（工商管理专业论文）黄河机械厂人力资源规划研究.pdf

题目：黄河机械厂人力资源规划研究 专业： 学员姓名： 导师姓名： 工商管理 兰永杰 白永秀 摘要 学员签名： 导师签名： 随着知识经济的飞速发展，人力资源已经成为企业生存与发展的第一资源。 如何制定科学合理的适合企业发展战略和长远目标的人力资源管理规划，保证企 业在支付合理人力资源管理成本的基础上，获得充足的人力资源供给，是黄河机 械厂及其它企业必须解决的重大问题，也是本文研究的核心内容。 本文以国内外人力资源规划基础理论和工作分析方法为依据，对黄河机械厂 人力资源规划现状进行了分析，对黄河机械厂近一段时期人力资源供需求作了预 测分析，并在此基础上，提出该厂人力资源规划方案和保障措施。本文首先概述 了黄河机械厂主营业务、组织结构、发展战略、人力资源现状，随后运用用问卷 调查、走访坐谈、查阅历史资料等方法，对黄河机械厂人力资源规划现状进行分 析，查找问题，探寻成因。然后，运用理论知识，在进行组织结构和岗位设置分 析、人力资源需求与供给分析的基础上，就该厂人力资源规划提出了具体的解决 方案。最后，针对此方案分析了实施过程中应注意的问题，提出了保障措施建议。 本文主要以人力资源规划理论体系为依据，围绕黄河机械厂战略发展目标， 针对其人力资源规划现状，提出了规划思路、原则、总体方案，尤其是人力资源 引进、培训开发、员工职业生涯管理、平衡机制等四个子规划，对于其它企业具 有一定的参考价值。 【关键词】黄河机械厂人力资源规划人力资源供需求分析 【研究类型】应用研究 t i t l e ：s t u d yo fh u m a nr e s o u r c e sp l a n n i n gf o rt h ey e l l o w r i v e rm a c h i n e r yf a c t o r y s p e c i a l t y ：b u s i n e s sa d m i n i s t r a t i o n n a m e ：l a ny o n g j i e t u t o r ：b a iy o n g x i u a b s t r a c t 一- s i g n a t u r e ： 一 s i g n a t u r e ： w i t ht h er a p i dd e v e l o p m e n to fk n o w l e d g e b a s e de c o n o m y ，h u m a n r e s o u r c e sh a sb e c o m et h ef i r s tr e s o u r c eo ft h ee n t e r p r i s es u r v i v a l a n d d e v e l o p m e n t h o wt o f o r m u l a t eas c i e n t i f i ca n dr a t i o n a l e n t e r p r i s e d e v e l o p m e n ts t r a t e g i e sa n ds u i t a b l el o n g - t e r mg o a lo fh u m a nr e s o u r c e s m a n a g e m e n tp l a n n i n g ，o nt h eb a s eo fe n s u r i n gt h ee n t e r p r i s ep a y m e n to f ar e a s o n a b l eb u s i n e s sa t 。t h ec o s to fh u m a nr e s o u r c e sm a n a g e m e n t ，t o a c q u i r ea na d e q u a t es u p p l yo fh u m a nr e s o u r c e s ，a r ef a t a lp r o b le mo ft h e y e l l o wr i v e rm a c h i n e r yp l a n ta n do t h e re n t e r p r i s e sm u s tt ob es o l v e d i t i sa l s ot h ec o r eo ft h i sp a p e r i nt h i sp a p e r , a c c o r d i n ga st h eb a s i ct h e o r i e sa n dw o r k i n ga n a l y s i s m e t h o do fh u m a nr e s o u r c e sp l a n n i n ga th o m ea n da b r o a d ，i ta n a l y s e s h u m a nr e s o u r c ep l a ns t a t u sq u oo ft h ey e l l o wr i v e rm a c h i n e r yf a c t o r y , a n df o r e c a s t