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东深物业管理公司绩效管理研究 摘要 随着当前物业管理新体制的迅速推广，国内的物业管理行业得到了极大的 发展空间，但是由于在绩效管理方面大多的物业管理企业仍然沿用着传统的陈 旧的管理模式，因此这种不配套的现象已经成为了物业管理企业规模化、品牌 化发展的瓶颈问题。为了解决这个问题，本文通过结合一家物业管理公司，从其 实际情况出发来展开分析和进行研究。 首先，本文对东深物业管理公司现有的绩效考评体系进行研究分析，找出 其存在的主要问题，并从人的和管理的两方面因素来分析出产生这些问题的原 因。接着，针对实际问题提出了东深物业管理公司新的绩效管理体系的设计思 路，从而改善员工在组织工作上的行为，充分发挥员工的潜能和积极性，更好 地实现企业公司各项目标的程序和方法，使公司的绩效管理更加的有计划、有 准备、有指导、有沟通的循环过程。最后，根据以上的思路对东深物业管理公 司的绩效考评体系进行了再设计。 东深物业管理公司在绩效管理中反映出来的问题，对正在发展中的国内物 业管理企业来说，具有一定的普遍性和代表性。因此，本文对国内众多的物业 管理公司具有一定的借鉴意义。 关键字：东深物业管理公司；绩效管理：绩效考核体系 2 t h er e s e a r c ho f d o n g s h e np r o p e r t yc o m p a n y p e r f o r m a n c e m a n a g e m e n t a b s t r a e t a st h ep r o p e r t ym a n a g e m e n to ft h er a p i ds p r e a do ft h en e ws y s t e m ，t h e d o m e s t i cp r o p e r t ym a n a g e m e n ti n d u s t r yh a sb e e ng r e a t l yd e v e l o p e d b u tm o s to f t h ep e r f o r m a n c em a n a g e m e n ta s p e c t so fp r o p e r t ym a n a g e m e n tc o m p a n i e sa r es t i l l u s e di nt h et r a d i t i o n a lm a n a g e m e n tm o d e l ，t h i sp h e n o m e n o nd o e sn o ts u p p o r tt h e p r o p e r t ym a n a g e m e n tb u s i n e s sh a sb e c o m e l a r g e s c a l e ，b r a n dd e v e l o p m e n t b o t t l e n e c k s t os o l v et h i sp r o b l e m ，t h i sp a p e rt h r o u g hac o m b i n a t i o no fa p r o p e r t y m a n a g e m e n tc o m p a n y ，a c c o r d i n gt ot h ea c t u a ls i t u a t i o nt oe x p a n di t s a n a l y s i sa n d r e s e a r c h f i r s to fa l l ，d o n g s h e nt h ep e r f o r m a n c eo ft h ep r o p e r t ym a n a g e m e n tc o m p a n y c a r r i e do u tr e s e a r c ht o i d e n t i f yi t sp r o b l e m s ，a n da n a l y z et h ec a u s e so ft h e s e p r o b l e m sa n dm a n a g e m e n to fs o m eo ft h ef a c t o r s t h e n ，i nv i e wo ft h ep r a c t i c a l p r o b l e m sr a i s e dp r o p e r t yd o n g s h e nn e w p e r f o r m a n c em a n a g e m e n ts y s t e md e s i g nt o i m p r o v et h ew o r ko fs t a f fi nt h eo r g a n i z a t i o no fb e h a v i o r ，g i v ef u l l p l a vt ot h e s t a f f sp o t e n t i a la n de n t h u s i a s mo f e n t e r p r i s e