（企业管理专业论文）员工培训与发展体系的构建——及成企业辅导案例分析.pdf

引 言 2 1 世纪的人才短缺将是一个世界性的现象，尤其是加入w t o 中国企业面临 来自全球激烈的经济竞争和人才竞争的挑战。加大企业现有人力资源的开发、利 用力度，便成为目前企业解决人才短缺、挑战国际人才竞争最主要的途径。而人 力资源的开发则依赖于企业完善的培训与发展体系的建设，那麽如何去构建我 国企业的规范、完善的员工培训与发展体系，便成为目前业界研究的重点。 目前，多数企业已经意识到员工培训与发展对于企业发展战略实现的重要 性并建立了企业内部员工培训和发展体系但通过调查，在许多环节还存在 很多的问题，尤其是国有企业和发展迅速的中小型企业，如培训文化淡薄；投入 较少；员工的培训与发展项目难成系统；随机性强；且未能与企业发展战略相联 系：培训与发展的评估和评鉴流于形式；无配套的相关管理制度等等。 本文通过对及成企业的发展问题和现存之员工培训与发展体系不足点的剖 析借鉴现代培训与发展管理理论和优秀企业的管理实践，构建出一套完善规 范的员工培训与发展体系，希望能与业界同仁在理论及工作实践应用中共同探 讨。使企业在我国人力资源开发上发挥其重要的主体作用，同时，形成并强化 企业独有之竞争优势，促进企业的持续发展。 本文在完成过程中，得到了我的导师王丽娟副教授的倾心辅导，为本文的写 作提出了许多有益的意见和建议；另外天津m o t 、北京四通松下有限公司，北京 普尔摩管理顾问公司、台湾中小企业管理协会、施耐德( 北京) 中压电器有限公 司同仁也给予笔者大力的协助，在此对相关支持者致以深深的谢意 由于本文涉及的内容在我国的企业中尚属于发展和探索阶段，笔者力求将理 论和实践结合。分析和总结得更全面、更科学，但实因水平有限及时阿仓促，对 一些概念或内容的分析组织难免有不当和偏颇之处，在此恳请各位专家给予批评 指正。 作者安艳芳 2 0 0 2 3 1 7 于北京 2 摘要 本文选择及成企业一台资中小型电子制造类企业为研究对象，利用s g o i 、 工具剖析企业目前经营发展过程中的问题，提出解决问题的对策及未来的发展战 略，并将构建完善的人力资源培训与发展体系作为解决问题及获取竞争优势的途 径之一。 本文首先介绍了企业的发展背景资料及人力资源培训与发展体系运做的现 状，同时分析r 缺失，最后从先进的人力资源培训与发展管理的理论出发，借鉴 优秀企业的宝贵实践经验，针对其缺失进行辅导和重整，摒弃陈旧的管理理念， 构建出及成企业规范完善的人力资源培训与发展体系，希望以此增强竞争优势， 为入世的国内企业提供帮助和参考。 t h eo b i e c t i v eo fs t u d yi s c h i c h e n ge n t e r p r i s e ( b c c ) ，a m i d d l e - s i z e e l e c t r o n i cp a r t sm a n u f a c t u r i n gc o m p a n y s w o ti sa p p l i e dt oa n a l y z et h e c u r r e n tp r o b l e m st h a tt h ee n t e r p r i s ee x i s t si nt h e d e v e l o p i n gp r o c e s s ， a c c o r d i n gw i t ht h a t t h et h e s i s p u tf o r w a r ds o m eo o u n t e r m e a s 叫ea n d d e v e l o p m e n ts t r a t e g yi nt h ef u t u r e , a n df i n ds t r u c t u r i n gc o m p l e t e l yh u m a n r 翻o u r c e ( r a i n r i ga n dd e v e l o p m e n ts y s t e ma st h ew a y t os o l v et h ep r o b l e m a n d g a i n t h ec o m p e t i t i o na d v a n t a g e f i r s t , t h et h e s i si n t r o d u c et h ep r e s e n ts i t u a t i o no fh u m a nf e s 0 1 】“君t r a i n i n g a n dd e v e l o p m e n ts y s t e mr u n n i n gi nt h ee n t e r p r i s e ，a n da tt h es a m et i m e ， f i g u r e so u tt h ep r o b l e mo f m a t a tl a s t , b a s e do nt h ea d v a n c e dh rt r a i m g a n dd e v e l o p m e n tt h e o r ya n dp r a c t i c ee x