（工商管理专业论文）高科技企业员工流动问题研究.pdf

摘要 随着市场经济的发展和工作机会的增多，人才加速流动的大环境已经形成， 员工辞职跳槽已经是普遍的现象。高科技企业由于自身的特点和员工组成的特殊 结构，员工流动问题更为突出。人才流失尤其是优秀人才、核心人才的流失给商 科技企业带来了致命的打击。越来越多的高科技企业管理者开始感到企业面临的 最大的威胁和困扰就是人才的流失。员工流动率过高已经成为影响高科技企业可 持续发展的关键因素之一。国外众多的学者对企业员工流动问题有许多重要的研 究，但均是基于资本主义市场经济环境得出的成果，不太适应我国国情。而国内 在这方面的研究，尤其是针对高科技企业特点的相关研究还很缺乏。 为了深入分析国内高科技企业员工流动率高的问题，帮助高科技企业管理者 更有效的防范员工流动的风险，作者通过抽样调查分析，得出高科技企业员工流 动的主要原因，并结合相关动机理论，提出相应的防范措施。主要工作有：首先， 通过参阅国内外相关统计数据，分析了我国高科技企业员工流动的特点和危害。 然后，抽样调查1 6 家高科技企业，分别发放员工满意度调查问卷、员工需求重 要度调查问卷和员工离职倾向调查问卷。通过对调查数据的分析和修正，引入关 注系数，并结合员工离职倾向分析，得出高科技企业员工流动的主要原因。最后， 以马斯洛的需求层次理论、赫兹伯格的双因素理论和麦克利兰的三种需要理论为 基础，结合员工流动的原因分析，针对高科技企业员工流动的特点，为企业管理 者提出一套行之有效的防范员工流动风险的措施。 本文在参考国内外相关理论的基础上，运用了一些创新的工具和方法。作者 对高科技企业进行了抽样问卷调查，在员工满意度调查的基础上，结合员工需求 重要度调查对二者的调查结果进行分析、修正，创造性的引入关注系数；并对 关注系数和离职倾向进行相关性分析，验证了关注系数与员工离职倾向的高相关 性；最后由关注系数分析得出高科技企业员工流动的主要原因。 由于国内针对高科技企业特点的员工流动问题研究还很缺乏，作者在本文中 运用关注系数分析员工流动原因的方法，对于高科技企业管理者有一定的参考价 值。而作者基于分析结果提出的防范员工流动风险的各项具体措施，也是帮助管 理者降低企业员工流动风险、控制员工流动率的有效手段，具有较强的可操作性。 本文在高科技企业员工流动问题上，无论是在理论研究还是在实际操作方面都具 有一定的可取之处。 关键词：高科技企业员工流动员工满意度关注系数防范措施 a b s t r a c t a st h em a r k e te c o n o m yd e v e l o p sa n dm o r ew o r k i n go p p o r t u n i t i e sa p p e a r ，t h e e n v i r o n m e n tf o rp e o p l et of l o wm o r ee a s i l yh a sc o m ei n t ob e i n g t h ej o b h o p p i n go f e m p l o y e e sh a sb e c o m eap o p u l a rp h e n o m e n o ni nc h i n a t h i sp h e n o m e n o ni sv e r y p o p u l a ri nt h eh i g h - t e c hi n d u s t r y p e o p l e ，e s p e c i a l l yp e o p l ew i t ht a l e n t so rc o r ep e o p l e ， t h e i r f l o w a g eh a sb e c o m eaf a t a lb l o wt ot h eh i g h t e c he n t e r p r i s e s m o r ea n dm o r e b i 曲一t e c he n t e r p r i s em a n a g e r sr e a l i z et h a tt h eb i g g e s tt h r e a tt ot h e i re n t e r p r i s e si s p e o p l eu n e x p e c t e df l o w a g e h o wt oc o n t r o lt h ee m p l o y e ef l o w a g eh a sb e c o m eak e y s u c c e s sf a c t o ri nt h eh i g h - t e c hi n d u s t r y t h o u g hm u c hr e s e a r c hh a sb e e nd o n ea b o a r d ， t h e ya r en o ts u i t a b l ei nc h i n a , f o rt h e yw e r ed o n ei nt h eb a c k g r o u n do fc a p i t a lm a r k e t e c o n o m y i nc h i n ai nt h i