（工商管理专业论文）鹰鹏化工有限公司绩效管理的分析和改进探讨.pdf

0 1 2 0 2 5 3 4 9 戴宁红鹰鹏化工有限公司绩效管理的分析和改进探讨 摘要 近年来在我国随着企业管理的逐步完善、管理者观念的逐步更新以及管理者素质 的逐步提高，人力资源作为一种特殊资源越来越受到重视，而作为人力资源管理核心 的绩效管理也得到了越来越多的关注，因为无论员工知识多么丰富、技能多么高超、 工作态度多么端正，没有绩效或绩效水平低下都是没有说服力的，企业也不能因此获 得更多的经济效益，产生更多的利润。因此，人力资源管理的重心开始向员工的续效 管理转移，企业管理者越来越认识到绩效管理的重要性，越来越想方设法提高员工的 绩效，进而提高自己的管理绩效和企业的战略绩效。 本文以鹰鹏化工有限公司( 下称鹰鹏公司) 具体绩效管理案例为例，根据现代绩 效管理理论和笔者对绩效管理的理解，对鹰鹏公司近三年的绩效管理运行效果进行分 析，并提出相应的改进建议。本文共分四个部分： 第一部分：介绍绩效管理理论、工具、作用及对绩效管理的理解 第二部分：介绍鹰鹏公司绩效管理现状及效果 第三部分：从绩效管理的策略面、文化面、流程面指出鹰鹏公司绩效管理实施中 存在的问题。 第四部分：针对以上几方面的问题，提出鹰鹏公司绩效管理改进意见和方法。 关键词：鹰鹏公司、绩效管理、绩效考核 0 1 2 0 2 5 3 4 9 戴宁红 鹰鹏化工有限公司绩效管理的分析和改进探讨 a b s t r a c t o v e rt h el a s tf e wy e a r s ，c h i n a sb u s i n e s sm a n a g e m e n tp r a c t i c e sh a v eb e c a m em o r e d e v e l o p e d a n dc o r p o r a t em a n a g e r sa r eb e c o m i n gm o r ep r o f e s s i o n a la n dw e l le q u i p p e d w i t hg o o dm a n a g e m e n ts k i l l s i n c r e a s i n g l y , h u m a nr e s o u r c em a n a g e m e n t ，a sas p e c i a l i s t a r e ai sr e c e i v i n gm o r ea t t e n t i o n n o wt h ef o c u so fh u m a nr e s o u r c em a n a g e m e n ti ss h i f t i n g t o w a r d ss t a f f p e r f o r m a n c em a n a g e m e n t i ti sn ol o n g e rr e l e v a n th o wk n o w l e d g e a b l e ，h o w c a p a b l eo rh o wp o s i t i v eaw o r k e ri s ；i ti sh o w m u c he c o n o m i cb e n e f i t sa n dp r o d u c t i v i t y t h a th ec a nc r e a t ef o rt h ec o m p a n yt h a tm a r e r s c o r p o r a t em a n a g e r sb e g i nt ou n d e r s t a n d t h ei m p o r t a n c eo ft h ep e r f o r m a n c em a n a g e m e n ta n da r ec o n s t a n t l yl o o k i n gf o rw a y st o i m p r o v e s t a f f s p e r f o r m a n c e ，t h u si m p r o v i n g t h e i ro w np e r f o r m a n c e sa n d c o r p o r a t e p e r f o r m a n c e s t h i st h e s i su s e s y i n g p e n g c h e m i c a lp r i v a t el i m i t e da st h ec a s e s t u d y f o rt h e d i s c u s s i o no f p e r f o r m a n c em a n a g e m e n t t h e a u t h o ru s e sm o d e r n p e r f o r m a n c e m a n a g e m e n tt h e o r y a n dp r a c t i c e sa n dh e r p e r s o n a lu n d e r s t a n d i n g o f t h et h e o r y , t od i a g n o s