（工商管理专业论文）黄万公司绩效管理体系设计与应用研究.pdf

m b a 学位论文 墼互坌望堕鏊篁墨竺至堡生皇些里婴窒 _ _ _ 一一一 a b s t r a c t y e l l o wr i v e rw a n j i a z h a iw a t e rc o n t r o lp r o j e c tl i m i t e dc o m p a n y ( h u a n g w a n c o m p a n y ) i ss e tu pb ym i n i s t r yo fw a t e rr e s o u r e s ，s h a n x i p r o v i n c ea n di n n e r m o n g o l i aa u t o n o m o u sr e g i o n h u a n g w a nc o m p a n y i st h eo w n e ru n i to fw a n ji a z h a i w a t e rc o n t r o lp r o j e c tw h i c hi so n eo fi m p o r t a n tp r o j e c ti nc h i n a h u a n g w a nc o m p a n y h a s19 6e m p l o y e e s i n19 9 3 ，t h en a t i o n a lp l a nc o m m i t t e ea p p r o v e dt h ep r o p o s a l t h e c o n s t m c t i o no fm a i nw o r k sb e g a na tt h ee n do f19 9 4 t h ey e l l o wr i v e rw a sc l o s e di n d e c e m b e r19 9 5 t h er e s e r v o i rw a si m p o u n d e d o n1o c t o b e r19 9 8 t h ef i r s tu n i ti nt h e h v d r o e l e c t r i cs t a t i o ng e n e r a t e so n2 8n o v e m b e r19 9 8 t h ep r o j e c th a sc o m p l e t e di n d e c e m b e r2 0 0 2 d u r i n gt h i sp e r i o d ，h u a n g w a nc o m p a n yu s e dp e r f o r m a n c e m a n a g e m e n ts y s t e mo ft h ei n d u s t r yu n i tb a s i c a l l y i nt h ee n do fp r o j e c t ，s t r a t e g i c d i r e c t i o no fh u a n g w a nc o m p a n yc h a n g e df r o mp r o j e c tc o n s t r u c t i o nt oc o m p a n y o p e r a t i o n ，o l dp e r f o r m a n c em a n a g e m e n ts y s t e m i su n f i t h u a n g w a nc o m p a n y c h a n g e di t sp e r f o r m a n c em a n a g e m e n ts y s t e mf r o m 2 0 0 4t o2 0 0 5 - t h et h e s i sa i m e da ts o l v i n gt h er e a l i s t i cp r o b l e mi nt h ec o m p a n y b ya n a l y z i n g a n de v a l u a t i n gt h en e wi n s t i t u t i o n a lf r a m e w o r k ，t h ew e a k n e s sa n ds t r e n g t h n e s so f e n t e r p r i s e ，t h et h e s i sp o i n t e do u tt h ep r o b l e m so ft h eo l dp e r f o r m a n c em a n a g e m e n t s y s t e m a c c o r d i n gt ot h es i t u a t i o no ft h ec o m p a n y , t h et h e s i sa d o p t e ds o m es u i t a b l e e v a l u a t i o nt o o l s ，a n a l y z e