（工商管理专业论文）面向企业市场产品的营销渠道研究.pdf

摘要 本文主要论述了赛发新加坡私人有限公司在中国市场进行企业市场产品的营销 的过程中， 在近年业务受阻的清 况下， 如何最科学地基于现有营销渠道进行设计改进， 来取得市场营销的成功。 有鉴于此， 本文从以 下几个方面展开了论述: 文章先对赛发新加坡公司作出简要介绍。 分析了中国过滤材料行业的相关背景， 进而提出该公司在中国市场现有的营销渠道通路遇到了业务上不去的难题， 即面临一 个在迅速增长的大市场下， 如何利用企业现有的各种资源与优势， 在对营销渠道设计 进行改进上取得新的突破，争取最大的市场份额的问题. 其次文章介绍了 将使用的相关理论与概念。一是提出了 赛发公司 产品的主要目 标应用市场一企业市场及其相对的消费者市场的概念。 指出面向企业市场的产品与面 向消费者市场产品的营销具有相当的不同。 赛发公司对于面向 企业市场产品的营销行 为的显著特点是: 购买者少、 购买量大、 供需双方关系密切、 需求缺乏弹性、 专业性 采购、 影响购买的人多等等。 二是引用了营销渠道理论， 提出 好的营销渠道是现代企 业增强全面竞争能力的重要法宝， 尤其是对于企业市场产品营销来说。 三是对代理理 论和经销理论作了介绍。 指出商业代理方式是现代社会的一种重要的商业形态。 这是 由全球一体化与愈来愈细致的社会分工所决定的。 接着文章提出营销渠道研究的思路，对公司应如何设计营销渠道进行了探索。 从上至下地考虑分析了公司战略、 营销策略和营销渠道策略以了解公司的优势、 劣势 与目 标定位， 研究了公司渠道参与者应包括生产商与制造商及其分支机构、 中间商( 包 括代理商与经销商) 和最终用户。 继而提出了 影响营销结构设计的制约因素: 产品因 素、 市场因素、 竞争战略因素、 制造商自 身因素与其它因素等等。 为下一章节对问 题 的综合解决提供了思路。 然后在遵循了营销渠道原则的基础上， 文章为赛发公司提出了对其营销渠道进 行综合设计改进的实施步骤与具体方案。 实施步骤包括: 确认必要、审视目 标、明确 任务、 检验渠道结构、 评估影响因素、 具体引用了“ 产品特性与平行系统” 法与分销 成本法， 基于对公司现有的渠道结构进行深入分析得到最终方案。 最后提出在对新方 案进行综合管理的时候还须考虑的问题有:选择新渠道成员、激励和管理渠道成员、 评估渠道成员绩效。并且都在操作层面上作出了具体步骤。 最后，通过以 上分析得到结论并给出 建议。 关键词:赛发公司、企业市场产品， 营销渠道设计改 进、中间商、 直销 abs t r act t h is t h e s is m a in ly d is c u s s e d : i n t h e in d u s t r ia l m a r k e t p r o d u c t s m a r k e t in g a c t iv it ie s in c h in a m a r k e t , u n d e r t h e t o u g h s it u a t io n in s a le s f ig u r e s in c r e a s in g r e c e n t ly , h o w s e f a r s in g a p o r e p t e . l t d . ( h e r e in a ft e r t h e c o m p a n y ) s h o u ld u s e e x is t in g m a r k e t i n g c h a n n e ls n e t w o r k s c ie n t if ic a lly a n d , b a s e d o n t h is n e t w o r k , g e t r e f o r m f o r n e w m a r k e t in g c h a n n e ls , t o g e t s u c c e s s in t h e c h in a m a r k e t . b a s e d o n t h e s e , t h e t h e s is d is c u s s e d in t h e f o llo w in g a s p e c t s . f ir s t , s e f a r s i n g a p o r e p t e . l t d . w a s in t r o d u c e d , in d u s t r ia l b a c k g r o u n d s o f f ilt e r m a t e r ia l a r e a in c h in a w a s a ls o a n a ly z e d , t h e n t h e p r o b le m s w e r e r a is e d : u s i n g e x is t i n g m a r k e t in g c h a n n e ls t h e c o m p a n y m e e t p r o b le m in s a le s f ig u r e s i n c