（工商管理专业论文）甲公司人力资源培训体系建设研究.pdf

ar e s e a r c ho nc o n s t r u c t i o no fhr t r a i n i n g s y s t e mo fac o r p o r a t i o n 学位论文原创性声明 本人郑重声明：所呈交的学位论文，是本人在导师的指 导下，独立进行研究工作所取得的成果。除文中已经注明引 用的内容外，本论文不含任何其他个人或集体已经发表或撰 写过的作品成果。对本文所涉及的研究工作做出重要贡献的 个人和集体，均已在文中以明确方式标明。本人完全意识到 本声明的法律责任由本人承担。 特此声明 学位论文作者签名：脓望 必，芝年岁月j 占e l 学位论文版权使用授权书 本人完全了解对外经济贸易大学关于收集、保存、使用 学位论文的规定，同意如下各项内容：按照学校要求提交学 位论文的印刷本和电子版本；学校有权保存学位论文的印刷 本和电子版，并采用影印、缩印、扫描、数字化或其它手段 保存论文：学校有权提供目录检索以及提供本学位论文全文 或部分的阅览服务；学校有权按照有关规定向国家有关部门 或者机构送交论文；学校可以采用影印、缩印或者其它方式合 理使用学位论文，或将学位论文的内容编入相关数据库供检 索；保密的学位论文在解密后遵守此规定。 学位论文作者签名：脓鎏 导师签名： 3 p ，j 年厂月2 多、日 | 3 年s 只9e l殳旭 8 音 摘要 人力资源培训作为企业人力资源管理的重要组成部分逐渐被越来越多的企 业所重视，但是不少企业对培训的理解缺乏战略性、系统性、科学性，没有建立 起系统的人力资源培训体系。因此，如何建设人力资源培训体系，就是一个迫切 需要研究的课题。 论文案例分析的方法，分析了甲公司在培训管理中存在的问题及原因，得出 建设人力资源培训体系的四个组成要素，即建设培训管理体系、培训组织体系、 培训执行体系和培训课程体系四位一体的人力资源培训体系。建设完善的培训管 理体系，即在企业战略目标的指引下，在培训制度的规范下，按照标准化的培训 流程实施培训方案，并通过培训效果评估体系对评估效果进行系统考察和综合评 价；建设健全的培训组织体系，即结合企业发展的不同阶段和企业培训文化的成 熟程度确定培训组织的架构和层级；建设培训执行体系，即打造一支由内、外部 培训师组成的，包括各个专业领域的，固定的、专业的、不断发展的导师队伍； 建设培训课程体系，即包括课程开发及管理制度、课程架构、课程模块设置、课 程开发及维护队伍在内的系统的课程开发体系。 只有做到以上四种要素的协调统一，才能建设成完整的人力资源培训体系， 才能有效整合培训资源，优化培训流程，全面提升培训绩效，进而为公司的长远 发展服务。 关键词：人力资源培训，培训体系，培训管理体系 a b s t r a c t a sa ni m p o r t a n tp a r to ft h ec o r p o r a t eh u m a nr e s o u r c em a n a g e m e n t ，h rt r a i n i n gh a s b e e ng r a d u a l l yt a k e na t t e n t i o nf r o mm o r ec o m p a n i e s ，h o w e v e rm a n yc o m p a n i e sl a c k t h es t r a t e g i c ，s y s t e m a t i ca n ds c i e n t i f i ck n o w l e d g et ou n d e r s t a n dh rt r a i n i n gs y s t e m t h e r e f o r e ，h o wt oc o n s t r u c th rt r a i n i n gs y s t e mb e c o m e sa l lu r g e n tt o p i ct os t u d y t h ea n a l y z i n gm e t h o do fc a s es t u d i e si n c l u d et h ea n a l y s i so ft h ep r o b l e m sa n dt h e r e a s o n sf o rj i ac o m p a n yi nh rt r a i n i n gm a n a g e m e n t ，c o n c l u d et h ef o u re l e m e n t so f c o n s t r u c t i o no fh rt r a i n i n g s y s t e m ，n a m e l y t h ec o n s t r u c t i o no ft h et r a i n i n g m a n a g e m e n ts y s t e m ；c o n s t r u c t i o no ft r a i n i n go r g a n i z a t i o n ss y s t e