sa r e al i t t l er e s e a r c hh a sb e e nd o n e i no r d e rt od e e p l ya n a l y z et h ep r o b l e ma n dh e i pt h em a n a g e r so fh i g h t e c h e n t e r p r i s e st op r e v e n tp e o p l ef l o w a g er i s k , t h ea r t i c l ef i r s tc o n s u l t e dp a s tr e l e v a n t s t a t i s t i c sa n dt h e nr e s i g n a t i o ni n c l i n a t i o nq u e s t i o n n a i r e sw e r em a d e a f t e rt h es u r v e y w a sc a r r i e do u ti n1 6h i g h - t e e he n t e r p r i s e s t h es t a t i s t i c sw e r ec a r e f u l l ya n a l y z e da n d t h e nt h ec o n c e p to ff o c u sc o e f f i c i e n tw a si n t r o d u c e d a f t e rc o n s u l t i n gt h er e l e v a n t t h e o r i e s ，t h ea r t i c l eo f f e r st h em a n a g e r si nt h eh i g h t e c hi n d u s t r yap r a c t i c a lm e t h o d t op r e v e n tp e o p l ew i t ht a l e n t su n e x p e c t e df l o w a g e b a s e do nt h er e l e v a n tt h e o r i e s ，t h ea r t i c l eh a st a k e ns o m ei n n o v a t i v em e t h o d s a n dt o o l s a f t e rs a m p l i n ga n ds u r v e y i n ga n da n a l y z i n gt h es t a t i s t i c s ，t h ea r t i c l e i n t r o d u c e dt h ec o n c e p to ff o c u sc o e f f i c i e n t ，w h i c hi sb a s e do ne m p l o y e es a t i s f a c t i o n a n de m p l o y e ed e m a n d s b yd o i n gr e l e v a n ta n a l y s i sb e t w e e nf o c u sc o e f f i c i e n ta n d r e s i g n a t i o ni n c l i n a t i o n ，t h ea r t i c l ep r o v e st h a tt h ef o c u sc o e f f i c i e n ta n dr e s i g n a t i o n i n c l i n a t i o ni sh i g hr e l e v a n t ，t h e nt h r o u g ht h ef o c u sc o e f f i c i e n t ，t h ea r t i c l ef o u n dt h e m a i nc a u s ef o re m p l o y e ef l o w a g e b e c a u s el i t t l er e s e a r c hh a sb e e nd o n ei nt h ea r e ao fe m p l o y e ef l o wi nt h e h i g h t e c hi n d u s t r yi nc h i n a , t h ea r t i c l eu s e dt h em e t h o do f f o c u sc o e f f i c i e n t t oa n a l y z e t h ec a u g eo fe m p l o y e er e s i g n a t i o nf o rt h ef i r s tt i m e ，w h i c hi sv a l u a b l et oh i g h - t e c h e n t e r p r i s e sm a n a g e r s a n db a s e do nt h er e s u l to ft h ea n a l y s i