st h eh u m a nr e s o u r c es u p p l ya n dd e m a n di nt h er e c e n t l y p e r i o d o nt h eb a s eo ft h e s ea n a l y s i s ，i tb r i n g s f o r w a r dt h eh u m a n r e s o u r c ep r o je c ta n dg u a r a n t e em e a s u r eo ft h i sp l a n t t h ep a p e rf i r s t l ys u m m a r i z e st h em a i nb u s i n e s s ，o r g a n i z a t i o n a ls t r u c t u r e ， d e v e l o p m e n ts t r a t e g i e s ，a n dt h es t a t u sq u oo ft h eh u m a nr e s o u r c e s s u b s e q u e n t l yu s i n gt h em e t h o do fq u e s t i o n n a i r e s ，v i s i t st os i to n ，r e f e rt o h i s t o r i c a ld a t aa n ds oo n ，i ta n a l y s e st h es t a t u sq u oo ft h i sp l a n t s h u m a n r e s o u r c e ，s e a r c h e st h ep r o b l e m sa n de x p l o r e st h ec a u s e s t h e n ，u s i n gt h e t h e o r e t i c a lk n o w l e d g ei nt h eo r g a n i z a t i o n a ls t r u c t u r ea n dp o s i t i o n ss e t a n a l y s i s ，a n dh u m a n r e s o u r c ed e m a n da n ds u p p l ya n a l y s i s ，i tb r i n g s ：劣 、j旷 f o r w a r dh u m a nr e s o u r c ec o n c r e t es e t t l ep r o je c t f i n a l l y , a i m i n ga tt h i s p r o je c t ，i ta n a l y s e sw h i c hs h o u l dp a ya t t e n t i o nt ot h ep r o b l e mi n t h e i m p l e m e n tp r o c e s s ，a n dm a k e st h eg u a r a n t e em e a s u r ea d v i c e s i nt h i sp a p e r , a c c o r d i n gt ot h et h e o r e t i c a ls y s t e mo fh u m a nr e s o u r c e p l a r m i n g ，b a s i n ga r o u n dt h es t r a t e g i cd e v e l o p m e n tg o a l o ft h ey e l l o w r i v e rm a c h i n e r yf a c t o r y ，i nv i e wo ft h es t a t u so ft h e i rh u m a nr e s o u r c e p l a n n i n g ，i tb r i n g sf o r w a r dt h ep l a n n i n gi d e a sa n dp r i n c i p l e s ，t h eo v e r a l l p r o g r a m p a r t i c u l a r l y , t h ei n t r o d u c t i o n o fh u m a nr e s o u r c e s ，t r a i n i n g d e v e l o p m e n t ，c a r e e rm a n a g e m e n t ，b a l a n c i n gm e c h a n i s m ，s u c ha st h ef o u r s u b p l a n s ，t oo t h e re n t e r p r i s e sw i t h ac e r t a i nr e f e r e n c ev a l u e 【k e yw o r d s 】y e l l o wr i v e rm a c h i n e r yf a c t o r y , h u m a nr e s o u r c e sp l a n n i n g ， s u p p l ya n dd e m a n da n a l y s i so fh u m a n r e s o u r e e s n r e s e a r c ht y p e a p p l i c a t i o ns t u d y 西北大学学位论文知识产权声明书 本人完全了解学校有关保护知识产权的规定，即：研究生在校攻 读学位期间论文工作的知识产权单位属于西北大学。