e a n da n a l y s ey i n g p e n gc h e m i c a l si m p l e m e n t a t i o na n do p e r a t i o no ft h e i r p e r f o r m a n c e m a n a g e m e n ts y s t e m o v e rt h el a s tt h r e ey e a r s a n ds u b s e q u e n t l yp r o v i d er e c o m m e n d a t i o n s t h i st h e s i sh a sf o u r p a r t s ： p a r to n e ：i n t r o d u c et h et h e o r yo f p e r f o r m a n c em a n a g e m e n t ，t o o l s ，u s e sa n da u t h o r s p e r s o n a lu n d e r s t a n d i n go f p e r f o r m a n c em a n a g e m e n ts y s t e m p a r tt w o ：i n t r o d u c ey i n g p e n gc h e m i c a l sc u r r e n tp e r f o r m a n c em a n a g e m e n ts y s t e m a n dr e s u l t s p a r tt h r e e ：a n a l y s ey i n g p e n gc h e m i c a l so v e r a l lp e r f o r m a n c em a n a g e m e n t s y s t e m i nt h r e ea s p e c t s ( s t r a t e g i c ，c u l t u r e ，p r o c e s s ) r e l a t e dp r o b l e m sa n d h i g h l i g h tt h ei s s u e st ob e n o t e di nt h ep e r f o r m a n c e m a n a g e m e n tp r o c e s s p a r tf o u r ：m a k er e c o m m e n d a t i o n sc o n c e r n i n gt h er e l a t e d p r o b l e m sy i n g p e n g c h e m i c a lf a c e d k e yw o r d s ：y m g p e n gc h e m i c a l ，p e r f o r m a n c em a n a g e m e n t ，p e r f r o m a c ea p p r a i s a l 2 0 1 2 0 2 5 3 4 9 戴宁红逝鹏化工有限公司绩效管理的分析和改进探讨 前言 彼得杜拉克说，一个组织的目的是要“使普通人能去做不平常的事”。在以往的 企业战略策划中，无论是国外还是国内企业的实践，往往关注的是做什么( w h a t ) ， 由谁做( w h o ) ，怎么做( h o w ) ，在哪里和何时做( w h e r e ，w h e n ) ，面忽视了一个很重 要的问题，即行动的效果或结果是什么、也就是做得怎么样的问题。实际上，是否对 行动的过程及效果加以监控和管理，己成为传统的战略规划( s t r a t e g i cp l a n n i n g ) 与现实中更科学、更具有实际效果的战略管理( s t r a t e g i cm a n a g e m e n t ) 的本质区别。 绩效管理( p e r f o r m a n c em a n a g e m e n t ) 不但考虑传统企业战略的上述几个方面， 更重要的是它特别强调对行动过程及所产生的效果的管理。绩效管理的思想和方法正 在被世界范围内众多的公司所采用也被越来越多的中国企业家所重视。绩效管理将 是中国企业培育世界级竞争力最为重要的管理制度体系，建立、实施并不断完善企业 的绩效管理体系成为摆在每一位老总案头最紧迫的任务之一。 本文选取的目标公司是浙江永康市一家以萤石开采加工、氟化工为主业的由中型 国企转制的外资企业。该企业正处于业务扩展时期，在管理理念和方式上也存在着新、 旧和内、外激烈冲突的问题。尤其是在绩效管理过程中，现有的绩效管理模式和方法 已不能适应企业战略发展意图，这和我国目前大部分企业面临的情况相类似。因此该 案例包括内容既能反映我国大部分由国企转制企业的情况，又有其独到性，是个典型 案例。 本文共分为四部分： 第一部分：介绍绩效管理的基本理论和基本概念，包括绩效管理的概念、绩效管 理的要素、绩效管理的功能和绩效管理基本流程。 第二部分：介绍鹰鹏公司的基本情况和绩效管理实施情况及结果。 第三部分：从绩效管理的策略面、文化面、流程面指出鹰鹏公司绩效管理实施中 存在的问题。 