r e a s in g in c h in a m a r k e t , i . e . b e in g f a c e d b y a f a s t g r o w i n g p o t e n t ia l m a r k e t , h o w t h e c o m p a n y s h o u ld u s e e x it in g r e s o u r c e s a n d a d v a n t a g e s , g e t im p r o v e m e n t in m a r k e t in g c h a n n e ls r e f o r m , t o g e t m a x imu m m a r k e t s h a r e . h e n c e t h e e x is t i n g m a r k e t in g c h a n n e ls w e r e a ls o i n t r o d u c e d . s e c o n d , r e la t e d t h e o r ie s a n d c o n c e p t s w e r e s t u d ie d . t h e f o llo w in g p o i n t s o f v ie w w e r e in t r o d u c e d : in d u s t r ia l m a r k e t a n d c o n s u m e r m a r k e t c o n c e p t s , m a r k e t in g c h a n n e ls t h e o ry , b u s i n e s s a g e n t s t h e o ry a n d b u s in e s s d is t r ib u t o r s t h e o ry . m a r k e t i n g a c t iv it ie s t o in d u s t r ia l m a r k e t s a n d t h o s e t o c o n s u m e r m a r k e t a r e t o t a l ly d if fe r e n t . t h e c o m p a n y s m a r k e t in g a c t iv it ie s c h a r a c t e r s s h o u ld b e : le s s p u r c h a s e r n u m b e r , b ig p u r c h a s i n g v o lu m e , c lo s e s u p p lie r - c o n s u m e r r e la t io n s h ip , la c k o f e la s t ic it y i n n e e d , p r o f e s s io n a l p u r c h a s i n g a c t iv it ie s , m a n y p u r c h a s e d e c is io n im p a c t f a c t o r s e t c . g o o d m a r k e t in g c h a n n e ls a r e im p o r t a n t t r e a s u r e f o r a m o d e r n e n t e r p r is e t o g e t c o m p r e h e n s iv e c o m p e t it iv e n e s s , e s p e c ia lly f o r in d u s t r ia l m a r k e t p r o d u c t s m a r k e t i n g . b u s in e s s a g e n t s a n d d is t r ib u t o r s s y s t e m a r e im p o r t a n t t r e n d s o f m o d e r n s o c ie t y , t h e y a r e d e r iv e d f r o m t h e g lo b a liz a t io n a n d m o r e a n d m o r e m e t ic u lo u s d iv is io n o f la b o r in s o c ie t y . t h e n t h e m e t h o d o lo g y o f m a r k e t in g c h a n n e ls s t u d y w a s i n t r o d u c e d , h o w t h e c o m p a n y s h o u ld m a k e im p r o v e m e n t in m a r k e t in g c h a n n e ls d e s ig n w a s e x p lo r e d . s t u d y p