s ，t h ea r t i c l ea l s oo f f e r e d s o m ep r a c t i c a lm e a s u r e st op r e v e n to rd e c r e a s et h er i s ko fe m p l o y e eu n e x p e c t e d f l o w a g e a tt h i sp o i n t , t h i sa r t i c l ei sb e n e f i c i a la n dp r o f i t a b l e k e yw o r d ：h i g h t e c he n t e r p r i s e ，e m p l o y e ef l o w a g e ，e m p l o y e es a t i s f a c t i o n , f o c u s c o e f f i c i e n t ，p r e v e n t i o nm e a s u r e 2 1 1 研究目的和意义 第一章绪论 员工流动问题，一直是企业管理者关注的话题，而随着市场经济的发展，员 工流动越来越呈现出加速的态势。国内高科技企业由于员工具有年轻化、高知识 层次等特点，其员工流动性要比传统企业更高，且危害也更大。高科技企业员工 流动问题，已经成为当今社会的一个热点话题，也是困扰高科技企业管理者的一 个难点问题。国外关于员工流动的研究开始较早，理论也较为完善，许多学者从 不同的角度对员工流动进行了研究，提出了许多重要的研究成果。但国内关于员 工流动问题的研究尚处于起步阶段，而针对高科技企业特点的相关研究就更为少 见。为了帮助企业管理者准确的把握员工流动的原因，并有效的防范员工流动风 险，作者进行了调查研究和分析。 本文为高科技企业管理者提供了一套行之有效的防范员工流动风险的措施， 可以帮助企业管理者降低企业员工流动风险、控制员工流动率，具有较强的可操 作性。作者在分析抽样调查的基础数据时，除了运用员工满意度分析外，还进行 了员工需求重要度分析，并创造性的引入了关注系数，通过关注系数与员工离职 倾向的相关性分析，证明了关注系数与员工离职倾向的高相关性，从而准确的得 出高科技企业员工流动的原因。这种运用关注系数的分析方法，不仅在高科技企 业员工流动问题理论研究上有一定的可取之处，而且在帮助企业管理者准确把握 员工流动原因方面有一定的实用价值。 1 2 研究框架和方法 首先需要特别说明的是：员工流动，有广义和狭义之分。广义的员工流动是 指员工从一种工作状态到另一种工作状态的变化。广义的员工流动包括员工在本 部门、本企业内的流动以及员工在企业间的流动。狭义的员工流动主要指员工在 企业间的流动。员工流动包括员工的流入和流出。员工流出包括自愿流出( 辞职) 和非自愿流出( 包括解雇、裁员、退休或死亡) 。本文论述的员工流动是指狭义 的员工的自愿流出，也就是我们通常所说的“员工离职或跳槽”。 本文的研究框架见图l 一1 ，全文的内容结构是按照图1 1 来组织的，主要 研究思路为：分析国内高科技企业员工流动的现状，了解员工流动给企业带来 的危害。基础数据收集阶段采取问卷调查的方法，通过发放员工满意度调查问 卷、员工需求重要度调查问卷、员工离职倾向调查问卷，收集基础数据。对员工 满意度和员工需求重要度的数据进行分析、修正，引入关注系数，结合员工离职 倾向调查结果，进行相关性分析，得出引起高科技企业员工流动的主要原因。 结合三种动机理论，提出高科技企业员工流动的防范措施。 本文主要采用的工具和方法有：在基础数据收集时，主要采用问卷法；在数 据分析时，定性研究主要运用了动机理论，定量研究主要用到了s p s s 统计软件 和结构化问卷设计。 1 3 研究内容与创新点 圈l - i 本文的研究框架 本文的内容共分为六章，其中第三、第四、第五章是本文的核心内容。 第一章为绪论，主要提出本文的研究目的，介绍全文研究的内容和思路方法。 第二章为文献综述部分，主要评述国内外学者在高科技企业员工流动问题方 2 面已经做出的研究和理论成果，以及员工满意度调查的相关理论。 第三章通过参阅国内外相关统计数据，分析我国高科技企业员工流动的特点 和危害。由于高科技企业的特性，其员工流动具有流动性高和服务年限短的特点。 员工流动给企业造成的危害主要有：加重企业的管理成本，引起企业内部管理的 种种混乱，造成其他在职员工的心理动荡，降低其对工作的满意度和忠诚度，减 弱企业的凝聚力，还可能引起其他员工的离职，造成大规模的员工流动现象，同 时会造成企业的有形财产和无形资产的损失。 第四章是全文的重点部分，通过抽样调查1 6 家高科技企业，分别发放员工 满意度调查问卷、员工需求重要度调查问卷和员工离职倾向调查问卷，通过对员 工满意度的调查分析，得出高科技企业员工对各类影响因素的满意程度，然后通 过员工需求重要度调查得出各类影响因素对员工的重要程度，继而引入关注系数 对分析结果进行修订，通过对关注系数和员工离职倾向的相关性进行研究，得出 高科技企业员工流动的主要原因有薪酬福利、工作本身、职业生涯设计、企业文 化、管理、企业发展前景等几方面。 