（工商管理专业论文）诺和诺德公司共享服务中心的建立与完善研究.pdf

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一式两份) 签字后交校图书馆， 非公开学位论文须附南开大学研究生申请非公开学位论文审批表。 南开大学学位论文原创性声明 本人郑重声明：所呈交的学位论文，是本人在导师指导下进行研究工作所取 得的研究成果。除文中已经注明引用的内容外，本学位论文的研究成果不包含任 何他人创作的、已公开发表或者没有公开发表的作品的内容。对本论文所涉及的 研究工作做出贡献的其他个人和集体，均已在文中以明确方式标明。本学位论文 原创性声明的法律责任由本人承担。 学位论文作者签名：直丞富 2 0 1 0年5月3 0 日 非公开学位论文标注说明 根据南开大学有关规定，非公开学位论文须经指导教师同意、作者本人申请 和相关部门批准方能标注。未经批准的均为公开学位论文，公开学位论文本说明 为空白。 论文题目 申请密级 口限制( 2 年)口秘密( 1 0 年)口机密( 4 2 0 年) 保密期限 2 0 年月日至2 0年月日 审批表编号批准日期 2 0 年月日 摘要 摘要 随着世界经济一体化的发展，全球企业之间的竞争日益加剧，尤其是受到金 融危机袭击后经济处于相对低糜的阶段，部分企业受挫较大，以致难以维持运转 而倒闭。企业如何在恶劣的经济环境中找出适合自己的生存模式，便成为企业面 临的需要讨论的课题。共享服务中心管理模式已经被越来越多的跨国公司所采用， 中国目前经济发展异常迅速繁荣，如何更好利用先进的管理方法结合本公司的实 际情况建立适合自己公司的共享服务中心将成为一个热点研究课题。 本文首先介绍了共享服务中心作为一个先进的管理模式，为什么可以成为目 前跨国公司追捧的一种管理模式，然后以诺和诺德( 中国) 制药有限公司作为研 究对象，阐述了共享服务中心的建立是公司战略发展的必然结果，对公司建立共 享服务中心的建立及运营过程进行了研究，并结合具体案例指出在共享服务中心 建立过程中沟通的重要性及沟通的各种渠道和沟通方法，另外结合精益生产理论 及价值流图理论对共享服务中心流程再造进行分析，再有运用平衡计分卡理论对 诺和诺德公司整体，个人目标的制定及个人绩效考核员工激励进行了研究，最后 指出诺和诺德公司在共享服务中心建立过程中依旧存在的组织结构及沟通问题并 提出完善对策。 本文采用文献综述与案例分析相结合的方法，将理论阐述和现实案例相结合。 通过以上研究指出共享服务中心的建立要与企业战略相结合才能事半功倍，高层 领导的绝对支持及人力资源部门的协助至关重要。在共享服务中心建立运营过程 中采用沟通，绩效管理员工激励等方法是共享服务中心成功建立运营的关键，同 时结合精益生产理论保证了共享服务中心流程的不断优化。以上研究为正在和将 要建立共享服务中心的企业提供了可以借鉴的实践经验。 关键词：诺和诺德公司共享服务中心战略要求沟通绩效考核 a b s t r a ct a b s t r a c t w i t ht h ed e v e l o p m e n to fw o r l d w i d ee c o n o m y , t h ec o m p e t i t i o nb e t w e e n e n t e r p r i s e si nt h ew o r l di sb e c o m i n gm o r eb i t t e ra n db i t t e re s p e c i a l l ya tt h ef i n a n c i a l c r i s i st i m e ，s o m ee n t e r p r i s e sg e tt o oh e a v ys t r i k et ok e e pu pt h e o p e r a t i o na n dr e s u r i n b a n k r u p t c y i t sv e r yi m p o r t a n tt o p i cf o re n t e r p r i s e sh o wt of i n das u i t a b l e m a n a g e m e n tm o d u l ew i t hc u r r e n te c o n o m yd e v e l o p m e n t s h a r es e r v i c ec e n t e rw a s a l r e a d ya d o p t e da sap o p