r o c e d u r e s o f c o m p a n y s t r a t e g y , m a r k e t in g s t r a t e g y , m a r k e t in g c h a n n e l s t r a t e g y u s e d t o a n a ly s is c o m p a n y a d v a n t a g e s a n d d is a d v a n t a g e s . t h e c o mp a n y s m a r k e t in g c h a n n e ls p o t e n t ia l p a r t ic ip a t o r s w e r e s t u d ie d : m a n u f a c t u r e r a n d it s s u b s id ia r ie s , g o - b e t w e e n s ( in c l u d in g a g e n t s a n d d is t r ib u t o r s ) , e n d u s e r s . h e n c e t h e r e s t r ic t in g f a c t o r s o f im p a c t in g m a r k e t i n g c h a n n e ls d e s ig n w e r e n o m in a t e d , t h e y a r e f a c t o r o f p r o d u c t , m a r k e t , c o m p e t it i o n s t r a t e g y , p r o d u c e r it s e lf , a n d o t h e r s e t c . a t la s t , b a s e d o n t h e p r i n c ip a ls o f m a r k e t in g c h a n n e ls d e s ig n in g , o p e r a t in g p r o c e d u r e s a n d a s o lid im p r o v e m e n t s o lu t io n o f t h e c o m p a n y s m a r k e t in g c h a n n e ls d e s ig n w e r e m a d e . o p e r a t in g p r o c e d u r e s a r e : c o n f i r m i n g t h e n e c e s s it y , r e v ie w in g g o a ls , m a k i n g t a s k s c le a r , in s p e c t in g t h e c h a n n e ls s t r u c t u r e s , e v a lu a t i n g t h e im p a c t f a c t o r s , b a s e d o n t h e d e t a ile d s t u d y t o t h e p r e s e n t m a r k e t in g c h a n n e ls , g e t t in g t h e f in a l s o l u t io n b y p r o d u c t c h a r a c t e r is t ic s a n d p a r a ll e li n g s y s t e m m e t h o d a n d d is t r ib u t io n c o s t m e t h o d . i n f i n a l s e c t o r , c o m p r e h e n s iv e m a n a g e m e n t o p t io n s a n d p r a c t ic a l p r o c e d u r e s a r e m e n t io n e d : s e le c t in g c h a n n e l m e m b e r s , s t im u la t in g c h a n n e l m e m b e r s , e v a lu a t in g c h a n n e ls m e mb e r s . i n t h e r e a r o f t h e t h e s is , c o n c l u s io n a n d s u g g e s t io n s w e r e m a d e . z h o n g y o n g ( m b a ) d i r e c t e d b y : a s s o c ia t e p r o f e s s o r l in g u o lo n g k e y wo r d s : s e f a r s in g a p o r e p t e . l t d， i n d u s t r ia l m a r k e t p r o d u c t s . m a r k e t in g c h a n n e ls d e s ig n a n d im p r o v e m e n t . d is t r ib u t o r . d ir e c t s a le i i i 论文独创性声明 本论文是我个人在导师指导下进行的研究工作及取得的 研究成果. 