（工商管理专业论文）CDGT公司周轧厂绩效管理体系设计.pdf

c d g t 公司周轧厂绩效管理体系设计 研究生：金明道指导老师：陈维政教授 摘要 绩效管理体系是建立现代人力资源管理制度的核心，作为提高组织员工 绩效和开发团队、个体的潜能，使组织不断获得成功的管理思想和方法越 来越受到企业的重视。如何设计和建立一套科学高效的以适应企业发展战略 需要的绩效管理体系，对于改革中的生产型企业的c d g t 公司周轧厂来说，是 一项紧迫而重要的工作。 笔者参加了c d g t 公司周轧厂人力资源管理项目，并主持了c d g t 公司周 轧厂绩效管理体系的设计。笔者从绩效管理的相关理论出发，特别强调绩效 管理与企业战略的结合：在绩效管理的过程中，强调各环节中绩效沟通的地 位和作用；同时本文较详细介绍c d g t 公司周轧厂个人绩效管理体系设计的思 想和方法，主要介绍了对部门和管理人员绩效管理的思想和方法，笔者试图 通过本文的写作，探讨绩效管理的原则、途径和可操作性的实用的方法。 关毽词：c d g t 公司周轧厂绩效绩效管理 体系设计 p e r f o r m a n c em a n a g e m e n ts y s t e md e s i g n o fc d g tc o m p a n yz h o u z h ap la n t g r a d u a t es t u d e n t ：j i nh i n g d a os u p e r v is o t ：p r o f c h e n gw e iz h e n g a b s t r a c t p e r f o r m a n c em a n a g e m e n ts y s t e mist h ec o r eo fs e t t i n gu ph u m a n r e s o u r c em a n a g e m e n ts y s t e mo fm o d e r ne n t e r p r i s e s a sam a n a g e m e n t t h o u g h ta n dw a y o f p r o m p t i n ge m p l o y e ep e r f o r m a n c e ，t a p p i n g t h e i n d i v i d u a l t e a mp o t e n t i a l ，p e r f o r m a n c em a n a g e m e n tl sg e t t i n gm o r e a n dm o r ei m p o r t a n c ea t t a c h e db yf i r m s h o wt od e s i g na n ds e tu pa p e r f o r m a n c em a n a g e m e n ts y s t e m ，w h i c hi ss c i e n t i f i ca n de f f i c i e n c y ，a n d a d a p t st ot h er e q u i r e m e n to fd e v e l o p m e n tt a c t i co fr h ee n t e r p r i s e s i sap r e s s i n ga n di m p o r t a n tt a s kf o rc d g tc o m p a n yz h o u z h ap 1 a n t b e i n ga ni n t e r n ，ip a r t i c i p a l e di nt h ep e r f o r m a n c ed e s i g no fc d g t c o m p a n yz h o u z h ap l a n t i nl i n ew i t ht h er e l a t e dt h e o r i e so fp e r f o r m a n c e m a n a g e m e n t ie m p h a s i z e dt h ec o m p ll a n c eo ft h ep e r f o r m a n c em a n a g e m e n l w it ht h ed e v e l o p m e n ts t r a t e g y0 ft h ef i r m ：i nt h ep r o c e d u r e0 f 、 p e r f o r m a n c em a n a g e m e n t ，【a c c e n t u a t e dt h es t a l u sa n dp o w e ro ft h e p e r f o r m a n c ec o m m u n i c a t i o n ：i na d d i t i o n ，t h i sp a p e r i n t r o d u c e s ，i n d e t a i l s ，t h ed e s i g no fi n d i v i d u a lp e r f o r m a n c em a n a g e m e n ts y s