m s ；c o n s t r u c t i o no f t r a i n i n gi m p l e m e n t a t i o ns y s t e ma n dc o n s t r u c t i o no ft r a i n i n gl e s s o ns y s t e m t h e s e e l e m e n t sa r ef o u r - i n o n eh r t r a i n i n gs y s t e m c o n s t r u c t i o no fc o m p r e h e n s i v et r a i n i n gm a n a g e m e n ts y s t e m ，i sn a m e l yb a s e do nt h e g u i d a n c eo ft h ec o r p o r a t es t r a t e g i co b j e c t i v e sa n dt h es p e c i f i c a t i o no ft h et r a i n i n g s y s t e m ，t oi m p l e m e n tt h et r a i n i n gp r o g r a m sa c c o r d i n g t oas t a n d a r dt r a i n i n gp r o c e s s ； s y s t e m a t i c a l l yi n v e s t i g a t ea n do v e r a l le s t i m a t et h ee v a l u a t i o ne f f e c t i v e n e s sa c c o r d i n g t ot r a i n i n ge v a l u a t i o ne f f e c t i v e n e s ss y s t e m ；c o n s t r u c t i o n o fas o u n dt r a i n i n g o r g a n i z a t i o ns y s t e m ，i sn a m e l yc o m b i n e dw i t hd i f f e r e n td e v e l o p m e n ts t a g e s a n dt h e d e g r e eo fm a t u r i t yo ft h ec o m p a n y st r a i n i n gc u l t u r et od e t e r m i n et h es t r u c t u r ea n d l e v e lo ft r a i n i n go r g a n i z a t i o n s ；c o n s t r u c t i o no ft r a i n i n ge x e c u t i o ns y s t e m ，i sn a m e l yt o c r e a t eaf i x e d ，p r o f e s s i o n a la n dd e v e l o p i n gt u t o rt e a m ，t h em e m b e r si nv a r i o u s p r o f e s s i o n a l f i e l d sf r o mi n t e r n a la n de x t e r n a lt r a i n e r s ；c o n s t r u c t i o no ft r a i n i n g c u r r i c u l u m ，i sn a m e l yt ob u i l das y s t e m a t i cc u r r i c u l u md e v e l o p m e n ts y s t e mi n c l u d i n g r e g u l a t i o no fc u r r i c u l u md e v e l o p m e n ta n dm a n a g e m e n t ，c o u r s es t r u c t u r e ，c u r r i c u l u m m o d u l es e t t i n g s ，c u r r i c u l u md e v e l o p m e n ta n dm a i n t e n a n c et e a m o n l ya f t e rt h eh a r m o n i z a t i o no ft h ea b o v ef o u re l e m e n t si sa c h i e v e d ，w ec a n b u i l da c o m p l e t eh rt r a i n i n gs y s t e m ；e f f e c t i v e l yi n t e g r a t et r a i n i n gr e s o u