论文 中 除了 特别加以 标注和致谢的 地方外， 不包含其他人或其他机构已 经发表或 撰 写 过的 研 究 成果。 其 他同 志 对 本 研 究的 启发 和 所 做的 贡 献均已 在 论文中 作 了明确的声明 并表示了谢意。 作者签名日 期: 论文使用授权声明 本人同意上海海运学院有关保留、使用学位论文的规定 保留 送交论文复印件，允许论文被查阅和借阅: 学校可以上网公布论文的全 部或部分内 容， 可以 采用 影印、 缩印 或者其它复制手段保存论文。 保密的 论 文在解密后遵守此规定。 作者签名:导师签名日 期 : . l 肖 商能 够存在的 根本原因 是通过经销商可以降低生产商与最终消 费者之间的交易成本。 包括时间、 金钱等方面的成本. 并且经销商是生产商与最终消 费者之间沟通的桥梁与纽带， 将生产商的产品以 更高的效率传到最终消费者手中。 经 销商的价值在于: 1 ，经销商能够帮助生产厂家迅速开拓市场、占领市场、提高市场覆盖率。 2 .经销商能够克服生产厂家和最终消费者害上和时间上的差距， 将产品以更高 的效率提供给最终消费者。 3 .经销商是生产厂家的销售专家。 4 ，经销商能减少生产厂家的库存，与生产厂家共同 承担风险。 代理与经销、 包销的区别有:经销亦称定销， 是指生产商( 即委托方) 在同一地区 和同一时期内 选择几家客户销售指定的商品。 经销可根据经销合同， 在购货方面享受 一定的优惠待遇。经销商不享有专营权，包销是指生产商在一定地区和一定时期内， 就一种或几种商品给销售客户以 独家经营的权利。 包销的 特点是: 三定( 双方定商品、 定地区、定时间) ; 三自 ( 包销商自 行购买、自 行销售、自 负盈亏) :一专( 包销商享有 专营权) 。经销与包销的 共同点是生产商与客户之间是买卖关系， 其交易过程要实现 商品所有权的转移。 而代理以手续费或佣金为目 的， 其交易过程不发生商品所有权的 转移。经销与代理的区别具体见表2 - 5 : 面向企业市场产品的营翎梁道研究 表2 - 5 :经销与代理区别 代 理 商经 销 商 代理方与厂家是一种委托代理关系， 厂家 与顾客之间是买卖关系 经销方与厂家是一种买卖关系 以厂家的名义签订合同以独立法人的身份签订合同 收入是佣金收入是买卖差价 依订单进货保持适当的库存 委托其他机构进行售后服务工作自 行承担售后服务项目 可能没有固定门店有自己的固定门店 定价自由权大 定价自由 权小 资料来源:参考文献1 经销关系与代理关系的图示见图2 - 6 a 经销关系: 买方 买索|亨 买卖|亨 卖方经 销 商 经销合同以经销商名义及利益卖给买 代理关系 图2 - 6 : 经 销与 代 理关 系图 解 ， ， 资 料来源:参考文 献7 面向企业市场产品的营 稍渠道 研究 第三章 赛发公司营销渠道探索 第一节 赛发公司营销渠道策略 企业战略是在一定的时期内，指导企业发展的重大的、带全局性和决定性的计 谋。 赛发公司的企业战略目 标是: 完成从一个在欧洲非常成功的单丝滤材销售商到一 个全球公认的过滤问 题解决专家的转变。 赛发公司在中国的战略目 标是: 先通过代理 商/ 分销商开拓初期业务，随着业务量的增大，建立自己的产品加工中心，继而成立 自己的公司与自己的生产工厂，在中国 这个全球最大的潜在市场获得成功。 企业营销策略是企业为了在目 标市场中达到其市场营销目 标而采取的主要原 则。 赛发公司的企业营销策略是:以 服务为导向， 充分利用公司在产品技术决窍方面 的优势， 通过为客户做全面的产品技术解决方案， 达到最大化的市场份额。 赛发公司 为了实现该营销策略，可利用的手段有如下: 持续坚持提供高 质量的产品与服务。 重视所提供产品的 性能价格比， 大力推广p e e k , m e d i f a b , d l w等高性能 价格比产品。 扩大能提供的产品范围。注重研发与选择新产品、致力开发独一无二的公司 产品。 提高产品的可获得性/ 运送/ 分销水平。 充分利用直销、 子公司、 代表处、 加工 中心、 o e m ( 机器生产商) 等全球/ 本土化的资源支持。 加强公司内部外部口 头与文字的沟通，其中使用到的媒介有各种产品的应用 资料、展会、广告与新闻发布。 竭尽全力提高解决问题的全面的能力。做好内部外部培训、诀窍数据库 ( 关 于市场、竞争者、产品应用) 、测试中心、客户拜访、责任明晰/ 沟通良 好等 : 方面的工作。 企业的营销渠道策略是企业为达到其在目 标市场上的分销目 标而采取的主要原 则。 营销渠道策略牵涉到整个市场营销策略实施的地点。 尽管渠道策略的侧重范围相 对其他三个与地点有关的市场营销组成部分 ( 产品、 价格和促销策略) 较小， 但它和 其他市场营销策略的组成成份同等重要， 甚至更加重要。 