u l a rm a n a g e m e n tm o d u l ei nm u l t i n a t i o nc o m p a n ya l r e a d y a t s a m et i m ec h i n ai st h ef a s t e s te c o n o m y d e v e l o p m e n t a r e ai nt h ew o r l dn o w , m o r ea n d m o r ec h i n e s ec o m p a n yg r o wv e r yf a s t i t sv e r yi m p o r t a n tf o rt h e mt oh a v eg o o d l e a r n i n ga n ds e tu pt h e i ro w n a d v a n c e dm a n a g e m e n tm o d u l e s h a r es e r v i c ec e n t e r f i r s t l y , 蚰st h e s i si n t r o d u c e dw h a t st h es h a r es e r v i c ec e n t e ra n dw h yi ti sa p o p u l a rm a n a g e m e n tm o d u l ei nm u l t i n a t i o nc o m p a n yf o rm a n yy e a r s t h e nw i t h n o v on o r d i s kp h a r m a c e u t i c a lc o m p a n y ”a sr e a ls t u d yc a s ea n de x p a t i a t eh o w n o v on o r d i s k s e l e c ts h a r es e r v i c ec e n t e ra sas o l u t i o na n dh o wi t i i n k e dt o c o m p a n ys t r a t e g y a l s oi n d i c a t ec o m m u n i c a t i o ni sv e r y i m p o r ta n dh o wt o c o m m u n i c a t ew h e ni m p l e m e n ts h a r es e r v i c ec e n t e r w i t hl e a na n dv a l u es t r e a m m a p p i n gt os e tu pn e wp r o c e d u r e ；i nt h i sp a p e ra l s oe l a b o r a t eh o wn o v on o r d i s ks e t u ps h a r es e r v i c ec e n t e rk p lw i mb s cm a n a g e m e n tt o o l sa n dh o wi tl i n kt oi n d i v i d u a l p e r f o r m a n c ee v a l u a t i o n a tl a s ti n d i c a t eo r i g i n a t i o na n dc o m m u n i c a t i o ni s s u ew h e n n o v on o r d i s ks e tu ps h a r es e r v i c ec e n t e ra n dr a i s er e l a t e dc o u n t e r m e a s u r e i nt h ea n a l y s i sp r o c e s s ，w i t hu s eo ft h em e t h o do fl i t e r a t u r es u m m a r i z i n ga n d c a s es t u d y , t h i st h e s i su n i f i e st h et h e o r yi l l u m i n a t i o nw i t l lr e a l i s t i cc a s ei no r d e rt o m a k em o r ec l e a re x p a t i a t