p c t i e n c eo fe x c e l l e n te n t e r p r i s e s t h e t h e s i sd i s c u s s e st h es h o r t c o m i n go f p r e s e n ts y s t e m , i na c c o r d a n c ew i t ht h a t , r e b u i l dt h ec o m p l e t e l ya n dr e g u l a rh r t r a i n i n ga n dd e v e l o p m e n ts y s t e m o f b c c h o p e f u l l yt h er e s e a r c hc a nh e l pt h ed o m e s t i ce n t e r p r i s et h r o wa w a y t h eo l dm a n a g e m e n tc o n c e p ta n ds t r u c t u r ec o m p l e t e l yh u m a nr e s o u r c e t r a i n i n ga n dd e v e l o p m e n ts y s t e ma n ds t r e n g t h e nt h ec o m p e t i t i o na d v a n t a g e a f t e rc h i n ae n t e r e di n t ow r o 4 第一章引言 厶盘童篓煎蟹迦皇筮星 ! ! 是由组织提供的具备短期绩效取向( p e r f o r m a n c e o r i e n t e d ) 和长期战略取向( s t r a t e g yo r i e n t e d ) 的学习活动，其目的在于提 升组织成员以及组织的整体绩效，同时配合个人和组织的长期发展。 在工业经济时代，资本无疑是一种战略资源，经济增长取决于资本和劳动力 的投入：而在知识经济时代，越来越多的组织开始意识到，关键的战略资源已转 变为信息、知识和创造性，丽人力资源或人力资本一信息、知识和创造性载体自 然成为组织发展的战略资源。人力资本一员工的技能水平、价值观念、行为模式 及所为组织付出的努力的增值与提升将极大的增强企业竞争力。因此人力资本的 投资一持续的员工培训与发展成为人力资源或人力资本增值的重要途径和手段。 并日益受到全世界重视和关注的+ 一个领域。它已经被全世界的政府、企业和各种 组织作为发展的新战略，作为提升竞争力的核心武器。据调查美国企业每年在 员工培训与发展上的经费高达工资收入的雕，1 2 0 0 多家企业开办企业的管理学 院，而在我国，员工培训与发展的投入少得可怜。目前我国政府规定的企业可提 取1 5 作为企业员工的培硼和发展支出还常常被挤占与挪用。e 2 一、研究的背景和意义： ( 一) 构建人力资源培训与发展体系的宏观社会需要： l 、科技革命与知识增长 美国未来学家托夫勒认为，就知识增长的速度而言，今天出生的小 孩到大学毕业时，世界上的知识总量将增加4 倍。当这个小孩到5 0 岁 时，知识总量将是他出生时的3 2 倍，而且全世界9 7 的知识都是在他 出生以后才研究出来的。与此同时，科学与技术从来没有象现在这样突 出地显示出它们的威力和潜在力。科学和技术正在以惊人的速度向前跃 进。跟不上时代步伐的人将落伍，这条规律不仅仅适用于学者或科技人 员，而是适用于一切部门的所有人员。在现代社会，每一个人都将面临 着：知识和技能的过时，大薰的未知的知识，适应新知识和技术，知识 和技术的不断更新，终身教育等。 2 、职业的变化和人员的流动 科学技术的发展将人类带入了信息社会。信息社会的特征之一在于 劳动日益智能化( i n t e l l e c t u a l i z a t i o n ) ，也就是讲企业的员工不再只是直 接处理劳动对象，丽且还要处理有关生产过程的不断变化的信息。据统 计，在美国，属于信息性的职业在1 9 舳年只有1 5 ；1 9 8 0 年已超过 6 0 ：这样。就不得不考虑每个企业员工的知识结构、解决问题的能力 1j 孙世蕾蓍八力斑源挺蕞赛战手册中卫蕞震中心1 9 9 9 ：1 0p 1 3 7 2 】张小硝：坨训墨在培幢希望中井管理2 0 0 2 年薰2 期 和社会适应问题。1 3 l 据预测，近两年，7 5 的职业都足“新”的，也就是 说，没有人能够详细r 解他将来从事的职业需要哪些知识和技能。因此， 现代组织中的员工更加看中的是未来的发展，看重能否在组织中得到成 长。 3 、社会发展对人力素质的要求 许多国家特别是发展中国家，人力资本数量大，间时质量也堪忧。 据联合国统计，当今全世界1 5 岁以上的人口中，有四分之以上是文 盲。据统计，在中国有1 8 亿文盲、半文宜，而且还未从根本上杜绝新 文盲的产生。在中国劳动力就业人口中，有6 0 左右的属于小学文化程 度以下的。人力资源培训与发展的任务十分艰巨。江泽民主席在上海 a p e ( ；会议上曾强调人力资源发展将成为未来中国发展的一项重要的 任务之一。 ( 二) 构建人力资源培训与发展的微观组织需要 1 、提升知识、技能，满足组织工作需要。 