同时， 它也是企业整体目 标 和策略的一个重要组成部份。 为了达到分销目 标， 企业应做出以下六项基本分销决策: 1 .分销应在企业的整体目 标和策略中占有什么样的地位? 2 分销应在市场营销体系中占有什么样的地位? 3 .企业如何设计营销渠道，以达到其分销目 标? 4 .应选择怎样的渠道成员，以 达到企业的分销目 标? 5 .如何管理外部联系部门，以便于持续迅速、有效地实施企业的渠道规划? 面向企业市场产品的营梢梁道研究 6 .如何评估渠道成员的表现? 作为营销渠道策略探索的第一节，这里只讨论前两个问 题。后四个问题将在以 后章节中予以讨论。 公司最高管理层己经以 行动证明了公司在企业的整体策略和目 标中是非常重视 分销的: 管理层曾 在高级员工培训中 提到公司产品的属性不属于完全需定制的产品， 故一般来说适宜采取通过中间商的方法进入市场， 尤其进入新的市场时， 通过中间商 是一个必须的手段; 公司有计划不定期对中间商代表和代表处的直属销售人员进行产 品应用培训。以上充分说明分销在公司享有优先权，并已经得到了管理层的重视。 为达到企业目 标而拓展由 产品( p r o d u c t ) 、价格( p r i c e ) 、促销( p r o m o t i o n ) 和分销 ( p l a c e ) 策略， 而非竞争组 成的 市场 综合体系， 是现代市场营销管理的 本 质。 营销渠道 责任者的责任就是找出这四 个p 的 最佳组合方式， 以 产生并保持所需的目 标市场满意 度。 介于公司 产品 拥有国内、 国 外竞争对手的竞争， 而且目 标市场对产品的出 售方式、 便捷度和出售地点有很高的要求，分销成为赛发公司整个市场中的主导因素。 第二节 赛发公司营销渠道参与者分析 图3 - 1 阐明了 基于谈判职能( 购买、 出售以及运输等) 是否执行而对渠道参与者 进行的基本分类。从事这些功能的参与者通过商品谈判或者所有权谈判连接在一起， 因此他们都是组织的成员. 图中说的是最一般概念下的营销渠道参与者的情况。 它把营销渠道分成了三个 基本部分:( 1 ) 生产商和制造商; ( 2 )中间商;( 3 ) 最终用户。其中的中间商又被分 成了批发中间商和零售中间商 ( 显然个人市场与企业市场是不同的) ;最终用户也继 续向下分成了一般顾客和企业用户 ( 个人市场与企业市场也不同) 。由于最终用户包 含在谈判功能之中， 所以虽然他们从技术上来说是市场营销渠道的成员， 但是本文却 并不把他们看作是渠道成员。 从我们现在正在使用的管理观点来看， 把最终用户看作 是由渠道中的商业子系统服务的目 标市场。 在本文所讨论的主题赛发公司开拓中国业务背景下，生产商与制造商均指赛发 公司自己， 当然还包括其在中国的业务分支机构， 如业己 存在的上海代表处， 业务人 员和将来可能有的中国贸易公司和加工中心等。 结合实际情况，赛发公司的中间商只可能有如下几种: ( 1 ) 代理商 ( 2 ) 经销商 面向 企业市场产品的营 稍梁道研究 所有渠道 参与者 执 行 谈 判 职 能 吗, 渠道成员参与者非渠道成员参与者 图 3 - 1营销渠道成员的分类 表3 - 2 :直销与分销的比较 效果一直销效果一分销 产品销量最佳 一般 销售成本最差最佳 信誉度最佳一般 渠道控制最佳 一般 渠道的覆盖率 一般最佳 渠道的冲突最佳 一般 渠道的合作程度最佳 一般 资料来源:参考文献7 从表3 - 2 可以 看出， 在渠道的销量最大、 渠道的信誉最佳、 渠道的控制最强、 渠 , o资 矜来源: 参考丈 狱5 面向企业市场产品的营梢渠道研究 道的冲突最低和渠道的合作程度最好这几方面， 采用直销有明显的优势， 在渠道的成 本最低和渠道的覆盖率最高这两方面， 采用分销有明 显优势。 由 于辅助代理机构并不执行谈判功能， 所以 他们就不是渠道的成员。 但是他们 确实要参加到执行其它功能的渠道运行之中。 在图中 列出了六种十分常见的辅助代理 机构。 第三节 影响营销渠道设计的因素 一、产品因素 表3 - 3 a :产品因素对营销渠道设计的影响 产品因素分销渠道设计要点 体积和重量从成本控制的角度考虑，体积和重量越大，越应该采取短渠道策略 单位价值单位价值越小， 越需要密集布点， 需要更多的网络成员来经营;单位 价值越大， 要求的分销渠道路径就越短， 避免过多的中间商盘剥利润， 可以 采用专卖或者代理的形式来建立分销渠道 专用程度专用产品，技术含量和服务的要求就比较高，应该采取定制的策略， 实行一对一服务;通用产品，借助经销商的力量来推广，效果更好 季节性季节性产品应该选择短渠道，快渠道，达到快速布点的目的 资料来源:参考文献8 二、市场因素 表3 - 3 b :市场因素对营销渠道设计的影响 市场因素分销渠道设计要点 市场成熟的程度 进入期保证速度，依靠中间商打开市场:成长期保证质量 建立自己的网络，加强终端深耕;成熟期保证销量，最大限 度地挖掘市场、网络的潜力; 衰退期保证冷静， 维护好市场， 为新一轮的产品导入做准备; 市场的密集程度 密集程度大， 应该集中分销渠道， 进行深度分销，以争取市 场份额为重点: 密集程度小， 借助分销成员的力量比 较科学; 经济发展水平 发达地区与不发达地区， 城市和乡镇，大城市和小城市，分 销渠道的设计是不同的，必须依据实际情况进行部署; 目 标消费者的购买习惯体现方便性、舒适性和快速的渠道特点 市场容量 市场容量大的区域，广泛布点，大面积覆盖，分销方式多样 化。 