et h el i n k a g eb e t w e e n n o v on o r d i s k c h i n as t r a t e g yi n p r o d u c t i o ns u p p l ya r e aw i t hs h a r es e r v i c ec e n t e rs o l u t i o n i t sv e r yi m p o r t a n tt og e t s u p p o r tf r o mt o pm a n a g e m e n tl e v e la n ds e tu pt h es a m em i s s i o ni nt h eo r g a n i z a t i o n ； h u m a nr e c o u r s e d e p a r t m e n ti s av e r yg o o dp a r t n e rw h oc a na s s i s tm o r eo n p e r f o r m a n c em a n a g e m e n ta n dc o m m u n i c a t i o na l s op r o c e d u r ew i t hl e a nm e t h o dc a n i i a b s t r a c t m a k es u r es h a | _ es e r v i c ec e n t e ri sm o r ee f f i c i e n c y ；e m p l o y e ee n c o u r a g e m e n t c a nh e l p s h a r es e r v i c ec e n t e rd e v e l o p m e n tf a s ti nl o n gt e r m k e yw o r d s ：n nc o m p a n ye n t e r p r i s es h a r e s e r v i c ec e n t e rs t r a t e g y c o m m u n i c a t i o np e r f o r m a n c em a n a g e m e n t 原 ： 、， 、 ， j 此页 缺内容 原 ： 、， 、 ， j 此页 缺内容 目录 目录 第一章绪论1 第一节研究背景与研究意义1 1 1 1 研究的经济及技术发展背景i 1 2 2 研究的成本及管理需要3 第二节研究方法与研究内容5 1 2 1 研究方法与创新点5 1 2 2 研究内容与框架5 第二章共享服务的内涵及建立过程7 第一节共享服务的内涵7 2 1 1 共享服务的概念7 2 1 2 适合共享服务中心管理模式的企业类型7 2 1 3 共享服务的产生及发展历程一8 第二节共享服务中心实施过程9 2 2 ，l 确定共享服务的范围9 2 2 2 确定共享服务中心位置9 2 2 3 业务流程设计重组1 0 2 2 ，4 组织机构的评估及人员培训1 0 2 2 5 共享服务中心的运营ii 第三章诺和诺德建立公司共享服务中心的必要性1 2 第一节诺和诺德公司概况1 2 3 1 1 诺和诺德公司发展历程1 2 3 1 2 诺和诺德公司的组织结构1 4 第二节诺和诺德公司的战略定位1 4 v i 目录 3 2 1 诺和诺德公司的战略分析1 4 3 2 2 诺和诺德在中国的战略定位1 6 3 2 ，3 诺和诺德公司在中国的战略要求1 7 第三节诺和诺德中国公司共享服务存在的问题1 8 3 3 1 诺和诺德中国共享服务部门的现状1 8 3 3 2 诺和诺德中国建立共享服务中心过程中的挑战2 0 3 - 3 3 诺和诺德公司在中国建立共享服务中心的风险分析2 1 第四章诺和诺德建立公司共享服务中心的过程与方法2 6 第一节诺和诺德建立共享服务中心的基本信息2 6 4 1 1 中国产品供应部共享服务中心项目团队2 6 4 1 2 诺和诺德建立共享服务中心各项目时间规划2 6 4 1 3 诺和诺德建立共享服务中心分项目步骤介绍2 7 第二节诺和诺德建立共享服务中心服务范围的确定及流程优化2 9 4 2 1 确定客户需求2 9 4 2 ，2 运用价值流图的方式制定修改新的流程2 9 第三节诺和诺德建立共享服务中心的沟通环节3 0 4 3 1 建立共享服务中心过程中沟通的重要性3 0 4 3 2 沟通的渠道及氛围3 1 4 3 3 解决沟通问题的方法方式3 3 第四节诺和诺德领导力模型与共享服务中心项目的结合应用3 5 4 4 1 诺和诺德领导力的模型3 5 4 4 2 诺和诺德领导力的模型在建立共享服务中心项目过程中的应用3 6 第五章诺和诺德公司共享服务中心运作过程中的绩效考核与激励3 8 第一节平衡计分卡及个人目标的应用3 8 5 1 1b s c 的概念及应用3 8 5 1 2 应用b s c 方法确定共享服务中心年度目标3 9 5 1 。