员工担任某项业务及职责现在或未来所必要的知识、技能及态度和 组织期待的职务水平与员工的实际能力与水平之间往往存在着差距。如 何弥补或拉近这其间的差距，就必须依赖于良好的培训与发展规划。也 就是说，当发现员工缺乏职务上应具备的知能或缺乏工作意愿时，组织 就应该供应其应备的知识并训练其尚未具备的技能，给缺乏某种工作意 愿者赋予适当的动机和正确的理念指导，以此提高员工的知识、技能和 能力，培养其工作的主动性和积极性。 2 、提升组织效率、达成战略目标及获取竞争优势的需要 组织处于飞速变化、日益激烈竞争环境中，其快速成长和高效率运 做依赖于员工的技能水平、价值观念、行为模式及所为组织付出的努力 的不断提升，要求员工不断尝试学习新知识并将其应用于产品和服务质 量的持续改善。如何运用人力资本这种战略性的资源，以及保障这种战 略性资源及时顺利的供应，以获取竞争优势，迎接来自全球的竞争性挑 战，达成战略目标，组织必须拥有完善的人力资源培训和开发体系的支 持。 3 、培养正确的职业观念和价值观，建立积极向上的组织文化的需要。 人们的观念和价值观也是随着时代的发展在改变，为使员工能够接 受新的观念，就须通过培训为其灌输新知识、新观念，以此来调和或改 变其价值观，以帮助员工改善其工作态度并树立起正确的职业观念和价 值观。 积极向上的组织文化是组织实现组织目标的重要保障，而员工为组 织文化的主要载体，在追求个性化张扬的今天，塑造和传播统一于公司 发展战略的统一组织文化，必须通过员工的培训和发展规划方可实现。 蜘九南资掉* 漾：性_ 葺1 时代的拂拽、意兑和趋势诰略文摘 6 4 、提商人力资源管理水平，避免人力资源的危机的需要。 人力资源的培训和发展体系为人力资源管理活动的一个重要方面， 但相比其他人力资源管理活动，完善的人力资源培训和发展体系更具战 略地位，人力资源发展规划明确某个部门需要某种技能的员工后，培训 和发展规划可为员工在现任岗位、晋升、评级调动和转岗降级担当责任， 同时为人力资源的配置计划、改善员工绩效管理、关注员工职业发展提 供帮助，使组织的人力资源管理体系运行顺畅从根本上避免人才的断层 和外流造成组织的经营危机。 ( 三) 及成企业管理发展的需要 本文的研究对象为及成企业集团下属有着8 年经营历史的年轻的中 型电子制造类企业以生产移动通讯设备零组件为主。是m o t 和北京国 际程控交换系统有限公司的主要协力厂商之一。9 3 年入住北京大兴工业 开发区，适值移动通讯设备的生命成长期，公司经营发展迅速，销售额不 断攀升，连年为区内纳税第一名，长期以来，公司致力于产品品质及管 理内控，忽视科学的人力资源管理体系的建设，造成公司在迅速发展的过 程中，出现人力资源管理危机，主要表现在公司离职率逐年上升，员工对 公司的满意度降低，情绪低落，工作很难接续，甚至出现中层主管因为长 期得不到发展的机会而接连离去，长时间职位空缺，以至于集团公司不得 不调任海外员工临时支援之状况。近两年公司品质问题不断，订单减少， 销售额开始下滑。因此，如何稳定员工，解决在生产经营中遇到的困难已 迫在眉睫，公司领导层经过细致的调查和分析，首次将员工的培训与发展 及在此基础上完善入力资源管理体系作为战略性问题来给予重视并下大 力气给予解决，以期建立新的竞争优势，实现企业的永续经营和发展。 中国加入w t o 意味着国际化的进程将迅速推进，不同的产业将以不同的 速度逐步进行开放，大量实力雄厚的跨国公司将携带他们的国际品牌、成熟的 管理及先进技术、丰富的市场运做经验和大量的资金储备进入中国市场，而最 为可怕的是他们拥有在完善的人力资源发展体系支持教育下的优秀人才，当我 们的企业家们在惊呼“狼来了”的时候，是否真正认清了“狼”的本性及其真 正的优势所在。是否认识到在企业内部构建完善的人力资源培训与发展体系， 积聚新的战略资源，建立新的竞争优势是解决问题的关键所在? 是否意识到构 建完善的人力资源培训与发展体系已是迫在眉睫? 因此，希望唤起企业高层对 人力资源培训与发展的重视正是本文选题立意之所在。 此外，2 0 年的经济体制改革为国有企业人力资源的体系发展扫清了障碍。 民营企业中小型高新技术企业在我国得到迅速发展，长期以来，多数企业创业 时注意的是技术和市场，而忽略了员工的培训和发展对企业建立竞争优势的重 要作用。因此，本文旨在通过对及成企业发展过程中出现的河题进行分析和总 结，找出与员工培训发展因果关系，及现存培训与发展体系的缺陷何在，在此 基础上，构建一套切实可行的员工培训发展体系，与对此领域感兴趣的就职于 不同组织的同仁共同探讨。 7 二。论文的主要思路和基本结构 本论文属于企业案例及诊断辅导报告类型，文章遵循提出问题、分析问 题和解决问题的思路，“案例正文”背景资料中描述了企业的经营现状及 发展过程指出人力资源管理问题；描述现存员工与发展系统建立的背景和 过程及实旌现状，同时评析其缺点及带来的现实管理阔题，“案例分析” 构建完善的企业员工培训与发展体系通过分析现存系统的不足，借鉴相关企 业先进人力资源发展体系建设的先进经验，从企业实际情况出发。构建出一 套切实可行、规范完善的员工培训发展体系。 