面向 企业市场产品的营 稍果道研究 地理位置 发达地区与不发达地区、城镇与乡村、中心区与郊区，对渠 道的要求都不同。 资料来源参考文献8 产品或服务是市场营销计划的核心和灵魂。产品好、受目 标客户喜爱，市场营 销计划成功的可能性就大; 否则， 市场营销计划就很难长期成功地推销该产品。 事实 上， 任何市场营销计划的核心都应包括一些真正有价值的产品或服务。 公司的产品或 服务在客户眼里必须有明显的特色或者优点。 采取对准客户感受和需求的营销战略，深刻理解产品的目 标市场，对照那些市 场的需求衡量你所提供的产品或服务。 公司可以改变过时的产品或服务， 也可以开发 新的产品以适应客户变化着的需求。 为了 拥有竞争优势，公司对产品或服务要比竞争对手对他们的产品或服务得更 好，同时要知道从客户的眼光来自 产品服务的利益。 产品 生 命周 期 理 论: 任何产品都有生命周期。在产品生命周期不同的阶段，产品需要不同的营销战 略。 产品的发展经历四个阶段:引入期、成长期、成熟期和衰退期。技术因素、竞 争因素和客户需求变化都对产品在其生命周期和阶段的转换速度产品影响。如图所 不 。 .引入期:产品引入市场时销售缓慢增长的时期。在这一阶段，因为产品引入 市场所支付的巨额费用所致，利润几乎不存在。 . 成长期:虽然还是新产品， 但己 被市场迅速接受，它的销售开始迅速增长， 因为客户多了。 随着销售量的增加， 利润也快速增长。由于几乎没有竞争的压力， 所以在这个阶段产品可以创造它的最大利润。 .成熟期:产品已被大多数的购买者接受并对产品变得非常熟悉。这时有许多 竞争者加入进来。为了对抗竞争，营销费用日 益增加。同时为了保持产品新颖并 紧跟潮流，必须推出 该产品的新型或改进型。利润保持稳定，也可能出 现下滑。 .衰退期:随着技术的进步、需求的改变和生命周期的，产品开始衰老了。 这 时销售下降的趋势增加，利润不断下降，最终产品将被市场淘汰。 面向企业市场产品的营稍渠道研究 图3 - 4 : 产品生命周期示意图” 要认识市场细分的模式，首先应识别偏好细分市场，偏好模式如下: 同 质偏好:这是一个极端模式，即所有消费者有大致相同偏好的市场。这个市 场显示出并不存在惯常的细分市场。 现存的品牌将会是类同的， 并且都处在各个方面 偏好的同一地带。 扩散偏好:这是另外一个极端模式，即消费者偏好可能在空间四处散布。这表 示消费者对于产品的要求存在差异 集群偏好:市场可能出现有独特偏好的密集群，这些密集群可称为自 然的细分 市场。 价 格 价 格 价 格 质量质量质量 同质偏好集群偏好 扩散偏好 图3 - 5 :细分市场模式示意图1 z 很明显，赛发公司的产品的市场细分模式属于集群偏好模式:市场中客户对产 品价格的期望总是与他对产品质量的期望联系在一起的:高端客户需要顶尖的产品， 他们可能不太在乎产品的价格; 中瑞客户考虑了一些价格的因素， 他们对产品的需求 是在能用的范围内尽可能选择低档产品: 而低端客户则非常在乎产品的价格。 市场中 ， 资料来源:参考文献 1 1 2 资料来源:参考文 袱里 面向企业市场产品的营梢渠道研究 不大可能有又想要顶尖质量产品， 又想拿到最低的价格的空想家， 也没有以最高价格 去购买最低档次产品的傻瓜。 三、竞争战略因素 表 3 - 3 c :竞争战略因素对营销渠道设计的影响 竞争对手因素分销渠道设计要点 对抗型竞争战略 采用跟随的分销渠道设计，凭借竞争实力，要求密切关注对手动 向，争取一举击败对手。 共生型竞争战略 同样采用跟随的分销渠道设计，但是不以 击败竞争对手为目 标， 而是谋求竟争双赢，在不同的空间取得各自的市场份额: 游击型竞争 运用避实就虚的分销渠道设计，避开竞争对手的锋芒，寻找市场 的空白点，完成分销部署。 资料来源:参考文献8 迈克尔波特识别出有五种力量决定了一个市场或细分市场的长期内 存吸引力， 这五种力量是:同行业竞争者、潜在的新参加竞争者、替代产品、购买者和供应商。 企业面临五种威胁: 图3 - 6 :决定细分市场结构吸引 力的五种力量1 3 曰 资料来源:参考文献1 面向企业市场产品的营 销果道研究 1 .细分市场内激烈竞争的威胁。 如果某个细分市场已 经有了众多的、 强大的或者竞 争意识强烈的竞争者， 那么该细分市场就会推动吸引力。该细分市场处于稳定或 者衰退，生产能力不断大幅度扩大，固定成本过高， 撤出市场的壁垒过高，竞争 者投资很大， 那么情况就会更糟。 这些情况常常会导致价格战、广告争夺战。 新 产品推出及公司要参与竞争就必须付出高昂的代价。 2 .新竞争者的威胁。 某个细分市场的吸引力随其进退难易程度而有所区别。 根据行 业利润的观点， 最在吸引力的细分市场应该是进入壁垒高、退出 壁垒低。 在这样 的细分市场里，新的公司很难打入， 但经营不善的公司可以安全撤退。 细分市场 进入和因为经营不善的公司难以撤退， 必须坚持到底; 如果细分市场进入的退出 的了较低，公司便可以进退自 如，获利的报酬虽然稳定， 但不同的情况是进入细 分市场的壁垒较低，而退出的壁垒却很高。 