r c e s ；o p t i m i z et h e t r a i n i n gp r o c e s sa n dr a i s et h eo v e r a l lt r a i n i n gp e r f o r m a n c e ，t h u sf o rt h eb e n e f i to ft h e l o n g - t e r md e v e l o p m e n to ft h ec o m p a n y k e y w o r d s ：h u m a n r e c o u r s e st r a i n i n g ，t r a i n i n gs y s t e m ，t r a i n i n gm a n a g e m e n ts y s t e m v 目录 第1 章导论1 1 1 问题的提出及选题的意义1 1 2 论文的结构安排及研究方法1 第2 章甲公司发展概述3 2 1 甲公司历史沿革3 2 2 甲公司发展现状3 第3 章甲公司培训管理存在的问题及其原因5 3 1 甲公司培训管理体系不完善。5 3 2 甲公司培训组织体系不健全7 3 3 甲公司培训执行体系不成熟8 3 4 甲公司培训课程体系不全面8 第4 章甲公司培训体系建设9 4 1 完善培训管理体系9 4 1 1 围绕企业发展战略建立9 4 1 2 建立健全的培训制度体系1 0 4 1 3 建立标准化的培训流程体系1 1 4 1 4 完善培训效果评估体系1 2 4 2 健全培训组织体系1 8 4 3 建设培训执行体系2 l 4 3 1 内部讲师队伍建设2 1 4 3 2 外部讲师聘用2 2 4 3 3 建立良好的讲师培育机制2 3 4 4 建设培训课程体系。2 5 4 4 1 建立课程体系的两个维度2 6 4 4 2 建立课程体系的流程架构2 6 v 4 4 3 培训课程开发z 1 7 4 4 4 课程体系差异化管理2 8 第5 章结论与建议2 9 致谢3 0 参考文献3 1 个人简历3 2 第1 章导论 1 1 问题的提出及选题的意义 企业培训是企业人力资源开发的手段，是从组织目标出发，基于岗位分析和 企业人力资源现状分析，根据人力资源规划的部署，设计一个旨在综合提升公司 竞争力的体系1 。企业培训的目的是使员工掌握目前工作和未来工作所需要的知 识和能力，它既着眼于企业目前发展的现状，更着眼于企业未来发展的目标。现 今，不少企业的员工培训管理仍然有许多不足之处，对培训的重视程度不足，尤 其在人力资源培训体系的建立和运营上缺乏战略性、系统性、科学性，使得培训 计划的制定、实施方面还存在较突出的问题。 员工培训是组织为实现经营目标和员工个人发展目标而有计划的组织员工 进行学习和训练以改善员工工作态度、增加员工知识、提高员工技能、激发员工 潜能，进而保证员工能够按照企业要求完成工作任务并实现企业和个人双重发展 的人力资源管理活动2 。 员工培训是企业人力资源管理的一项重要工作，其根本目的是为企业培养大 批能迅速适应和满足生产经营活动需要的员工。作为促使人力资本增值的有力手 段，员工培训对企业发展有着重要的意义。 从企业的角度上来说，培训可以提升企业竞争力；塑造良好的企业文化；稳 定员工队伍；适应企业战略目标的调整和转变。从员工个人的角度上来说，培训 可以使新员工尽快进入工作角色；可以使员工获得更高的收入；可以提高员工的 工作效率；可以使员工获得更大的职业竞争力；可以帮助员工制定合适的职业发 展规划3 。 培训的实质是一场系统化的智力投资。而培训体系的建立是帮助管理者以系 统化思维全方位管理、发挥人力资源优势，建立培训标准流程的全过程，它涵盖 了培训策划、组织实施、结果反馈的方方面面，意义十分重大。 1 2 论文的机构安排及研究方法 论文将通过案例分析的方法对甲公司目前发展状况、组织结构、规章制度、 培训管理现状等实际情况进行了综合分析，指出甲公司培训管理中存在的问题， 并分析问题出现的原因，进而得出该企业培训体系建设的方向以及建设方案，最 终得出建设企业培训体系的流程、方法和建议。 1 曲孝民郗亚坤，员工培训与开发，东北财经大学出版社，2 0 0 9 年，第1 9 页。 2 汪群王全荣，培训管理，上海交通大学“ 版社，2 0 0 6 年，第5 页。 3 冉斌水藏玺，培训促进成长，中国经济版社，2 0 0 5 年，第6 页。 1 培训是- 7 中有目标、有计划、有步骤的学习过程，是为了发挥个人潜质，促 进企业和个人业绩提升而采用的实现员工知识技能、工作态度方法提升的工具4 。 培训体系是包括培训管理体系、培训组织体系、培训执行体系以及培训课程 体系四位一体的培训管理系统。培训体系建设就是通过战略引导、制度保障、流 程打造、效果评估过程，形成一套包括培训管理体系、培训组织体系、培训执行 体系、培训课程体系在内的培训体系的全过程。 4 曹荣孙宗虎，员工培训与开发，世界知识出版社，2 0 0 2 年，第1 3 页。 2 第2 章甲公司发展概述 2 1 甲公司的历史沿革 甲公司的前身是粮食部饲料局，粮食部与商业部合并后为商业部饲料局。 