学校有权保留并 向国家有关部门或机构送交论文的复印件和电子版。本人允许论文被 查阅和借阅。学校可以将本学位论文的全部或部分内容编入有关数据 库进行检索，可以采用影印、缩印或扫描等复制手段保存和汇编本学 位论文。同时，本人保证，毕业后结合学位论文研究课题再撰写的文 章一律注明作者单位为西北大学。 保密论文待解密后适用本声明。 学位论文作者签名：乏t 丝l ：丝指导教师签名： 1靠 彳季 西北大学学位论文独创性声明 本人声明：所呈交的学位论文是本人在导师指导下进行的研究工 作及取得的研究成果。据我所知，除了文中特别加以标注和致谢的地 方外，本论文不包含其他人已经发表或撰写过的研究成果，也不包含 为获得西北大学或其它教育机构的学位或证书而使用过的材料。与我 一同工作的同志对本研究所做的任何贡献均己在论文中作了明确的 说明并表示谢意。 学位论文作者签名：- - f 9 讲修 莎 讪) 7 | 年f2 月，z 日 1 导论 1 1 选题背景及研究意义 1 1 1 选题背景 2 1 世纪是知识经济时代。现代管理科学普遍认为，在知识经济时代，人力 资源、自然资源、资本资源、信息资源，是企业生存和发展的四大资源，其中人 力资源更是关键资源，又被称为第一资源。管理大师德鲁克说过：“企业只有 一项真正的资源：人。管理就是充分开发人力资源以做好工作”。人力资源 规划作为连接企业战略与人力资源的桥梁，自2 0 世纪6 0 年代伴随战后经济繁荣， 人力资源因素稀缺，应运而生后，其战略管理地位已逐步获得管理学家的认可， 理论和研究方法亦日益完善。有部分管理学家和未来学家还把2 1 世纪经济竞争 的焦点确定为一流人才的竞争1 ，将人力资源优势作为核心竞争力。如何围绕自 身战略目标，量身打造合理的人力资源规划战略，吸引人、留住人、用好人，已 成为抢夺市场竞争主动权的首要选择。 在当今全球经济一体化和知识经济时代，我国高层领导人已经认识到人力资 源管理的紧迫性。2 0 0 5 年，中共中央即提出“树立人才资源是第一资源观念”， 加强人力资源能力建设，又设立了人力资源与社会保障部。尽管我国现代意义 上的人力资源规划相对于西方国家起步较晚，但是几年来我国人力资源规划管理 与开发无论在理论研究中，还是认识、实践上，都有了新的突破和发展，为我国 经济高速发展提供了有力支持。 但不可否认，我国人力资源规划研究与实践也存在着企业个体间的严重不平 衡。部分外资企业、民营企业或改制比较早的国有企业基本上建立起了基于企业 战略目标的人力资源规划，而还有不少企业并没有建立，或者建立“有效”的人 力资源战略规划，制定企业发展战略时，经常将人力资源的规划置于可有可无的 位置。“1 由于没有制定与企业战略目标相匹配的人力资源规划战略，使企业的发 展受到了很大制约，经常使企业战略目标因“人”的问题而不能很好的实现。 笔者所在企业黄河水利委员会黄河机械厂( 以下简称黄河机械厂) 是一 个由事业单位转制而来，具有3 0 多年历史的老国企。几年前，为提高企业市场 竞争能力，相继开展了一系列生产及经营战略调整，但由于该厂没有制定相应的 。中共中央关于制定“十一五”规划的建议2 0 0 5 年l o 月 l 人力资源战略规划，致使改革成效大打折扣，尤其是2 0 0 3 年因没有处理好富余 人员问题，使员工集体上访，直接冲击了国家在郑州召开了一个重要会议，上级 主管部门为社会稳定，将改革进程中断，最后造成逆转。5 1 黄河机械厂近期发展 战略目标主要有以下二个：一是实现主营产品的转变。目前该厂主营业务是单一 的金属结构加工项目，行业利润越来越小，产品附加值也小。在此情况下，该厂 确立了在保持现有金结项目市场的基础上，开发、生产、销售具有自主知识产权 的机械产品的战略目标；二是逐步建立以法人治理机构以核心的现代化企业管理 制度，在确保员工队伍整体稳定的基础上，建立行之有效的激励措施。该厂管理 层及其主管部门也充分认识到，根据企业的实际情况，设计一套富有竞争力的人 力资源规划方案，为企业发展战略提供人力支持，是实现变革平衡过渡的保障。 鉴于此，笔者开展了此项研究。 1 1 2 研究意义 第一，为企业发展战略目标提供人力资源支持。黄河机械厂建立三十年来， 一直延续着计划经济的管理模式，在管理体制和管理机制方面，存在很深的事业 管理模式，已远不能适应企业的发展，市场的竞争，变革已成为必然。研究制订 适合企业实际的人力资源规划，使管理者对企业改革中员工的队伍稳定情况、人 才的引进和培养使用做到心中有底，在付出尽可能小的企业改革成本和社会成本 的前提下，使企业人力资源管理向现代化管理机制平稳过渡，是本文研究所在。 第二，为类似企业人力资源规划设计提供参考。