第五章以马斯洛的需求层次理论、赫兹伯格的双因素理论和麦克利兰的三种 需要理论为基础，结合员工流动的原因分析，针对高科技企业员工流动的特点， 为企业管理者提出一套行之有效的防范员工流动风险的措施。首先要严把招聘 关，招聘适合企业的人才，之后要与新员工签订严密的劳动合同，包括必要的保 密协议。在员工正式加入企业后，管理者应注意帮助员工做好职业生涯规划，建 立通畅的晋升通道，创建优秀的企业文化，建立健全的员工培训制度，为员工创 造良好的工作环境。管理者在企业的管理中还应注意建立完善的人才流失预警及 风险管理制度，确保将人才流失的风险和危害降到最低。 第六章总结了本文主要的工作和内容，存在的问题和创新点，并对今后进一 步的研究方向提出作者的看法，提出人才管理需要新的理念，离职人才依然可以 看作是企业的财富。 本文的创新点有； ( 1 ) 作者对高科技企业进行了抽样问卷调查，在员工满意度调查的基础上，结 合员工需求重要度调查，对二者的调查结果进行分析、修正，引入关注系数。 ( 2 ) 对关注系数和离职倾向进行相关性分析和实证研究，验证了关注系数与员 工离职倾向的离相关性。 ( 3 ) 由关注系数结合高科技企业的特点，得出高科技企业员工流动的主要原 因。 第二章文献综述 员工流动研究的历史可以追溯至2 0 世纪初。最早统治员工流动研究领域的 是经济学家，他们主要是站在宏观的角度考察工资、培训、就业等因素对员工流 动的影响。相比之下，工业心理学家则主要是站在微观的视角研究个体心理隐变 量对员工流动的影响。员工流动长期以来受到了工业心理学家们较多的关注，目 前已有大量的研究文献存在。据统计，早在1 9 8 0 年，基于员工个体微观层面上 的研究就超过了1 5 0 0 项。员工流动的研究主要围绕流动的原因、后果和控制三 个方面展开。 2 1 国外员工流动研究综述 国外关于员工流动的研究开始较早，理论也较为完善，许多学者从不同的角 度对员工流动进行了研究。 关于影响员工流失的因素，贝文( b e v a n ) 认为，公司内部因素的作用比起外 部的吸引来说更能影响员工流动，而且员工做出离开企业的决定是基于离开的愿 望和流动的容易程度。 崔喜( t r a c e y ) 认为，员工之所以跳槽，首先是企业对他们不信任，他们对自 己做的工作没有自主权；其次是工作条件差，而工作要求又很高；最后是报酬低。 汉姆和格雷卡斯( h a ma n dg r i f f e t h ) 研究后发现了几个与流动率密切相关的 因素，包括：( 1 ) 性别；( 2 ) 年龄；( 3 ) 家庭负担；( 4 ) 对工作的满意程度；( 5 ) 对 工作的期望；( 6 ) 物质补偿；( 7 ) 业绩和提升机会；( 8 ) 工作的复杂程度：( 9 ) 企业 的激励措施等。 肯尼迪和福佛特( d a v i dj k e n n d e ya n dm a r kd f u l f o r d ) 认为，影响员工流 动的因素包括明显因素和不明显因素，其中明显因素包括：( 1 ) 年龄；( 2 ) 收入； ( 3 ) 工作性质；( 4 ) 个人发展事业的决心；( 5 ) 预期未来的发展前途；( 6 ) 员工调动 工作的态度等。而不明显因素包括：( 1 ) 性别；( 2 ) 种族；( 3 ) 婚姻状况；( 4 ) 家庭 人数；( 5 ) 教育背景；( 6 ) 工作任期：( 7 ) 以前调动工作的经验等 迪瑞( m a r g a r e ta d e e r y ) 则发现f 影响员工流动的因素除了报酬、工作预期 等因素外，管理人员与员工之间缺乏交流以及员工流动文化( 企业内关于员工流 动的合法性和可接受程度的信念和价值观) 也是影响员工流动的重要原因。 在如何减少人才流动问题上，阿洛兹( c l a u d i op e r n a d e za r a o z ) 认为，招聘 适合企业的员工是关键。从招聘开始就应该注意尽量挑选那些优秀的、愿意长久 4 呆在企业的员工是防止员工流失的最好办法。迪瑞( d e e r y ) 也承认招聘的重要性， 并认为，要留住员工，必须改善招聘甄选的过程，包括个性测试等，找出更适合 本企业的员工。 员工离职动因模型也有长足的发展，p r i c e 和m u e l l e r 在p r i c e ( 1 9 7 7 ) 模型 的基础上，进行了模型的修订工作，其模型在发展过程中吸收了社会学、心理学 和经济学对离职的研究成果，得到了实证研究的支持。p r i c e 系列模型发展至今 共有6 个主要的版本，其中最新的模型为p r i c e - m u e l l e r ( 2 0 0 0 ) 模型。 2 2 国内员工流动研究综述 和国外丰富的员工流动文献相比，国内对员工流动的学术研究尚处于起步阶 段，而且也多从离职动因入手。谢晋宇评述了2 0 世纪8 0 年代以前在国外离职 研究中一些有代表性的离职动因模型。张勉和李树茁评介了2 0 世纪8 0 年代后 国外离职研究中一些离职动因模型，并在此基础上展开了实证研究。张治灿对中 国企业职工的组织承诺进行了研究，提出了新的“五因素”模型。王玉芹和叶仁 菘对高科技企业员工离职的内外因综合模型进行了研究，提出离职意愿和外部环 境是决定员工离职的主导因素。王忠民和续洁丽指出员工职业生涯初期高离职率 是由于招聘阶段的目标同化不够而引起的个人和组织的不匹配所引起的。 