3 应用b s c ，3 p 确定共享服务中心个人目标3 9 v i i 目录 5 1 4 建立共享服务中心服务的评定及方法4 0 第二节共享服务中心人员的激励4 1 5 2 ，l 共享服务中一t l , 人员激励的重要性，4 l 5 2 2 诺和诺德共享服务中心激励员工的手段4 2 第六章诺和诺德公司共享服务中心存在的问题及完善对策4 5 第一节组织结构不合理及完善对策4 5 6 1 1 诺和诺德公司共享服务中心组织结构与成本分摊问题，4 5 6 1 2 诺和诺德共享服务中心组织结构与成本分摊问题及完善对策4 6 第二节诺和诺德共享服务中心建立及未来发展中存在的问题及完善对策4 7 6 2 1 对共享服务中心管理模式的认同存在的问题及完善对策4 7 6 2 2 会议沟通存在的问题及完善对策4 8 6 2 3 诺和诺德共享服务中心未来发展存在的问题与完善对策4 9 第七章结论5 0 第一节研究结论与管理启示5 0 7 1 1 研究结论5 0 7 1 2 管理启示5 0 第二节研究不足及未来研究展望5 l 7 2 1 研究不足5l 7 2 2 未来研究展望51 致谢5 3 个人简介、在学期间发表的学术论文与研究成果5 4 v i i i 图表目录 图表目录 图3 1诺和诺德公司组织结构图1 4 图3 2 全球制药行业人力利润1 5 图3 3 中国胰岛素竞争市场分析1 6 图3 4 诺和诺德生产供应部组织结构图1 8 表3 1 诺和诺德建立天津共享服务中心机遇挑战2 0 表3 2 诺和诺德共享服务中心项目风险分析2 l 图3 5 诺和诺德建立天津共享服务中心风险分析2 2 图4 1 诺和诺德共享服务中心项目时间表一2 7 图4 2 财务部付款审批流程示意图3 0 表4 1 诺和诺德财务共享服务中心项目沟通对象分析3 4 图5 1诺和诺德天津共享服务中心个人绩效评估示意图4 0 图5 2 盖洛普q 1 2 问题分析图4 3 图6 1诺和诺德天津共享服务中心组织结构示意图4 6 v i 第一章绪论 第一章绪论 本章作为全文的引论部分，介绍了本研究的背景、意义、方法及论文内容框 架。以一家制药企业为案例对建立共享服务中心管理模式与企业战略的关系及共 享服务中心的建立过程进行研究，指出建立共享服务中心的关键要素和成功保障。 第一节研究背景与研究意义 1 1 1 研究的经济及技术发展背景 随着2 0 0 8 年金融危机全面爆发后欧美经济迅速衰退经济危机开始席卷全 球，2 0 0 9 年出现了第一次战后负增长。在力度空前的经济刺激措施下，2 0 0 9 年世 界经济从急跌的局面开始走向复苏。展望2 0 1 0 年，世界经济的持续复苏仍面临不 少困难。很多国家失业率还很高，国内需求不振；同时随着时间的推移来自政策 的支持将相继减弱；此外，主要发达国家的财政赤字和公共债务大幅上升，由此 带来的政治和经济包袱日益沉重。经济危机后时代经济发展趋势还是存在着很多 不确定性。 全球经济一体化跨国公司的触角已遍及世界每个角落和各个领域。现代跨国 公司已成为现代国际投资、国际生产、国际贸易和国际技术转让中最活跃最有影 响的力量。全球一体化是许多跨国公司所追求的目标，它是通过在全球范围内建 立一个有效的管理网络，协调公司整个生产、市场营销、研究开发和投融资等活 动，推动了资源配置在全球范围内进行，也推动了跨国公司的采取新的战略予以应 对。跨国公司如何运用最有效的手段策略来管理公司的各项资源，优化各项配置。 从财富五百强的管理策略就能看出答案，目前已有半数以上的世界五百强企业建 立了共享服务的组织机构，9 0 的跨国公司已经在实施共享服务。作为目前企业 压缩成本、提高服务成效最为卓著的一种管理体系，共享服务管理的价值已为通 用电气、惠普、i b m 等很多世界知名企业所证实。 由于经济大环境的恶化，使企业的处境越来越艰难，竞争越来越激烈，全球 经济一体化等因素促使企业采用新的管理思路和管理模式适应经济格局的变化， 提高企业的核心竞争力。共享服务管理模式成为一种非常好的管理模式帮助企业 客服管理缺陷，降低成本，提高企业竞争力。 