笔者选取黄河机械厂的人力 资源规划作为对象，既具有特定意义，又具有代表性。在研究过程中，努力借鉴 现有的理论成果，以历史的眼光看问题，采用多种措施，以最小的企业成本和社 会成本，解决该厂改制中的人力资源问题，对其它企业也具有一定的参考意义。 1 2 研究对象与方法 1 2 1 研究对象 本文的研究对象是黄河机械厂人力资源规划。首先，对该厂人力资源规划管 理现状进行调查、统计、分析。其次，查找了其在人力资源规划管理中的不足。 最后，利用所学的人力资源规划理论知识，并结合自身任该厂副厂长的工作经历， 提出了黄河机械厂人力资源规划优化方案和保障措施，以期为该厂生产经营战略 调整做出相应的人力资源支持。 2 1 2 2 研究方法 本文所采取的研究方法主要有文献检索法、面谈沟通法、问卷调查法、数据 分析法、过往资料查阅法等。 文件检索法：主要通过使用河南省图书馆及郑卅i 市图书馆所收藏的纸质媒体 文献和电子数据库文献，以及互连网资源，查找完成本论文研究课题所需的文献 资料，以便论文有科学的参考文献作指导，最终使得论文的研究具有科学性。 面谈沟通法：通过组织黄河机械厂高层管理人员、中层管理人员、职能部门 工作人员、经营部门工作人员、生产部门骨干，分别进行座谈。其目的：一是了 解各类群体对厂人力资源规划的评价；二是通过他们的自身感受，查找人力资源 规划中的不足及深层原因，并提供改进建议。 问题调查法：结合黄河机械厂人力资源管理现状，就员工素质、职位满意度、 工作评价等问题，分别针对不同的群体设计出相应的员工素质、工作认知调查表， 组织员工限时个别填写，通过问卷来找出企业人力资源规划中存在的问题，以便 解决方案做到有的放矢，对症下药。 数据分析法：是分别针对该厂员工年龄、学历、技术职称、部门分布及人员 流失情况等数据进行归集和汇总、统计和分析并加以论证，查找出症结和问题， 为对该厂人力资源规划点对点改进和综合建议提供基础。 过往资料查阅法：分析比较，主要是对黄河机械厂近三年来的人力资源方面 的进行查阅，了解其人力资源管理现状，评估企业人力资源规划所的状态，为人 力资源规划改进建议提供支持。 1 3 基本思路及框架结构 本文的基本思路是：首先围绕研究黄河机械厂人力资源状况，对人力资源规 划的概念、特征、内容与实施步骤，机构设置及职位设置，人力资源供需求分析 等方面做了理论概述，明确了本文分析理论视角。其次，是运用理论知识对黄河 机械厂人力资源规划现状进行分析，查找问题与不足，并努力挖掘了深层次成因。 然后，在认真进行组织结构和岗位设置分析、人力资源需求与供给分析的基础上， 就该厂人力资源规划提出了具体的对策建议。最后，针对此对策提议，分析了实 施过程中应注意的问题，提出了保障措施建议。 3 本文内容共分七章。第一章是导论部分，主要阐述选题背景和意义、研究的 对象和方法、研究的思路和框架、论文的贡献；第二章是人力资源规划理论概述； 第三章是黄河机械厂人力资源规划现状及问题分析，查找人力资源管理不足之 处：第四章是人力资源供需求分析；第五章是针对该厂人力资源引进、使用及教 育培训规划等，提供解决对策：第六章主要研究人力资源规划体系实施过程中需 注意的问题和保障措施；第七章是结论，主要提出本文的主要结论和需进一步研 究的问题。本文框架结构如图1 1 所示。 4 导论 7 选题背景及对象与方法思路及框架主要贡献 研究意义 搬r 斟弋述 概念、作用、内人力资源规划与人力资源规划组织规划与岗位 容、原则企业战略规划预测设计 1r 黄河机械厂人力资源规划现状 上 黄河机械厂概述人力资源规划现状存在问题及成闪 r 黄河机械厂人力资源供需预测 t 作分析人力资源供需预测及平 土 人力资源规划方案及保障措施 上 结论 图1 - 1 本文框架结构 1 4 本文的主要贡献 第一，提出了具有针对性的人力资源规划方案。本文通过分析黄河机械厂人 力资源规划的现状、存在的问题以及原因，通过组织结构及职位分析、供需求预 测等的基础上，对该厂的人力资源引进、培训教育、员工职业生涯管理等提出了 切实可行的方案和保障措施，改善了该厂的人力资源结构，为该厂的经营战略规 划实施提供了保障。 第二，为同在转制过渡期间企业的人力资源规划工作提供了参考借鉴。本文 针对传统国企转制过渡期这一特殊时期的人力资源规划进行研究，既借鉴了 西方先进的管理经验和研究方法，又着眼于老国企这一特定企业的自身特点，提 出了相应的解决人力资源规划方案，既黄河机械厂本身具有指导意义，又对类似 企业提供了借鉴意义。 5 2 人力资源规划基本理论概述 2 1 人力资源规划的概念 人力资源规划( h u m a nr e s o u r c ep l a n n i n g 简称h r p ) ，这一概念的基本含义 是指企业等组织为有效地利用人力资源和实现组织及个人的发展目标而进行的 有关未来一段时间内人力资源的供求预测以及综合平衡的种种活动。邸1 目前，对于人力资源管理规划的概念，在国内外理论届，有多种说法，尚没 有形成统一的认识。安鸿章教授在认真梳理分析了各种人力资源规划概念的阐述 后认为，人力资源规划概念的理解应分为广义人力资源规划和狭义的人力资源规 划。