dan e wp e r f o r m a n c em a n a g e m e n ts y s t e mo fh u a n g w a n c o m p a n y t h i sp a p e rf i r s ti n t r o d u c e st h ep e r f o r m a n c ea n dp e r f o r m a n c ee v a l u a t i o n 、 d e v e l o p m e n t o fp e r f o r m a n c em a n a g e m e n tt h e o r ya n dp e r f o r m a n c em a n a g e m e n t s y s t e mb r i e f l y t h i st e x tc h a p t e r2p o i n t so u tt h ep r o b l e m so ft h eo l dp e r f o r m a n c e m a n a g e m e n ts y s t e m c h a p t e r3 i n t r o d u c e st h ew a yo ft h i n k i n go fd e s i g n 、t h ed e s i g no f p e r f o r m a n c ee v a l u a t i o ns y s t e m 、t h ed e s i g no fp e r f o r m a n c em a n a g e m e n t s y s t e m c h a p t e r4m a i n l ye x p l a i n sr e a l i z a t i o na n d u t i l i z a t i o no fn e wp e r f o r m a n c em a n a g e m e n t s y s t e mi nh u a n g w a nc o m p a n y k e yw o r d s ：h u a n g w a nc o m p a n y ；p e r f o r m a n c ee v a l u a t i o ns y s t e m ；p e r f o r m a n c e m a n a g e m e n ts y s t e m ；d e s i g na n du t i l i z a t i o n m b a 学位论文 黄万公司绩效管理体系设计与应用研究 目录 一、黄万公司绩效管理的理论基础l ( 一) 绩效与绩效考核l ( 二) 绩效管理理论发展d o 4 ( 三) 绩效管理体系5 二、黄万公司绩效管理体系改革前状况分析7 ( 一) 黄万公司概况及经营状况分析7 ( 二) 黄万公司绩效管理体系改革前状况简介1 1 ( 三) 黄万公司绩效管理体系存在的主要问题1 1 三、黄万公司绩效管理体系设计1 5 ( 一) 设计的思路1 5 ( 二) 绩效考核体系设计0 olii q 1 6 ( 三) 绩效管理体系设计o 1 9 四、黄万公司绩效管理体系实施与应用q o 3 0 ( 一) 实施前沟通和培训3 0 ( 二) 实施措施3 0 ( 三) 实施步骤q t qll q o 3 l ( 四) 实施后效果分析3 2 参考文献3 4 后记3 5 m b a 学位论文 黄万公司绩效管理体系设计与应用研究 一、黄万公司绩效管理的理论基础 ( 一) 绩效与绩效考核 1 绩效 ( 1 ) 绩效的含义 绩效广义的含义是指目标主体某时期“在特定组织中的多样化行为特征和由 此而导致的结果”。 绩效狭义的含义是指组织或员工的行为状态及行为结果。 绩效可以是个人绩效，也可以是团队绩效。个人绩效是指员工在一定时期内 的工作结果、工作行为和工作态度。团队绩效是指团队在一定时期内完成任务的 数量、质量、效率和盈利状况等。个人绩效和团队绩效既相互区别又有密切联系， 个人绩效是团队绩效的基础，团队绩效又有助于个人绩效的提高。 ( 2 ) 影响绩效的主要因素 绩效具有多因性、多维性和动态性。多因性主要是指绩效的优劣不是单一因 素决定的，而是受制于主客观多种因素；多维性是指需要从多个方面或维度去分 析和考核绩效；动态性是指绩效会随着时间的推移而发生改变，不能以一成不变 的思维看待绩效问题。 影响绩效的因素主要有s - s k i l l 技能、o - o p p o r t u n i t y 机会、m - m o t i v e 激励、 e - e n v i r o n m e n t 环境、绩效为p - p e r f o r m a n c e ，影响绩效的主要因素图一s o m e p 图见图1 。 l 稍l圈 图1 影响绩效的主要因素图 m b a 学位论文 黄万公司绩效管理体系设计与应用研究 1 、影响绩效的主要因素图 环境：客观的，但企业可创造和争取的。企业的外部环境主要指企业所界定 的市场范围内的政治环境、经济环境、社会文化环境、技术环境、法律环境、主 要竞争对手、潜在竞争对手、供应商、客户等。