i t 技术的发展对共享服务中心管理模式的发展也起到了至关重要的作用 第一章绪论 ( 1 ) 网络及e r p 系统的蓬勃发展 e r p 是e m e r p r i s er e s o u r c ep l a n n i n g ( 企业资源计划) 简称，是上个世纪9 0 年代美国一家i t 公司根据当时计算机信息、i t 技术发展及企业对供应链管理的 需求，预测在今后信息时代企业管理信息系统的发展趋势和即将发生变革，而提 出了这个概念。e r p 是针对物质资源管理( 物流) 、人力资源管理( 人流) 、财 务资源管理( 财流) 、信息资源管理( 信息流) 集成一体化的企业管理软件。他 具有系统性、全局性、结构化、流程式的特点这也恰恰适应了共享服务中心客户 分散，嵌入式流程再造，为内部及外部客户提供更高水平的服务，更好协调各种 资源的特点。 i n t e m e t 技术的成熟为企业信息管理系统增加与客户或供应商实现信息共享 和直接的数据交换的能力，从而强化了企业问的联系，形成共同发展的生存链。 同时将i n t e m e t 技术与e r p 技术完美的结合更保证了e r p 界面的友好性，这样大 量在非软件人员之间推行e r p 系统成为可能。这样也使e r p ，i n t e m e t 技术在共 享服务中心广泛应用成为了现实。 ( 2 ) 影像的票据系统 共享服务中心解决方案所要支持的客户分布在全球各地，各种扫描影像票据 系统的普及使共享服务中心方案的实施成为可能。共享服务中心的内部或外部客 户可以将申请单据通过各种扫描硬件，例如带扫描功能复印机的，电子传真机进 行扫描后存储到e r p 系统后。共享服务中心就可以在最短时间内收到相关文件进 行各项后续服务处理，例如采购，财务处理等。这样也充分支持共享服务中心的 高效，低成本的管理模式；并且为以后更高效的管理文档，降低文档的储存风险 奠定了基础。 在电子商务环境下，共享服务中心( s h a r e ds e r v i c e sc e n t e r ) 模式是一种合成 的管理方法，它吸收了许多传统模式的特点，集中化模式( 如利用新技术、规模 经济效应和缩减编制) 、分散模式( 如客户导向、灵活应变以更好地满足客户需 求) 和外包模式( 如减轻公司非战略性业务活动的负担) 。1 1 1 【l 】任晓艳，章雪岩。电子商务环境下实施共享服务中心的风险管理p 1 中国市场，2 0 0 8 ( 1 q ) 2 第一章绪论 1 2 2 研究的成本及管理需要 由于大经济环境的更加严峻及企业间竞争的加剧，摆在企业面前的重要课题 就是在不降低产品质量前提下，降低产品成本。因此，越来越多的企业开始采用 共享服务( s h a r es e r v i c e ) 管理模式，作为突破当前困境的关键策略。根据e r n s t & y o u n g 管理咨询公司的研究调查，一间公司能通过将传统的支持功能转换到基于 过程的，以客户为中心共享服务管理模式上，可以削减大约4 0 的流程费用。 共享服务模式的管理理念是将原来的支持部门由成本中心转变成利润中心。 共享服务中心是如何降低成本的主要体现在首先共享服务中心是将现有的部 分业务职能部门合并为一个新的部门，其目标是提高效率，创造价值、节约成本 并提高对总公司内部客户的服务水平，像一个独立企业那样在开放市场中开展竞 争。其次共享服务中心对业务流程、规则进行标准化管理，同时流程优化消除了 多余的协调，重复的、非增值的一些作业降低了成本。再有在共享服务中心以独 立的经济体出现通过与市场上提供相同服务的供应商可以进行竞争，从而不断刺 激共享服务中心不断对流程进行改进，提高效率从而达到节约成本的目的。 另外共享服务中心的研究为减少和避免建立共享服务中心实施失败的可能同 时提高了企业的管理水平。 首先可以帮助企业避免或减少建立共享服务中心实施失败的可能 ( 1 ) 越来越多的企业选择共享中心模式来提高企业的管理水平，降低企业的 成本。而建立共享服务中心并不是简简单单的将原来的附属于原来业务部门或子 公司分公司的服务职能人员集中在一个地区共用一套系统那么简单。以巴西信号 联盟在巴西和上海建立共享服务中心为例，巴西信号联盟在巴西的运作分为四个 区域，每个区域机构都有自己的财政和运作方式，不同的机构意味着有不同的运 作标准。尽管在最初的时候，共享服务得到了高级管理层的全力支持，但是不久 之后独立机构运行很好的财务支付系统崩溃了；c f o 加西亚说“我们忽视了具体 已经存在的财务流程，缺少了计划，我们不了解这个共享服务是否能很好的运作。 而在上海同样遇到了各种不同的问题。