1 狭义的人力资源规划，实质上就是人力资源计划，是企业从自身经营战略 发展目标出发，依据其内外部环境的变化，同时根据企业未来发展的预测，对人 力资源的供给和需求做出预测，并采用必要的措施，以及为满足需求的活动过程。 而广义人力资源规划是企业所有各类各种人力资源计划的总称。1 综合各方面论述，人力资源规划的基本概念可作出如下表述：“人力资源规 划是指为实现企业总体发展战略和生产经营目标根据内外环境条件的变化，运用 科学的方法，对人力资源进行供求预测，采取相应的政策和措施，确保适才适时 适所，有效地激励员工不断增强竞争力，最大限度地开发利用企业人力资源的过 程。， 9 1 2 2 人力资源规划的内容 从查阅的文献来看，对人力资源规划的内容，目前理论界也有多种观点，也 没有统一的规定，有人以时间为依据进行划分，将人力资源规划分为长期规划( 一 般5 年以上) 、中期规划( 一般是3 5 年) 、短期规划( 一般在2 年以下) u ；也有 人将人力资源依业务性质为依据划分，包括人力资源需求预测、人力资源供给预 测和人力资源总体平衡三个方面，并根据供需求结果，编制成人力资源计划。 综合分析各方观点，相对比较一致的意见是，人力资源规划可分为战略规划 和战术规划两个层次。n 2 1 人力资源战略规划是指企业总的规划，是企业根据自 身战略发展方针，在分析内外部环境因素的基础上，制定的总体性规划，包括明 确宗旨、建立目标、评价优劣、确定结构、制定战略和方案等；战术方案是为了 。姚冬梅略论人力资源管理规划职业圈，2 0 0 7 ，( 2 3 ) p 10 8 。安鸿章应当正确理解企业h r 规划的基奉概念中国人力资源开发，2 0 0 2 ，( 2 ) 6 达到企业的战略目标，根据企业战略规划分解来的，如表2 1 所示。1 3 儿1 钉 表2 1 人力资源规划内容 人力资源规划总目标 人力资源规划总政策 总规划 人力资源规划实施步骤 人力资源规划总保障措施 组织设计 人力资源补充计划 人员使用计划 人才接替及提升计划 各项业务规 教育培训计划 划 工作评价及激励计划 劳动关系计划 退休解聘计划 人力资源部门管理计划 资料来源：安鸿章主编企业人力资源管理师北京：中国劳动社会保障部出版社，2 0 0 7 2 3 人力资源规划的程序 人力资源规划应该结合企业的发展规划、工作分析、人力资源供需分析情 况进行，其流程大体上可分为以下几步： 第一步，企业外部环境和发展战略分析。外部环境是指企业的人力资源规 划外部宏观环境，也是企业的战略发展环境，对其分析的目的是了解掌握大环境 的变化，以便使企业能适应外部环境的变化，可分为政治因素、经济因素、社会 因素和技术因素四大因素。在进行分析时，可采用由外部到内部，层层递进的方 式，由宏观因素向影响企业人力资源规划的外部环境推进。人力资源规划的方向 和内容由企业发展的战略目标决定，在制定人力资源规划时，要系统考虑企事业 的战略发展目标。n 5 1 第二步，建立企业人力资源信息库。良好的人力资源信息库是企业人力资 源规划开展工作分析的基础。因此，企业应将员工的个人自然情况、录用情况、 教育及工作经历、工作评价等情况认真统计，并分门别类的建立数据库。1 钉 第三步，预测企业人力资源的需求与供给。此步工作主要是依据企业的发 7 展战略和外部环境条件，对其未来一段时期的人力资源需求、供给的结构、数量 和质量预测。人力资源需求预测是指对企业采用一定的手段，对企业未来某一特 定的时期内所需人力资源的数量、质量以及结构进行估计n 7 1 。人力资源供给预 测包括两部分，一部分是企业内部拥有量的预测，根据现有的人力资源可能发生 的变动情况，预测在各时间节点上的人力资源拥有量；另一部分是对外部供给量 预测，预测在各时间点上，企业外部人力资源市场能为企业提供的人力资源数量。 第四步，制订企业总体规划和战术规划。是根据第二步、第三步分析和预 测结果制定，是站在战略的层次上对企业人力资源进行总体调控。 第五步，企业人力资源规划评估。人力资源规划方案评估是为了给企业在 实施人力资源规划过程中，提供可靠的人力资源决策依据。企业人力资源规划评 估应该做到连续化，公平、公正，同时还应选择合适的评估对象。1 8 1 第六步，企业人力资源规划实施及反馈。人力资源规划重在实施。企业应 根据人力资源规划制定切实可行的实施计划，并且在执行计划时，建立一套的完 整的报告制度，做好人力资源舰划方案实施中的信息反馈，以便及时调整人力资 源规划。1 9 1 人力资源规划流程如图2 1 所示。 图2 一1 人力资源规划程序图 资料来源：安鸿章主编企业人力资源管理师北京：中国劳动社会保障部出版社，2 0 0 7 2 4 人力资源供需求预测 2 4 1 人力资源规划需求预测 a 人力资源需求预测概念 人力资源需求预测是企业编制人力资源规划的核心和前提，是其估算组织未 来需要的员工数量和能力组合，其直接依据是企业的年度规划和发展战略。2 0 1 人力资源需求预测的内容主要包括企业人力资源需求预测、存量与增量预测、结 构预测、特种人力资源预测等内容。影响人力资源预测的因素主要有：市场的需 求、企业自身生产需求、市场及自身工资状况、劳动生产率变化趋势、培训需求、 员工出勤率、政府政策、社会福利等因素。2 1 1 其预测流程：一是现有资源盘点。对企业现有的人力资源进行盘点，以了解 企业员工队伍现状。