对于外部环境，企业首先是适应 环境，然后要避开对自己不利的因素，争取对自己有利的因素。企业的内部环境， 主要是指企业文化。我们应通过努力，争取创造一个公平、公正、高效、务实的 企业文化。 机会：客观的，但企业可创造和争取的。企业外部应为企业创造一个公平竞 争的机会，企业内部应为员工多创造晋升和锻炼的机会。 激励：主要取决于主观因素，但与企业的正确决策有密切关系。管理就是决 策，企业的正确决策能形成充满激励的企业文化。 技能：由员工的主观因素决定。员工工作好坏，取决于他的知识、技能和态 度。如果员工有知识和技能，态度不端正，技能得不到充分的发挥。反之，员工 技能不仅能充分发挥，还能在实际中不断提高技能。 从图中可以看到，企业高绩效的获得最有效的方法是在决策正确的条件下充 分调动员工的工作积极性。 2 、绩效考核 ( 1 ) 绩效考核的含义 绩效考核通常也称为业绩考评或“考绩”，是针对企业中每个职工所承担的 工作，应用各种科学的定性和定量的方法，对职工行为的实际效果及其对企业的 贡献或价值进行考核和评价。它是企业人事管理的重要内容，更是企业管理强有 力的手段之一。业绩考评的目的是通过考核提高每个个体的效率，最终实现企业 的目标。 绩效考核是现代组织不可或缺的管理工具。它是一种周期性检讨与评估员工 工作表现的管理系统，是指主管或相关人员对员工的工作做系统的评价。有效的 绩效考核，不仅能确定每位员工对组织的贡献或不足，更可在整体上对人力资源 的管理提供决定性的评估资料，从而可以改善组织的反馈机能，提高员工的工作 绩效，更可激励士气，也可作为公平合理地酬赏员工的依据。 绩效考核是绩效管理的重要组成部分，一套科学合理的绩效考核体系是一个 企业绩效管理成功与否的关键。 绩效考核应与企业的战略目标相一致设置绩效考核的内容，从企业战略管理 的角度看，就是通过层层分解目标实现企业总体战略目标。与企业战略目标不相 符的绩效考核内容必定无助于企业绩效的提高。绩效考核只注重当前实效，易于 使员工只注意眼前工作效率的提高，而忽视自身的长期发展，忽视自身的职业生 m b a 学位论文黄万公司绩效管理体系设计与应用研究 涯发展，易使考核价值趋向于片面。企业应在大力开展绩效考核，实施绩效管理 的同时注重企业文化的培养。良好的企业文化更有利于绩效的提高，使员工认识 自身存在企业的价值，真正把自己看成是企业的一员，形成团队意识，共同提高 绩效。 ( 2 ) 绩效考核体系设计 绩效是员工实际工作过程和工作结果的客观表现。要使这些客观结果和工作 过程能度量出来，需要通过绩效考核体系来完成。绩效考核体系主要包括以下几 个方面的内容：绩效考核方法；绩效考核指标体系；绩效考核流程；绩 效考核频率。 绩效考核方法 以下以3 6 0 度绩效考核方法为例说明。 3 6 0 度考核法又称全方位考核法，这是一种从不同层面的人员中收集评价信 息，从多个视角对员工进行综合考核的方法，也就是由被考核者本人以及与他密 切关系的人，包括被考核者的上级、同事、下极、供应商、客户对被考核者全方 位的匿名评价。然后由考核者把考核结果向被考核者提供反馈，从而使被考核者 清楚自己的所长所短，以达到帮助被考核者改变行为，提高绩效的目的。 考核者与被考核者的相关度低，使得3 6 0 度考核更为合理、客观、公正。迄 今为止，近1 0 0 的财富5 0 0 强企业，包括g e 、宝洁、惠普：3 m 、福特公司，都 已采用3 6 0 考核和反馈工具。 绩效考核指标体系 绩效考核指标体系是预先提炼设定的一系列指标用以衡量绩效的优劣，对绩 效做出评判。考核指标体系的设计应当遵循以下原则：客观原则、独立原则、s m a r t 原则、成本原则。 绩效考核流程 绩效考核的程序一般指绩效考核的纵向程序。纵向程序是指按照组织结构分 层次进行的考核。如分成对组织内基层员工的考核、组织内中层管理员工的考核 和对组织高层管理人员的考核。绩效考核的纵向程序一般是先基层、然后中层、 最后是高层。这与考核本身的内容、性质及结果运用、频率是相关的。对考核结 果要做到及时反馈，针对问题及时指导员工进行纠正，这也是绩效考核的主要目 的之一，同时根据情况和需要及时调整考核指标、考核流程。 绩效考核频率 从考核的频率上分，考核分为定期考核和不定期考核两种。企业的考核常见 的是定期考核，定期考核根据时间的跨度不同分为：月考核、季考核、半年考核、 年度考核、长期考核( 如下一个任期) 等。不定期考核通常是出于某种特别的需 m b a 学位论文 黄万公司绩效管理体系设计与应用研究 要而进行。在考核频率设计上犯上最常见的一种现象是平时考核( 如月考核) 加 年度考核，这种做法很不科学，进行了平时考核，年度再考核也就失去了存在的 意义。 ( - - ) 绩效管理理论发展 1 9 1 1 年，泰勒科学管理原理一书的出版，标志着管理学作为一门学科从 此诞生。 1 9 2 8 年，亚历山大沃尔提出了综合比率评价体系，此评价体系提出了7 个 财务比率指标的标准比率，用实际比率与标准比率进行对比，据以计算出每项指 标的得分，用以从企业的财务状况来评价企业的信用能力，这一创造为企业绩效 评价开拓了新的思路。 