例如，亚洲各个国家之间的规则是不一样 的。共享服务中心经常像个大火球一样， 过程中很多人都力求保护自己的利益”。 造成公司内部的争吵。在实施共享服务 再有中国的客户希望看到的是钱，而不 【1 1 韦玲服务共享：从成本中心到利润中心现代企业文化理论版2 0 0 9 年第1 1 期 3 第一章绪论 看一个跨国公司是如何运作的。更进一步的是，很难留住财务部的高级雇员。其 中一个高级员工仅仅在这个共享服务中，1 5 , 2 1 2 作了6 周就离开了等等。 ( 2 ) 如果希望获得成功，就需要完成一系列变革，如：转变为客户服务导向、 重组以实现流程效率、进行调整并根据价格和服务水平与第三方供应商展开竞争 等。因此，任何共享服务计划的实施都要求变革企业文化、以全新的姿态提供服 务。并结合服务设定相关的服务指标对其进行跟踪，保证服务质量和服务效果的 落实。 ( 3 ) 共享服务中心是通过对流程进行改造提供标准化服务，而分工越加细致 导致部分高级员工的离职，操作员工的流动性等问题。如何激励员工不断创新提 高工作效率，鼓励员工的发展也成为共享服务中心持续发展的一个动力和因素。 其次共享服务中心在降低成本的同时提供更多的增值服务。 ( 1 ) 更专业化的服务，减少公司的风险。 共享服务中心在提供服务的同时由于其地位有由附属地位转为独立的经济 体；工作范围的明确，加强了共享服务中心的竞争意识，服务更专业化。例如财 务共享服务中心建立后它的工作重点由关心企业的经营情况，保证企业利润转为 如何为业务部门提供更专业化的服务适应业务的需求；对会计政策的集中管理与 深入研究，站在财务角度上审核公司账务是否符合税务，财务的相关规定从而规 范了企业的财务制度规避了税务财务风险。 ( 2 ) 更合理的运用公司的各项资源，降低成本同时增加企业收益。建立共享 中心后企业可以集中各种资源加强企业谈判，研发，资金的规模效应等。例如摩 托罗拉的资金管理中心。它的主要职责是统一调度公司的资金安排保证公司正常 运营的情况下，进行外汇风险管理减少由于汇率波动带来的损失，并对资金进行 合理投资获得相关利润。 ( 3 ) 提高公司的内控水平 共享中心的运作模式使流程能更容易落地，打破人员分散各处变革难的困境， 同时对于培训组织，职业提升都更容易规划。 ( 4 ) 增强企业规模扩大的潜力。 4 第一章绪论 企业将财务、人力资源、信息管理等职能集中到共享服务中心有助于企业更 快地建立新业务，而不必考虑为新业务建立财务部、人力资源部等职能部门。企 业由此变得更加灵活，更具规模扩大的能力。【1 】 第二节研究方法与研究内容 本节主要阐述了论文的研究方法与内容：首先概括了文章的研究方法，作为 案例型论文，本文主要采用了理论分析和具体实践具体案例相结合的研究方法； 然后对文章的研究内容进行介绍，通过逐章介绍和图标结合，理清文章脉络，简 明扼要概括文章内容。 1 2 1 研究方法与创新点 本研究主要采用理论分析和具体实践具体案例相结合的研究方法。首先对共 享服务中心的概念发展及共享服务中心建立过程的相关理论进行回顾为基础，结 合诺和诺德( 中国) 制药有限公司在建立共享服务中心的具体实践及实践过程中 存在问题进行分析研究。因此，本文把理论与实践相结合，通过诺和诺德( 中国) 在建立共享服务中心过程运用的绩效管理，沟通，员工激励等理论相结合分析建 立共享服务过程中需要注意的问题，这是本文具有特色的一个研究方法。 本文阐述了诺和诺德( 中国) 制药有限公司的发展背景，结合公司战略指出 建立共享服务中心的意义。第四至六章介绍了诺和诺德公司共享服务中心的运作 过程中遇到的问题和应对策略，运用绩效考核与激励手段保证了共享服务中心的 顺利进行。本文对给将要建立共享服务中心的企业具有一定启发和借鉴意义。 1 2 2 研究内容与框架 本文首先对当前的经济环境进行了分析，阐明共享服务中心管理模式势必会 成为一种流行的管理模式来适应竞争和市场变化需求。其次对共享服务的概念及 发展进行了回顾。再有通过对诺和诺德建立共享服务中心具体过程中使用方法进 行了详细的叙述，并指明诺和诺德目前依旧存在的各种问题并提出进一步改善的 建议。 全文包括七部分内容： 【i 】s u n g a r d s h a r es e r v i c em a k i n gt h em o v ef r o mc o s tl e a d e rt ot ov a l u eg e n e r a t o r a v a n t g a r di n s i g h t m 】 5 第一章绪论 第一章绪论部分主要介绍了研究的背景及意义、研究的内容及方法。