第四部分：针对以上几方面的问题，提出鹰鹏公司绩效管理改进意见和方法。 通过对鹰鹏公司绩效管理中存在问题的探析，从个案中推广到我国目前国内企业 和中外合资企业绩效管理的一般情况。这将有助于我们从绩效管理的实施中，发现成 功的要素，扬长避短，对中国企业绩效管理的发展提供借鉴。 0 1 2 0 2 5 3 4 9 戴宁红鹰鹏化工有限公司绩敛管理的分析和改进探讨 1 绩效管理基本理论与基本概念 1 1 绩效管理概述 绩效管理是一个综合的管理体系，涵盖了人力资源管理的诸多环节，是人力资源 管理的核心。它通过识别、衡量、传达和奖励员工的重要才能与绩效水平，从而使公 司的生产力水平达到最高的一种逐步定位方法。目前，理论界对绩效管理的定义大概 有三种： 定义一：绩效管理是管理组织业绩的系统，它通过业绩计划、业绩改进、业绩考 察三个过程对组织的业绩进行管理。 定义二：绩效管理是管理员工业绩的系统，员工要参与到业绩管理过程中，通 过组织与员工的不断沟通，双方在绩效评价内容和标准上达到共识。通过业绩计划、 业绩评价、业绩反馈不断改善员工业绩。2 定义三：绩效管理是综合管理组织和员工绩效的系统，它通过将员工个人工作 与组织目标联系在一起，提高组织业绩，实现组织目标。3 卜甲锢申 圈1 1 绩效管理系统流程 3 种观点从不同侧面描述了绩效管理。定义一强调绩效管理的过程，定义二侧重 于绩效管理的方法，定义三则强调绩效管理的结果。将三种观点相结合，可以概括出： 绩效管理是企业中能有效促进绩效改进和提升的各个要素所组成的有机整体，是由人 力资源战略规划、企业使命与文化、绩效考评、绩效反馈、薪酬激励与认可等一系列 要素形成的系统。( 见图1 1 ) 在这个系统中，组织、经理和员工全部参与进来，经 1 李宇红刘航王滨有编著：人力资源管理中国财政经济出版社，第2 1 0 页 2 张一弛编著：人力资源管理教程北京大学出版社2 0 0 1 年 3 r a y m o n d a n o ej o h nr h n l l e a b e c k b a r r yg e r h a r t p a t r i c km w r i g h t ：h u m a nr e s o u r c em a n a g e m e n t - g a i n i n ga c o m p e t i t i v ea d v a n t a g e i r w i nm c g r a w - h i l l ，p a g e2 7 6 4 - 0 1 2 0 2 5 3 4 9 戴宁红 鹰鹏化工有限公司绩效管理的分析和改进探讨 理和员工通过沟通的方式，将企业的战略、经理的职责、管理的方式和手段以及员工 的绩效目标等管理的基本内容确定下来，在持续不断沟通的前提下，经理帮助员工清 除工作过程中的障碍，提供必要的支持、指导和帮助，与员工一起共同完成绩效目标， 从而实现组织的远景规划和战略目标。 1 2 绩效管理的基本要素 1 2 1 绩效管理的五个基本要素 对世界5 0 0 强及那些优秀大企业的研究资料显示：这些全球优秀的公司，他们的 绩效管理都具有相同的五个基本要素：明确一致且令人鼓舞的战略：进取性强且可衡 量的目标；与目标相适应的高效组织结构：透明而有效的绩效沟通、绩效评价与反馈： 迅速而广泛的绩效成绩应用。( 见图1 2 ) 对于任何一个优秀的组织而言，绩效管理 的五个基本要索都是不可或缺的，缺少其中任何一个要素，都不是真正意义上的绩效 管理系统。 图1 2 绩效管理的五个基本要素 1 2 2 绩效管理基本要素间的相互关系 绩效管理系统的五个基本要素不是相互独立的，而是有机联系的。 企业的战略是为了实现企业的发展目标而与竞争环境相互影响、相互作用的计 划。战略的制定需要从自身的资源状况、现实条件和外部环境状况出发，充分发挥自 身的强项优势，甚至有必要为制定更优秀的战略而建立更活跃的组织，让企业在激烈 的市场竞争中始终保持竞争优势。 组织的任何目标都是根据战略来设计的，都是为达成和实现战略服务的。从某种 程度上讲，目标是战略的量化过程。传统的绩效管理，在进行目标设计时，往往忽略 了企业战略，很容易导致目标和战略的不协调，甚至产生严重偏差和背离。现代绩效 奉垂 0 1 2 0 2 5 3 4 9 戴宁红鹰鹏化工有限公司绩效管理的分析和改进探讨 管理要求企业必须建立清晰的战略，在战略的基础上进行目标的设计。 为有效达成组织的目标，需要建立一个与之相协调的组织结构来满足。不同的战 略需要不同的组织结构，不同的组织结构对该战略的满足程度也是不同的。比如多元 化和国际化发展的战略目标，职能式的组织结构就很难满足孩目标的实现，而矩阵式 的组织结构就比较容易配合该目标的实现。 绩效评价是绩效管理的重要环节。绩效评价是通过岗位管理人员或岗位关联人员 与该岗位员工之间有效的双向或多向沟通，依据考核标准和实际工作完成资料，在分 析和判断基础上形成考核成绩，并将绩效成绩反馈给员工的一种正式工作制度。 绩效成绩的应用是多方面的，大多数企业进行绩效管理的重要目的是决定绩效薪 酬的分配，而实际上，绩效成绩几乎可以应用在人力资源管理的任何一个领域。例如， 绩效薪酬，职位调整和员工的成长学习等。 1 3 绩效管理的基本功能 一个优秀的绩效管理系统应该具有三个重要功能，这三个功能分别是激励功能、 沟通功能和评价功能。