二十世纪中期，随着社会经济的发展和现代企业制度的不断成熟，公司所有 权与经营权的分离，股东对公司经营绩效的了解的需要以及债权人对公司经营发 展状况了解的需要直接推动了管理咨询专家对企业绩效问题的研究。 1 9 5 0 年美国的杰克逊马丁德尔认为：业绩评价就是对整个管理业绩进行单 位的检查、分析的评价，业绩评价不仅能从主观上和客观上对一个公司进行彻底 的评估，而且还可以对管理本身的有效性做出权威性的判断。由此提出了一套比 较完整的公司能力评价指标体系，主要包括公司的社会贡献、组织结构、收益状 况、对股东的服务、研究与发展、董事会业绩分析、公司财务政策、公司生产效 率、销售组织、对经理人的评价等。其评价方式也是采用访谈法对各项指标进行 打分，并将得分进行横向和纵向比较，以判断公司的绩效，这一思想形成了现代 绩效评价方法的框架。 德鲁克提出八项指标来评价企业的绩效。这八项指标是市场地位、革新、生 产率、实物资源和财务资源、获利能力、管理者的业绩和发展、员工的业绩和态 度、社会责任。这八项指标作为企业的绩效指标已超出了把利润最大化作为企业 追求目标的思想。把企业的社会责任和企业长期稳定发展作为企业发展目标，把 企业当期效益与长期协调发展联合起来考虑。 二十世纪8 0 年代美国管理会计委员会从财务效益的角度发出了“计量企业 业绩说明书”，提出了净收益、每股盈余、现金流量、投资报酬率、剩余收益、 市场价值、经济收益、调整通货膨胀后的业绩等8 项计量企业经营效益的指标。 之后，美国的克莱夫伊曼纽尔博士和戴维奥特利博士又根据管理学的权变理 论，提出了又1 7 项指标构成的“权变业绩计量”体系。这是一个定性与定量分 析相结合的复合评价体系。将生存指标、反应能力等纳入企业业绩评价范围，更 加综合全面地反映企业的整体状况。 4 m b a 学位论文 黄万公司绩效管理体系设计与应用研究 二十世纪9 0 年代起，对企业的绩效评价在财务上一方面注重利润指标，另 一方面更注重企业的现金流量，人们认识到现金流量更能反映企业经营的实际情 况。同时也注重企业的人才资源、顾客资源、企业创新能力等企业发展后劲。 1 9 9 2 年，美国的罗伯特s 卡普兰和大卫p 诺顿发明了“平衡记分卡” 用于评价企业绩效。该方法用财务指标来反映企业的经营状况，同时以顾客满意 度、内部程序和组织创新能力加以补充。使企业树立了长远发展的目光，从更宽 的角度审查企业绩效，实现企业的绩效管理。 现代绩效管理的最新研究表明，绩效管理是企业对提高企业绩效的全方位的 管理，要考虑到企业的当前利益和长远发展目标。当前利益通过企业的财务指标、 销售利润率等反映。长远目标通过企业的人力资源、社会责任、创新能力、企业 文化等因素综合反映。两方面均衡发展，互相促进。绩效管理是一个沟通过程， 而不是单方面的工作，是不断循环、不断更新发展的过程，是确保企业各部门协 调发展、并始终保持与企业战略目标一致，促进企业战略目标实现的过程。 绩效管理是企业人力资源管理的核心工作。成功的绩效管理，对企业人力资 源管理以至于企业战略管理、企业文化管理都具有十分重要的意义。 绩效管理理论的发展，将会随着管理科学的发展得到更进一步的发展。因此 绩效管理作为一门科学，发展是无止境的，不断的研究就会有新的研究成果。 ( 三) 绩效管理体系 1 、绩效管理的含义 绩效管理是对绩效实现过程各要素的管理，是基于企业战略基础上的一种管 理活动。绩效管理是通过对企业战略的建立、目标分解、业绩评价，并将绩效成 绩用于企业日常管理活动中，以激励员工业绩持续改进并最终实现组织目标以及 战略的一种正式管理活动。绩效管理的系统模式可分为三个层次，即公司整体绩 效、团队绩效与员工个人绩效。绩效管理是一个有计划、有准备、有指导、有沟 通的循环过程，既重视结果，亦重视行为，绩效考核是绩效管理过程中的一种手 段。 2 、绩效管理与绩效考核的区别 绩效考核是完整的绩效管理过程的一个局部环节，而绩效管理是一个不断循 环的过程。绩效考核和绩效管理的主要区别在于： ( 1 ) 绩效管理是一个完整的管理辅导过程，而绩效考核只是绩效管理过程 中的一个局部环节和手段。 ( 2 ) 绩效管理主要面向未来，侧重于整个绩效管理过程，侧重于信息沟通 与绩效提升，包括事前沟通承诺、事中沟通指导、事后沟通反馈。而绩效考核主 m b a 学位论文 黄万公司绩效管理体系设计与应用研究 要面向过去，侧重于以往业绩的判断。 3 、绩效管理体系 绩效管理体系，一般包含六个步骤：绩效计划；任务指标落实；绩效监控； 绩效考核；相互沟通和结果应用。 ( 1 ) 绩效计划：绩效计划的主要依据是工作目标和工作职责，根据企业战 略目标，分解为绩效指标，层层落实到部门和员工个人。如利用平衡记分卡，分 解为财务、客户、内部流程、学习与成长四个维度目标。 ( 2 ) 任务指标落实：通过对各种业务模式的运营状况和赢利收入进行预测， 衡量目标的可能性。根据企业、部门、个人的目标，进行全面的计划和预算，衡 量目标的可行性，调配企业的各种资源以发挥其最大价值，并制定相应的行动方 案，确保任务指标落实。 ( 3 ) 绩效监控：通过先进的管理监控工具，实时对比实际关键绩效指标与 计划关键绩效指标的差异，及时纠偏和调适，保证部门、个人的目标执行与企业 战略目标相一致。 ( 4 ) 绩效考核：通过先进的工具和方法，对绩效进行深入的分析和考核， 剖析出实际与目标之间的差异原因，为企业战略目标的及时调整准备准确的决策 信息。 ( 5 ) 相互沟通：将考核结果及时反馈给被考核者，并进行沟通，形成下一 阶段完成绩效目标的方式、方法方面的共识。 ( 6 ) 结果应用：应用考核结果进行奖惩、升降职、和设计培训计划等。同 时提供丰富的报表和文字材料，全方位反映企业的运营情况，为下一阶段绩效管 理循环奠定一个良好的开端。图2 是企业绩效管理体系循环过程示意图。 图2企业绩效管理体系循环过程示意图 6 m b a 学位论文黄万公司绩效管理体系设计与应用研究 二、黄万公司绩效管理体系改革前状况分析 ( 一) 黄万公司概况及经营状况分析 1 黄万公司概况 黄万公司由水利部、山西省、内蒙古自治区共同出资组建，是国家重点工程 万家寨水利枢纽工程( 万家寨水力发电厂) 的业主单位，公司员工1 9 6 人， 公司总部在山西省太原市，下设的万家寨水力发电厂在山西省偏关县万家寨镇， 位于内蒙古自治区和山西省交界的黄河北干流上，是以供电为主，结合发电调峰， 兼有防洪、防凌等结合效益的大型水利枢纽工程，水库8 9 6 亿立方米，坝高1 0 5 米，坝长4 4 3 米，电站单装机1 8 0 m w ，设计多年平均发电量2 7 5 亿千瓦时，总装 机1 0 8 0 m w 。2 0 0 6 年，万家寨水力发电厂被中电联评为“一流水力发电厂”。黄万 公司经营的宗旨是：充分利用公司拥有的资源，以水利水电工程开发建设及运营 为主，通过科学的管理和有效经营，实现国有资产保值增值。黄万公司绩效管理 改革后的组织结构是实行的董事会领导下的总经理负责制。总经理对公司日常管 理的重大问题进行决策。总经理的领导下面有副总经理三名，三名副经理在总经 理的领导下分管1 3 个部门，各职能部门由部门负责人主持日常业务工作，黄万 公司组织结构图见图3 。 2 黄万公司几个主要部门职责介绍 ( 1 ) 综合部工作职责 按照公司领导的意图，负责对一些全局性的重点工作、重要会议和重大 活动提出实施方案，供公司领导审定； 掌握电厂生产动态，及时收集、归纳、综合分析，同时做好调研工作， 为公司领导决策提供参考； 负责搞好网络宣传和信息管理，做好办公自动化和远程办公的相关工作； 负责制定和完善公司及本部门相关的各项规章制度； 负责文书处理、督办、反馈工作，按规定管理和使用公司印鉴； 负责做好机要、保密及信访工作。负责公司文书档案的立卷、归档和管 理工作。负责公司的接待工作。负责公司车辆的调配工作。负责机关行政事务的 管理和后勤保障工作。负责交通安全教育、事故处理以及机关安全保卫的联络工 作； 负责宣传和贯彻落实党的路线、方针、政策以及公司党委的决议、决定。 负责公司党的组织建设、思想建设、制度建设、廉政建设、作风建设、精神文明 建设等工作； m b a 学位论文 黄万公司绩效管理体系设计与应用研究 图3 黄万公司组织结构图 负责制定和完善公司党委、纪检、监察、工会、团委等相关的各项规章 制度，发挥公司党委的参谋助手作用； 负责做好公司的政治思想工作的指导、检查和监督工作。负责做好党的 保密和机要文件的管理工作。负责对公司党风廉政建设和反腐败工作的宣传、教 育、监督、检查。对公司各种招投标活动进行全过程的监督，参与公司大中型以 上所有采购项目及其他重大经济活动过程，重点防范经济案件的发生。受派查处 各种失职、渎职的违纪案件，核查有关信访举报事件； 负责制定公司党委宣传工作计划，做好政治思想宣传工作，搞好团的工 作，健全团组织生活，负责搞好工会工作，组织参与公司的民主管理和民主监督， 切实维护职工合法权益，开展健康、文明的文化娱乐活动，负责做好女工工作和 m b a 学位论文 黄万公司绩效管理体系设计与应用研究 计划生育工作，负责公司涉外有关社团王作，负责办理公司领导交办的其他工作。 ( 2 ) 经营管理部工作职责 分析国家政治经济形势、掌握企业改革动态、制定经营发展规划； 承担公司目标责任制管理、安剑管理、质量管理、技术监督与管理等方 面的业务； 负责公司年度经营计划、经营预算的编制工作； 负责公司计划统计和合同管理工| 作； 负责公司直属单位采购的管理和f 指导工作； 负责上报和落实公司年度电力型产计划； 负责电力销售工作； 负责办理公司领导交办的其他_ 卫作。 ( 3 ) 人力资源部工作职责 负责全公司的人力资源配置管理工作； 负责制定公司的人事管理、劳动工资管理、职工福利待遇制度及相关规 定，负责组织设计与工作岗位分析工作； 负责员工的培训与人才开发计划的制定和实施工作； 负责员工的考核、奖惩、晋升等日常管理工作； 负责各类专业技术职务评聘和职业技能等级评聘工作； 负责退休员工的管理工作； 负责人事档案的管理工作； 负责职工养老保险、补充养老保险、医疗保险、工伤保险、失业保险、 意外伤害保险等方面的工作； 贯彻执行劳动法，落实全员劳动合同制管理及劳动用工制度管理； 负责劳动保护工作。配合有关部门做好安全生产宣传教育、检查、伤亡 事故处理工作，完成公司领导交办的其他工作。 ( 4 ) 财务部工作职责 贯彻执行国家有关财税政策、法规及上级部门的规章制度； 负责制定公司有关财务管理制度及会计核算办法； 负责编制公司的年度资金收支计划并组织实施，确保资金的使用安全， 降低资金成本，负责做好公司税收筹划工作； 负责公司财务队伍建设，加强财会人员的职业道德培养和业务技能培训， 提高财会人员素质； 负责公司的电价测算及上报审批工作； 负责做好公司的内部审计工作，并对其执行各项财经纪律、财务制度情 q m b a 学位论文 黄万公司绩效管理体系设计与应用研究 况进行监督； 指导和管理公司直属单位的财务工作； 负责组织、协调及指导公司电厂会计核算工作，做好会计基础工作，规 范会计核算，编制会计决算报表； 负责做好公司财产保险、住房公积金管理工作，协助做好其他各项保险 工作，参与编制公司的年度经营预算、控制预算支出，做好预算执行情况分析； 参与公司各项投资决策及有关经济合同谈判，完成公司领导交办的其他 工作。 ( 5 ) 电厂工作职责 负责完成公司制定的年度发电任务； 负责控制公司制定的年度耗水率； 负责大坝的管理工作； 负责水情水调工作； 负责防汛工作； 负责安全生产管理； 负责库区安全管理； 负责执行和完善电厂相关的各项规章制度； 配合人力资源部做好电厂的绩效管理工作； 完成公司领导层交办的其他工作。 黄万公司的组织结构能适应公司的业务管理需求，职责明确，运转顺畅。公 司开展绩效管理根据公司的组织结构由企业人力资源部对口负责，这适合公司的 现状，因为人力资源部已开展了企业的绩效考核工作，由绩效考核拓展为绩效管 理，有利于管理初期的顺利开展。但是开展公司绩效管理，人力资源部还应从企 业人力资源的管理和培养放眼到企业战略性的绩效管理上来。 3 、企业经营状况分析 根据对黄万公司的多方位调查研究，具体分析公司目前在经营上存在的优劣 势，有利于公司根据公司目前的现状，面临的机遇和挑战，开展企业绩效管理。 存在的问题主要有以下方面： ( 1 ) 作为股份制企业，对核心竞争力的理念不够，尚未形成本企业的核心 竞争力。 ( 2 ) 组织管理分工不够明确。 ( 3 ) 薪酬及奖金分配呈大锅饭现象，激励不足。 ( 4 ) 员工大多为新分来的大中专毕业生，综合素质不整齐，员工的潜力未 充分挖掘，学习效益远未发挥出来。 l o m b a 学位论文 黄万公司绩效管理体系设计与应用研究 ( 5 ) 生产成本未降至最合理，采购的材料和备品备件数量不合理，存在大 量浪费和闲置现象。 ( 6 ) 基础管理已成为发展的“瓶颈 ，员工的服从性和协调性差。 ( 7 ) 绩效管理尚未真正开展实施。 但企业也存在相对部分行业内其他企业竞争优势，主要表现在下列方面： ( 1 ) 产权明晰，机制灵活。 ( 2 ) 电力需求量大。由于电厂在华北电网及内蒙西部电网上调峰，上网电 价高。 ( 3 ) 企业领导锐意进取，工作氛围融洽。 ( 4 ) 质量意识高，重视人才的引进和培养。 ( 5 ) 与主要设备制造商关系好，外部技术支持力量强。 ( 二) 黄万公司绩效管理体系改革前状况简介 1 9 9 3 年，成立水利部万家寨工程建设管理局，负责万家寨水利枢纽工程的建 设和管理，水利部万家寨工程建设管理局采用事业单位的管理体制，员工的工资 和奖金都根据水利部事业单位的标准来定，基本上处于一种吃“大锅饭”的状态， 员工工作积极性不高，再加上资金不足，工程建设缓慢。 1 9 9 7 年，由水利部综合事业管理局牵头，联合山西引黄工程总公司和内蒙古 电力集团公司，三方共同出资成立了黄河万家寨水利枢纽有限公司( 黄万公司) 作为万家寨水利枢纽工程的业主单位，负责万家寨水利枢纽工程的建设和管理。 黄万公司采用了国际通用的业主负责制、招投标制、工程监理制来建设和管理工 程。随着新体制的建立，资金的充足，工程建设速度开始加快，2 0 0 2 年，工程通 过国家验收。这期间，虽然运用了一些绩效考核的办法，但公司对员工的绩效管 理只是简单地停留在绩效考核的层面，没有进行深入地开展以企业战略为导向的 全面的绩效管理，仍然沿用事业单位的管理体制，基本上还是处于一种吃“大锅 饭 的状态。 2 0 0 3 年，随着工程建设的结束，公司的战略方向由工程建设转向公司运营。 原来的“大锅饭”状况已不适应公司的发展，公司的绩效管理体系的改革和构建 势在必行。 ( 三) 黄万公司绩效管理体系存在的主要问题 1 、与公司战略目标相适应的绩效管理体系尚未建立 绩效管理是企业人力资源管理工作的重心，但往往易被片面追求短期目标最 大化的思想所忽视。对绩效管理的认识不够充分，定位不够准确，其结果必然是 m b a 学位论文 黄万公司绩效管理体系设计与应用研究 绩效管理流于形式，因此，建立绩效管理体系，需要从真正认识绩效管理做起， 从绩效管理的目的进行明确定位做起。 绩效管理的根本目的就是通过员工的共同能力，来实现企业和员工的共同成 长。企业的绩效管理体系必须与企业的战略要求相一致、企业的绩效管理体系应 有利于把员工的行为统筹和导向到战略目标上来。公司的战略目标是：把万家寨 水电厂建成全国一流的“无人值班，少人值守”的水力发电厂，以万家寨水电厂 为基础，梯级开发黄河中游水利电力资源，实现国有资产的保值增值。 