三研究方法： ( 一) 因果关系分析的方法 ( 二) 比较分析的方法 ( 三) 调查研究的方法 ( 四) 访谈法 第二章案例正文 、企业背景资料 ( 一) 公司简介：北京及成通讯组件有限公司创立于1 9 9 3 年注册资本额 5 0 0 万美金，目前有从业员工3 5 9 人，主要从事精密五金冲压零件、 精密塑胶成型零件、精密嵌合零组件加工、组立及冲压、射出模具设 计制造。 适用行业：通讯、电脑及周边及消费性屯子等 主要客户：m o t 、s m m e n s 、l u c e n t ( 二) 北京及成通讯组件有限公司的组织结构图：( 见附件i ) ( 三) 公司发展( 图表见附件2 ) 年度 9 49 69 82 0 0 02 0 0 1 ( 四) 及成通讯组件有限公司的发展问题分析( s w 0 t 分析) 3 垒些的处酆丕缝固耋； 创建初期，为配合s i m e n s 和m o t 在国内的投资和生产，台湾 本土之零配件生产陆续移至内陆，随着困内通讯市场的迅速发展欧 洲及东南旺在大陆投资电予相关制造、眦急剧增加，国内的同j i k 竞争激 烈，加j 二台资企业陆续外移和内陆企业转型，相互削价竞争，市场营 销及产品竞争力构成相当大的威胁。 企业的内部环境因素： 企业内部自9 8 年以来，高层主管的变更导致企业文化和经营策 略的变化，员工流动率日益上升；9 9 年末，高层主管再次变更员 工的工作积极性及稳定感每况愈下；2 0 0 0 年末，又一次的高层变更 造成中层和基层主管的纷纷离去，至竞争对手处效力：至2 0 0 1 年末， 年资1 年以下之员工占到5 3 ，严重影响技术纯熟的工作晶质；加上 薪资在人力市场竞争力的减弱，以至于长达半年之久，仍有半数主管 职位靠海外职员支援。 因各部门权责不明，作业流程异常混乱，导致各责任单位担 当者互相推委，事事都须开会协调； 产销各自为政，当排程变更时，便严重影响采购、生产的物 料供应： 新产品的星产流程不明和欠缺，造成物料、品保、生产单位 工作之困扰； 生产品质掌控督导不周，赏罚不明： 缺乏激励； 基层干部领导统御及专业能力不足： 无附加值的事物工作繁多： 制度不完善，管理和技术经验无书面化、标准化、系统化， 而随着人员流动而流失，无法累积、传承； 部门本位主义严重，沟通不良，协调不畅，造成竞争力日渐 下降，生产力日愈减低。 9 s w o t 分析： 湫境分析 s ( 强势)w ( 弱势) 1 重大客户相对稳1 员工流动率高，素 璐 定质差，士气低落 2 集团背景，技术资2 领导不当，沟通不 外对 金人力支持良，流程不畅 霈坪 荐 3 内控制度相对完3 产控失调，效率不 善佳 劈 4 决策层及主管层4 职掌不清责任不 旁 趋于稳定明，本位主义，欠 笏 缺团队。 o 1 w t o 加入，市场多1 加强市场开发，增加产品种类，拓展销售 机 极化，新客户涌现渠道和寻找新的客户群；增加利润点。 会 2 资讯、自动化技术，2 强化生产规划，提升生产效率和对客户的 效率提升快速反应能力。 3 人力市场供应充足。3 加强成本和质量控制，强化成本竞争力。 t 1 竞争加剧，市场缓慢4 垂直一体化，整合上游供应商。 威 增长5 组织重整，人力盘点，员工培诳与发展设 胁 2 劳工意识加强，成本计，人力支持，士气再造。 提高，利润降低 3 成品市场寿命短，定 单量小交期缩短 本论文的撰写人为公司内人力资源主管，提出实现战略的基础问题和关 键问题是人力资源的问题，而人力资源的供应和开发成为公司的当务之急。 限于论文的篇幅和时间，本文仅就构建及成企业的员工培训与发展体系提出 报告。与同仁共同讨论。 二、及成企业员工培训与发展体系的现状及主要闯题分析 及成企业是在1 9 9 5 年为配合1 s 0 9 0 0 2 认证而建立的企业的员工与发展体 系，因此在整体的设计上不可避免的趋于简单和易于完成以利于i s o 每年一次 的例行审核。它包括需求调查：培训组织；培训和发展计划；培训与发展成效追 踪及培训成绩确认。 ( 一) 及成企业员工培训与发展的文化背景： 高层决策者口头上重视培训与发展，但投入资源和预算经费经常不 到位，更多的精力是关心组织业绩和其他事项，培训被认为是浪费时 间与金钱的活动；企业内部只有一名人事专员，没有专职的培训人员， 因此员工的培训与发展管理没有明确的目标和责任，因为经费原因， 多数培训为集团内部寻找讲师，员工参加离职培训的机会很少；部门 主管认为培训只是人力资源管理部门的责任，事不关己，至少不是自 己的重要职责之一；在人力资源部门的工作中，员工的招聘和解聘、 管理制度的制定、薪酬和考评在主管看来要比员工的培训与发展重要 的多。 l o ( ：二) 及成企业的培洲组织结构 丝丞迭筮星 厂丁上t t 厶左童遂赞堡壑 部门a部门b部门c部门1 3 厂l 厂 培训部门列为人力资源管理范畴，没有专职的培训管理人员，各 部门还不能独立实施培训职能，人事专员兼具培训管理和实旌，相应 的责权并不明确，因此在人事专员分配工作和精力时，仅仅将培训示 为其工作的一部分，在遇到其他工作影响时，很难倾注对人力资源培 训和发展以持续的关注和推进，常常因此而造成人力资源培训和发展 计划的流产或流于形式，未能有实质性的作用。各部门主管也因本部 门之培训课程未能得到真正意义上的实施而对人力资源培训和发展工 作的兴趣和支持度大幅下降，恶性循环由此产生。 ( 兰) 及成企业的培训与发展模式 采用多数企业运用的系统模式 培训需求分析 培训效果评估培训计划制订 培训实施培训课程设计 培训模式只是扁平的流程，没有形成系统模式的回路，因此很难促 进培训系统的形成和培训成效的持续推进和上升进步。 ( 四) 及成企业的员工培训与发展制度 配合i s 0 管理制度建设，具有一套员工教育训练管理办法，就员工培 训的目的、适用范围、权责、培训的内容类别、培训的需求、计划和实施 作出相关的规定。 员工培训和发展管理制度的不完善，员工培训与发展活动缺乏规范的 激励与约束机制，培训与否对于主管及员工的绩效与升迁无相关联系主 管与员工的参与程度不高，无法保障培训模式和培训目标的顺利实现，另 外因缺乏相关约束制度致使培养出来的员工经常流失，被竞争对手请去， 使企业成为竞争对手的培训学校致使及成公司在员工培训与发展e 的投 资是越来越谨慎；因此管理者认识到建立健全的培训制度是保障培训与发 展体系顺利运行的关键因紊之一。 ( 五) 及成企业培训与发展需求分析 人力资源管理部门于每年十一月底前，发放年度教育训练调查表，请 各需求部门主管填写，提出需求申请，其权责如下；新进员工培l l 及调职、 晋升培训、各级主管培育及员工发展课程由人力资源部门提出，专业能力 训练由各部门提出，人力资源部门根据年度预算及工作要求进行汇总合并 及平衡内6 1 - j 1 l 比例，提出年度教育训练计划呈请决策层核准后实施。 无相关企业培训需求分析的过程 培训需求的产生没有与企业发展经营的目标和经营战略及部门计划 相联系，很难使员工的培训与发展上升到战略的高度而得到企业决策者和 高层管理者的认同，部门主管也无法从培调与发展活动中得到计划顺利达 成的支持，从而在企业资源供应上不能到位，在其他经营活动影响下使员 工培训与发展活动流产较多。 培训需求的产生没有员工个人参与，仅凭主管或人力资源管理部门的 资料收集或主观判断，没有从客观上考虑员工职业发展规划和究其绩效问 题是否可通过培讥与发展活动解决，因此非员工技能和知识问题造成的绩 效压力被错误的认为培训需求，浪费诸多人力和财力，且不能达成培训设 定之目标，主管和员工均对培训失去信心，认为此举纯粹为浪费时间和金 钱的举动。 培训需求分析是制订培训目标和进行课程设计以及进行培训考核的 基础，缺少完善的培训需求分析，致使培训的目标和培训考核流于形式， 更谈不上培训成果和成果的转化。管理层和主管很难看出培训与发展活动 的产出，自然逐渐减少投入。 ( 六) 及成企业员工培诽与发展项目和课程设计 及成企业在员工培训与发展的课程设置来源于部门提出的需求及外 训公司的课程设置，课程内容缺乏相关性和系统性，今天培训一下管理知 识，明天培训一下j i j 务分析，后天再补一下贸易知识，像市场购买保健品 样，缺什麽补什麽。而综观世界大的跨国公司，对于员工岗前培训、在 职岗位培训及员工新的思维、技能、潜能发展，甚至经销商、代理商和客 户的培训方面都非常重视系统的课程设计，由低到高，由浅入深。使员工 能够获得系统知识和持续性发展。 ( 七) 及成企业员工与发展计划 根据年度员工需求调查表，与部门主管确认各部门的年度培训与发 展计划，经岛层核准后，人力资源管理部fj 制订公司全年的员工培训与 发展计划，包括拟进行培训的时间，预算安排，课程内容，培训讲师的 束源等。 壤体的员工培训与发展计划随机性较强偏重于技能救火，缺乏系统性 和成长性，滞后于员工和企业的需求。 ( 八) 及成企业员工培训与发展的方法 及成企业的培训内容多为知识技能型培训，因此，培训方式多为课 堂讲授的方式进行，很少提供实践的机会，属于被动式学习，单向沟通， 员工的学习兴趣不高，造成经常强制性要求员工参加，员工的学习效果 不好，很难达成培训目标。 ( 九) 及成企业员工培训与发展效果的评估 公司内所有的培训项目均有事后之考核，课程结束后，填写教育训练 会议记录或通过试卷考核受训员工的是否获取了培训课程强调的知识、技 能和态度。使用员工培训成绩确认表进行定性的评估培训成绩包括员工 的受训态度、专业知识和实务操作。确认合格后，由人事专员填写专业工 作资格核准表和个人教育训练记录表，作为晋升、调任之依据。外部培训 课程，受训员工在课程实旌结束后个月内提交训练心得报告，由其上一 级主管观察其实际工作表现予以评鉴，结果汁入专业工作资格核准表和个 人教育训练记录。 公司每季度末对上一季度的培训项目进行教育训练成效追踪评核，将 员工培训与发展实践成效和培训计划要求之课程达成目标、受训人数、费 用进行对比，找出缺失并提出改善对策。 所有的培训与发展项目及课程均根据年度计划执行，项目及课程的目 标是否适应现实的情况变化，员工对培训的反应如何，参与程度怎样没有 进行切实的考察和评估。 培训与发展活动效果的评估仅仅局限于培训的成果和目标，且由讲师 对学员的态度、知识掌握和实物操作进行定性的考核，讲师只是例行填写 表单，并未实地考察，所以只是片面的认为学员掌握了应掌握的知识和技 能，整个过程缺乏对培训过程、续效改善和培训效益的评估。 第三章案例分析构建完善的企业员工 培训与发展体系 一、建立积极的企业员工培训与发展文化 ( 一) 从企业的战略高度，给员工的培训与发展定位 培训的战略应从企业的经营战略出发，为企业战略实现供应适职的人 力资源，在此基础上建立员工的培训和发展体系。