4 激励功能是绩效管理系统的核心功能，缺少激励功能的绩效管理系统是没有生命 力的。一个具有激励功能的绩效管理系统，能建立员工的责任感和使命感，能最大限 度地调动员工的积极性并发挥员工的能力和价值，能给优秀员工提供最大和最多的成 长机会，也能给优秀员工提供最大的回报。 沟通功能是绩效管理系统的纽带功能，它是激励功能和评价功能的基础，缺少了 沟通功能的绩效管理系统，绩效管理的各种工作就无法开展。沟通功能的价值在于它 能打通企业横向、纵向和内外部的情感屏障、交流屏障和信息屏障。良好的沟通和交 流在现代企业管理中的位置已变得越来越重要，一个具有良好沟通功能的绩效管理系 统，能让管理者将最明确的信息和责任传递给员工，能让员工将最直接的工作效果反 馈给管理者，能让各层级人员为达成最大的绩效而努力减少各种屏障，也能为建立一 个信息共享系统和具有特色企业文化的企业打下坚实的基础。 评价功能是绩效管理系统的基本功能，缺少评价功能的绩效管理系统是没有任何 意义的。一个具有良好评价功能的绩效管理系统，能让管理者在最短时间内获得各层 员工的工作绩效，能发现实际工作与期望目标的差距，能给员工最准确和客观真实的 工作业绩反馈。一个优秀的绩效管理系统就像一把标尺，能在最短时间内准确度量出 各个员工的实际工作状况。 在生产型企业，绩效管理是一种提高组织员工的业务水平、开发团队和个体的潜 能、使组织不断获得成功的管理思想和具有战略意义的、整合的管理方法的过程。 4 冉斌编著：目标与绩效管理海天出版社2 0 0 2 第7 3 页 - 6 0 1 2 0 2 5 3 4 9 戴宁红 鹰鹏化工有限公司绩效管理的分析和改进探t j 具体来说，绩效管理的作用体现在以下四个方面： ( 1 ) 提高员工的绩效水平与达成企业的战略规划和远景目标一致，提高员工的 绩效水平是绩效管理的努力方向。 ( 2 ) 提高员工的自我管理意识和能力。在绩效管理的全过程通过不断的沟通， 使员工的绩效意识不断提高，管理自我绩效的能力不断增长。 ( 3 ) 提高管理者的素质。通过绩效管理规范管理者的行为，提升整体管理水平， 使管理趋于科学化、规范化。 ( 4 ) 为职务变动、薪酬管理、培训发展等管理活动提供依据。 1 4 绩效管理涉及的对象 企业的运作，实际上是人才的运用，通过不同的人在不同的职位上工作，才能让 整个企业像有机体般地运作。而绩效管理系统则使整个企业有机体内负责各项活动的 成员，尽善尽职，发挥潜力，促使企业随时保持最佳的状态。 成功实施的绩效管理不是经理对员工做某事，不是简单的填写考核表，也不是仅 仅的涨薪依据，而是一个全员参与的不断完善的管理过程。在这个过程中，组织、总 经理、人力资源经理、直线部门的经理、全体员工等企业的所有人员包括整个企业本 身都涉及其中，都是绩效管理的受益者，也是绩效管理的参与者。 ( 1 ) 管理者( 主管) ：绩效管理提供一个主管与部属检讨工作作为的机会，通过 评估的结果，修正可能因评估方法发生的错误，并激励部属把事情做好，借整合部门 中各成员的个人目标来达成组织所预期该部门的总目标。 ( 2 ) 被管理者( 员工) ：通过绩效了解自己的强势及弱势，通过组织中教育训练 课程加强自身的专业知识和技能，并同时检视个人的职业生涯规划。 ( 3 ) 组织或机构( 企业) ：通过绩效管理得到的信息构架企业未来的核心能力， 计划每个人的培育与发展，依靠员工个人的优秀绩效表现，提高企业整体的竞争优势， 以确保企业永续经营的能量。 1 5 绩效管理流程 绩效管理流程通常被看作一个循环。这个循环的周期通常分为四个步骤，即绩效 计划、绩效实施与管理、绩效评估、绩效反馈面谈。 1 5 1 绩效计划 绩效计划是绩效管理流程中的第一个环节，发生在新的绩效期间的开始。制定绩 效计划的主要依据是工作目标和工作职责。在绩效计划开始阶段，管理者和被管理者 鹰峭化工有限公司绩教管理的分析和改进探讨 之间需要在对被管理者绩效的期望问题上达成共识。在共识的基础上，被管理者对自 己的工作目标做出承诺。管理者和被管理者共同的投入和参与是进行绩效管理的基 础。绩效管理过程是连续性过程，而不是一年内只进行一两次的活动。 1 5 2 绩效实施与管理 制定了绩效计划后，被评估者就开始按照计划开始工作。在工作的过程中，管理 者要对被评估者的工作进行指导和监督，对发现的问题及时予以解决，并对绩效计划 进行调整。绩效计划并不是在制定了之后就一成不变，随着工作的开展会根据实际情 况不断调整。 1 5 3 绩效评估 在绩效期结束的时候，依据预先制定好的计划，主管人员对下属的绩效目标完成 情况进行评估。绩效评估的依据就是在绩效期问开始时双方达成一致意见的关键绩效 指标，同时，在绩效实施与管理过程中，所收集到的能说明被评估者绩效表现的数据 和事实，可以作为判断被评估者是否达到关键绩效指标要求的证据。 1 5 4 绩效反馈面谈 绩效管理的过程并不是到绩效评估时打出一个分数就结束了，主管人员还需要与 下属进行面对面的交流。通过面谈，使下属了解主管对自己的期望，了解自己的绩效， 认识自己有待改进的方面。并且，下属也可以提出自己在完成绩效目标中遇到的困难， 请求上司指导。 以上四个环节构成了绩效管理的循环。( 见图1 3 ) 在这个循环中得到的绩效考 评结果可以有多种用途。