st ob e t t e ra c h i e v et h eo b ie c t i v e so ft h e p r o c e d u r e s a n dm e t h o d si st h e c o m p a n y sp e r f o r m a n c em a n a g e m e n tp l a ni s p r e p a r e d ，g u i d e d ，a n dt h ec y c l eo fc o m m u n i c a t i o n f i n a l l y ，o nt h eb a s i so ft h e a b o v ei d e a s d o n g s h e nt h ep e r f o r m a n c eo fp r o p e r t y m a n a g e m e n tc o m p a n i e s r e d e s i g n d o n g s h e np r o p e r t ym a n a g e m e n tc o m p a n yi nt h ep e r f o r m a n c er e f l e c t e dt h e p r o b l e mo ft h ed e v e l o p m e n to ft h en a t i o n a lp r o p e r t ym a n a g e m e n tc o m p a n i e s m u s t h a v eau n l v e r s a la n dm o s tr e p r e s e n t a t i v e t h e r e f o r e ，al a r g en u m b e ro fd o m e s t i c p r o p e r t ym a n a g e m e n tc o m p a n ym u s th a v ear e f e r e n c e 。 k e y w o r d ：t h ed o n g s h e np r o p e r t y p e r f o r m a n c ea p p r a i r a l c o m p a n y ；p e r f o r m a n c ea n a g e m e n t ； s y s t e m 3 插图清单 图1 一l本文研究框架一一一一一一一一一一一一一一一一一一一一一一一一一一一一一一一一一一一一lo 图2 1 绩效管理循环过程图示一一一一一一一一一一一一一一一一一一一一一一一一一l3 图3 一l东深物业管理公司组织结构一一一一一一一一一一一一一一一一一一一一一一一一一一l8 图4 一l东深物业管理公司绩效考核体系框图一23 6 表格清单 表4 1东深物业管理公司绩效考核体系一一2 2 表4 2东深物业管理公司管理人员业绩指标表2 6 表4 3东深物业管理公司基层工人日检模式一览一28 7 特别声明 本学位论文是在我的导师指导下独立完成的。在研究生学习期间，我的 导师要求我坚决抵制学术不端行为。在此，我郑重声明，本论文无任何学术 不端行为，如果被发现有任何学术不端行为，一切责任完全由本人承担。 3 3 独创性声明 本人声明所呈交的学位论文是本人在导师指导下进行的研究工作及取得的研究成果。 据我所知，除了文中特别加以标志和致谢的地方外，论文中不包含其他人已经发表或撰 写过的研究成果，也不包含为获得 金月巴工些太堂或其他教育机构的学位或证书而使 用过的材料。与我一同工作的同志对本研究所做的任何贡献均已在论文中作了明确的说 明并表示谢意。 学位敝作者签字 旨毒够 签字日期：沙哆年f 瑚t 1 日 签字日期：沙o i ( 年f 瑚 日 ， 学位论文版权使用授权书 本学位论文作者完全了解金月墨些左堂有关保留、使用学位论文的规定，有权 保留并向国家有关部门或机构送交论文的复印件和磁盘，允许论文被查阅或借阅。本人 授权 盒坦工些太堂 可以将学位论文的全部或部分论文内容编入有关数据库进行检 索，可以采用影印、缩印或扫描等复制手段保存、汇编学位论文。 ( 保密的学位论文在解密后适用本授权书) 学位论文者签名： 签字日期：矽严棚“日 | 学位论文作者毕业后去向： 工作单位： 通讯地址： 导师龇硎事 导师签名： 矽户，1 孑 料醐叩唧硎j 日 | 矿 讹 邑 厶仍 致谢 本论文在拟定思路和撰写内容的过程中，承蒙王庆军教授悉心指导和耐心 帮助，谨此表达衷心的感谢! 论文在写作期间，从论文提纲到论文内容，导师都曾多次给予我指导。当 完成这篇论文的初稿后，导师仔细审阅论文初稿，并从理论到实践提出了许多 宝贵意见，还从更高的层次上提出了严格的要求。王教授这种严谨治学的作风、 渊博的学识见解、高尚的学术品格、热情的待人态度给我留下深刻影响。 此外，还要感谢在论文开题答辩时的答辩老师和论文初审的各位老师，他 们给我提出了许多宝贵意见，对于论文的顺利完成也有很大的帮助。 同时，在论文编写期间，也得到了公司的大力支持，对领导和各部门员工 的支持同样表示感谢。 在论文完成之际，对以上导师、朋友和同事们给予的真诚帮助再次表示万 分感谢。 