真正使员工的培训与发 腱与企业的命运相联系，为企、眦的成长作出贡献和基础支持，企业的商层 才能从根本二重视员工的培训与发展的重要，形成员工培训与发展不仅仅 是弥补企业员工现实需求的技能和知识，而且是一种人力资源的战略性投 入。员工认识到参与培训和发展活动与企业的发展息息相关，自然关系到 员工的自身利益，从而全面提升全员学习、全员培训的意识。 及成企业经营目标和战略 近期目标：实施内部增长，规范管理秩序，实现扭亏为赢； 远期目标：逐步实现利润持续增长，成为集团内技术创新、品质优异、服 务满意最大的3 c c c 零组件市场o e m 。 员工培训与发展与企业的战略对应分析 泌 企业战略培训战略支持备注说明 营销与客户服加强市场开发，增加产品培训出职业国际营销1 员工的 务种类，拓展销售渠道和寻实战及客户服务一线培训与 找新的客户群；增加利润人才。发展是 点。培训主 管与各 财务和质量控加强成本和质量控制，强培训出专业成本分析 部门主 制化成本竞争力。和预算控制人才。 管共同 推行t q c 管理职责。 生产计划强化生产规划，提升生产培训出掌握现代生产 2 处理好 效率和对客户的快速反管理技术的专业人才， 员工培 应能力。垂直一体化，整加强一线员工的j i t 指 训与发 合上游供应商。导，培训出高素质的一展与本 线工作人员。职工作 入力资源开发组织重整，人力盘点，员培训出高效之工作团的关系。 工培训与发展设计，人力队 支持，士气再造。培训出懂管理善沟通 之基层及中高层主管 ( 二) 使员工的培训与发展成为企业每位主管的职责 将部门员工的培训与发展明确列为部门主管的工作职责范围，即配 合企业的整体培训与发展战略，分析培训与发展需求并制定本部门的培 训与发展目标，提出员工培训与发展计划，参与活动的组织和实施，同 时控制培训效果和培训成果转化的评估。员工培训与发展的完成成效被 列为主管绩效考核的重要组成部分。这从根本上避免了部门主管总是报 着一种帮忙或者是不情愿的态度对待员工的培训与发展而是以一种积 极的心态帮助员工提升知识、技能和转变工作心态。 作为培训主管则应为部门的员工培训与发展活动提供咨询及技术 方面的支援，重要的是承担起对部门主管的培训与发展、企业文化和理 念传播、员工思维变化和潜能开发。 ( 蔓) 使员t 通过企业的培训与发展计划获得个人成长 进行员工职业生涯管理f 4 j ，尽量使员工的理想从企业的员工培训 与发展的目标设计相吻合，通过员工与企业培训主管的沟通，使得培训 与发展活动在满足企业目标的基础上最大限度的支持、推动、满足个人 职业生涯的发展之需。较高的境界是实现组织“愿望”与个人“理想” 的完美结合，即勺射冠愿肯乞，珂 部门主管通过观察或与员工的沟通，明确员工工作中的态度、知识 和技能障碍，从而调整培训方向和计划，提供给员工排除这种障碍所需 的知识和技能。 员工对自身的培训与发展积极的参与和配合将极大的促进企业培 训与发展文化的建设，并很大程度影响到培训效果和培训与发展目标的 实现。 ( 四) 使员工的培训与发展同绩效管理相联系 首先在企业内部应明确绩效评估是帮助员工发展与进步的重要手 段之一，只有通过科学的绩效评估方可认识到员工在工作上现实绩 效与目标之差异，从而协助员工明确自身难以意识到的知识和技能 障碍，并从实际需要出发为员工提供切实的培训与发展课程，以提 升员工绩效，达成组织目标。 通过以上的策略，逐步建立健康向上的企业培训与发展文化，最 终发展为“学习型组织f 6 l ”：组织中的每一个人都是学习者；组织 中的每一个人彼此相互学习：通过学习促进组织的变迁；强调学习 的持续性；强调学习是一种投资而非消费。 二、构建高效的培训组织 鉴于及成企业的培训和发展文化处于构建初期，培训组织建议采用过渡式 模式： 资料来源：高文举“培训管理”2 0 0 1 4 p 9 4 培训职能独立于人力资源部，专职的培训部门可以将员工的培训与发 4 】【美 r r y l o n d 九n 帖瞢缘芳译雇璺的培训与开发中国人民太学出版社p 2 3 3 s 】【关】槛得圣吉著郭进隆雌第五项修炼 上海三鞋书店2 0 0 0 6 【6 】【荚l 键褥圣占蓍郭进睦译第五项簪炼 上海j 联书店2 ( i ( i ( 展逐步 向纵深方向推进，促使企业通过员工的培训与发展活动的投入最大 限度的开发入力资源。另外，此模式将培训实施职能逐步过渡至各部i 、j ， 由培训部负责培养备部门主管的培训实施能力和意识。而培训部主管开始 逐步由实施者向员工培训与发展战略促进者的方向转变。目前多数企业开 始趋向上述组织模式。 三、健全培训管理制度 ( - - ) 建立员工培训与发展投资回收管理制度，以收回培训投资，最大程度 避免损失，实现员工培训发展效益最大化。 l 、培训前收回投资 即在培 j l l 开始之前，从员工薪酬中扣除培训费用。培训前收回投资 可以最大地降低企业的培训投资风险，并且会迫使员工主动参加培 训。比如在制定企业的薪酬政策时，可以将员工薪酬的一部分划为 培训费用。这样员工的薪酬水平越高或者员工在职的时间越长，这 部分培训费用的积累就越大，员工的培训机会就越多。这种政策同 时保证了骨干员工( 薪酬水平高) 和稳定员工( 在职时间长) 在培 训方面的优先权。