而公司对员工的绩效管理只是简单地停留在绩效考核的层面，没有进行深入 地开展以企业战略为导向的全面的绩效管理。从制定绩效目标开始，通过企业战 略目标的分解和整合，确立各部门、员工个人的绩效目标。通过绩效目标实现过 程的监控、绩效考核和考核结果的应用，反复的沟通，来达到员工个人目标和企 业战略目标的统一。 2 、以绩效考核代替绩效管理 创造良好的绩效管理环境，首要任务就是正确看待和理解绩效管理。公司在 内部实行了企业绩效考核，以绩效考核的结果作为公司奖金分配的依据。但是从 严格意义上来说，公司实施的绩效考核还非真正意义的绩效考核，还只是简单的 内部考核机制。绩效考核应该理为全面，从实施绩效考核的目的、绩效考核指标 的制定、绩效考核的实施过程到绩效考核结果的应用。公司目前的考核机制侧重 于对员工完成工作量的考核，缺乏对工作过程的行为分析，难以通过绩效考核来 发现员工的潜力，为企业实施全面的绩效管理奠定基础。 绩效考核与绩效管理是有区别的。通过认识绩效考核与绩效管理的主要区 别，有利于我们正确认识绩效管理( 见表1 ) 。 表1绩效考核与绩效管理主要区别表 绩效考核绩效管理 管理过程中的局部环节和手段一个完整的管理过程 侧重于判断和评价 侧重于信息沟通 只出现在特定的时期伴随管理活动的全过程 事后的评价事前的沟通和承诺 3 各级目标指标体系尚未完善 建立和完善各级目标指标是公司开展绩效管理的前提，也是绩效管理组成步 骤中的第一步。对于黄万公司来说，建立和完善目标指标体系应当着重注意的方 面是： 1 2 m b a 学位论文 黄万公司绩效管理体系设计与应用研究 ( 1 ) 紧紧围绕公司战略目标。因为只有符合公司战略需求的指标的实现， 才是符合公司发展要求的。 ( 2 ) 建立具有本行业特性的目标指标体系。 下例是根据上述所描叙建立的黄万公司检修处2 0 0 4 年目标指标体系，见表2 。 表2黄万公司检修处2 0 0 4 年目标指标表 目标分类指标内容 1 、不发生一般火灾事故。 2 、不发生有人员责任的一类设备障碍。 生产目标3 、杜绝人身重伤及以上事故，不发生轻伤事故。 4 、杜绝误操作事故，不发生设备事故。 5 、完成1 q 号机组的年度小修任务。 l 、消缺安全及时，争取让缺陷不过夜，让发电处满意。 顾客满意目标2 、了解发电处信息，发电处要求，与发电处正式沟通每月不少于2 次。 1 、全面落实公司各项规章制度。 2 、定期检查考核目标达成情况，分析问题，研究改进方案。 内部管理目标3 、与公司其他部门间工作联系无差错。 1 、完善个人远景目标，完成年度内轮训。 2 、通过培训使每个员工提升本岗位的工作技能，提升本岗位的消缺和检修 学习成长目标技能。 3 、提升企业文化，提高个人素质。 1 、“双措”计划完成率1 0 0 。 关键绩效指标2 、工作票合格率9 8 。 ( k p i ) 3 、设备消缺率9 8 。 4 、设备完好率1 0 0 。 4 有效应用的绩效管理体系尚未建立 黄万公司绩效考核的结果只是应用于单一的发奖金上，对于绩效考核的结果 的应用来说是不全面的。对真正意义的绩效管理来说，应该是对绩效考核的结果 进行全面的应用。绩效考核结果应应用于企业的激励机制。更应应用于企业发现 员工的潜力，进行培训，从而更好地开展企业人力资源管理。绩效管理的理论认 为，对绩效考核结果更应多与员工见面，进行沟通，使员工了解组织对自己工作 业绩的看法和评价，从而扬长避短，及时采取措施，提高绩效。 黄万公司上下级之间的沟通不是很通畅，正式沟通次数较少，主要原因是领 导没有认识到沟通在绩效管理中的一个重要的环节，绩效考核结果与员工进行沟 通，是绩效管理的组成部分，是绩效考核的延续。沟通是上级和下级员工之间联 系的渠道。首先，有效的沟通也是激励的一种好方式，其次，沟通还可以使主管 了解绩效目标实现的可行性，及时对绩效目标进行修订。同时通过沟通还可以对 m b a 学位论文 黄万公司绩效管理体系设计与应用研究 员工进行及时必要的辅导，以促进员工绩效的提高，从而提高企业的整体绩效。 开展公司绩效考核工作，得出考核结果，这只是绩效管理工作的一个步骤， 考核结果的应用才是关键。考核结果首先是实施奖惩的依据，同时也是人事决策 的依据，更是进行员工培训、制定员工职业生涯发展计划的依据。公司开展企业 绩效管理，首先要在公司内部奠定绩效管理的理念，强化绩效管理思想，实施以 绩效考核结果为基础的公司薪酬制度、公司人事制度和员工培训计划。 黄万公司的薪酬制度在开展公司绩效管理之前实行的是平均主义，对员工的 绩效没有激励作用。这种赏罚不明、量化不够、透明度差的薪酬制度理论上与管 理激励理论的公平理论相悖，没有体现员工所获报酬的公平感。 相近的薪酬分配制度，必然使部分员工过高估计自己的工作投入。公平心理 导致的结果是，降低对工作的投入，从而影响绩效。因此建立与员工绩效相结合 的公司薪酬制度是公司实行绩效管理在公司薪酬制度上必须进行改革的问题之 一，黄万公司2 0 0 3 年员工工资情况表见表3 。 