首先，绩效考评的结果可以用于员工工作绩效和工作技能的 提高，针对工作过程中遇到的困难和工作技能上的差距，制定有针对性的员工发展计 划和培训计划。其次，绩效考评的结果可以比较公平地显示出员工对公司所做贡献的 大小，以此决定对员工奖励和报酬的调整。此外，通过对员工绩效状况分析，可以发 现员工对现有职位是否适应，根据员工绩效高于或低于绩效标准的程度，决定相应的 人事变动，使员工能够从事更适合自己的职位。 0 1 2 0 2 5 3 4 9 戴宁红鹰鹏化工有限公司绩效管理的分析和改进探讨 组织目标分 解工作单元 + 绩 绩效计划 效活动：与员丁一起确定绩效目标，发 期 间 展目标和行动计划 时间：新缔效期间开始时 、r 绩效反馈面谈绩效实施与管理 活动：主管人员就评估结果与 绩效管 活动：观察、记录和总结绩效；提供 员t 讨论理循环 反馈；就出现问题与员1 ：= 探讨 时间：缔效期间结柬时时间：招个缔效期间 j 绩效评估： 活动：评估员工的绩散 时间：绩效期问结束时 上 评估结果使用： 员工发展培钔l 计划 薪酬调整 奖金发放 人事变动 图1 3 绩效管理系统流程图5 5 杨剑白云郑蓓莉编著：目标导向的绩效考评中国纺织出版社第1 7 3 页 9 - 0 1 2 0 2 5 3 4 9 戴宁红 腥鹏化t 有限公司绩效管理的分析和改进探讨 1 6 绩效管理常用的方法 1 6 1 平衡计分卡 “不能衡量就不能管理”。传统的财务指标衡量方法只能反映过去的情况而无法 对企业未来的发展与获利能力做出评价。在新的环境下，企业如何制定业绩评价体系， 如何通过业绩评价体系把组织和人员的行为引向企业的战略目标是一个艰巨的任务。 平衡计分卡这一划时代的战略管理业绩评价工具是在总结了十二家大型企业的 业绩评价体系成功经验的基础上提出的，它以信息为基础，分析哪些是完成企业使命 的关键成功因素以及评价这些关键成功因素的项目，并不断检查审核这一过程，以把 握绩效评价促使企业完成目标。它突破了传统的以财务为核心的计量评价体系，把组 织的战略目标与实现的过程联系起来，把企业当前的业绩与未来的获利能力联系起 来，通过评价体系使企业的组织行为与企业的战略目标保持一致。这些目标和衡量方 法分为四个方面：财务，客户，内部经营过程和学习与成长。计分卡的四个方面使一 种平衡得以建立，这就是兼顾短期和长期目标、理想的结果和结果的绩效驱动因素、 客观目标和主观目标。这四个方面分别用一系列的指标来描述，各个指标与企业的信 息系统集成，并通过因果关系联系，构成一个完整的评价考核的体系。 平衡计分卡的四个方面 财务方面：它能最示已经采取的行动的容易计量的结果。财务绩效衡量方法显示 企业的战略及其实施和执行是否正在为最终经营结果的改善做出贡献。常见的指标包 括：资产负债率、流动比率、速动比率、应收账款周转率、存货周转率、资本金利润 率、销售利税率等。 客户方面：管理者们确认了其经营单位将竞争的客户和市场部分，以及这些目标 部分中对本单位绩效的衡量方法。这些衡量包括客户的满意程度、对客户的挽留、获 取新的客户、获利能力和在目标市场上所占的份额等。 内部经营过程方面：它重视的是对客户满意程度和实现组织财务目标影响最大的 那些内部过程。传统方法所重视的仍然是改善现有过程。而平衡记分卡方法把革新过 程引入到内部经营过程之中，以满足现有和未来目标客户的需求。这些过程能够创造 未来企业的价值，推动未来企业的财务绩效。对于许多企业来说，管理好现有的产品 开发过程或者挖掘潜力以招徕全新的客户类型，这种能力对于管理未来的经济业绩来 说，可能更为重要。 学习和成长方面：这方面确认创造长期成长和改善就必须建设的基础设施。组织 的学习和成长有三个主要的来源：人才、系统和组织程序。平衡计分卡前三个方面的 目标一般会揭示人才、系统和程序的现有能力和实现突破性绩效所必需的能力之间的 巨大差距。为了弥补这些差距，企业必须投资，以使员工获得新的技能，加强信息技 0 1 2 0 2 5 3 4 9 戴宁红鹰鹏化t 柯限公司绩效管理的分析和改进探讨 术及系统，并理顺组织的程序和日常工作。这些目标将在平衡计分卡的学习和成长方 面得到阐明。 平衡计分卡的四个方面通过因果关系提供了把战略转化成可操作内容的一个框 架。( 见图1 - - 4 ) 6 财务 l 提高投资回报率 l i 提高顾客满意度 l 客户t 按时交付程度 t i 内部经营过程 i 提高过程质量 ll 缩短过程周期 千千 ll 提高员工技能 举r 鲁益* 图1 4 平衡计分卡因果关系图 根据因果关系，对企业的战略目标进行划分，可以制订实现企业战略目标的几个 子目标，这些子目标是各个部门的目标，同样各中级目标或者评价指标可以根据因果 关系继续细分直至最终形成可以指导个人行动的绩效指标和目标。例如：利用资本回 报率可以是财务方面的一项计分卡衡量方法。这一方法的使然因素可能是现有客户重 复购买和购买量的增加，而这又是由于客户青睐程度高。因此，客户满意度被纳入平 衡计分卡的客户方面。因为预计它将对资本回报率产生很大影响。但是，组织如何才 能获得客户的青睐呢? 对客户偏好的分析结果可能会显示，客户很重视产品按时交付 和高质量。因此，准时交付率和质量的提高预计将导致客户青睐度的上升，准时交付 率和质量指标被纳入计分卡的内部经营过程方面。