总的来说，国内对员工流动问题的研究相对较少，而以高科技企业员工为研 究对象的研究则更是鲜有报道，仅限于张勉、王玉芹和叶仁菘等，他们的研究集 中于离职动因的实证分析和离职的内外因模型。 2 3 其他相关研究 在国内外关于员工流动问题的研究中，员工满意度调查是一个重要的工具 员工满意问题并不是一开始就受到企业的重视，对员工的工作满意的考察是在 2 0 世纪中后期才逐渐兴起的具体而言，员工满意问题的提出有其历史背景， 受到社会价值观、文化、科技，市场竞争和管理实践等的影响。 员工满意度测量的方法有结构式问卷法、非结构式问卷法、观察印象方法、 指导式和非指导式的面谈法。从事实际的调查研究时，由于问卷法是最易于施测 与衡量的量化工具，所以衡量工作满意度时大多数采用问卷方式进行。目前普遍 接受和采纳的“员工满意度调查”的测量工具主要有以下几种： 1 、工作描述指数法 本量表是由b r a y f i e l d r o t h e ( 1 9 5 1 ) 编制而成。主要衡量工作者一般的 工作满足，亦即综合满意度。这是最有名的员工满意度调查，它对薪酬、晋升、 管理、工作本身和公司群体都有各自的满意等级，可用在各种形式的组织中 2 、工作满意度指数量表 本量表是由b r a y f i e l d r o t h e 编制而成。主要衡量工作者一般的工作满足， 亦即综合满意度。 3 、明尼苏达满意度调查量表 本量表是由w e i s s 、d a v i s 、e n g l a n d l o f q u i s t ( 1 9 6 7 ) 编制而成。量表分 为短式及长式二种。短式包括2 0 个题目，可测量工作者的内在满意度、外在满 意度及一般满意度；长式问卷则有1 2 0 个题目，可测量工作者对2 0 个工作构面 的满意度及一般满意度。2 0 个大项中每个项下有5 个小项这2 0 个大项是：个 人能力的发挥；成就感；能动性；公司培训和自我发展：权力；公司政策及实施； 报酬；部门和同事的团队精神；创造力；独立性：道德标准；公司对员工的奖惩； 本人责任；员工工作安全：员工所享受的社会服务；员工社会地位；员工关系管 理和沟通交流：公司技术发展；公司的多样化发展；公司工作条件和环境。“明 尼苏达工作满意度调查量表”也有简单形式，即以上2 0 个大项可以直接填写每 项的满意等级，总的满意度可以通过加权2 0 项全部得分而获得。明尼苏达满意 度调查量表的特点在于对工作满意度的整体性与构面皆予以完整的衡量，但是缺 点在于1 2 0 道题且，受测者是否有耐心和够细心，在误差方面值得商榷。 4 、彼得需求满意调查表 适用于管理层人员。其提问集中在管理工作的具体问题，每个问题都有两句， 如“你在当前的管理位置上个人成长和发展的机会如何? 理想的状况应如何? 而现在的实际状况又如何? ”等等，适用于管理人员。 5 、工作说明量表 本量表由s m i t h ，k e n d a l l h u l l i n ( 1 9 6 9 ) 编制而成。可衡量工作者对工 作本身、薪资、升迁、上司和同事等五个构面的满意度，而这五个构面的满足分 数的总和，即代表整体工作满意度的分数。工作说明量表的特点是不需要受测者 说出内心感受，只就不同构面( 题数不一定相同) 找出不同的描述词，由其选择 即可，因此，对于教育程度较低的受测者也可以容易的回答。 6 、工作满足量表 本量表是由h a c k m a n l a v l e r 编制而成，可测量受测者对自尊自重、成长 与发展、受重视程度、主管态度、独立思考与行动、工作保障、工作待遇、工作 贡献、制订工作目标与方式、友谊关系、升迁机会、顾客态度及工作权力等十三 6 项衡量满意度的因素。 我国对员工满意度的研究是最近几年的事，如吴宗怡、徐联仓对明尼苏达满 意度调查量表的修订和使用，冯伯麟对于教师工作满意度构成提出五个维度：自 我实现、工作强度、工资收入、领导关系和同事关系，香港城市大学的梁觉对合 资企业员工的满意度研究，杨化冬、时勘对教师生活质量的研究等等。但是，时 至今日尚未研制出适用于诊断我国企业员工满意度的调查工具。 7 第三章高科技企业员工流动现状 随着市场经济的发展，特别是加入盯0 以后，跨国公司纷纷抢滩中国市场， 越来越多的外国资本和技术涌进中国，使国内的竞争日益激烈，并呈现出国际化 趋势，目前我国高科技企业员工流动的问题日渐突出，人才危机已经成为影响高 科技企业可持续发展的关键因素之一。本章中，作者通过查阅国内外相关统计数 据，分析了我国高科技企业员工流动的特点和危害。 3 1 高科技企业员工流动特点 高科技企业员工的特点是人员年轻、知识层次高、流动性强。一般的软件企 业平均年龄均不会超过3 0 岁，绝大多数人是刚刚就业不久。高科技企业员工一 般都受过高等教育，素质较高，“知识型员工”是企业员工的主体。年纪轻、高学 历，加上现在技术人才供需矛盾突出，容易产生较高的流动性，某些软件企业的年 均人员流动率高达5 0 至7 0 9 6 。 由于高科技企业的特性，其员工流动与传统企业相比有其自身特点，主要是： 流动率高。日前，全球最大的人力资源咨询公司美世咨询发布了2 0 0 6 年 中国互联网行业薪酬调研报告，报告显示，互联网行业是员工流动率较高的行业 之一，2 0 0 6 年行业自愿离职率为1 5 ，9 “1 。 