4 够伽 7 益备 ，几日邓 一 笫1 章绪论 1 1 研究背景 目前我们的社会正处于知识经济的时代，社会环境瞬息万变，市场形势变 幻莫测，社会分工也越来越细，企业中各项工作的复杂和综合程度在不断的提 高，问题的难度也在不断的加大，这些都给企业的经营管理带来了新的变化和 新的问题。 深圳东深物业管理公司成立于2 0 0 1 年3 月，是深圳物业管理协会会员单位， 隶属于深圳市东深投资控股有限公司，作为广东省省属一级企业一一广东粤港 投资控股有限公司系统单位，是一家典型的具有三级资质的国有物业管理企业。 东深物业管理公司的注册资本是3 0 0 万元，现有员工12 0 人，其中管理人员6 人，职能人员2 4 人，基层工人9 0 人，目前公司管理的小区有三个( 一个小区 已成为了深圳市罗湖区优秀小区) ，管理面积达到3 0 万平方米。 目前东深物业管理公司正在试图导入i s 0 9 0 0 0 质量体系，这将是物业公司 逐步走向规模化的大好时机，同时也是东深物业管理公司降低管理成本、增加 经济效益，以便真正地走向市场的有效途径，现在东深物业管理公司的外接楼 盘项目还比较少，虽然针对这些楼盘都已经分别设立了相应的项目管理处，但 是以现有的运作体系已经不能够很好的满足企业的发展需要，特别是在公司全 面导入i s 0 9 0 0 0 质量体系之后，提高领导者的管理意志，建立科学有效的管理 体系就成为了迫在眉睫的工作，而这其中建立合理有效的绩效考评体系更是重 中之重。 1 2 行业现状分析 自从1 9 8 1 年在中国深圳成立了第一家专业性的物业管理企业以来，特别是 在“十五 期间，随着国内住房市场化改革的深入推进，目前我国的物业管理 市场规模在不断地扩大，行业已经进入到了快速发展的时期。据有关调查资料 显示，我国目前存在的物业管理企业已经超过了3 万家，从业人员突破了3 0 0 万人，年经营收入超过了8 0 0 亿元，可以说物业管理行业已经成为了推动国民 经济增长、增加社会就业的新兴行业，然而受到该行业某些特点的制约，还是 存在着许多的问题和不足之处。 1 2 1 地域因素的制约 一个物业管理企业最直接的项目就是外接的商业楼盘或者居民小区，而这 些对象因为所在的地区不同会在管理上产生很大的差异，特别当项目是在物业 管理市场发育不完全、居民缴费意识较差的地区，公司就需要花费大量的时间 和精力放在催缴物业费上面；同时，对于跨地区的项目公司总部可能一年仅能 过去两三次，这样就很难做到有效的监督调控，已经成为了物业公司提升管理 档次，扩大市场的重大难点之一。 1 2 2 物业本身状况的影响 实际上，物业公司是长期处于夹在业主与物业项目之间的位置上，因此在 管理时不但需要得到业主的支持，物业项目本身的质量或者开发商的支持力度 也会对管理产生很大的影响。一个质量好的物业项目，加上有开发商的大力支 持，那么各项物业管理工作都会很容易的开展；但若是物业项目本身质量就差， 发展商又不能及时支持维修，那么物业公司就很可能两头都不讨好，最终不得 不出现停止管理和服务的结果。 1 2 3 对项目主管的要求较高 一个物业项目管理的好坏，与该项目具体的管理者也有着直接的关系，这 就对该管理者的业务能力、敬业精神等提出较高的要求。但是目前我国的物业 公司的主管们中有许多都是由别的行业或者其他管理领域转行过来的，基本上 很少接受过物业管理方面的系统的理论学习，在管理过程中经常是全凭自己的 感觉去管理，这样很容易造成管理方式粗暴，管理水平低下，时刻处于被业主 “炒鱿鱼 的边缘。 1 2 4 物业项目呈现多样化 随着社会的发展，物业公司的项目也日趋多样化，在使得物业管理市场越 来越大的同时，也开始对物业公司提出了更高的要求。目前物业管理市场常见 的管理项目就包括大厦、小区、工业区、商场等多种类型，而同一类型又可以 细分成好几种，比如大厦按物业功能分写字楼、商务楼、商住楼等类型，按用 户不同又可分单一用户和多用户。这样不断细化的市场，自然也要求物业管理 公司更加专业化，管理更有针对性。但我国物业管理发展毕竟才有二十年历史， 大部分的管理公司还处在“一种功夫打天下”的时期，较难达到市场的要求， 造成同一公司管理的项目水平参差不齐的局面。 以上的不利制约都有其客观存在的原因，一方面是物业管理公司众多，行 业竞争很激烈，物业管理企业普遍存在“吃不饱”的现象，在外接项目时候就 会“饥不择食 ，不敢对项目东挑西捡，再加上目前物业管理行业的门坎较低、 从业人员素质较差，这些都在先天上给物业公司的发展就带来了不小的制约。 1 3 本文的研究意义 在当前的知识经济时代，人作为企业的众多资源之一，其重要性已经越来 2 越受到企业的关注，任何企业的发展都离不开优秀的人才和对人才的有效配置， 因此如何为企业寻找到合适的人才并且能够留住人才、发展人才，以保持组织 强劲的生命力和竞争力就成为了现代综合管理的主要内容。而绩效管理作为综 合管理的核心部分之一，其目的就是通过与员工动态的沟通，明确员工的工作 任务及绩效目标，使得企业在快速发展的同时，也在不断地影响着员工的行为， 和员工一起得到共同发展。 本文试图采用典型的案例研究的方法，以深圳东深物业管理公司作为研究 的对象，通过对传统的绩效管理理论和方法进行总结的基础上，结合物业公司 的具体特点有针对性地建立相应的绩效管理体系，以便未来能够向全国为数众 多的物业公司推广，从而促进物业公司很好的发展。