企业根据培训效果( 如：员工年终绩效评为a + ) 决定是否为员工补贴这笔培训费用。这种培训投资方式对员工有很 强的约束力，员工会为了使公司补贴培 j ij 费用而努力为公司展现自 己的工作业绩。 2 、培训时收回投资 培训时收回投资是指在培训过程中企业就开始收回投资。在培训结 束时，投资已经收回完成。实际上，企业普遍存在的试用期制度， 就可以理解为一项企业在培训时收回投资的政策。由于在试用期期 间，员工还没有足够的技能和经验来适应新的工作岗位，企业要通 过岗前管理培训、岗前技术培训、工作指导等培训方式使员工的知 识和技能更快地适应新岗位的要求。试用期薪酬与同岗位正式薪酬 的差异就是新员工为试用期培训所支付的费用。 如果某员工的知识与技能与岗位要求差距过大，那么企业需要增加 对该员工的培训投资，所以在试用期时，该员工的试用期薪酬可以 比其他试用员工更低，或延长试用期。 3 、培训后收回投资 培训后收回投资是很多企业的常用做法。最常见的形式是，企业与 员工签订培训协议，在协议上明确规定，受训员工只有在企业工作 年满几年后，才能离开公司，否则需要按比例补偿企业的部分培训 费用。培训后收回投资有时对企业具有较高的风险。 ( 二) 岗前培训制度，即规定企业员工在上岗前( 新员工、转岗员工、升职 降职员工、新技术及新产品线从业员工) 必须经过全面的任职培训， 没有企业认可上岗任职资格的员工，不得正式上岗任职，规定岗前培 训的组织体系和相关责任，特殊情况不能参加岗前培训的应急措施， 1 6 规定岗i ； 培训的内容限定；时问限定和如何进行相关考核以及小同的 岗前培训实施采用的方法等。 ( 三) 建立培训考核和奖惩制度，以检验员工参加培训和发展后的成效，培 训组织管理者的工作绩效，即明确考核对象和考核的执行组织体系， 考核的方式和标准。明确对考核成绩较好且在培训中积极参与的员工 及对企业培训与发展支持和帮助较大的部门主管在绩效评估及晋升 过程中，同等条件下优先考虑；成绩较差的实施相应的惩罚。同时应 明确奖惩的执行方式和方法，以及奖惩的标准等。 四、培训模式的选择 系统培训模式模型图 培训需求分析 培训效果评估培训计划制订 毫黜l 实施鲫懈设计 凹 理想的s t 垂培训模式 组织战略 资料来源：高文举“培训管理”2 0 0 1 1 4 p 1 0 3 1 1 2 鉴于及成企业处于培训与发展体系的构建初期，应选用系统的培训与发展管 理模式，这样可使组织将条块式的培训与发展活动变成持续与连贯的行动，有助 于提高培训的效果和改变培训与发展在组织中的地位。而s t 型的培训与发展的 管理模式足组织培训与发展体系逐步发展成熟的产物，其强化了评估的核心地 位，并同时强调了组织目标、环境因素及个人生涯规划对培训与发展体系的影响。 在发扬了系统培训与发展管理模式的系统性和连贯性的基础上有所突破，强调了 培训与发展在组织中是持续发展上升的过程。 五、培训与发展需求识别 ( 一) 培训信息系统建设 及成企业的培训信息系统目前只停留在各部门培训需求评估和外部 相关课程培训信息的收集上，这对于攘体的员工培训与发展管理的目标 决策；策略及计划的制定及对培训方法和手段、技术的运用来说还远远 不够。因此构建完善的内部和外部员工培训与发展信息系统，是企业整 体员工培训与发展体系建设的基础。 1 、外部员工培训与发展信息 信息源：报纸杂志电视广播、网络等媒体；培训会议交流；外部顾客调查： 2 、外部员工培训与发展信息管理系统 l b 3 、内部员工培训与发展信息系统 一，一 验仪 镪 n 培训评估信息j 罗 1 9 4 、内部员工培训与发展信息管理系统 信息来源：调查、评估、面谈、培训会议、培训实施现场、 ( 二) 培训与发展的需求分析 培训需求分析的目的是确定培训与发展需求和任务，最终目标是帮助 员工实现自我发展，达到企业的要求，最终实现企业的发展与进步。培训需 求分析既是确定培训目标、设计培训计划的前提，也是进行培训评估的基础， 因而成为培训活动的首要环节。 1 、培调与发晨需求分析的工作流程 分析企业经营问题 筛选与培训相关的原因和压力点 组织分析绩效分析任务分析 f 下下 参与人员组织组织原因亦或个人原因分析 资金预算明确培训任务和目标 工作分析 明确知识技能 2 、建立培训与发展需求分析的组织 在企业中，培训需求分析的参与者有以下一些人； 人力资源部工作人员。培训需求分析的整个工作是由人力资源部门主持 的，而且入力资源部门掌握了大量有关员工技能、水平的资料，同时他 们对每个岗位的要求和变化也是最清楚的。 员工本人。培训的对象就是针对每位员工，了解他们想学习什么， 需要在什么方面充电，将非常有助于培训得到员工的支持和欢迎。 各部主管。主管对员工的优缺点比较清楚，他们能帮助人力资源部 门明确培训目标和培训内容。通常一些紧急培训项目的提出都是由主管 提出并亲自督促执行的。 下属。与下属访谈，可听到对上级的赞扬和抱怨，从中便可发现上 级在哪些方面还存在缺陷，需要通过适当的培训来提高。 有关项目专家。专家具有丰富的经验和深厚的知识，他们对问题的 看法往往是颇有见她的，因此向专家请教，无疑会得到一些启示。 客户以及其他相关人员。当局者迷，旁观者清，企业外的人员对 企业存在问题分析一般会更客观，这对培训项目的设计是有帮助的。 3 、确定培训与发展需求的方法 根据现实状况。