服务年限短。根据张勉对西安i t 企业员工离职调查显示，在公司服务期 在l 3 年左右的员工离职水平高，尤其是那些以前没有相关工作经验的员工，获 得2 年左右的工作经验后容易发生离职并发现这些离职人员许多继续上学深 造，攻读硕士或博士，而且这部分人近年有增高的趋势。1 。国外研究也发现类似 问题，根据美国文职人员委员会的数据显示，辞职雇员的2 3 3 4 发生在被雇 佣的最初3 年，且约有一半以上的辞职发生在被雇佣不到1 年的时间内。1 。 【1 1 新华网2 0 0 6 中国互联网行业调查：员工自愿离职事达1 6 2 0 0 7 年4 月6 日 h t t p ：l | ，n x i n h u a n e t c o m 嘲张勉，李树茁企业雇员离职意图决定因素实证研究 j 】预测2 0 0 1 ，2 0 ( 6 ) ：1 4 - 1 9 p l 谢晋宇雇员流动管理【m 】，天津：南开大学出版社，2 0 0 1 9 5 1 5 0 8 3 2 员工流动对高科技企业的危害 适量的人才流动可以加强劳动力的有效配置，促进低素质员工的替代，以及 企业创新性、灵活性和适应性的提高但员工离职同样给企业带来了不利影响， 日益频繁的员工离职，使企业经过高成本投入招聘和培养的人才常常“竹篮打水 一场空”。如此一来，企业付出的薪资福利、内部成本以及企业机密流失、业务 中断等显性、隐性成本加在一起，将是一笔十分可观的数目，如果离职的是企业 的核心成员或核心团队，那么他们的离职不仅会造成大批客户和业务流失，而且 会引起内部混乱和人心动荡，企业所面临的风险将会更大。那么，过高的员工流 动率究竟会给高科技企业造成哪些危害呢? 3 2 1 加重企业的管理成本 在发生员工离职现象后，企业必然要选择新的员工补缺，这就会直接加重企 业的管理成本人才在成长期内公司为其付出了大量的人工成本、培训费用等各 项成本，而一般来说，在人才成长期内，企业主要是成本投入，回报率几乎为零。 如果离职员工工作年限小于人才成长期，企业基本上只是成本投入，而得不到回 报。美国财富杂志2 0 0 0 年曾报道：一个员工离职以后，替换这名员工的成 本至少相当于其全年薪酬的3 0 ，对于技能紧缺的岗位，从找新人到顺利上手， 替换成本则高达离职员工薪水的1 5 倍甚至更高，而且这种估计还是十分保守 的。对于那些员工流动率较高的高科技企业来说，这种额外增加的管理成本则更 为突出 1 、招聘成本的增加 当企业的员工提出离职之后，企业的人力资源部门就必须想办法马上找人顶 替离职员工，以保证企业经营的连续性，这时候，招聘新员工就成了经常要做的 工作，于是员工离职后的第一笔损失招聘成本就产生了 招聘成本一般主要包括直接招聘费用、外聘机构费用、人力时间成本三种。 直接招聘费用 直接招聘费用主要表现为租用招聘会展位的费用、在媒体刊登招聘广告的费 用等。租用招聘会展位的费用就是企业在各种人才招聘会上为了获得展位而花费 的资金，各地人才招聘会展位的租金存在一定差异，在2 0 0 6 0 0 元天不等。在 招聘工作展开之前做好宣传，除了传统的报纸招聘广告外。户外广告牌、电视广 播、铺天盖地的网上旗帜广告等都是可以选择的途径，多媒体的辐射固然可以帮 助企业吸引更多的优秀人才前来应聘，但随之而来的是成倍的资金投入，例如在 郑州市一家人力资源网站上方刊登横幅广告的费用就要1 0 0 0 元周。不仅如此， 9 企业在应聘人才的面试和笔试中还要花费一定的费用，越是知名的大企业越是如 此，如联想等一些企业在面试和笔试的时候要租用大型酒店的会议厅，其花费的 招聘成本无疑也比其它企业更高 外聘机构费用 通过更专业的人力资源测评机构或猎头公司来完成招聘工作，这是近几年来 新兴的招聘方式，这种招聘方式可以使企业更加及时高效地获得迫切需要的优秀 专业人才。当然，伴随着这种方式的高效和专业，企业也需要为此付出笔不小 的费用，如上海一家企业管理咨询公司的收费标准是：部门经理以上级别为其年 薪的i 3 ，部门经理以下级别为其年薪的1 4 。世界许多知名公司的优秀人才都 是通过这种方式获得的，如惠普的前任c e o 卡莉费奥瑞纳、i b m 公司前总裁郭 士纳等。这种招聘人才的方式固然及时高效，可是企业为此付出的代价也确实高 昂，不过，当企业难以从招聘会上获得关键职位的合适人才时，也只能忍痛花费 这笔不少的成本了。因为如果不这么做的话，企业受到的损失就会更加不可估量。 人力时间成本 招聘新员工不仅要花费大量的金钱，而且还需要企业耗费一定的人力资源和 相应的时间成本。随着经济的发展，如今企业在招聘人才的过程中不仅要花费比 过去多得多的人力和物力，而且还要花费更多的时间。在人才招聘市场上，以前 是企业找招聘会，现在是招聘会找企业。不仅招聘会开得越来越频繁，前来应聘 得人也越来越多，有时候一个职位就会有几十或是上百人应征，因此人才的筛选 就比较复杂，面试、笔试都可能不止一次，而企业的投入也是很大的。随着全国 各大院校不断扩招和国家人才分配方式的变革以及我国市场环境的优化，现在人 才市场上的人力资源越来越充足了，但企业为招聘人才付出的成本却是翻了几 番。出现这种结果的根本原因就是企业员工不断的流失，而企业也必须通过各种 途径、花费一定的成本不断地招聘新人。 