因而，本文的研究工作具有 一定的现实意义。 1 4 本文的研究思路和框架 本论文以东深物业管理公司作为案例，遵循着提出问题、分析问题、解决 问题的思路，在正文部分通过对东深物业管理公司现有的绩效管理状况的描述， 找出其中存在的主要问题，并且追根溯源分析出产生这些问题的基本原因，再 根据现代绩效管理理论，结合公司的实际情况，试图为公司构建一套切实可行 的、相对规范完善的绩效管理体系。 本论文一共分为六个章节，其中三、四、五这三个章节是作为本文的重点 研究的部分，具体的内容如下： 第一章是绪论部分，主要介绍了论文课题的研究背景，物业管理行业基本 状况介绍以及研究意义和思路框架。 第二章是论文的相关理论综述，系统的介绍了绩效管理的概念、作用等内 容，并分析了当前企业对于绩效管理认识上的容易出现的误区。 第三章通过分析东深物业管理公司绩效管理体系的现状，找出当前存在的 问题并对其原因进行剖析。 第四章是在前面研究分析的基础上，针对绩效考核这一环节，结合东深物 业管理公司的实际情况，设计出东深物业管理公司新的绩效考核体系。 第五章是介绍该方案的实施计划，并重点分析实施中应该注意的环节和处 理好的各种关系。 第六章是结论，对全文进行概括性的总结，并提出展望。 4 第2 章绩效管理的理论综述 2 1 绩效管理的概念 绩效管理是综合管理过程中非常重要的一环，很早以前就已经开始在组织 中使用了，它奠定了其他所有综合管理职能的基础，但是在实践的过程却经常 发现并不是总能够充分地发挥其应有的作用。 绩效通常是指那些经过考核的工作行为、表现以及结果，主要分为两个层 次：对组织而言的( 组织绩效) ，绩效就是任务在数量、质量及效率等方面的完 成情况；对员工个人而言的( 个人绩效) ，绩效就是上级、下级以及同事对其工 作状况的考核评价。因此绩效管理( p e r f o r m a n c em a n a g e m e n t ) 是指通过设定 组织目标，运用一系列的管理手段对组织运行效率和结果进行控制与掌握的过 程，是由绩效计划、绩效沟通、绩效考核和绩效反馈四个环节构成的一套有机 整合的流程和系统，在这个系统中，组织和员工全部都会参与进来，以通过员 工完成个人绩效目标的方式，最终实现组织的远景规划和战略目标。 2 2 绩效管理的特征 2 2 1 绩效管理是防止员工绩效不佳和提高工作绩效的有力工具 绩效管理的最终目的就在于改进员工的工作绩效，而不仅仅是单一个考核 过程，在这里的考核只是一种手段。因此，绩效管理在找出工作中存在问题的 员工的同时，更重要的是应该着眼于提高其现有的绩效水平，从而促使组织的 目标得以顺利实现。 2 2 2 绩效管理可以通过强调沟通辅导的过程来实现员工能力的提高 绩效管理既不应该是迫使员工工作的棍棒，也不应该是管理人员智能权力 的炫耀工具，因此为了实现有效的绩效管理，综合管理部门必须将各种方式的 沟通辅导贯穿于整个绩效管理系统之中，使他们的绩效管理系统得到从各级管 理者到普通员工的所有人的认同和支持。 2 2 3 绩效管理是一个包括若干个环节的系统 绩效管理工作贯穿于组织发展和员工工作的每一天，而不是单单考核的某 几天，因此我们需要通过这个系统在一个周期中的运行来实现绩效管理系统的 各个目的。 必须注意的是，绩效管理不是简单的任务管理。绩效管理则是根据整个组 织的战略目标，为了实现一系列中长期的组织目标而对员工的绩效进行管理。 在实际经营管理活动中，绩效是指一定时间内员工以某种方式实现某种结果的 过程。以系统和发展的眼光看，绩效的概念综合考虑了员工、时间、方式、过 5 程和结果五个要素，其中：员工是创造绩效的主体，时间是绩效的限定条件，方 式是绩效的产生条件，结果是绩效的最终表现形式。过程是上述四个要素发生 作用、产生因果联系的总括。目前一些人只是把绩效看成员工在某一期间的工 作成果，比如一个经理一年所营销的货品金额等，认为这就是绩效。这种理解 只包含了时间、结果因素，没有考虑方式和过程，是一种片面的理解。没有经 过评价的工作行为、方式及其结果也不能被视为绩效。 2 3 绩效管理的作用 绩效管理的作用主要有两个：一个是能够提供一条纽带，把企业员工的工 作职责和组织的发展目标相互连接起来，用于指导组织内部的利益分配，也就 是说绩效考核的结果是用于员工晋升、奖惩与利益分配的；另一个是能够把组 织的战略目标转化为详尽的，可测量的标准，从而指引和修正组织和员工的日 常的工作行为，使组织能够获得整体绩效的持续改善与提升，顺利实现组织的 战略目标。 因此总体上来讲，绩效管理工作可以为组织内部员工的薪酬和职位的变动 提供真实体现任职者工作状态的数据依据，从而达到调动任职者的工作积极性、 改进任职者的工作有效性的目的，最终通过实现人岗匹配，不断促使组织提高 人均贡献率并提升组织的整体综合管理水平。 2 4 绩效管理的主要内容 2 4 1 绩效管理目标 制定合理的绩效管理目标作为绩效管理的起点，是绩效管理系统中至关重 要的一个组成部分，它是整个行动的基础环节，包括组织目标、部门目标、岗 位目标等等。因此，一个科学合理的绩效管理目标需要从组织的战略目标出发， 在确定组织发展的重点目标之后，再定位到各个部门各个时期的工作重点和关 键点上去，最后落实到位形成岗位目标。