经济环 境的低糜，经济的全球一体化导致了企业间竞争的加剧。采用新的管理模式减低 企业成本，更好协调企业的资源，提高企业管理水平成为重要课题。共享服务中 心管理模式成为目前应对经济环境变化，提高企业竞争力的一个非常好的管理模 式。另外i t 技术的发展也成为推动共享服务中心管理模式广泛应用的决定性力 量。 第二章对共享服务基本理论进行了回顾。介绍了共享服务管理模式的发展历 程，共享服务中心管理模式适用的范围及共享服务中心建立所需的过程。 第三章首先介绍了诺和诺德( 中国) 制药有限公司在中国的发展情况，中国 胰岛素市场的发展状况及诺和诺德在全球医药行业所处的竞争环境决定诺和诺德 中国战略地位的提高并指出建立共享服务中心的必要性，并对公司目前共享服务 项目风险进行了分析。 第四章对诺和诺德共享服务中心的建立过程进行了分析。将项目分为不同阶 段进行。整个项目阶段分为项目准备，项目开始，客户需求确定，流程再造，能 力分析等阶段进行，结合诺和诺德领导力模型及项目建设过程中沟通的重要作用 进行详细的分析说明。 第五章共享服务中心提供的服务大部分是重复性业务量大的服务。人员的激 励与绩效的考核是保证共享服务中心正常运营不断发展的前提。这章介绍了如何 将制定共享服务中心业务目标并将其转化为个人目标，结合绩效评定奖金管理等 方法提高共享服务中心绩效。 第六章这章指出诺和诺德( 中国) 在共享服务中心建立过程中依旧存在的组 织结构问题，会议沟通及对共享服务的认同依旧有待提高等闯题并相应提出了完 善对策。 第七章根据之前研究总结结论。共享服务中心管理模式的建立要充分与公司 的发展战略相结合：在建立过程中结合项目及变革管理理论，得到高层领导的支 持是关键，在建立过程中充分运用沟通，以业务指标量化，绩效考核，及员工激 励等手段是保证共享服务中心的顺利进行的关键。 6 第二章共享服务的内涵及建立过程 第二章共享服务的内涵及建立过程 2 1 1 共享服务的概念 第一节共享服务的内涵 共享服务中一1 ) ( s h a r e ds e r v i c ec e n t e r ) 的概念起源于2 0 世纪9 0 年代后期。s s c ： 将非核心业务集中到一个新的半自主业务单元，这个业务单元就像在外部市场竞 争的企业一样提供计费服务，设有专门的管理机构，目的是提高效率、创造价值、 节约成本以及提高对母公司内部客户服务的质量。 共享服务中心( s h a r e ds e r v i c e sc e n t e r ，s s c ) 近来成为组织设计、管理控 制理论、实务探讨的热点，频繁出现于我们的视野中。它是一种集成化的操作， 用以向同一集团公司内部的不同部门提供一系列的服务。这种服务通常起始于象 财务、会计和i t 这样的部门，然后发展到物流仓储、客户服务、入力资源及其他 的支持性服务部门。共享服务中心的规模会有很大不同，可以只服务于本地的几 个部门，也可以服务于某一地区甚至于提供全球性的服务。 共享服务中心不是简单的集中，集成集约，而是企业发展战略，业务战略， 组织战略，人才战略，技术战略，经营战略综合变革的产物，是集团企业一种新 的管理模式不同于传统的集中式或完全分散的管理模式，作为一个独立的实体， 实施共享服务能使公司实现更低的成本和更高的运营效率。 2 1 2 适合共享服务中心管理模式的企业类型 服务共享并不是适合所有的企业，也不是所有的业务都可以进行共享。没有 任何一个模式可以套用到所有的企业，每个组织都应谨慎地根据其自身的环境， 来评估其是否适合推行共享服务并确定服务共享的业务范围。在判断是否适合共 享服务管理模式可以考虑以下因素。在组织内存在大量的交易，也就是前面提到 的规模经济；组织内大部分员工位于高成本地区；组织内存在众多的事业部，并 有其各自的独立的支持系统；在不同的地区营运，并各搭配一个独立的支持组织； 【l 】欧阳习芳共享服务中心一企业集团管理创新之n 0 1 t c l 动态管理视线，2 0 0 8 ( 1 ) 7 第二章共享服务的内涵及建立过程 计划透过以购并、合资或结盟的方式来获取成长；需要大笔的投资改善与支持服 务相关的系统和流程；缺乏专职技能，或在许多不同的事业单位或地区专职技能 资源重叠；在不同的事业单位或市场的服务满意度不一致。 如果符合上述几项特征，表示企业透过共享服务可以带来集中、整合的效益， 同时也让各区域的服务水平比较接近，不致有美国的服务比中国的好太多。 2 1 3 共享服务的产生及发展历程 “共享服务”诞生于2 0 世纪9 0 年代后期。