2 、培训成本的增加 当企业花费了一大笔费用招聘到合适的人才之后，并不意味着企业各项管理 成本的付出就到此为止了，相反，还有一大笔其它成本等着企业去买单。这当中 包括一定的培训成本，因为新进入企业的员工不仅要在专业知识和工作能力方顽 经历一定的学习、锻炼和磨合，而且还要全面认识、适应公司的文化、制度与处 事方式。企业不仅要对新招聘的员工进行专业知识和工作能力的培训，而且还要 对员工进行有关企业文化和制度的培训。如果员工不能从心理上和专业技能上迅 速进入工作状态，企业遭受的损失就会更大。而通常看来，越是竞争力强的企业， 对员工付出的培训成本就越高。 当今世界5 0 0 强的绝大部分企业都对员工培训给予了前所未有的重视。企业 为培养人才所花的费用已达到了企业总销售额的8 ，为培训所花费的人力成本 也已占到了企业总人力投入的1 0 。例如，美国惠普公司规定：公司几万名员工 每周至少要有2 0 个小时用于学习业务知识。同时，每年惠普公司有2 5 的员工 参加各种培训班的学习和深造。为了能及时对公司员工进行培训，惠普、微软、 摩托罗拉等跨国集团都在中国为其分公司设立了专门的培训学院。 3 、内部选拔成本的增加 有人认为，当企业员工离职之后，没必要非要进行耗资巨大的招聘活动，从 企业内部也可以选拔出优秀的人才以替补离职员工的位置，这样不仅可以省下一 大笔招聘成本和对新员工进行培训的成本，而且还可以激励企业内部员工不断挖 掘自身潜力，为企业创造更大的价值。从内部选拔员工以填补离职者位置的做法 如果进行顺利，确实可以为企业减少某些方面的损失，不仅可以选拔到熟悉企业 业务、迅速开展工作的合适员工，而且还可以对企业员工产生激励作用，但内部 选拔并不是十全十美的，它同样会给企业带来一定程度的风险，主要有以下一些 方面： 打击团队士气 内部选拔人才也需要竞争，而竞争的结果必然有成功与失败，并且失败者占 多数。竞争失败的员工势必心灰意冷，士气低下，不利于组织的内部团结，有时 候甚至出现“提拔了一个，走了两个”的局面。所以说，内部选拔的代价也是很 高的，有时候甚至是得不偿失。 抑制个体创新 同一组织内的员工有相同的文化背景，内部选拔人才可能会因为缺乏新人与 新观念的输入，而逐渐产生一种趋于僵化的思维意识，尤其是当企业内部的重要 职位主要是由基层员工逐级升任时，这种现象更加明显。 危害管理机制 内部选拔人才有可能是按年资而非能力，从而对组织的人力资源管理机制产 生危害。这会诱发员工“不求有功，但求无过”的心理，也给有能力员工的职业 生涯发展设置了障碍，甚至可能导致优秀人才的外流，造成员工离职的恶性循环 增加培训成本 内部选拔人才在培训上有时并不经济。因为一次产生了两个需要培训的员 工：一个是被提拔的员工；另一个是填补该员工留下空缺的员工 1 1 3 2 2 造成企业内部管理混乱 员工流动率过高对于企业来说是一种损失，这种损失不仅仅表现在管理成本 的增加上，而且还包括员工离职后为企业带来的管理上的各种问题。员工频繁的 跳槽，离职率过高引起企业内部管理的种种混乱，其危害更要大于可见的成本的 增加。例如，员工离职会给留下来的员工带来一系列的心理反应，造成其他在职 员工的心理动荡，降低其对工作的满意度和忠诚度，减弱企业的向心力、凝聚力， 影响力大的员工离职还可能引起其他员工的离职，造成大规模的员工流动现象， 引发我们经常所说的“多米诺骨牌效应”，这会对企业造成极具破坏力的冲击。 具体来说，员工离职后给企业带来的管理混乱问题主要如下。 1 、动摇员工对企业发展的信心 当企业内部出现不正常的员工离职现象之后，在职员工对企业未来发展的信 心就会产生动摇。如果是重要职位上的核心员工、核心高管或核心团队离职，就 会更大程度地影响在职员工对企业发展的信心。而员工对企业未来发展的信心是 否充足，直接决定了他们在工作过程中创造的效益，一旦某些员工对企业未来发 展的信心被动摇，这种情绪就会很快传染给周围的其他员工，直至蔓延到整个企 业。 2 、减弱组织的向心力和凝聚力 对于企业来说，团队成员有强烈的归属感，成员之间信息沟通畅快，团队所 产生的工作效率就最直接有效，高凝聚力的团队精神就会转化成最直接的生产 力。而当企业中出现员工离职现象时，在职员工工作满意度和企业忠诚度大大降 低，员工对企业发展的信心受到重大挫伤之后，随之而来的便是企业向心力和凝 聚力的减弱。 3 、引起其他员工的离职 企业员工突然离职之后常常会让其他员工人心惶惶，甚至还会引起员工对离 职这一行为的争相效仿，就连许多全球知名企业也不能避免。由某个员工离职引 起的其他员工离职对于企业来说的确是一种非常严峻的风险，有时这种大规模员 工流动的“多米诺骨牌效应”对企业的打击是致命的。 3 2 3 造成企业的财产损失 企业在招聘新员工的时候往往会设置重重关口，其中包括一次又一次的笔试 和面试，可谓是“过五关，斩六将”，知名企业的门坎儿相对于大多数企业来说 则更要高出很多。然而，大多数企业在员工离职管理上则要松散得多，一般员工 提出辞职后，经过简单的工作交接就可走人。对待员工严进宽出的方式即使在一 贯标榜管理规范的大型企业中也很常见。对员工离职管理的松散，往往会造成企 业财产的损失，这又包括了有形财产的损失和无形资产的流失。 