同时，在制定目标的时候还应该注重 组织发展的长期目标和短期目标的相互结合，使其既能满足组织的长期发展的 需要，增强组织的核心竞争力，又能够迅速地解决组织内部现阶段存在的主要 问题，使制定的目标更加具有针对性和现实性，也只有这样才能够实现组织的 持续稳定健康的发展。 2 4 2 绩效考核制度 绩效考核制度是对绩效管理的制度化、规范化的体现，是保证绩效管理有 效落实的制度安排。因此，在制定统一的绩效考核制度的时候，一定要从组织 自身的特点出发，充分考虑外部环境和内部员工的实际情况，确保制定的绩效 考核制度能够起到引导和约束员工绩效行为的导向作用，能够对员工的绩效改 6 进和提高起到积极的促进作用。这样，就需要在制定的时候着重明确以下几项 内容：明确分类分层的考核体系，确定考核等级与考核关系最后是做好考核 的实施工作。 24 3 绩效管理过程 绩效管理是一个动态的管理过程，困此，在建立了绩效管理的目标体系和 管理制度之后，就必须建立一个强有力的组织管理系统来保证目标的落实，主 要包括：成立由高层领导、备部门领导参与的绩效管理委员会；以各部门、机 构为单位成立绩效管理推进小组，组织推进绩效管理工作：成立以综合部为主 导的绩效管理支持和咨询小组，培训各部门各单位人员绩效管理的思想、方法 和注意事项等内容，并i 句全体员工宣传。绩效管理推进小组和支持、咨询小组 对绩效考核实施仝过程进行跟踪，了解制度操作、部门和员工绩效改进等方面 的情况，及时总结经验、吸取教训，以便及时对绩效管理系统进行优化和改琏 2 4 4 绩效管理的循环过程 绩效管理的过程通常被看做是一个循环，这个循环系统主要包括如下几个 重要的环节：绩效计划、缋效辅导、绩效考核( 绩效考核) 和绩效反馈，仅做好 其中的某一个或某几个环节，是不能够很好地发挥绩效管理的作用的，而是必 须持续不断的进行整个系统流程的循环，只有这样才能发挥绩效管理不断提升 企业及员工的绩效的作用。 ，零 。 图2 - 1 绩效管理循环过程图示 a 绩效计划：设计关键绩效指标 绩效指标是绩效管理的基础，没有指标就根本谈不上绩效管理，更无从去 实施考核了，所以，绩效管理方案必须对关键绩效指标的设计做出重点说明， 引导管理者走到指标管理的正确轨道上，使他们逐渐地抛弃先前的任务管理、 惯性管理等不良的管理习惯。在绩效计划的阶段中，组织可以设计出符合组织 要求的关键业绩指标，从而可以保证更好地实施绩效管理的工作。 b 绩效辅导：业绩辅导，建立业绩档案 在关键绩效指标设计完成以后，管理者应就关键绩效指标的内容，与员工 保持适时的不断的沟通，辅导和帮助他们不断提高能力，提升业绩，同时，为 使绩效管理更加的合理科学，还应该为每个员工建立相应的业绩档案，这样可 以保证后续的绩效考核阶段可以得到全面、翔实的绩效数据，绩效考核工作可 得以顺利进行。 c 绩效考核：绩效考核 绩效考核是绩效管理循环中的一个实施环节，也是很容易被企业认可的环 节，绩效考核主要是要实现以下两个目的：一是绩效的改进，二是价值的考核。 面向绩效改进的考核是遵循p d c a 循环模式的，它的重点是放在问题的解决以及 方法的改进上，从而实现绩效的改进，它往往不和薪酬策略直接挂钩，但却可 以为价值考核提供依据。在考核中管理者不仅仅要通过对员工的考核来反馈员 工的工作表现，还应该在平时的工作过程中就与员工不断地沟通交流，不断地 对员工进行相应的指导培训，以帮助员工提升个人绩效。 d 绩效反馈：绩效反馈面谈 绩效反馈面谈是绩效管理中至关重要的一个环节，其重要程度可以说甚至 超过了绩效考核这个环节。毕竟，我们进行绩效考核而获得的结果是拿来用的， 而不是拿来去存档的，因此如果没有绩效反馈那么员工就无法知道自己工作是 否得到了上级领导的认可，就很可能会乱加猜测，影响到后面的工作心情；如 果没有绩效反馈，管理者也就无法知道绩效考评是否真正地起到了作用，很容 易对继续进行考评没有了信心；如果没有绩效反馈，企业就不能有的放矢地指 出员工的不足，更无法给员工提出建设性的改进意见，最终将导致员工的进步 受到限制，管理水平也将无法得到有效的提高。 2 5 绩效管理的认识误区 绩效管理在国内企业中虽然已经实施了多年，但是仍然是一个需要深入探 索的新领域，这主要是因为不论是管理者还是企业员工有许多人都对于绩效管 理的认识还很片面，对绩效管理的目的、内容、过程、作用比较模糊，给绩效 管理的实施带来了很多不利的影响，使其难以充分发挥它应有的效果。因此， 要想全面实施绩效管理，就必须正确地了解绩效管理理念，纠正思想上的片面 认识，目前，企业对于绩效管理的认识误区主要有以下几个方面。 2 5 1 绩效考核等于绩效管理 8 这个可以说是当前企业绩效管理上存在的最大的问题。不少人一直认为， 在实际的工作中，只要我们设计出了绩效考核表，量化好了考核指标，确立了 相应的考核标准，再实施了各个层次的考核，最终依据考核的结果对企业员工 发放奖金，这就是绩效管理了。而事实上，绩效考核只是考核了员工在某一定 时期内个人的工作绩效的过程和方法，虽说它确是是绩效管理中的一个非常重 要的环节，但是还远远不能够代表绩效管理的全部内容。