1 9 8 9 年政府精简机构，经国务院批准，成立公司，原各省市相关部门皆为其子 公司，后成为国内大型粮油流通企业的全资子公司。公司拥有进出口经营资格， 主要业务包括饲料原料贸易、饲料生产加工以及粮食储运等领域，在国内拥有一 批下属企业和分支机构，建立了较为完整的经营、销售、生产和研发体系。主要 经营品种有鱼粉、饼粕、木薯干等大宗饲料原料，玉米、小麦、大豆等粮油原料， 饲料制成品，饲料添加剂以及农、副产品等，是国内进口鱼粉，进口赖氨酸、蛋 氨酸等饲料原料和添加剂的主要经营者之一。 2 0 0 7 年6 月，甲公司被隶属国资委的大型央企合并，开始专业从事饲料生 产加工和饲料原料贸易的经营，包括大宗饲料原料和饲料添加剂十余种，全年实 现经营量8 0 0 万吨，营业收入近6 亿元5 。2 0 0 9 年，在集团“全产业链”战略背 景下，甲公司作为集团产业链的重要出口和环节进入到了全速发展的黄金时期。 经营的多个区域性品牌，拥有较高的知名度和美誉度。作为集团在国内最大的饲 料原料供应商，饲料原料品类齐全，2 0 1 1 年全年销售饲料原料约1 6 0 0 万吨，营 业收入近1 0 亿元6 ，预计2 0 1 5 年饲料原料年销售量将超过3 5 0 0 万吨，饲料产品 年加工能力将达到8 0 0 万吨，销售量6 0 0 万吨。 2 2 甲公司的发展现状 公司组织结构图如下： 5 数据来源：甲公司2 0 0 7 年财务报表 6 数据来源：甲公司2 0 1 1 年财务报表 割总经理、总经理助理 圈图国圜医 圉园国圉 图l甲公司组织结构图 甲公司的战略理念包括：发展宗旨是“用安全原料，造放心饲料”；使命是 “保障食品质量安全”；品质目标是“品质稳定、安全高效”；“安全可信赖”；“安 全、优质、高效、放心”；模式是“系统低成本”；品牌是“五谷丰登”：服务理 念是“提供专业、高效、便捷、周到的服务，为客户创造价值”；协同理念是“饲 料原料、安全低成本”，“优质猪饲料、奶牛饲料套餐”；甲公司是集团全产业链 的连接器、助推器和大出口。 甲公司的各项规章制度在员工手册中均进行了明确规定，共分为十二章 内容，包括企业文化( 愿景、使命、核心价值观、经理人职业操守十四条) 、企 业介绍、入职引导、劳动纪律、薪酬假期及福利、劳动聘用、培训与发展、公司 办公规章、公司财务管理制度、公司一般管理规定、保密制度以及附则。 目前甲公司京内共有正式员工9 7 人，京外员工( 含各工厂工人) 1 7 9 9 人， 京外各大区分别设有人力资源管理部门。公司总部人力资源隶属于综合部，目前 共有员工3 人，其中2 人为专职人力资源管理人员，主要负责员工档案管理、人 事报表填报、劳动聘用、绩效考核、薪酬管理等工作；1 人为兼职人力资源管理 人员，主要负责公司总部各项培训工作。作为集团二级经营单位，公司的人力资 源工作在集团和一级经营单位的统一领导下进行，主要停留在简单的人事管理阶 段，除了日常的员工档案管理和人事报表填报外，劳动招聘、绩效考核、薪酬管 理及员工培训均没有形成体系，处于疲于应付和各自为战的阶段。 但是根据集团“全产业链”战略要求，截止2 0 1 5 年，甲公司的饲料原料贸 易要达到3 5 0 0 万吨，饲料加工能力要达到8 0 0 万吨，销售量6 0 0 万吨。根据这 种要求，总部人员缺口将近1 0 0 人，如此大的人才需求量必将带来大量的员工招 聘和培训任务，原有的人力资源管理工作将会面临巨大的挑战，而仅仅是救火队 4 员似的应急培训显然不能满足今后庞大的人员培训需求，因此需要建立人力资源 培训体系，通过各个环节的有效配合和支持，共同完成培训任务。 第3 章甲公司培训管理存在的问题及其原因 公司内部对员工培训还存在着认识上的误区，如：认为员工素质的提高是员 工个人的责任，与公司无关。而真正的人才会自动做好知识技能的更新工作，用 不着公司费心；认为“挖人”省时省力省钱，拿来就用；忙着抓业绩、争效益， 总以抽不出时间为由忽视教育培训的重要性，陷入“业务差少培训业务 更差”的怪圈。 甲公司的培训管理系统存在一定的盲目性，既没有按照公司战略规划进行制 定，也与人力资源管理的其他环节相脱节；既没有对人才队伍的学历、职称、年 龄等指标进行规划，也没有区别评估不同的人才素质、能力状况进而制定有针对 性的培养计划；同时，保证规划实施所需的相应的资金投入和硬件配置也没有支 持到位。 甲公司没有专门的培训组织机构和专职的培训管理人员，培训任务由培训专 员( 兼职) 或其他岗位的行政人员临时客串。另外，培训管理人员与培训师的职 能界定也不清晰，一人分饰多角的现象时有发生。 甲公司的培训工作刚刚起步，培训师的队伍尚未建立。一旦遇到亟待培训的 内容，往往来不及进行内部选拔，只能聘请外部培训师救场，或者直接找来“洋 专家”，而很少深入细致的分析企业到底需要什么类型和层次的培训，或者踏下 心来从内部发掘、培育、整合有价值的培训资源，形成自己独特的、优秀的内部 培训文化。 由于缺乏统一、配套的培训教材，甲公司也没有对讲师授课提出特别的要求， 通常是讲师讲什么，学员们就听什么，至于是否符合甲公司的现状，是否能被学 员们接受和掌握也就没办法进行有效的控制了。这样一来，培训的效果就变成了 完全的随机事件，无法把控了。 