在经济良 好时， 大家蜂拥而入， 但在 经济萧条时，却很难退出。其结果是大家的生产能力都过剩，收入都下降。 3 替代产品的威胁。 如果某个细分市场存在着替代产品 或者有潜在替代产品， 那么 该细分市场就推动吸引力。 替代产品 会限制细分市场内 价格的增长。 公司应密切 注意产品的价格趋向。 如果在这些替代产品行业中技术有所发展， 或者竞争日 趋 激烈，这个细分市场的价格的就可能会下降。 4 .购买者讨价还价能力加强的威胁。 如果某个细分市场中购买者的讨价还价能力很 强或正在加强，该细分市场就没有吸引力。 购买者便会压低价格， 对产品质量和 服务提出更高的要求， 并且使竞争者互相斗争， 所有这些都会使销售利润受到损 失。 如果购买者比 较集中 或者有组织， 该产品在购买者的成本中占 较大比 重， 产 品无法差别化， 顾客的转换成本较低，由于购买者的利益较低而对价格敏感， 顾 客能够向后实行联合， 购买者的讨价还价能力就会加强。销售商为了保护自己， 可选择议价能力最弱或者转换销售商能力最弱的购买者。 较好的防卫方法是提供 顾客无法拒绝的优质产品供应市场。 5 .供应商讨价还价能力加强的威胁。 如果公司的供应商、原材料和设备供应商、 公 用事业、 银行、 工会等， 能够提价或者降低产品和服务的质量， 或减少供应数量， 那么，该公司所在的细分市场就会没有吸引力。如果供应商集中或有组织， 或者 替代产品少， 或者供应的产品是重要的投入要素， 或转换成本高， 或者供应商可 以向前实行联合，那么，供应商的讨价还价能力就会较强。因此，与供应商建立 良 好关系和开拓多种供应渠道才是防御上策。 面向企业市场产品的营销梁道研究 四、制造商自身因素 表3 - 3 d :制造商自 身因素对营销渠道设计的影响 制造商因素分销渠道设计要点 资源 资源丰富，能够应付企业长期战略， 分销渠道的设计可以 做全面部署， 谋求长期的分销渠道效应: 资源缺乏， 分销渠道的设计就必须抓住突破 点，建立区域性分销渠道: 控制能力 力量强大的制造商可以 根据自 身的实力， 比如品牌、 知名度、 信誉、 财 务状况， 管理水平和经验， 按照自己的意图布局分销网络， 有战略性和 前瞻性， 对分销渠道的控制能力就强大; 而力量单薄的制造商更多地依 赖中间商和渠道成员，面对大客户的谈判能力不强; 产品组合 产品的种类、 花色、 规格和产品组合的关联程度十分密切， 必须根据组 合的情况来设计分销渠道; 管理水平 管理水平的高低是分销渠道设计的中 心。 管理水平较低， 分销渠道的设 计相对要比较粗放: 管理水平高的企业， 尽量要在分销渠道的设计中体 现管理的水平。 资料来源:参考文献s 五、其它因素 表 3 - 3 e :其它因素对营销渠道设计的影响 其它因素分销渠道设计要点 ) 中间商1 可得性。能否得到适宜的中间商当然会影响到渠道结构。 z .成本. 使用中间商所需的成本当然是选择渠道结构时必须考虑的一项 内容。 3 .服务。中间商所能提供的服务与渠道选择过程紧密相关。 环境环境因素当然会影响到渠道建设与管理的各个方面， 经济、 社会文化、 竞 争、技术和法律环境等因素都会对渠道结构产生重要影响。 行为营销渠道不仅体现了 经济过程的特点， 还体现了行为过程的特点。因此， 营销渠道还应被看作一个社会体系， 它受到冲突、 力、 职责及传播等行为 过程的影响。 在进行渠道设计时， 应了解这些行为的特点， 这会有助于对 营销渠道的决策。 资料来源:参考文献8 面向企业市场产品的营销渠道研究 第四章赛发公司营销渠道解决方案 第一节 遵循原则 营销渠道的制约因素以 及这些因素所决定的各自 渠道设计要点决定了 在营销渠 道的设计中应该遵循以下的设计原则: 1 .近客户的营销渠道设计原则.抓住终端，实际上就是和客户面对面一因此， 客户在哪里， 营销渠道的触须就必须伸到哪里， 这是营销渠道设计的基本原 则。 这是原则同时也说明了对待企业市场客户和消费者市场客户的营销渠道 是很不一样的。 2 .精耕细作的营销渠道设计原则。 市场覆盖面大了， 如果缺乏管理， 缺乏精耕 细作， 那么营销渠道的危机是很显然的。 在竞争越来越竞争的今天， 抛弃粗 放经营， 实行精耕细作是很重要的， 它保证了网 络的正常运转， 保证了网络 的 健康发 展。 在精耕细作的 网 络设计中， 所有的网 络管理工作必须做到定点、 定时、定人、定路线、定效应，推行细致化、 个性化服务， 及时准确地反馈 市场信息，全面监控市场的动向。 3 .强攻的营销渠道设计原则。 强攻是营销突围的重要手段，强攻给市场、 客户 以及竞争品 牌带来的冲击是巨大的， 有力地占 据了市场的战略要害， 在第一 时间赢得客户的认同。 因此， 强攻是营销渠道设计的 核心 资源强大的企 业可以全面强攻:资源单薄的企业可以局部强攻。 4 . 携手共进的营销渠道设计原则。 这是企业对待营销成员的思想问题。 企业看 中代理商/ 经销商的是他们的区域网络的经营实力，而代理商/ 经销商选择企 业的依据也是看到了企业、 产品将给自己带来的利润和市场空间，因此， 和 营销成员携手共进，共存共荣是必须体现在营销渠道的设计中。