与绩效考核相比，绩 效管理更是一个完整的系统，在这个系统中，不论是管理者还是企业员工都需 要共同确定组织的发展战略、管理者的职责、管理的方式和手段以及员工的绩 效目标等等，并且还需要在后续不断沟通的形式下，管理者对员工的工作行为 和过程进行观察、记录、诊断，然后提供必要的指导和帮助，与企业员工一起 完成绩效目标，只有这样的绩效管理才能很好的实现组织战略目标、远景规划 以及员工的发展。 2 5 2 绩效管理等于薪酬管理 产生这种认识误区的主要原因在于长时期以来，国内企业对绩效考评结果 的应用范围比较狭窄，激励手段单一所造成的。绩效管理体系是必须获得激励 体系的良好支持才能充分地发挥作用，但是绩效如果只是和工资、奖金挂钩， 就会使管理者和员工产生绩效管理就是涨工资或减工资的错觉，产生绩效管理 就是员工薪酬分配管理的认识误区。事实上，员工对激励的要求是多样化的， 除了薪酬激励之外，还要进行多种形式的柔性激励，如员工个人能力的发展， 获得职位提升，更多的培训机会以及获得公开的精神奖励等。充分多样的绩效 激励可以引导员工更加关注自身绩效的提高，更加支持和配合绩效管理制度的 推行。 2 5 3 绩效管理的目的是管理和约束员工 目前，由于国内大多数的企业的绩效管理体系还是停留在绩效考核的阶段 上，而绩效考核又仅仅是一种事后行为，它是通过对员工的已有的工作业绩进 行的分析、考核和衡量的手段，从而给予物质或精神上的奖惩，这种简单的、 片面的考评结果的运用，使得员工在内心上容易产生疑惑和抵触的情绪，认为 企业进行绩效管理就是对自己单方面的管理和约束，进而在实际的工作中消极 应付甚至出现排斥绩效管理的现象。而实际上绩效管理的真实目的是在于帮助 员工、部门及企业提高绩效，它更应该是一个管理者与员工之间的真诚合作的 环节，是为了能够更及时有效地解决问题，而不是为了去指责和约束员工。因 此，引导员工去正确认识绩效管理的真正目的，校正他们在认识的偏差，消除 抵触情绪，对于绩效管理的全面顺利实施是至关重要的。 9 2 5 4 绩效管理只是综合管理部门的工作 绩效管理是企业综合管理的重要组成部分，但是这并不代表着绩效管理只 是综合管理部门的事情。而实际上，在绩效管理中有很多的环节和内容是需要 得到企业的其他部门的支持的，包括：与下属员工通过讨论签订相关的目标任 务书，并帮助其制定详细的工作计划，在实施的过程中，及时对计划执行情况 进行跟进指导，注意观察和记录下属员工在工作过程中的关键事件，到了期末 对其进行绩效考评和面谈反馈，参与到下属员工考核结果的应用中去等等。这 些工作都是己经超出了综合部门的职能范围，可以说绩效管理是涵盖企业方方 面面的一个系统工程，因此它需要企业的各级机构、各个部门、各级管理者充 分发挥自己的积极作用，共同参与到绩效管理的事实与推进过程中。 2 5 5 存在一个完美的绩效管理 这个现象主要体现在两个方面：一个是企业的管理者对绩效管理方案反复 惊醒修改，绩效表格设计了一个又一个，总是期望能够找到一个最为完美的方 案以便能够一劳永逸地解决掉绩效管理中存在的所有问题；第二个是希望通过 绩效指标体系的设计，将企业员工所有的工作过程和任务都能够进行量化，转 化为量化的指标，以此来减少或是免除管理人员在绩效管理过程中存在的管理 责任。但是事实上，任何一个完善的绩效管理制度的设计和建立，都是一个循 序渐进的过程，不会也不可能从一开始就是十全十美的。管理是既是一门科学， 同时也是一门艺术，即使是再好的绩效管理制度，都不可能替代优秀的管理人 员的作用，因此，管理者应当主动承担起绩效管理的责任，对于企业员工绩效 做出客观公正德、定性与定量相互结合的考核，并始终坚持致力于员工和企业 绩效的改进和提升的过程中。 1 0 第3 章东深物业绩效管理状况分析 3 1 东深物业基本情况 深圳市东深物业管理公司成立于2 0 0 1 年3 月，是深圳物业管理协会会员单 位，隶属于深圳市东深投资控股有限公司，为广东省省属一级企业一广东粤 港投资控股有限公司系统单位，是一家典型的具有三级资质的国有物业管理企 业。东深物业管理公司注册资本为3 0 0 万元，有员工1 2 0 人，其中管理人员6 人，职能人员2 4 人，基层工人9 0 人，目前管理的小区有三个( 一个小区成为 了深圳市罗湖区优秀小区) ，管理面积达3 0 万平方米。 目前东深物业管理公司开始导入i s 0 9 0 0 0 质量体系是实行绩效考核的有力 保证，是物业公司走向规模化是大势所趋，也是物业管理公司真正走向市场化 经济、降低管理成本、增加经济效益的有效途径，现阶段东深物业管理公司的 外接楼盘项目很少，并分别设立项目管理处，但是以现有的运作体系已经不能 很好的满足企业的快速发展的需要，因此提高领导者的管理意志，建立相应的 科学有效的管理体系就成为了迫在眉睫的工作，而这其中建立合理的绩效考评 体系更是重中之重。 这样的一个企业发展至今，随着业务的扩大，人员的增加，其内部管理、 组织结构发生了很大的变化，因而迫切需要在许多方面进行整合工作。东深物 业有1 2 0 多名员工，这些岗位也各有各的特点，有的以脑力活动为主，有的则以 体力劳动为主。正因为如此，东深物业一直缺少一套比较完整、合理，涵盖所 有员工和各部门的绩效管理体系，从而对企业的更快更好的发展造成了一定的 阻碍。 3 2 人力资源状况分析 3 2 1 组织结构 东深物业目前的组织结构如下图所示，属于直线制。