二是分析历史数据。通过收集企业历年的人员流动和员工职 务升迁数据，统计出员工调整比例。三是调查未来人员变动情况。由人力资源部 门向相关部门主管了解其将来可能会出现的人事调整状况，同时根据企业战略发 展目标，对企业人员变动进行预测。四是内部人力资源供给分析。将收集来的数 据汇总，并通过一定手段，得出企业内部的人力资源供给情况。五是分析影响企 业外部人力资源供给的各种因素，并依据结果得出人力资源供给预测。六是将企 业内部外供给预测汇总，得出企业总体预测。 b 人力资源需求预测方法 经验预测法 经验预测法就是各级管理人员根据自己过去的工作经验，依据企业的战略 规划，对未来变化的估计，从而对未来人员需求预测的办法，它是一种定性的办 法，其准确程度受预测人员的主观性的影响。经验预测法主要有“自上而下 和 “自下而上，两种途径。2 2 1 自下而上法是建立在基层管理者最了解情况的认知基础上，由基层管理者 自下而上，层层上报人力资源需求情况，最后由人力资源部门汇总，形成人力资 源需求计划，报上级领导审批后，再逐级下达给的方法。自上而下法是建立在高 层管理者最了解情况，可以从宏观上控制企业的认知基础上，由高层开始预测， 然后由人力资源管理部门将人力资源规划逐级下达给人力的办法。在实践中，由 于预测主体不同，可能会产生不同的结果，为减少误差，很多企业采用了两种办 9 法，效果比单一的用一种方法要好一些。 德尔斐法 德尔斐法也是一种定性的的预方法，也称为头脑风暴法，通过匿名答卷或信 件等方式，多次背靠背的往返征集专家意见，使专家能充分发挥自己的意见，然 后企业对专家的意见时行统计、定量、评价和分析，从而最后得出预测结果。主 要用于因关系错宗复杂，数学模型难以建立的企业。 德尔斐法的预测流程：一是确定人力资源预测的内容和目标；二是组成预测 工作小组，主要任务是选择专家，设计问卷，向专家发送问题，统计专家结果等； 三是设计调查表；四是组成专家组，同时让专家了解和熟悉被调查课题；五是发 送调查表；六是回收和处理调查表；七是再次设计调查表，调查表根据专家回答 情况设计；七是第二论调查，在新的一轮调查中，专家可以坚持自己意见，但是 需要给出理由；八是预测结果整理和分析。德尔斐法同一类型问题最多调查四轮， 第一轮预测中回答没有限制，可以随意表达意见。第二轮要求专家专家在综合专 有专家意见的基础上，重新给出预测结果，并说明理由。第三轮和第四轮预测中 如果没有超出上下四分点范围以外答案，就不必要再说明回答理由。啪1 如果上 一轮专家意见多集中在上下四分点范围以内，就不必举行下一轮预测。其流程如 图2 2 所示。 l o 图2 2 德尔斐法流程示意图 资料来源：胡八一人力资源规划实务 m 北京：北京大学出版社，2 0 0 8 1 工作负荷预测法 这种方法是根据工作分析或调查的结果，对每种工作所需要时间进行计算， 再来估计未来一段时间每项工作的任务量，从而得出该项工作的“人时数目 ， 然后再根据测算出的每个人工作量，推算出所需人员数量。此种方法对于简单工 作内容，并且重复性较强的任务，比较适用。 工作负荷预测法的计算见公式( 2 1 ) 。 n h r = a b 公式( 2 1 ) 注：n i i r 是指未来一段时间内需要的人力资源； a 是指为完成工作任务所需总工时； b 是工人全年有效平均工作时间。 趋势分析法 这种方法是运用时间数列来分析历史资料，并根据企业以往的用人记录，用 图表画出趋势线，再利用统计方法得出曲线或直线函数，然后依照趋势线的趋势 来预测未来人力资源的需求。这种方法是建立在假设过去人力增加或减少的趋势 不变的i j 提上的，但是这与实际情况往往不符，在做出结论时，需要对分析结果 做出相应的调整。 趋势分析法的公式如公式( 2 2 ) 所示。 n h r = a x 1 + ( b - c ) t 公式( 2 2 ) 注：n i t r 是指未来一段时间内需要的人力资源； a 是指企业目前已有的人力资源； b 是企业每年发展的平均百分比； c 是人力资源发展与企业发展的百分比； t 是指未来一段时间年限。 比率分析法 比率分析法是通过对影响企业的特殊关键因素和所需人员数量之间的一个 比率，来确定人力资源需求的方法。根据所选择的关键因素不同，可分为生产率 比率分析法和人员结构比率分析法。 比率分析法操作步骤为：一是根据企业需要，选择预测的关键因素和数据； 二是根据调查的历史数据，计算出关键因素与所需人员数量之间的比率值；三是 预测关键因素未来的可能值；四是根据所预测的关键因素数值和比率值，计算所 需人员数量。 2 4 2 人力资源规划供给预测 a 人力资源供给预测概念 企业人力资源供给预测是指企业根据其战略发展目标，对未来一定时间内 的内外部人力资源供给来源数量、质量、结构等情况所做出的预测分析。依据预 测依据，人力资源供给预测可分企业内部预测和外部人力资源预测。内部人力资 源供给预测是通过分析企业内部的人力资源变动因素，了解内部员工的流动和损 失情况，从而预测企业未来人员的供给情况。外部人力资源供给预测是指企业外 部人力资源市场能够给企业供给的人力资源数量、质量。