i 、有形财产的损失 现在众多的高科技企业为了方便员工开展工作，拓展业务，往往给员工配备 各种方便携带的办公设备，如笔记本电脑等，这确实对提高员工工作效率有所帮 助，但一旦员工有离职倾向时，也存在着给企业带来财产损失的隐患。由于企业 在员工离职管理上的松散，不注意离职员工的财产交接，员工带着办公设备( 如 笔记本电脑等易携带物品) 擅自离职而不回公司办理离职手续的情况常有发生， 这给企业正常工作造成一定负面影响与财产损失，而如果企业在聘用员工时没有 注意核实清楚员工的相关证件材料，那么将很难追回财产。即便是企业核实过员 工的证件材料，更多的情况是，企业觉得丢失财产的数额太小，通过法律手段来 追回太麻烦，也就不了了之了。但这毕竟给企业造成了一定的财产损失，而且如 果企业管理者不加以重视，一旦发生金额较大的财产损失就很被动了。 2 、无形资产的流失 高科技企业相对于传统企业来说，员工离职所带来的无形资产流失的后果更 为严重。因为高科技企业之间的竞争，更直接的反映在商业机密的竞争上，谁掌 握更多的信息和技术，谁就会在竞争中占据有利位置。 对于高科技企业来说，其无形资产不仅仅指企业内部的文件资料等，而更多 的表现为存在于员工脑袋里的尚未转化为有形资料的“信息”、“程序”等，这对 于高科技企业来说，其危害更为巨大。因为对于像软件开发这样的i t 企业，企 业间的竞争归根到底是核心技术的竞争，而这种尚未转化为有形资料的“信息”、 “程序”等无形资产更是企业的重要资源，随着员工的离职，这些无形资产会很 快流失，导致公司某些项目的延期、中断甚至流产，影响公司的发展，如果离职 员工带走的这些无形资产流入到竞争对手那里，后果将更加严重，甚至直接威胁 到公司的生存大计。但对于企业来说，这些无形资产的流失又很难采取某种方式 来加以防范，因为企业无法使离职员工把已经存储到大脑中的重要信息进行过 滤。所以，越来越多的高科技企业管理者认识到，员工离职后带来的无形资产的 流失对于企业来说更是一种既严重又难以避免的风险。 3 3 小结 高科技企业由于其自身的特点，其人才的流动相对于传统企业更加频繁，由 员工离职带来的危害也更深远。首先是加重企业的管理成本，即增加企业的招聘 成本、培训成本和内部选拔成本等；第二，员工频繁的跳槽，离职率过高会引起 企业内部管理的种种混乱，造成其他在职员工的心理动荡，降低其对工作的满意 度和忠诚度，减弱企业的向心力、凝聚力，还可能引起其他员工的离职，造成大 规模的员工流动现象。第三，造成企业的有形财产和无形资产的损失。 1 4 第四章高科技企业员工流动的原因分析 在有关员工流动问题的研究中，员工满意度调查一直是国内外众多学者使用 的重要工具，因为员工满意度可以反映出员工对目前工作状况的满意程度，通常 被用来推出引起员工流动的原因。为了深入挖掘高科技企业员工流动的本质原 因，作者也使用了员工满意度调查工具，抽样调查了1 6 家高科技企业。为了更 准确的反映员工流动的原因，作者同时又进行了员工需求重要度调查和员工离职 倾向调查，通过数据分析和研究，引入关注系数，最终得出高科技企业员工流动 的主要原因。 4 1 样本分析 中国目前还没有关于高科技企业的明确定义和界定标准，通常是按照产业的 技术密集度和复杂程度作为衡量标准。根据2 0 0 2 年7 月国家统计局印发的高技 术产业统计分类目录的通知，中国高科技产业的统计范围包括航天航空器制造 业、电子及通信设备制造业、电子计算机及办公设备制造业、医药制造业和医疗 设备及仪器仪表制造业等行业。 本次调查按照上述标准对郑州市高新技术开发区1 6 家企业进行了抽样问卷 调查，行业分类情况如图4 一l 所示。 圈4 - - i 样本企业行业分布情况 本次调查对被调查员工同时发放员工满意度调查问卷、员工需求重要度调查 问卷和员工离职倾向调查问卷。三类问卷合订发放，共发放5 0 0 份，收回4 3 2 份， 最终收回的有效问卷为4 1 8 份，有效回收率为8 3 6 。问卷数据通过s p s s 软件进行 统计分析。 样本分布情况如下： 图4 - - 2 被调查员工的性别分布情况 图4 - - 3 被调查员工受教育程度分布情况 圈4 - - 4 被调查员工工作类别分布情况 圈4 - - 5 被调查员工年龄分布情况 1 6 围4 - - 6 被调查员工服务期分布情况 此次调查的样本特点为：大部分员工为男性，约占总人数的6 6 ；员工的知 识层次高，约6 9 的人为本科学历；技术人员占大多数，约为6 5 ；人员年轻，2 6 3 0 岁年龄段的员工占总人数的6 4 ；员工在企业的服务期限较短，约有7 0 的人在企 业工作仅1 - 3 年 4 2 员工满意度调查分析 员工满意度是指企业员工对所做的工作和所处的组织环境的满意感受或满 意程度。 本次员工满意度调查问卷包括5 0 个题目，分成七部分：工作环境、管理、工 作本身、企业文化、薪酬福利、职业生涯规划、企业发展前景。调查问卷引用五 点记分法，每个问题的选项按照满意程度由强到弱排列，根据满意程度的强弱， 规定各选项的评分标准为：a 5 分( 很满意) ：b 4 分( 满意) ；c 一3 分( 一 般) ；d 一2 分( 不满意) ：b 1 分( 很不满意) ，其中弃权不选的不参与统计。 4 2 i 闯卷统计得分情况 1 、各项