直线制的组织结构就 目前而言是合适的，但是从企业的长远发展来看，还是存在着一些有待改革之 处，需要进一步去完善( 3 1 图) 。 图3 1 东深物业管理公司组织结构图 3 2 2 总量和结构分析 人员的总量和结构是企业人力资源状况的一个基本而重要的方面。从数量 上看，东深物业管理公司现有的员工总数为1 2 0 人，经评估确认的标岗有8 0 个， 建筑装饰业，园林绿化，供水供电，机动车修理和餐饮业等。员工目前主要分 布在管理、专业技术、操作类岗位上，其中管理人员6 人，占5 ；部门职能人员 2 4 人，占2 0 ；基层工作人员9 0 人，占7 5 。 接着从从人员结构上分析，结构不合理的问题就比较突出了。在年龄段上 ，3 0 岁以下的年轻员工仅占3 ，从事管理工作的比例就更低了。企业员工的年 龄主要处于4 1 5 0 岁之间，平均年龄4 6 岁，老化程度相对严重。只有初高中学 历的员工为8 0 人，占6 7 。具有中高等学历和中高级职称的员工仅占3 3 和7 ， 然而在管理和技术岗位上的员工年龄也有些偏大。因此东深物业目前的人力资 源状况可以归纳为：人员年龄和技能结构较为不合理，基本不具备人力资源的 基础优势。 3 2 3 人员的精神状态 员工满意度对于企业来说是直都是一个非常重要的管理指标，只有员工 的满意度高了，工作的时候才能精神饱满，企业才会有好的经营业绩。因此为 了了解员工的精神状态，本文通过对东深物业管理公司1 2 0 名不同层次的员工进 行了问卷调查。一方面是希望通过用数据来反映东深物业的员工对公司发展和 1 2 管理，特别是在人事政策、薪酬福利状况、绩效评估和管理沟通等方面的满意 程度，从而揭示出当前东深物业管理公司在绩效管理方面存在的一些问题，只 有这样才能够在新方案的设计中对症下药，作出更有针对性的改进。另一方面 ，进行这样大规模的问卷调查活动，也可以更加有助于提高员工对于东深物业 管理公司发展的关注，以及对建立绩效管理体系的参与热情。 从问卷结果汇总情况看来，目前员工对企业的未来表示充满信心的为 3 9 8 5 ，认为一般的占4 8 1 2 ，没有信心的为4 5 1 ；在对工作目标的了解方面 ，1 1 3 6 的员工表示了解得很清楚，7 3 4 8 的员工知道一些，而l5 15 的则不 清楚。在对主管的印象方面，表示主管值得信赖的为3 1 ，认为可以的占5 7 ， 认为不能胜任，不值得信赖的占1 0 ，认为主管有能力，但人品欠佳的为2 ；在 员工对于自己的收入方面，感到满意的占7 9 4 ，认为一般的占5 3 9 7 ，认为较 低的为3 8 1 0 。 员工对于企业和工作的需求按照从主到次的顺序排列如下：( 1 ) 有一个好 集体；( 2 ) 由工作带来愉快；( 3 ) 保障自己和家庭的幸福生活；( 4 ) 因工作成 绩受人敬重；( 5 ) 挣到尽可能多的钱；( 6 ) 表现出自己的才能；( 7 ) 赢得名声 和地位；( 8 ) 实现自己的理想志向。 员工将影响他们工作积极性的原因由大到小归结如下：( 1 ) 报酬不合理( 2 5 1 4 ) ：( 2 ) 待遇不公平( 1 6 9 4 ) ；( 3 ) 上级主管处事不公正( 1 4 2 1 ) ；( 4 ) 缺少良好的工作氛围( 1 0 9 3 ) ；( 5 ) 人际关系难处( 9 8 4 ) ；( 6 ) 工作职责 不清( 9 2 9 ) ；( 7 ) 得不到应有的尊重( 7 1 0 ) ；( 8 ) 管理人员搞不正之风( 4 9 2 ) ；( 9 ) 因个人原因不能适应目前工作( 1 6 4 ) 。 从以上的访谈结果可以看出，东深物业管理公司的员工对公司发展前景还 是感到较为乐观的，追求能够在好的集体中从工作上带来的愉悦，目前看来影 响员工积极性的主要因素还是在于绩效考核的不够合理。如果企业能够通过改 善绩效管理体系来使员工可以更加快乐地工作，积极性提高，更加愉快地服务 客户，则企业的蓬勃快速发展是必定水到渠成的。 3 3 东深物业管理公司绩效管理发展历程 如同大多数的国有企业一样，东深物业管理公司现有的绩效管理就是绩效 考核，而即使是这里的绩效考核，也是最近几年才开始应用于本企业的管理中 来的。多年来，东深物业管理公司不断的发展，对于员工绩效的考核管理也经 历了多个不同的发展阶段，从“平均主义大锅饭 到“领导主观评价考核”， 最后才到了现在的“量化指标考核 阶段。 最初东深物业管理公司( 当时并没有脱离靠上级公司吃饭的现状，属于东 深供水局的一个后勤部门) 刚成立的时候，基本上是没有考核制度的，对于员 工实行的也都是平均主义得方式，除了做出特殊贡献的和有重大过失的人额外 奖罚之外，其他的人采取一律平等的薪酬政策。 后来进入了市场经济时代，作为觉醒了的国有企业，东深物业管理公司开 始尝试进行员工考核，希望能够打破过去的平均主义，摆脱掉吃“吃大锅饭 的格局，以便很好的提高员工的工作积极性。但是由于企业缺乏理性化管理的 基础，因此在评价考核的时候基本上是由领导一个人说了算，再加上人情化管 理色彩浓郁，使得企业很快差不多又回到了过去的老路上。 从2 0 0 5 年开始逐渐地，企业的管理层认识到这样的绩效考核是不利于企业 更好的发展的，必须要引入量化指标考核方式，因此制定了一套考核标准，并 延用至今。 