跨国企业集团纷纷将各个子公司 共同、重复、标准化的业务集中到一个组织，即共享服务中心，实施统一的共享 服务。最早使用这一管理模式的是美国福特公司，2 0 世纪8 0 年代初，福特就在 欧洲成立了财务服务共享中心。随后，杜邦和通用电气也在8 0 年代后期建立了相 似的机构。9 0 年代初期，惠普、道尔、i b m 和a l l i e ds 和a i 公司也相继做出这样的 决定。【1 】 全球著名管理咨询公司科尔尼公司2 0 0 6 年获得了一项重大调查成果：众多 的跨国公司正在积极采用共享服务，它们或考虑、或已经制定了外包战略。据统 计，目前已有半数以上的世界五百强企业建立了共享服务的组织机构，9 0 的跨 国公司已经在实施共享服务。 2 1 作为目前企业压缩成本、提高服务水准中成效最 为卓著的一种管理体系。 基本上共享服务的发展历程可以分为三个阶段，首先，是企业将政策及功能 集中于总部，藉以获得经济规模，最明显的就是通过采购量的集中，加强对供货 商的谈判力量，进而降低进货成本。 第二阶段的发展则导源于企业国际化，许多欧美企业进行全球布局规划的过 程中，发现每个地区都要设有同样的功能，此时如能将部分的功能集中于区域总 部，不但有助降低服务成本，更可促进全球标准化的发展，例如由亚太总部负责 所有的采购、营销管理。 而真正促成共享服务快速兴起的原因则是欧盟( e c ) 的形成，过去欧洲各国 有不同的法规、制度，因此在不同的国家都要设立独立的财务、采购或营销单位， 而在市场快速整合之后，谁能尽速完成作业和组织型态的调整，谁就能成为最具 竞争力的企业 【l 】赵炜企业集团人力资源共享服务中心构建四价值中国，2 0 0 9 ( 1 ) 【2 】兰天科尔尼让“共享服务”获得成功【j 】中外管理，2 0 0 7 ( 9 ) 8 第二章共享服务的内涵及建立过程 第二节共享服务中心实施过程 2 2 1 确定共享服务的范围 s s c 其实是很灵活的框架，诞生之初只适合业务多元、实力雄厚而又组织臃 肿需要“瘦身”的大型企业。共享服务的主要业务特点是简单重复的大批量操作业 务。共享服务中心在判断业务是否可以转入共享服务中心，可以先判断此业务是 否为企业的或业务部门的核心业务，然后在通过共享服务中心的特点分析该业务 是否适合共享服务管理模式。【l 】但是发展到现在，很多中型企业通过将s s c 变型 最终也找到适合自己的模型，例如虚拟化共享服务中心等。可共享的业务也由简 单重复式的业务扩展到高技术含量的业务。例如财务分析、产品开发等。【2 j 2 2 2 确定共享服务中心位置 选址是组建s s c 必须慎重考虑的因素之一，分析团队要根据公司的具体情况， 全球的经济发展，地区差异，等各个方面进行分析选址。一般分析团队会根据以 下几点进分析。成本优势；高素质的人力资源；语言能力：总公司与s s c 地区的 语言可以进行良好沟通能够大大节省时间，降低成本；技术能力：例如i t 业非常 发达的印度是i ts s c 或i tb o p 的主要设立地区；当地税收；政府支持和补助 情况；相对于其他业务单位的时区。若总公司与s s c 选址时间差异过大，会造成 严重的业务滞后，成本效率低。案例：一个北美集团性公司，为减低成本将s s c 建立到印度，但是由于时间差异造成更多的不便，最后不得不重新选址；基础设 施配套条件，如信息通信网络、交通、医疗、教育等；不动产成本；离目前各分 部的交通便捷性；出现自然灾害或紧急情况的概率等等。 选择共享服务中心位置的关键因素是劳动力质量。劳动力质量，是排行第一 而劳动力成本，只排在第四位。业务流程的接近已经上升为第三位。公司现在一 直在将“接近业务流程”放在前面，因为它在选择标准里占有更重要的地位，这意 味着公司不会把共享服务中心选择在没有业务运作的地点。目前经调查3 4 的公 司正考虑将其共享服务中心移动到另一个位置。公司最初认为，成本不是主要的 【1 】r i c kl c l i c kt h o m a snd u e n i n g 业务流程外包【m 】 2 1p h i ls e a r l em d 。f o u n d e rc h a z e y 。t h ey e a ra h e a d ：2 0 1 0i ns h a r e ds e r v i c e s & o u t s o u r c i n gf r o ms s o n r i 9 第二章共享服务的内涵及建立过程 考虑，但当公司已实施了共享服务中心，他, f r j j l j 时才会转移注意力到成本结构的