而要提高准时交付率，则需要在企 业内部经营过程方面进行一系列的改善，包括对于各种流程的重组与优化，采用计算 机信息系统等；要提高质量只需要加强全面质量管理；而要从根本上提高准时交付率 和质量，则需要通过组织和员工的学习来实现，只有提高质量和准时交付率的各种方 法作为一种制度或者形成员工自发的行为时，才可以说，这个企业是有生命力的，企 业保持长远活力的能力才有保障。 6 陈国卿t 以平衡计分卡推动绩效管理2 0 0 2 年8 月4 日摘自w w w c h i n a h r t o m - i l - 0 1 2 0 2 5 3 4 9 戴宁红 鹰鹏化工有限公司绩效管理的分析和改进探讨 1 6 2 建立关键业绩指标( k p i ) 体系 k p i 是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、 分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作 的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。k p i 可以使部门主管明确部门的主要责 任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确的切实可行的k p i 体系， 是做好绩效管理的关键。7 绩效指标应分出评价层次，抓住关键业绩。每位员工都可能会承担很多的工作目 标与任务，有的重要，有的不重要，如果我们对员工所有的方面都进行评价考核，面 面俱到，抓不住重点与关键，势必造成员工把握不住工作的重点与关键，从而也就无 法实现自己工作行为导向战略。绩效考核必须要从员工的绩效特征中定性出关键成功 因素( c s f ) ，然后再去发现哪些指标能有效监测这些定性因素，从而确立有效量化的 关键业绩指标。 k p i 应具备重要性、可操作性、敏感性、职位可控性等特点。重要性是指指标对 公司价值、利润的影响程度；可操作性是指指标必须有明确的定义和计算方法，易于 取得可靠和公正的初始数据，同时指标能有效进行量化和比较；敏感性是指指标能正 确区分出绩效的优劣。 k p i 一定要抓住那些能有效量化的指标。同时为了发挥有效导向，“要什么，考 什么”，k p i 应抓住那些急需改进的指标。职能部门考核指标的量化，一直困扰着很 多公司，如针对培训主管的培训工作，就可以用参加培训的人员的比例，以及培训的 满意度等量化指标进行考核。另外，在考核业绩的同时，可设置几个能力发展指标， 提高职能人员的综合素质。 1 7 绩效管理内涵及其运作的探析 1 7 1 绩效管理涉及的人力资源管理的要素 绩效管理涉及人力资源管理的多个环节。要做好绩效管理首先必须理顺这其中的 关系。这样才能使我们的绩效管理体系设计得更合理。 人力资源管理的核心是价值链管理。这条价值链上有三个主要环节，第一个环节 是“价值创造”，第二个环节是“价值评价”，第三个环节是“价值分配”。这三个环 节都强调的是要建立科学绩效管理体系，这一体系包括“计划一辅导一评价( 考核) 一 反馈”。从这个价值链上可以看出绩效管理涉及多方面人力资源要素。具体归纳如下： 7 武欣编著：绩效管理实务手册机械工业j 5 版社第5 6 页 - 1 2 - 0 1 2 0 2 5 3 4 9 戴宁红鹰鹏化工有限公司绩效管理的分析和改进探讨 职务分析：通过职务分析，确定每个员工的职务酷明书，形成绩效管理的基础性 文件，作为未来绩效管理实施的有效工具。 职务评价：通过职务评价，对岗位价值进行有效排序，确定每个岗位的价值，为 以后的薪酬变动提供可衡量的价值参考。 职务变动：员工的职务晋升、降职、轮岗等管理活动要通过员工的绩效评价获得， 是绩效管理的目的之一。 培训发展：员工的知识、技能、经验的水平如何。是否需要培训，需要什么样的 培训，以及员工的职业规划等都通过绩效管理获得，这也是绩效管理的目的。 薪酬管理：企业最关心的当属如何使员工的薪酬分配更加的合理，更加的公平， 更加的有竞争性和激励性，所以要通过对员工的绩效管理和考核获得。 目标管理：目标管理是绩效管理的特点之一，绩效管理通过整合企业的战略规划、 远景目标与员工的绩效目标，使之统一起来。使员工的工作更具目的性，使公司的运 作更具效率。 员工关系管理( 沟通) ：员工关系管理是人力资源管理的一个重点，绩效管理所 倡导的持续不断的沟通有助于员工与经理之间，员工与员工之间更加协作，更加齐心 协力。 管理者的管理方式：绩效管理所倡导的管理方式与以往的管理方式有着很大的不 同，更多地强调沟通，强调合作，这种管理方式在不断地改变着管理者的行为，不断 地引导管理者向科学化、规范化发展。 员工的工作方式：在绩效管理中，员工是绩效管理的主人，这给了员工更大的工 作自主权，提高了员工的地位，不断激励员工就自己的绩效问题寻求组织的帮助，以 尽可能地达到自己的绩效目标。在这个过程中，员工的自我管理意识和能力都能不同 程度地得到提高。员工在这种观念的熏陶下，经过适当的指导，工作的方式逐渐地改 变，从被动到主动，从完全依赖到自我的完善发展。 1 7 2 绩效管理需要的管理技能 绩效管理是一个复杂的系统过程，这就给我们的管理者在素质和能力上提出了更 高的要求。具体如下： ( 1 ) 分解目标与制定目标的能力 人类不会被未来所推动，他们只会被目前的成就所推动。 