只有这样， 营销渠道才能健康成长，并逐步壮大。 5 .不断创新的营销渠道设计原则。 在不同的企业发展阶段， 在不同的品牌发展 阶段， 营销渠道的设计应该有所不同 一因 此， 营销渠道的设计也应该注重求 新、求变的原则。根据竞争和市场的发展， 根据客户的变化和个性化需求， 不断调整营销渠道，让营销渠道和企业、产品、品牌共同进步。 6 ，逐步变更的营销渠道改进原则一新成立的企业进行营销渠道设计之后， 并不 是说这个确定了的营销渠道就不能改变了。“ 永远不变的只有变化” 。 虽然 营销渠道是企业的重要战略资源， 但遇上外部内部环境发生变化时， 还得做 与时俱进地改进。并且在这一过程中应该很好地协调好速度与效益的关系， 不能太快太突然导致渠道阻塞，也不能太慢坐失市场良 机。 面向企业市场产品的营梢梁道研究 市场的竞争丝毫不亚于战场，分销渠道的设计，重要的是变也就是创新 这是赛发公司找到营销渠道解决方案的要点。 第二节 赛发公司营销渠道解决方案 公司不能仅限于一个一成不变的设计良好的渠道系统，并推动其运转。渠道系 统还要定期进行改进， 以 适应市场环境的变化。 当 客户的购买方式发生变化、 市场扩 大、 新的竞争者进入以 及产品 进入其生命周期的最后一个阶段时， 便有必要对渠道进 行改进。 步骤一、确认渠道改进决策的必要性 本文第一章第二节中提到的赛发公司面临的渠道难题就决定了公司做出渠道改 进决策是很有必要的: i 。为什么开拓新的产品应用市场进度迟缓?这是为现有产品确立目 标市场的问 题。 z ，如何迅速全面地在中国国内 各个地方开展业务? 这是开拓新的营销区域的问 题。 3 .如何解决面粉筛网产品业务各家代理商/ 经销商常有的冲突?如何才能在企 业半定制消耗产品业务上不受制于拥有加工中心的代理商正中公司?这是现 有渠道面临冲突、渠道环节中生产商受制于中间商的问题。 4 .如何明确代表处销售工程师职责定位侧重于代理商管理还是产品直销?这是 是否要对现有渠道做出调整的问题。 以上几点充分说明，公司必须进行营销渠道设计改进。 步骤二、审视营销目 标 公司设立营销目 标的策略应该围绕产品 特点进行。 赛发公司的产品属于企业市场 的营业用品和半定制品 ( 根据应用行业的不同划分) ，因此通过使用中间商 ( 代理十 经销)的渠道结构，能有效达成目 标。 所以赛发的分销目 标是: 在产品的各个应用领域， 至少占 领国外产品一半的市场 份额。海外基地生产的标准产品，保证两周内提供给客户;国内加工的半成品产品， 保证一周内提供给客户。 步骤三、明确营销任务 因为赛发的目 标市场中包含许多小型客户，因此，分销任务会包括销售、 沟通、 运输、 仓储、 风险承担和融资等方面。除此之外， 为了服务于更小型的客户， 赛发公 面向企业市场产品的营销梁道研究 司还应执行一些更细致的任务，如: . 保持完备的存货清单 详列出数量和种类) . 提供快捷的交付 ( 具体列出天数与小时) . 提供信贷 . 提供紧急服务 . 提供部分装配服务，例如简单切割、修剪、缝制等 . 提供包装和特殊服务制作 . 提供诸如问题分析、产品选择、应用和停止使用产品等方面的技术帮助 . 持续获取市场信息 . 提供仓储空间 . 允许合并型号和取消级别 . 为多种客户处理定单和单据 . 提供退货服务 步骤四、回顾与检验各类可行的渠道结构 ( 一) 、层次 通常来说， 对于销售工业营业用品和半定制品的公司来说， 应分别采用多个中间 商的分销渠道策略和一个中间商的分销渠道策略。 但赛发公司的产品按不同领域来分 同时拥有工业营业用品和半定制品， 公司现在面临的业务被代理商左右的尴尬， 考虑 到公司的长期发展战略是建立自己的本土公司，自己 发展和控制市场， 所以 赛发公司 的渠道层次应该是2 层和3 层结合 ( 即:直销法和使用中间商并存)的模式。 ( 二) 、各层次的 密度 一般来说， 层次密度范畴被分为三类:1 ) 密集型; 2 ) 部分型:3 ) 唯一型。 赛 发公司产品属于工业品， 显然不会像针对个人消费者客户使用的日 用品那样采取广泛 铺货的市场营销策略，而应该是采取一般甚至唯一的中间商密度。 ( 三) 、中间商种类 前述渠道参与者章节中 就己 经提及了中间商的 种类有代理商和经销商两种。 可行的渠道结构数 考虑到创立可行渠道结构的3 个层次 ( 即层次、密度和中间商种类) ，从理论上 讲，可能组成的渠道结构有: 工 直销) + 3( 作为一般密度与唯一密度的均值) * 2 中间商种类) = 7 种可行结 构 但赛发公司流程过滤部中国区现有的营销渠道作者分析如下表所示: 面向企业市场产品的营稍梁道研究 表4 - 1 :赛发公司中国区现有分销渠道分析 功 能 类别名称 所授权经销 产品应用领域 实力 经销 点 现状 分 销 代 理 商 正中印刷器材有 限公司 流程过滤部所有较强3 个较好，半定制 产品受制于他 三和 国际集 团 ( 深圳)有限公 司 食品工业中的 面粉专用筛网 很强全国好 北京惠天成科技 有限公司 食品工业中的 面粉专用筛网 一般北京好 北京格瑞粮油高 科技有限公司 食品工业中的 面粉专用筛网 较差北京不好，2年未 有新采购 泉州柯特机电行食品工业中的 面粉专用筛网 较差泉州不好，2年未