通过对甲公司培训管理中存在问题的初步分析可以看出，甲公司培训管理中 存在的问题主要包括：培训管理体系不完善；培训组织体系不健全；培训执行体 系不成熟和甲公司的培训课程体系不全面。现就具体原因逐个分析。 3 1 甲公司的培训管理体系不完善 甲公司的培训没有做到和公司的发展战略相结合。企业发展战略是根据企 业的愿景，综合了企业目标、策略以及行动计划的整体规划。企业的发展战略决 定了企业的各种具体战略，是企业高层主导的重要决策和一系列的行动安排，对 企业经营绩效有重大影响，需要系统实施。企业发展战略是引导企业前进的指针， 也是企业一切活动的出发点和落脚点。 培训作为企业的重要活动，当然要在企业的发展战略引导下开展。而且，培 6 训作为企业人力资源管理工作的主要内容，对企业人力资源管理的运行有着基础 性的支持作用，建设战略性的培训体系对企业人力资源的发展意义重大，也是企 业培训发挥作用的前提条件。 甲公司的培训没有和公司的战略目标进行有机结合，基本处于头疼医头、脚 疼医脚的阶段，培训实施的过程缺乏预见性和系统性，培训管理者基本上充当了 救火队员的角色，通常是哪个部门有培训需求，上报给人力资源部门，获得批准 后，才开始着手组织相关的人力物力进行支援，没有做到预先准备、宏观思考。 甲公司缺乏完善的培t ) a l n 度支持。到目前为止，甲公司尚未形成完整的培训 制度系统，对于培训的计划、组织、实施的全过程没有明确的制度要求，完全根 据培训管理部门的工作程序和时间安排进行随机推进，对于必要的手段、工具、 流程没有科学的界定和解释。在争议发生时也没有明确的文件可供查阅和评判。 是否组织培训、培训的内容和方式、培训相应的资金投入和硬件支持等也完全由 当时的培训需求、业务需要、经济实力以及时间的充裕程度来决定。培训基本还 处于自发自觉随意而为的阶段，具有盲目性。 甲公司培训工作流程比较混乱，没有严格的规定和限制，对于培训需求分析、 培训规划制定、培训实施、培训结果评估等环节安排和先后顺序均没有明确的限 定，颠倒或省略完全视当时情况而定，充满随机性。同时，对于流程中具体环节 在实施过程中的细节也不清晰明确，只懂皮毛或者仅凭字面意思就草率进行。 甲公司缺乏全面的培训效果评估体系。目前，甲公司的培训效果评估仅在培 训结束后，通过学员填写培训效果调查表，对于培训课程的内容设置和现场效果 进行简单评价。既没有在培训前基于胜任力模型确认差距，找出培训目标，也没 有在培训后对于培训效果和绩效反馈结果进行综合评价和追踪，对于培训效果的 体现无法做到全面、具体、客观，对于开展培训的意义也就显得没那么举足轻重 了。 o 3 2 甲公司的培训组织体系不健全 健全的组织体系是实施培训活动的保障，组织体系不完善将会导致培训计划、 培训实施、培训效果评估方面缺乏可持续性。在企业的不同发展阶段，在不同的 企业培训文化中，企业培训组织体系具有不同的规模和形式。 甲公司的培训工作刚刚起步，处于从传统的人事管理向专业的人力资源管理 转变的关键阶段，培训工作作为人力资源工作的一部分尚未独立出来，没有专门 的组织结构和相应的人员配置，只有一个培训专员( 兼职) 负责从培训计划制定 到实施全过程的所有工作，尚未形成团队作业的模式。在培训工作集中开展的阶 段，经常出现身兼数职疲于应付的状况，很难专注于培训过程的实施和培训流程 的改进。因此，难以保证培训的规范性和专业性。但是由于企业所处的发展阶段， 企业培训文化的发展对于培训组织的构成有明确的要求，所以建立培训组织体系 是个系统化、长期化的过程，短期内可能效果并不明显，要循序渐进不可急于求 成。 3 3 甲公司的培训执行体系不成熟 甲公司没有根据自身发展战略和发展阶段深入分析差距，明确企业到底需要 什么类型和层次的培训，也没有踏下心来从内部发掘、培育、整合有价值的培训 资源，进而在明确自身培训资源不足的基础上有的放矢的引入外部培训资源进行 有效补充，从而形成自身独特的、全面的培训导师队伍和执行体系。遇到培训任 务，由于平时没有足够的积累和观察，对于培训资源的储备不足，也没有足够的 时间和精力在内部重新寻找和挖掘，只能临时聘请外部的培u i l u 币。一来费用昂贵， 二来外部培训师对企业的根本情况了解不深，不可能做到深入分析企业的现状和 存在的问题并进行有的放矢的解决，而只能根据既有的经验和现成的教学方案套 用到企业中来，针对性不强的同时还容易将企业引入歧途。而且由于缺乏建立培 训执行体系概念的引导，平时对培un l g 币的维护、激励措施缺失，导致培训师资源 流失严重，刚刚建立起的合作关系很快被打破，培训总处在和新的培训师的熟悉、 磨合阶段，很难对企业的发展起到长期持续有效的促进作用。 3 4 甲公司的培训课程体系不全面 甲公司尚未建立全面的培训课程体系。目前而言，甲公司的培训课程只是由 一些单独的课程模块组成，结构化程度低，缺乏条理性和层次性，无论是来自于 企业内部还是外部的课程均未形成完整的体系，各模块之问孤立存在缺乏有效的 关联和共享。内外部的课程也是各自为政无法实现相互促进和有效补充。同时， 课程模块间的逻辑结构也不十分清晰，流程混乱，无法形成完整的思维体系，不 利于使用和管理。