表3 是黄万公司2 0 0 3 年员工工资情况表 部门人数总工资 年工资备注 电厂水情及防汛处 1 2 9 4 5 9 3 67 8 8 2 8 电厂水工处 1 51 1 9 0 0 2 57 9 3 3 5 电厂信息处86 1 2 3 7 67 6 5 4 7 电厂物资处 86 0 3 4 0 87 5 4 2 6 电厂发电处 4 13 3 9 9 4 3 38 2 9 1 3 电厂检修处 4 33 5 3 7 8 9 78 1 5 7 9 电厂生技处 1 29 6 4 6 3 28 0 3 8 6 电厂安监处 64 5 4 9 9 27 5 8 3 2 电厂办公室 86 0 4 3 8 97 5 5 4 8 财务部 1 28 9 3 6 0 47 4 4 6 7 人力资源部 75 1 2 7 1 57 3 2 4 5 经营管理部1 07 2 4 3 3 07 2 4 3 3 综合部 1 07 1 4 3 5 07 1 4 3 5 高层管理者 45 1 3 7 3 61 2 8 4 3 4 ( 1 ) 总计1 9 6 1 5 6 7 1 8 2 32 2 1 3 7 ( 2 ) 1 4 m b a 学位论文 黄万公司绩效管理体系设计与应用研究 表中备注说明：( 1 ) 高层管理者包括：总经理1 人，副经理3 人。( 2 ) 该工 资是指公司工资表上实际发放数，包括工资、津贴等。不包括公司上缴的养老保 险等各种上缴金和奖金，不包括发放实物。 黄万公司2 0 0 3 年工资情况调查说明，工资制度的实质是“大锅饭”式的平 均主义，其确定的主要依据是岗位( 普通员工、工段长和值长、部门领导、公司 领导) ，其次是在本企业的工作年限。在相同的岗位内部差距很小，除生产一线 人员因加班产生部分差距外，奖金的发放基本是平均数。这种薪酬模式是很难产 生激励作用的，这种薪酬模式只能算是劳动力价值的支付。通过进一步了解，发 现公司员工缺勤较少，员工对公司工资待遇感觉还比较满意，认为较一般企业的 工资、福利待遇好，因此也很珍惜公司的岗位。 绩效考核结果的应用的另一方面是员工的培训计划的制定和实施。结合员工 的职业生涯管理，建立公司的企业文化。任何组织内的员工的职业生涯管理都是 组织和员工个人合作配合、共同完成的。组织内不同的员工在不同的阶段职业生 涯管理特点不同，且不断变化。因此，员工的职业生涯管理是一个动态的管理。 贯穿于员工职业生涯的全过程和组织发展的整个过程。应用绩效考核的结果，实 施员工职业生涯管理是有的放矢的好方法。 5 绩效管理被认为是人力资源部的工作 在黄万公司内部很多部门主管把绩效管理仅仅被视为人力资源管理的一个 工具，被认为仅仅是人力资源部门的人应该考虑和应该做的事情，而没有把它视 为整个管理过程中的一个有效的工具，也缺乏高层领导着的支持和 推动，实施效果不尽人意，其实，绩效管理不仅仅是人力资源部门的事情， 也不仅仅是管理人员的事情，它是全体员工的事情。 黄万公司绩效管理体系设计 ( 一) 设计的思路 公司决定全面推进绩效管理，以建立管理科学、监督有力、激励有效的绩效 管理体系。完善责权利相一致、激励和约束相结合的内部机制，以提高公司的总 体绩效、实现企业和员工的共同发展。 设计的思路基本上是由公司人力资源部牵头，成立黄万公司绩效管理推进委 员会，由公司总经理任委员会主席，3 个副总经理和人力资源部部长任副主席， 下设一个办公室，由人力资源部部长任办公室主任，办公室成员由各部门负责人 和发电处各值值长以及检修处各段段长组成。具体工作由人力资源部负责。首先 在调查和沟通的基础上进行岗位分析和设计( 绩效管理改革后的组织结构见图 m b a 学位论文 黄万公司绩效管理体系设计与应用研究 3 ) ，规范企业的各项规章制度和办事流程。其次设立公司、部门目标和个人目标， 在此基础上进行绩效考核体系的设计和绩效管理体系的设计。实施过程中，注意 对各部门负责人和发电处各值值长以及检修处各段段长的培训，可先选个别部门 试点然后推广，时时保持和员工的沟通，考核结果的应用应有利于绩效管理的全 面推广，注意实施效果的维持和改善。把握好实施步骤和措施，做到“量身定做、 全员参与、反复沟通、不断修正 。 ( 二) 绩效考核体系设计 1 绩效指标体系设计原则 绩效考核设计，首先从确立绩效考核指标体系开始。遵循以下原则确立绩效 考核指标体系。 ( 1 ) 客观原则。在设计考核指标体系上概念要求客观清晰，逻辑要求严谨 合理。能全面地反映被考核者的工作业绩。也就是通过建立科学合理的定性、定 量方法，使被考核者的绩效考核更加接近客观事实。 ( 2 ) 独立原则。单个员工的工作中的部分工作往往存在交叉，因此公司在 设计考核体系时，要求除去交叉重叠的因素，否则这部分重叠部分的绩效考核结 果就会被放大，背离了绩效的应有结果。在设计绩效考核指标体系时保持各指标 之间的相互独立，这也是公司在设计考核指标体系时遵循的原则之一。 ( 3 ) s m a r t 原则。s 是s p e c i f i c 代表明确，即考核指标的描述要具体明确， 切忌含糊。m 是m e a s u r a b l e 代表可衡量，即考核指标是可以衡量的，考核的数据 信息是可以获得的。a 是a t t a i n a b l e 代表可实现，即绩效目标通过员工的努力是 可以实现的。而不是遥不可攀的目