3 4 绩效管理方面存在的主要问题和原因分析 随着社会和市场环境的不断变化，东深物业管理公司在自身发展的同时， 多年来也在一直不断地对现行的绩效考核体系进行分析研究，特别是经过员工 满意度数据的分析，发现当前使用的考核标准还存在着不少的漏洞，主要弊病 有以下几点： 3 4 。l 在考核指标的选取上主观随意性较强 目前，企业现行的考核标准，主要是在借鉴其他企业的考核指标的基础上 结合标准制定者的观察或是经验来做最终选择的，并没有从员工的具体的实际 工作流程入手，这使得经常造成考核的结果无法全面的、真实的反映员工的实 际工作情况，为绩效评定的系统性和科学性带来了许多不足，同时也很容易形 成企业员工对该考核不信任的局面。 3 4 2 考核的方式方法单一 企业现行的考核标准只有一套，即针对内部各个层面的员工都是采用一样 的考核方式方法的，这在使用的初期还没有什么问题，但是渐渐的就开始发现 考核指标很是庞杂，甚至出现了某些指标对于某层面员工是没有意义的，造成 在评价的时候只能直接给满分的局面。 3 4 3 考核缺乏透明度 目前的绩效考核在制定和实施的过程中都是只有领导和组织考核人员参与 ，考核完对于其他员工也只是通告最后的评价结果而不需要去说明考核过程， 因此员工因为不了解而经常容易产生疑惑与误解地情绪；同时考核者在考核的 时候也容易夹杂进去个人的主管感觉，在考核过程中不能公正客观的评价员工 的业绩情况，造成往往“老好人”的考核分数反而最高。 由于现行的绩效考核存在着这样的一些问题，对当前公司的快速发展带来 1 4 了不少的阻碍，因此我们对东深物业管理人员，各部门职能人员及关键岗位员 工进行访谈，试图从公司员工对绩效管理的认知程度、绩效考核制定本身及考 核实施等方面寻找出产生问题的原因，总结如下： 1 、目前公司员工和考核者对于绩效目标的认识还比较模糊，受国有企业长 期形成的“大锅饭”思想的影响，大家普遍缺乏对明确绩效目标的认识，无法 将自身的业绩水平与公司和自身的长期发展联系起来，在追求更高业绩水平上 缺乏认识上动力，而且即使有少数员工能够主动地提高其工作业绩，也由于公 司薪酬体制方面存在的泛化的平均主义，没有提供有利的激励支持，最终也只 是一种自发和无长期性的行为。 2 、绩效考核体系混乱，现有的考核标准在制定的时候就是借鉴别的企业的 一般考核体系的，并没有从公司的实际情况出发，制定者与各层面员工沟通了 解不足，加之缺乏职位说明书等资料，自然这样的设计出来的标准是不可能能 够科学的、合理的、全面的反映员工绩效的。 3 、公司在绩效考核实施前没有对员工和考核者进行动员和培训的环节，这 样就造成一方面员工无法正确地理解到绩效考核的意义，明确自己的绩效目标 和考核标准到底是怎样的，从而容易对考核过程和结果不信任，产生抵触的情 绪，另一方面考核者的业务能力和考核水平也无法得到系统的提高，更加容易 出现人为偏差的现象，对绩效考核有效的实施带来了后天性的阻碍。 第4 章东深物业绩效管理体系设计 通过上一章的全面分析东深物业管理公司在绩效考核方面的实际情况可以 看出，要想使企业能够保持现有优势并获得长远发展，就必须改变现有绩效考 核模式，建立符合新经济形势下现代企业制度运作规范要求的，符合东深物业 自身特色的较完整的绩效管理体系。从而为优秀人才的“选、留、育、用”提 供科学的管理依据，提高和巩固公司的管理水平和竞争能力，为公司的发展提 供充足的高质量的人力资源。 4 1 绩效管理目标与原则 4 1 1 绩效管理目标与考核体系设计 设计出的绩效管理应该能够与东深物业整体发展的战略保持一致，能与企 业的经营业务的开展紧密相关，并且能够对其提供有效的支持。因此新的绩效 管理体系应该是一个能够适应市场各种变化，及时作出正确调整的动态的管理 过程，并且能够得到持续的改进。因此，通过方案的实施期望能够实现达到以 下效果： ( 1 ) 使公司的岗位设置更好地符合现代企业规范化科学管理的要求；( 2 ) 能够明确各岗位职能职责，使公司得管理人员更好地了解各种职位之间的相 互关系：( 3 ) 使东深物业管理公司能够更高效地行使对外经营、对内服务、对 内管理的职能；( 4 ) 对公司员工的绩效考核进行有效的量化；( 5 ) 引导员工能 够充分发挥各自的潜能，共同为提高绩效和达成目标而积极主动的工作；( 6 ) 能够吸引和留住企业的优秀人才，为公司在新的经济形势下稳定繁荣和长远发 展做贡献。 明确了以上的绩效管理目标，就为其中的绩效考核体系的设计奠定了基础 ，新的绩效考核将企业的员工分为了三个类别，形成了东深物业管理公司绩效 考核体系。 表4 一i东深物业管理公司绩效考核体系 类型绩效考核特征绩效考核方式考核周期 经营效益情况 公司目标完成情况业绩合同 管理人员每年 客户满意度述职报告 生产安全情况 职能工作完成程度 职能人员团队工作完成程度目标完成程度每月 行政违纪情况 基层工人工作实际情况考核日检查每月 1 6 职能 人员 表4 - 1东深物业管理公司绩效考核框图 4 1 2 绩效考核设计的原则 根据东深物业管理公司的企业特点及实际的情况，在设计新的绩效考核体 系时应该需要遵循以下指导原则： ( 1 ) 系统化原则：从东深物业管理公司的战略目标出发建立相应的绩效管 理模式，通过新的绩效管理，推进企业战略目标的实现。因此在进行绩效考核 体系设计