基于此，课程的可拓展程度也比较低，无法做到深度扩展、长 期使用。 第4 章甲公司培训体系建设 企业的培训体系建设应当以人为本，探索适合企业发展需要的培训模式，将 管理体系、组织体系、执行体系和课程体系的四位一体化培训体系搭建完成，有 效整合培训资源，优化培训流程，从而全面提升培训绩效。 4 1 完善培训管理体系 4 1 1 围绕企业发展战略建立 发展战略是企业进行培训的指针，企业要保证培训能够促进战略意图的实现， 为企业带来价值。培训的开展需要依据战略目标加以实现7 。 把握企业的战略安排。企业在进行培训前，必须清楚地认识自己的愿景和使 命。企业应当明确：现在的主要业务是什么，未来应当如何拓展，未来业务的发 展重点和方向是什么；要保证发展战略的实施并取得预想的绩效，企业需要进入 哪些市场，需要进行哪些变革；企业未来可能存在的薄弱环节和需要加强的领域 有哪些等等。 企业在明确了愿景和使命后，需要把目标分解下达，以决定每个部门和各个 岗位承担的重要工作和主要目标。分解后的目标包括：各个部门近期及远期的重 点任务是什么，哪些是关键性的工作等等。企业在分解目标的时候，要尽可能以 量化和具体化相结合的方式进行，以便让企业各个部门和每位员工都对自己的任 务清晰明了。 了解战略对人才的需要。企业在确定了发展战略，以及明确了各个部门和每 个岗位的目标后，就需要根据目标要求建立岗位素质模型。建立岗位素质模型的 意义在于形成标尺，以明确企业的发展战略对人才的长期要求是什么，企业需要 多少人才，需要什么样的人才，企业近期应当具备的硬件和软件条件有哪些8 。 不同类型的企业发展战略，对每个岗位素质的要求是不一样的。作为甲公司 这种以成本领先为重的企业发展战略，则对员工的执行力、团队合作精神以及变 革意识等方面的素质提出了更高的要求。 分析企业现有人员的主要差距。企业通过建立岗位素质模型、明确人才标准， 就可以衡量现有员工的基本素质与企业发展战略所要求的素质之间的差距。企业 进一步深入分析造成这些差距的原因，就能够使培训的需求具体化、清晰化。接 下来，企业可以根据“次序安排合理，分清轻重缓急”的原则，确定弥补这些差 距和提高员工素质的最佳培训方案。 7 顾英伟，人力资源培训与开发，电子工业出版社，2 0 0 7 年，第3 8 页。 8 彭剑锋荆小娟，员工素质模型设计，中国人民大学出版社，2 0 0 2 年，第4 9 页。 9 设计有针对性的培训解决方案。根据发展战略和培训目标，企业的下一个步 骤是设计相应的培训体系和培训解决方案。首先是确定企业未来的培训重点，明 确目前最需要接受培训的是哪些部门和哪些员工，哪些关键岗位的培训能大幅度 的给企业带来效益的增长，哪些培训是需要长期稳步开展的。 王少华、姚望春( 2 0 1 0 ) 9 在员工培训实务中提出了基于战略引导下的， 培训方案的设计流程( 如图4 一1 ) ，这种针对企业战略和培训目标建设企业培训 体系的方式，既有前瞻性，又能解决企业的实际问题，同时又避免了“头疼医头， 脚疼医脚 式的培训误区。以企业发展战略为指导进行的培训，一定会推动企业 不断发展，真正为企业战略的实施提供强大有效的保障。 r 一“ |竺竺兰兰j 一臣圈 一臣曼9 ”_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ * _ _ _ _ _ _ _ 8 m 蚓l 莰谴方案| i i 。 图4 - 1战略性培训管理体系 4 1 2 建立健全的培训制度体系 制度体系就是有关培训规划和培i j l l 带f 度、流程的总和，它包括培训费用保障、 参训时间管理规定、对培训设计过程的监控、对培训讲师的选择标准以及参加培 训的学员的有偿服务期等，是一切培训活动的重要依据和指导原则，也是让培训 效果落地的保障m 。培训是企业人力资源管理体系中一项投入大、产出高且关系 企业长远发展的领域，因此需要一系列来加以保证。企业的培训是一项持久的、 动态的、没有终点的过程，而企业的培训制度正是让这个过程平稳而有序发展的 前提。培训制度包括以下方面的内容： 岗前培) i i n 度。企业需要制定包括新员工入职培训制度在内的岗前培训制度， 对企业新招收的员工、新提拔的员工和其他到新岗位工作的员工都必须收下进行 培训，并且对培训结果进行考核，考核通过后方才能到岗任职。 培训责任制度。企业应当在制度上确认人力资源部门、专门的培训部门以及 9 王少华姚望春，员工培训实务，机械工业出版社，2 0 1 0 年，第2 5 页。 1 0 郭京生潘立，人员培训实务手册，机械t 业t e , 版社，2 0 0 5 年，第1 6 7 页。 1 0 职能部门承担各自的培训职责，即企业应当赋予这些部门确定的权利和义务以开 展培训工作，以避免部门之间推诿责任。 培训预算及成本管理制度。预算能得以保障和落实是培训实施的前提，预算 制度主要包括预算的确定、来源、申报程序和分解使用；成本管理制度是指界定 培训成本的范围，也就是一切与培训活动有关的费用，包括明确地列入财务账目 中培训费科目的直接费用( 显性费用) 和一些未计入培训费科目的其他的间接费 用( 隐性费用) ，培训成本的分摊原则和落实规定等1 1 。 