确定培训需求。其方法主要有以下几种：反躬自 查法、访谈法，调查问卷法，观察法。 反躬自查本案例采用的方法如下： 一般来说，最了解问题的人就是员工自己。自我评估是根据自己 管理自己的理论，对本人发展严格要求并不断寻求进步的一种方法。 运用这种方法，要求员工的素质很高，而且学习欲望很强烈。 尽管程序由个人进行，但是通常包括与部门经理和人力资源专家的频 繁接触。个人与上级或人力资源专家的谈话将作为反馈指导、批准和 培训资源的来源。 有一点要特别注意，从问卷调研得到的信息，只是员工觉得自己 需要培洲什么的信息，不一定是他们的真正需要，故不能完全依赖这 一调查结果来决定培训计划，而应将从其他渠道得来的结论加进去。 根据以上调查结果汇总出普遍的培训发展需求，个别的培训需求 以及目前和将来的培训发展需求。 访谈法 通过培训主管与员工进行访谈，探询他们对于工作或对于自己的 未来抱着一种什么样的态度和意见，这是决定培训需要极为重要的参 考资料。 调查问卷法 闯卷调查是当今收集资料最流行且有效的方式之一，当然也可适 用于确定需要，不过只有一份经不定期仔细设计的问卷才能得到想要 的培硼信息。 4 、及成企业培训与发展需求分析： 4 1 组织分析；组织分析主要为判断培训与公司经营战略和资源是否 相适应及同事与管理者是否愿意为受训者在工作当中应用培训 内容提供支持。 及成公司在世界通讯业迅速发展的有利外部环境下，经历了 7 年的高速增长，目前世界范圉程控交换机及手机生产商市场竞 争日趋激烈，对上游企业的生产和供应构成了很大的生存和发展 的威胁，去年经历了建厂以来的第一次亏损，管理层针对内外部 资源和环境分析，积极调整经营战略，实施内部成长战略，加强 市场开发，增加产品种类，拓展销售渠道和寻找新的客户群，增 加利润点。公司内部强化生产规划，提升生产效率和对客户的快 速反应能力。加强成本和品质控制，强化成本竞争力。垂直一体 化，整合上游供应商。同时为以上战略的顺利执行，进行组织重 薹，人力盘点。员工培训与发晨设计，人力支持，士气再造 公司的管理层将员工的培训和发展提升到战略高度考虑，划 拨营业额的1 5 作为年度资金预算，同时在组织上成立培谰部， 由专职培训主管及各部门主管承担培训责任。 4 2 绩效分析t 绩效分析通过对引起绩效问题的原因给予剖析，明确那些经营问 题可通过培训提升员工绩效来解决从而找出组织的培训需要和 任务。 绩效问题可能原因分析培训任务和需求 厣翮 i一 重视新员工入职培 训，企业理念与文化 的培训，加强一线生 产人员的j r r 培训。 提升基层管理者管 理技能。 陌忑司 l 及客户开i l 垄至竺j 培谰一线客户服务 人员提高沟通技能； 培训与发展具备国 际市场运傲的专业 人才： 培训研发人员的市 场反馈能力及解决 生产中的技术问题 的专业能力 通过绩效分析，可以看出哪些绩效问题可以通过培训来解决， 对于由于其他外界和内部问题而造成的绩效问题，则应寻找其 他渠道来解决，从而避免企业资金投入培训却无成果的无效劳 动。 4 3 任务分析： 任务分析主要是明确需要进行培训的知识、技术、能力。 任务分析的目的在于了解与绩效问题有关的工作的详细内容、 标准，和达成工作所应具备的知识和技能。任务分析的结果也 是将来设计和编制相关培训课程的重要资料来源。任务分析需 要富有工作经验的员工积极参与，以提供完整的工作信息与资 料。具体分析详见培训与发展项目内容和课程设计。 5 、培训与发展需求的战略分析 传统上，人们习惯于把培训与发展需求分析集中在个体和组织需 求的层次上，并以此作为设计培训规划的依据。一般说来，集中于个 体与组织的需求，往往是对组织过去与现在的需求比较敏感。但是， 当组织状况发生了重大变化时，那种集中于过去和现在的需求分析将 会引起组织资源的无效应用。过去，组织变革缓慢而微小，未来的需 求经常是过去倾向的逻辑延展。但现在这种状况已经发生了巨大的变 化，培训与发展需求的未来分析，即战略分析，已越来越受到人们的 重视并被提到一个熏要的战略位置之上。 培训与发展需求的战略分析，主要包括以下几个方面： 5 1 组织优先权的改变。引起组织优先权改变的因素是多种多样的， 主要包括： 新技术的引进。如资料处理能力的提高使组织的结构、功能、 性质等发生革命性改变。 财政上的约束。由于面临财政紧缺问题，各种层级的组织都 把它们的规划削减到前所未有的程度，或者干脆完全终止规划。 组织的撤销、分割或会并。随着外界环境的变化，原有组织 承担的任务已经完成或根本不存在，这就需要撤销组织。分割或 合并是指把一个单位分成几个单位或把几个单位合并成一个单 位，工作重心发生转移。 各种临时性、突发性任务的出现。外界环境的变化，引起各 种临时性、突发性任务的出现，需要建立新的组织。或改变原有 的组织，以解决这些任务。 以上因素的变更，则要求培训部门在进行需求分析中不能仅仅考虑 现在的需要和建立在过去倾向基础上的服务提供，它必须是前瞻性的。 它必须决定未来的需要并设计组织的发展项目，尽管这些需要同现在的 需要可能完全不同。 5 2 人事预测。由于组织的大部分预算是花在人事部门上，因此，人事 预测是很重要的。人事预测主要包括需求预测和供给预测。需求预 测主要是考察一个组织所需要的人员数量以及这些人员必须掌握 的技能。对