赫茨伯格8 8 转引自( 美) 费迪南佛尼斯：绩效! 绩效! 中国财政经济出版社第4 2 页 j 3 一 0 1 2 0 2 5 3 4 9 戴宁红 鹰鹏化工有限公司绩效管理的分析和改进探讨 绩效管理是将组织的战略规划、远景目标和员工的绩效目标有效结合起来，员工 的目标就是组织的战略目标的分解。在绩效管理中给员工越具体的目标，员工就越有 方向感，同时目标对员工的激励力就会越强。 然而在现实中组织的战略规划、远景目标往往比较抽象。要把抽象的目标转变为 员工比较具体的目标就给管理者提出了很高的要求。为员工制订合理的绩效目标是绩 效管理的基础，绩效目标的合理性、可度量性及与组织战略目标的方向一致性，决定 着绩效管理的成败。因此，管理者必须掌握分解战略目标和制定部门目标与员工目标 的能力。 ( 2 ) 沟通的技能 不懂沟通的经理不可能拥有一个高绩效的团队，再完美的考核制度都无法弥补经 理和员工缺乏沟通带来的消极影响。良好的绩效沟通能够及时排除障碍，最大限度地 提高绩效。 管理即是沟通，如何有效地帮助员工实现绩效目标不仅需要管理者具有良好的分 析能力，更需要管理者的沟通能力。有效的沟通可以帮助我们用员工乐于接受的方法 把你需要员工做什么、怎么做、做的怎样及怎样提高的信息不断的传递给员工。而绩 效管理流程运作过程中由有效沟通带来的流畅的信息传递，是i l i o n 实施绩效管理的保 证。所以，要想管理好员工的绩效，经理必须不断研究沟通方法，提高沟通的技巧 ( 3 ) 绩效分析与提高的能力。 绩效管理的目的是实现组织和员工绩效的不断提高。这种结果是建立在良好的绩 效分析基础上的。良好的绩效分析能力一方面要求管理者以客观的态度来判断员工的 绩效，另一方面还要求管理者具备评估员工绩效的能力。同时在绩效分析中管理者还 需不断审视绩效考评系统的合理性，从整体的角度来分析员工绩效。这些都给管理者 提出了很高的要求。 不断提高员工的绩效则给管理者提出了更高的要求，一方面它要求管理者通过分 析绩效，找出绩效管理中存在的不足，不断完善绩效管理系统。另一方面，它还要求 管理者通过有效的激励来促进员工绩效的提高。 1 7 3 绩效管理需要的观念创新 “9 0 年代是软方面变成硬方面的十年，能否通过绩效管理管理好不可预见的人 力资本方面成为输家与赢家之间的一个重要区别” 杰克韦尔奇o 从表面上看绩效管理理论是抽象的。这就需要我们在绩效管理过程中要有观念创 。闰培金王成编著：企业人力内控精要中国经济出版社笫2 5 0 页 ”转弓i 自刘园李志群编著：公司薪酬制度概论中国财政经济出版社笫1 5 5 页 - 1 4 0 1 2 0 2 5 3 4 9 戴宁红尴鹏化工有限公司绩效管理的分析和改进探讨 新，同时要不断将成熟的观念制度化。 1 ) 管理就是对绩效的管理 绩效管理提倡大绩效观，即管理者的所有活动都是围绕绩效的管理进行的，包括 组织的绩效、部门的绩效和员工的绩效，而所有的绩效都要通过员工来实施并体现， 所以，管理即是员工绩效的管理。 2 ) 主管与员工为绩效合作伙伴的关系 绩效提倡主管与员工是一种合作伙伴的关系，共同致力于员工的绩效，员工的绩 效即是主管的绩效，主管的绩效的高低是通过下属员工来实现的，这就使主管和员工 站到了同一条船上，而非截然的上下级关系。 3 ) 员工的绩效是管理者的重要职责 绩效管理提倡将管理员工的绩效作为主管的首要职责写入主管的职务说明书，以 约束主管的管理行为和提醒管理者的责任。 4 ) 员工为自己的绩效专家 绩效管理是要使员工明白绩效对自己的重要意义，教会员工如何制定自己的绩效 计划并很好地管理自己的绩效，把员工锤炼成自己的绩效管理专家，更好地进行自我 管理。 0 1 2 0 2 5 3 4 9 戴宁红鹰鹏化工有限公司绩效管理的分析和改进探讨 2 鹰鹏公司现有绩效管理系统及运行效果 2 1 公司基本情况介绍 鹰鹏化工有限公司( 以下简称“鹰鹏公司”) 是一家外商独资企业，地处萤石之 乡浙江永康市，是集萤石开采加工、氟化工、房地产开发、建筑业、进出口业务等为 一体的中型企业。该企业的前身是国有企业，1 9 9 6 年，台商李传洪先生投资成立了 合资企业。从此，企业发展进入了一个崭新阶段。合资以来，公司主要经济技术指标 以平均大于2 5 速度增长，1 9 9 9 年李先生全资收购该公司时公司的年产值达2 0 0 0 万 元，经过三年的超速成长，至2 0 0 2 年底，该企业的年产值已达3 2 亿人民币，实现 利税3 5 0 0 万元。目前鹰鹏公司有员工4 5 2 人，其中具有中高级职称的管理、技术人 员1 2 5 人。在保持良好上升势头的同时，管理层也在进一步提高管理水平，提高企业 竞争力，以实现公司的持续发展。 作为一家国企转制的外资企业，鹰鹏公司以“营国际资本、行国际管理、创国际 企业”为目标，追求以现代的管理模式、先进的生产设备、雄厚的技术力量及优秀的 员工作为其发展的保证。2 0 0 0 年1 2 月，公司通过了中国船级社i s 0 9 0 0 2 质量体系 认证，使公司的运作更符合国际化标准。同时通过实行绩效管理和申请i s 0 1 4 0 0 1 环 境体系管理认证使企业的管理水平不断提高，在提供高质量产品的同时，公司一直 以优良的服务在客户中赢得声誉。目前鹰鹏公司产品畅销全国各地及东南亚和欧美市 场。