2 钉 b 人力资源内部供给预测 内部供给分析 企业内部供给分析是内部供给预测的基础，是通过对员工基本能力调查、员 工供需核查，在分析员工基本情况的基础上，对员工未来的职业发展方向有一定 清晰了解的基础上，对企业未来一段时问的人力资源供给做出分析。瞄1 内部分析的计算如公式( 2 3 ) 所示。 内部供应量= 现有员工总人数一流出人数+ 流入人数 公式( 2 3 ) 注：流出总人数= 辞职数+ 开除数+ 降职数+ 退休数+ 晋升数+ 调出数+ 死亡数 流入总人数= 晋升人数+ 外部招聘人数+ 降职进入人数+ 调入数 内部供给预测方法 第一，现状核查法。通过对组织的工作职位进行分类，划分其级别，然后确 定职位级别人数，经统计后掌握现有人力资源情况。 第二，人员替补配置表法。人员替补配置表是根据组织结构示意图和岗位设 置示意图所画，其中标名当前人员以及替补人员名单。此项工作一般由人力资源 部负责，由岗位所在上一级负责人提出替补意见。2 6 1 第三，继任卡法。就是对部分岗位，设置若干继任候选人员，并对候选人员 根据目前的工作表现、工作能力，划出升迁潜力，根据升潜迁力大小，来分析人 力资源变动情况。 第四，马科夫分析矩阵法。主要是指一个人在一定时期内，从一个职位调到 1 2 另一个职位的概率。它是建立在假设企业过去内部人事变动模式与未来变动模式 大致相同的基础上的。马科夫分析矩阵法可以清楚地分析出企业现有人力资源的 内部移动。 c 人力资源外部供给预测 企业外部人力资源外部供给预测是指通过分析企业外部环境，预测其在特定 时期内，外部市场可能提供的人力资源供给数量和质量、结构，以确定企业在今 后一段时间内能够获得的人力资源供给量。 与人力资源供给内部预测相比，影响人力资源外部供给预测的因素比较多。 其主要影响因素有：一是地域性因素，主要包括企业所在地的人力资源现状、人 力资源吸引度及企业自身吸引度三个方面；二是全国性因素，主要包括宏观经济 预期增长、失业率预期增长和全国范围内的劳动力市场整体情况；三是人口发展 趋势，包括企业所在地人口规模、人口年龄、人口素质、劳动力参与率等；四是 科学技术发展状况；五是劳动力市场发展状况以及社会平均薪酬水平；六是劳动 力就业意识和择业心理。“ 2 4 3 人力资源规划供需平衡调整 由于企业自身因素的限制和外部市场环境的影响，致使其人力资源供给与需 求之间经常在供需平衡、供不应求、供大于求三种状态之间变换，企业应根据自 身战略加以调整。2 8 第一，人力资源供需平衡。企业人力资源在各个阶段达到供需平衡是其最理 想的工作状态。但是这种情况在日常实务中极为少见，甚至是不可能，即使是在 总量上达到了平衡，也会在层次、结构上发生不平衡。因此企业不应被短暂的平 衡表面现象所迷惑，应重新审视企业人力资源规划。 第二，人力资源供不应求。在此情况下，说明企业人力资源处于短缺状态， 应该采取积极的人力资源调整措施。常用的方法有：挖掘内部潜力，将符合条件， 并且又处于富余状态的人员调往空缺职位；从内部提拔，或者部门间调整人员； 拟订招聘计划，从外部招聘人员；在法律允许的情况下，适当延长劳动时间；对 设备和技术改造和革新，提高劳动生产率；制定聘用非全日制临时工。 第三，人力资源供大于求。此种状态说明人力资源处于充足状态，应采取措 施降低人力资源成本。常采用的措施是：辞退不适应岗位要求员工；合并和关闭 某些臃肿机构；鼓励提前退体或内退：开展员工培训，使员工掌握多种技能；减 少员工工作时间，并随之降低工资。 第四，人力资源供需差异化。此种状态说明企业既不是处于单一的供大于求， 也不是单一的供小于求，是某些部门人力资源供过于求，而另一些部门供不应求， 一些高层次人员供不应求，但低层次人员却远超过需求量。所以，在日常工作中， 应采取综合措施，使各部门人力资源在数量、质量、结构和层次方面达到平衡。 2 5 组织规划与岗位设计 2 5 1 组织结构评估与设计 a 组织结构基本概念 组织结构是企业高层决策者为实现企业战略目标而建立信息沟通、权力和 职责分工与协作的正式关系。企业组织结构服从企业战略目标，相对于企业外 部环境变化而言，滞后于企业战略。2 9 1 目前比较典型的组织结构形式是职能式 组织结构、事业部式组织结构、矩阵式组织结构、混合式组织结构。1 3 0 l b 组织结构的影响因素 企业组织结构不但受到企业自身战略目标、技术水平的影响，还受到企业外 部市场环境的影响，总的来说其影响因素主要有以下几方面： 第一，企业外部环境。企业外部环境是组织结构设计的重要依据之一，可分 为任务环境和一般环境。任务环境包括行业竞争环境、市场、原材料及替代品等。 一般环境是指对企业没有直接影响的因素，包括政府、社会文化、宏观经济形势 等。 第二，企业战略目标。企业的产品经营战略、战略思想、基本竞争战略，都 会对组织产生很大影响。 第三，企业技术水平。技术是确定任务和专业化程度的关键，在以多种形式 影响着企业中的人。技术水平对企业的管理层级的数量、基层管理者的幅度以及 管理结构都有很大影响，而且组织成功程度取决于技术同组织的符合程度。 第四，企业规模大小。组织规模的大小影响组织在场所上的分散程度，在组 织内部的结构分化程度、人员的专业化分工程度以及组织内部门的分化程度，而 且呈正比关系。