培训出勤管理制度。无规矩不成方圆，企业的培训要i l i o n 进行，必须有一定 的制度来约束参训人员，如员工上课签到规定、课堂表现情况、迟到和请假如何 处理等。 培训考核激励制度。主要包括培训实施完成后如何对参训学员对培训知识和 技能的掌握进行考核，包括考核的标准、组织评估方式以及考核结果的使用。激 励制度也是培u i l 匍j 度中必不可少的组成部分，特别是对于销售人员和中高层管理 人员的培训，要充分调动他们参与培训的积极性，采取一定的激励措施势在必行， 激励制度的内容主要包括获得激励人员的资格要求、核定标准，晋升规定，分配 原则等。 培训信息管理制度。培训工作结束后，会形成一定的培训工作档案，培训信 息管理的目的是准确管理有关培训的各种信息档案，包括员工培训记录、讲师授 课记录、培训课程评估报告、费用报告等资料，应该在培训的结束后统一进行分 类、分档管理，形成培训信息档案，为今后的培u i i 以及企业相关部门进行人员考 核、晋升、奖惩提供重要依据。 培训风险管理制度。为了避免受训后的员工没有工作到合同规定的期限就离 职，企业可以采取培训合同制度，即从制度上规定受训员工在接受培训前，要和 企业签订合同，在合同中规定受训员工在接受培训后的一段时间内不得离开企业， 否则要承担违约责任；合同期满后，员工方可离开企业。 企业培训的制度体系是在真正的培训实践中不断补充和完善的，除了以上主 要的制度还有很多其他制度，总之，培i ) l l 铝u 度体系的建立要考虑战略性、长期性 和适用性三个关键性因素，做到全局考虑、完善指导；正确认识、制度保证；明 确具体、体现需要。 4 1 3 建立标准化的培训流程体系 李春烨( 2 0 0 9 年) ”认为，培训流程体系是企业实施培训管理活动的过程， n 迪安妮c 瓦伦蒂，如何做好培训计划和预算，中译本，机械工业出版社，2 0 0 7 年，第7 3 页。 1 2 李春烨，我国企业人力资源培训管理， 企业科技与发展，2 0 0 9 年第1 8 期，第2 3 7 页。 1 l 按照时问顺序它包括培训需求分析、培训规划的制定、培训计划的实施和培训效 果的评估四个部分。具体的流程如图4 2 所示。 甲囝 瓣嚣 盖 i 饕畚哥 量 l 鸳曩爹 重 i 结果反镄 图4 - 2 标准化培训流程 i 、培训需求分析 培训需求分析是指，培训管理者围绕培训开展的必要性和主要内容，通过问 卷调查、面谈等方法，对组织成员进行鉴别和分析的方法。培训需求分析涉及到 为什么要培训；谁需要培训和需要什么培训；培训的时间；培训的成本；培训的 方式以及培训的形式等惜。 培训需求分析的内容包括培训需求的层次分析：培训需求的对象分析以及培 训需求的阶段分析三部分。 培训需求分析的主要方法包括：面谈法；问卷调查法；观察法；重点团队分 析法；工作任务分析法；关键人物访谈法；文献调查法；测验法；记录、报告法； 工作样本法。 2 、培训规划的制定 企业需要结合战略目标的要求，明确培训需要，进而制定培训规划，做好人 力、物力、财力的充分准备，才能正式开始进入培训的实施过程。企业制定培训 规划的步骤如下： ( 1 ) 明确培训管理者，成立培训小组 培训计划的制定和实施，关键是落实负责人和培训小组。要建立责任制，明 确分工。培训管理者要有一定的工作经验和工作热情，要有能力让公司决策层批 准培训计划和培训预算，要善于协调与利润部门和其他职能部门的关系，确保培 训计划的实施。培训组织应为企业进行内部培训的常设机构，负责培训工作的计 ”肖祥国，员工培训需求分析实用模型，科技资讯，2 0 0 7 年第4 期，第3 4 页。 1 2 申圈 军 划、组织、执行和评估。 ( 2 ) 了解员工知识、技能构成状况以及学习发展意愿 ( 3 ) 结合公司战略目标及策略目标确定培训目标 可以通过组织分析、工作分析、个体分析来确定培训的目标。组织分析就是 对整个公司的目标、计划、条件等进行综合分析，以确定培训的重点所在。工作 分析主要是分析工作人员怎样才能胜任工作，应具备哪些必要的知识和技能，以 决定培训目标。个体分析就是对每个学员的具体情况进行分析，找出与工作要求 的差距，以决定培训目标1 4 。总之，培训的目标一定要把握准确。 ( 4 ) 明确培训的内容 培训的内容可以依据培训学员的内容不同而分别确定，培训需求分析结束后， 要研究员工所担任的具体工作职能，明确每项工作职能所应达到的任职标准，即 岗位素质要求，再考查员工个人的工作业绩、能力、态度等能否达到岗位任职标 准的要求，如果某些员工尚未达到该职位所规定的任职标准，不足的知识或技能， 便是培训内容，需要通过企业的内部培训，给予迅速补足。包括为开发员工的专 门技术、技能或知识，为改变工作态度的企业文化精神教育等。在确定培训内容 前，应先的准备足够的资源，做好前期的各项准备工作，才能进入培训 ( 5 ) 选择恰当的培训方法 根据培训的目的、内容的不同，所采取的培训方法也有所区别。从培训方法 的种类来说，可以划分为课堂讲授类、课后学习类、研讨类、演讲类和综合类等 1 5 。每一类培训方法所包含的内容和产生的效果截然不同，需要在制定培训计划 时与培训师共同研究确定，以达到培训效果的最大化。 ( 6 ) 选择受训者和培训师 除了普遍轮训外，受训者的选择必须经过适当的挑选。培训是要花费成本的， 所以这笔钱应该用到最合适的员工身上。这样就可以做到投资少、见效快。受训 者的选择可依照垂直的阶层别和水平的职能别加以区分。阶层别大致可分为普通 员工级、主管级、中高层管理级。而职能别可以分为生产系统、营销系统、财务 系统、行政人事系统等1 6 。 对于培训师的选择应该优先聘请内部人员做培训师，因为内部培训是对于企 业各方面情况比较了解，可以使培训更有针对性，提高效果，也可以因为和学员 们相互熟识而便于沟通。另外，内部培训师的培训成本相对较低，而且培训过程 1 4 滕宝红，如何进行员工培训，北京大学出版社，2 0 0 4 年，第9 8 页。 1 5 杨杰，组织培训，中国纺织出版社，2 0 0 3 年，第1 0 1 页。 1 6 王燕，培训管理入门，广东经济出版社，2 0 0 6 年，第8 2 页。 1 3 也较容易控制。当内部无合适人选时，再考虑聘请外部培训师。受聘的培训师必 须具有广博的知识、丰富的经验及专业的技术，y j 能收到受训者的信赖与尊敬， 同时，还要具备卓越的训练技巧核对教育的执着、耐心与热情。 ( 7 ) 初步拟定培训计划 培训计划的内容应该包括培训场所、培训时间、课程设置、课程大纲、培训 教材、培训设备、培训教师、培训方法、考核方式、费用预算等。制定计划的目 的在于使人一目了然，同时也便于培训组织工作的进行。 ( 8 ) 编写培训预算方案 培训预算工作流程包括以下几个方面： 确定企业培训预算的构成：培训经费主要分为直接培训费用和间接培训费用。 直接培训费用是培训运行过程中产生的运作费用和管理费用，包括：场地费、食 宿费、培训器材教材费、培训相关人员工资以及外聘教师讲课费、交通差旅费。 间接培训费用是除了直接费用之外的，由于受训者参加培训不能工作而带来的机 会成本和生产力的浪费。 培训预算确定的方法：包括市场调查法；比例确定法；人均预算法；推算法； 需求预算法；费用总额法等。 3 、培训计划的实施 培训计划的实施是整个培训过程中最重要的环节。企业要有效实施培训， 首先应当将培训计划与学员及相关岗位负责人进行充分沟通，然后整合各种资源， 创造良好的培训环境，提供充分的设备、师资、课程和教材；接下来，在分析企 业整体绩效、部门绩效、员工个人绩效和目标绩效差距的基础上，根据培训方案 的指导，制定培训计划的实施方案。培训计划的实施需要分类进行，而对培训实 施的管理和控制，是使培训向着预定目标顺利进行的保证。 ( 1 ) 沟通培训构想 在培训计划制定后，要第一时间通知相关学员及相关岗位的负责人，以便他 们可以针对培训做好工作计划安排。不要等计划审批通过后再处理，那样只能使 学员或相关部门工作处于被动状态，不利于培训的开展，以及整个企业的运作。 必要时可以召开培训前启动会，有高层领导主持，充分阐述本次培训对于公 司的重大意义以及对大家职业发展的重要价值，激发学员的学习热情；强调公司 对培训的重视和严格管理制度，包括培训出勤率、对迟到和请假的规定等，要求 各部门负责人给予时间上的支持和配合。 ( 2 ) 整合培训资源 培训环境和设备的准备 培训的内容和方法决定着培训环境及培训设备。培训环境又包括硬性的培训 1 4 场所和软性的培训氛围。需要对硬性的培训场所进行布置；对软性的培训氛围进 行营造。同时，为了达到预期的培训效果，培训设备和器材的准备也是必不可少 的。常用的培训工具主要有：大型白纸本、展示架、白板、录音与摄像设备、电 脑设备等。 师资、课程和教材的准备 培训的实施者，也可称为培训师，是培训成败最为关键的因素。培训师应当 具备人力资源管理的专业知识、相关专业工作经验和教学经验，具有良好的语言 表达能力和知识传授能力。一般来说，优秀的培训师应当具备以下条件：有教学 的愿望；对主讲的课程有丰富的相关工作背景，特别是有在著名大公司任职的资 历；培训时问有保障；表达能力强；态度热情积极；性格宽容、有耐心，对学员 无偏见。 培训课程设计是培训实施的基础环节。培训课程强调以能力为中心、以人力 资源开发为目标，特点是周期短、针对性强。按照类别培训课程可以分为五种类 型，即学科课程；综合课程；活动课程；核心课程；集群式模块课程。 培训教材的选择最好适合培i j l i n 进行沟通之后，在培训课程的基础上进行选 择。可以由讲义大纲、授课幻灯片、改编教材、自编教材以及参考资料组成。 ( 3 ) 执行培训计划，运作培训项目 ( 4 ) 落实培训制度 实施完成后的培训方案可以作为框架式的条款纳入培训制度中，便于下次开 展同类型培训时再次使用。培训实施方案的重复使用可以明显的摊薄设计费用和 人均实施成本。因此，可以重复利用的培训方案应当优先使用。 4 、培训效果的评估 培训效果的评估是指企业组织在人员培训过程中，依据培训的目的和要求， 运用一定的评估指标和评估方法，检验和评定培训效果的环节，实际上，培训效 果的评估就是对人员培训活动的价值判断过程。 通过评估可以对培训效果进行正确合理的判断，以明确其是否达到原定的目 标和要求。通过评估可以促进培训管理水平的提升，培训评估可以帮