同时公司实行以外引外，以外促内，技改扩产，稳步发展政策。与日本伊藤忠公 司合资成立的伊鹏公司成为鹰鹏公司发展史上的又一里程碑，为鹰鹏公司与国际级大 公司的广泛合作奠定了基础，也标志着鹰鹏公司以外引外和第二期大发展的良好丌 端。 企业管理模式是企业文化的具体体现。鹰鹏公司非常重视和强调良好的企业文化 的建设。公司注重以人为本，强调人在企业中的主体地位，尊重员工，了解员工的要 求，培育员工的归属感和责任感，激励员工充分发挥积极性、主动性和创造性，通过 加强企业文化建设和深入开展创建活动，使鹰鹏公司“奉献、搏爱”的企业精神进一 步扎根于广大员工之中。“鹰鹏特色”的企业管理模式和鹰鹏公司“两手抓，两手都 硬”的做法受到社会各界的广泛认可，充分证明鹰鹏公司在外资企业的管理实践中探 索出了一条较为成功的经验，是一种与时俱进和开拓创新的具体体现。 2 2 公司组织结构 鹰鹏公司实行的是董事会领导下的总经理负责制。共设行政、企划、财务、生 0 1 2 0 2 5 3 4 9 戴宁红 鹰鹏化工有限公- 口绩效管理的分析和改进探讨 产、技术、品管、内贸、进出口八个职能部门。总经理负责公司发展战略的规划和制 订，下设一位总工程师及三位副总分管八大职能部门。同时董事会聘请的顾问会常年 在鹰鹏公司协助企业为管理层出谋划策。( 见图2 1 ) 各部门主要职能如下： 行政部：负责公司与人力资源相关的各个环节的管理、监督和协调 企划部：负责企业规章制度的制定及宣传策划 财务部：负责公司会计核算、财务成本核算管理及资金管理 生产部：制订年度工作计划，组织企业均衡生产 技术部：负责制订技术标准、工艺流程、实施技术监督、组织新产品开发 品管部：负责质量手册的制订，建立企业的质量保证体系 内贸部：国内客户管理及材料采购管理 进出口：国外客户管理及材料采购管理 图2 一l 鹰鹏公司组织结构图 从各职能部门的设置上看，虽然各职能部门的分工还有待完善，也反映出鹰鹏公 司正逐步按现代企业制度来进行管理。 随着企业管理的逐步完善、管理者观念的逐步更新以及管理者素质的逐步提高， 企业管理者越来越认识到人力资源管理的重要性，作为人力资源管理核心的绩效管理 也得到了越来越多重视。绩效管理工作是公司转制后重点投入的一项工作。从2 0 0 0 年1 月实施至今己取得一定的成效。关于管理与绩效管理，鹰鹏公司借鉴摩托罗拉的 绩效管理理念，那就是企业= 产品+ 服务，企业管理= 人力资源管理，人力资源管理= 绩效管理，可见，绩效管理在鹰鹏公司的地位是多么的重要。可以说公司近三年的快 速发展是和这套系统紧密相关的。它在一定程度上激励了员工，发挥了员工的潜能。 0 1 2 0 2 5 3 4 9 戴宁红鹰鹏化丁有限公司绩效管理的分析和改进探讨 2 3 公司战略规划及对绩效管理系统的要求 在取得公司业务持续三年飞速增长的经营佳绩之后，鹰鹏公司并未止住其快速拓 展的脚步，对其在未来五年内的发展定下了雄心勃勃的新的“五年计划”。 夺抓住中国国内市场化工业飞速发展的契机，利用五年时间，成为中国化工业 氟化工产品生产销售的前三强，使鹰鹏品牌成为中国氟化工产品的第一品牌。 夺内部驱动和外部扩张并举，围绕核心竞争力实现战略增长。 夺从以产品为主导的经营方式转向以市场为主导，以顾客为中心的战略。加强 品牌建设，树立优质品牌形象。建立强大的市场营销和销售队伍，增强售后 服务功能，向消费者提供满意的产品。 夺2 0 0 8 年实现销售收入超1 5 亿元人民币，利润3 亿元人民币，其中氟化工产 品销售收入超1 0 亿元。 鹰鹏公司雄心勃勃的“五年计划”是否能够成功实现，有赖于公司是否能够建立 强有力的管理体系，是否能够通过高效率的管理进一步发挥企业各级员工的积极性和 创造性。因此，一个设计合理，管理有效的绩效考核体系对于鹰鹏公司实现“五年计 划”具有十分重要的意义。 绩效管理体系是有机整合的一套流程和系统，专注于建立、收集、处理和监控绩 效数据。它能增强企业的决策能力，并通过一系列综合平衡的测量指标来帮助实现企 业的策略目标和经营计划。 为此，鹰鹏公司对于公司的绩效管理体系提出了以下要求： 夺能把企业的经营目标转化为详尽的，可测量的标准 夺能用量化的指标追踪跨部门的、跨时段的绩效变化 夺能帮助及时发现问题，鼓励持续的改进 夺对达不到预期目标的实际绩效表现，分析原因 夺对公司的关键能力和需要改进的地方做到一目了然 夺使管理人员和员工了解各自的工作怎样为实现公司的目标做出贡献 那么，鹰鹏公司现有的绩效管理体系究竟能否达到新的战略规划所提出的要求 呢? 存在什么样的问题，又该如何解决呢? 在随后的篇幅中就此问题展丌深入的探 讨。 4 公司现有绩效管理系统概览 从一开始公司的高层领导就非常重视该系统，行政部和企划部共同负责编制鹰 鹏公司绩效管理手册，绩效考核制度的制定和实施，提出了“完成任务拿工资，超 额劳动拿奖金，造成损失要赔偿，渎职失职要处分”的分配总原则，并在公司内部营 0 1 2 0 2 5 3 4 9 戴宁红鹰胭化工有限公司绩敬管理的分析和改进探讨 造“竞争上岗、双向选择、择优录用”、“有岗就有竞争”的环境，具体做法是由公司 的高层领导与相关的职能部门人员组成考核小组。考核的方式和程序包括被考核者填 写述职报告、在自己单位内召丌全体职工大会进行述职、民意测评( 范围涵盖全体职