组织规模越大，复杂性程度也就越高，但同时组织的规范化程度 函盖勇，孙平编著人力资源管理战略与组织结构设计济南：山东人民出版社2 0 0 4 p 2 8 5 1 4 也就越高，分权化程度也就越高，分工的专化也就越细。 第五，企业生命周期。组织在企业生命周期的不同阶段有不同的表现。创业 阶段组织规模比较小，组织关系单纯。聚合阶段是组织快速发展阶段，但同时又 是矛盾多发阶段，最常见的是自主权危机。规范化阶段是组织发展相对稳定时期， 这时应适当分权，同时开展规范化建设。成熟阶段，为了应付控制危机，组织通 过设置委员会等形式适当收权，力争既有利于组织监督，又能发挥部门积极性。 成熟后阶段的特点就是企业中强调合作与配合，经常出现专项工作小组，通过小 组的集体活动来解决问题。 3 1 l c 组织结构的评估 组织结构的评估方法主要有定量分析和定性分析两类，在工作分析中，经常 是两种方法结合使用。 第一，定性分析。可采用以下几处措施：一是理论分析。企业在进行组织结 构诊断和设计时，必须遵行一些原则，这些原则在很大程度上是和管理上的通用 或共性的理论吻合。对于经过科学验证的一般性结论，可以直接用于参考。二是 员工满意度调查。员工是工作在组织结构中，对组织的运转是不是顺畅，具有感 情的认识。通过调查员工满意度，可以对组织结构进行初步判断。三是事实和事 例分析。如果一个企业中普遍存在着越级指挥、越权请示、员工间相互扯皮、部 门间沟通不畅等情况，那就可以通过分析事例来查找问题。 第二，定量分析。定量分析可以从以下四个角度进行：一是管理跨度。我们 可以比较直接管理者的工作量是增加了，还是减少了，并据此判断。二是管理层 级。三是管理流程。通过检查管理流程，来查找组织设计上的不足。四是人力资 源效益。可以通过若干数据来分析。 d 组织结构的设计 组织结构设计的一般程序：一是确定设计方针和原则。二是进行职能分析和 职能设计。三是设计组织结构框架。四是联系方式的设计。五是管理规范的设计。 六是人员配备和训练管理。七是各类运行制度的设计。八是反馈和修正。 组织结构设计的内容是合理确定管理层次和管理幅度，在确定管理层次和幅 度的基础上，进行部门划分，依照管理流程，进行职权划分。在进行组织结构设 计时，应遵行战略目标原则、有效性原则、分工协作原则、统一指挥原则、幅度 1 5 层次合理原则、责权对等原则、集权分权结合原则、稳定性与适应性相结合原则 和精干高效原则。 2 5 2 职能的设计 职能设计就是对企业的总体任务进行总体设计，确定企业的各项职能及其结 构，并层层分解为各个管理层次、部门、岗位的职责。职能设计是否合理，将对 整个组织产生重大影响。 在企业组织中，依照战略任务和发展目标的重要性分类，可以分成两大职能 类，即主要职能和辅助职能。从现代化的经营角度分析，可分为基本职能设计、 关键职能设计和职能分解。如果从部门和员工的角度，可分为部门职能设计和岗 位职能设计。3 2 1 2 5 3 岗位的设计 a 岗位设计的原则与方法 岗位设计的原则是：因事设岗原则，理清工作关系，因事设岗：整合分原则， 依照人力资源规划，实现岗位明确分工；最少岗位数原则，不虚设岗位；规范化 原则，岗位设置及职位说明书均应规范化；客户导向性原则，应满足特定的内部 和外部客户的需求。 岗位设计方法主要有：流程优化法，适合于较小的项目，不需要投入大量的 人力和物力；组织分析法，能够提供广泛的岗位和组织计，为企业的长远发展提 供一个可靠的方案；关键使命法，对关键的岗位进行重点设计，不求面面具到。 标杆对照法，适用于要求不太精的项目，可由企业自身人员设计，以降低成本。 【3 3 1 b 岗位设计的步骤 第一步，分析现有工作流程。把现有工作流程形象化，画成流程示意图，标 明当前的工作步骤，剔出无价值的多余的活动，找出现有流程中错误的东西。 第二步，收集影响岗位设计的因素和数据。总的来讲，包括环境因素，组织 因素和员工因素。 第三步，设定未来工作流程。确定组织流程“应该是什么 ，绘制其流程图。 盖勇，孙平编著人力资源管理战略与组织结构设计济南：山东人民版社2 0 0 4 p 2 8 5 口罗辉，孙宗虎编著人力资源操作伞案北京：人民邮电出版社，2 0 0 8 p 5 7 6 9 蔡青青，潘婷婷基于流程优化的岗位设计方法成宁学院院报，2 0 0 8 ( 4 ) p 1 1 l 1 1 3 解释现有岗位与改进后岗位变化的关系，提供那些可以改进的标杆，通过与系统 的比较进行改进，确保实现更多的价值。 第四步，确定主要业务流程的关键控制点。使流程合理、高效并达到目的， 除了对结果控n 乡 l - ，还需对过程中所历经的时间、花费的成本、可能产生的风险 进行控制。 第五步，业务流程工作分解。把各主要业务流程的各项工作，分解到不同的 部门和岗位。同时针对流程的需要，对岗位相应提出任职条件、工作要求。 第六步，编辑职位说明书。职位说明书要有明确的职位名称和上下级关系、 任职资格与条件、职位目的、公司内外部沟通关系、责任范围、责任程度、建议 考核内容。 尹隆森编著职位说明书设计实务北京：人民邮电出版社，2 0 0 8 4 p 3 5 1 7 3 黄河机械厂人力资源规划现状、问题及成因 3 1 黄河机械厂概述 黄河机械厂始建于1 9 7 6 年，原为黄河水利委员会船舶修造厂，隶属于水利 部黄水利委员会( 以下简称黄委会) 管理，依照事