t a m ，a l s o ， d e s c r l b e st h ed e s i g nt h o u g h ta n dw a yo fu n i ta n dm a n a g e rp e r f o r m a n c e m a n a g e m e n t ，i n a ne f f o r tt os e tu pt h ep r i n c i p l e s ，p r a c t i c a la n d o p e r a t i o n a lw a y so fk e yp e r f o r m a n c ei n d i c a t o re s t a b l is h m e n t k e yw o r d s ： c d g tc o m p a n yz h o u z h ap l a n t ，p e r f o r m a n c e p e r f o r m a n c eh a n a g e m e n t ，s y s t e md e slg n 四川大学2 0 0 3 级m b a 学位论文 第1 贞 刖吾 今天，伴随经济的全球化和信息时代的到来，国内企业面临愈来愈激励 的国内和国际市场竞争。当诸如技术、资金等其他一些传统的商业竞争优势 不断受到质疑的时候，人们不得不思考，现代的商业组织到底以什么作为竞 争优势? 我们越来越发现，现代企业的竞争优势与“人”的因素联系得非常 紧密。在这样的背景下，对人力资源管理的重视程度也达到了前所未有的水 平。 为了提高自身的竞争能力和适应能力，各个企业都在探索提高生产力和 改善组织绩效的这条道路上不遗余力地奋斗着。绩效管理作为人力资源管理 的核心部分，在提高组织和员工绩效、开发团队和个体潜能，以及帮助组织 积累成功的管理思想等方面愈来愈受到企业的重视，并逐渐被人们认可和接 受。 绩效管理是基于企业的发展战略，通过管理者与员工的动态、持续沟通， 明确员工的工作任务和绩效目标，并确定绩效的衡量评价方法，通过绩效辅 导帮助和改善员工的行为和能力，实现员工的绩效目标的同时，员工和企业 同时得到发展，达到共同提高的目的。 国内企业越来越重视绩效管理，并且在绩效管理的工作中投入了较大的 精力，但在实践中仍然存在一些问题。具体表现在以下几个方面：第一对 绩效管理认识不足，错误地把绩效考核当成绩效管理：第二，没有将绩效管 理与企业战略结合起来，使绩效管理缺乏方向和目标；第三，认为绩效管理 不需要沟通与反馈机制，把绩效评价当作“机密”，人事考评也不公开加 重了职工对考评的不安心理和对人事部门的不信任感，进而妨碍考评对职工 指导教育的作用；第四。绩效指标设置不科学，绩效考核结果没有得到很好 的应用，从而使绩效管理没有发挥出在人力资源管理体系中的核心作用；第 五，对绩效管理流程不是很清楚，绩效考核的主观性太强，影响了绩效考绩 的可信度与效度。这些问题的存在，影响和制约了绩效管理作用的发挥。 鉴于绩效管理在企业管理中的重要作用以及目前企业绩效管理中存在的 问题，笔者将从绩效管理的相关理论出发，结合c d g t 公司周轧厂的绩效管理 四川大学2 0 0 3 级m b a 学位论文第2 负 体系的设计实践，探索企业绩效管理体系设计的原则、特点、方法和实施途 径，以使企业在设计和实施绩效管理时有所参考。因此，本论文在结构上包 括以下五个方面的内容：第一章，通过对绩效管理相关理论和方法的探讨和 回顾，为制定c d g t 公司周轧厂绩效管理体系作理论上的准备；第二章，通过 对c d g t 公司周轧厂基本状况的分析，为设计与c d g t 公司周轧厂相适应的绩 效管理系统打下基础：第三章，介绍c d g t 公司周轧厂绩效管理体系设计前期 准备工作：第四章，c d g t 公司周轧厂绩效管理体系设计：第五章，c d g t 公司 周轧厂绩效管理体系设计的评估与总结。 四川大学2 0 0 3 级m b a 学位论文 第3 负 第一部分绩效管理理论及方法综述 从时间上看，绩效管理有悠久的历史，古今中外都有许多关于人员考评 的记载，当今世界各国政府和企业对人员绩效管理越来越重视。目前，中国 企业对绩效管理的重视程度也是愈来愈高。张锡民教授是这样陈述的：据世 界经理人文摘的调查结论，绩效管理体系建设是困扰中国企业的第一大难 题，事实上也是如此。中国企业走向市场经济的时间可以说剐刚拉开序幕， 面临的问题很多，但最突出的问题是要先解决竞争问题，公平竞争是市场经 济的一个显著标志，只有解决好这一环节，中国企业才能大踏步地快速前进。 雌t 】 绩效管理之所以越来越受到重视首先在于它是企业追求企业效益最大化 的重要保障，同时它也是人力资源管理的个重要的环节和中间环节，是组 织发展与个人发展的基础，同时又是其它管理环节决策的重要依据，绩效管 理也是企业业绩管理的重要手段。首先，企业通过对员工的制度性评价了 解员工，决定人力资源开发的计划与政策，决定对不同的员工采取不同的培 训方法，以帮助其改进工作，同时给以不同的薪金，通过定期的绩效考评为管 理者提供与下属深度沟通的机会，以促进相互理解与信任，关注下属的发展。 其次，绩效管理又是提高企业经济效益的重要手段，企业通过考评检查企业 目标实现的情况，了解各个环节之间的关系是否协调，职工的积极性如何， 并有针对性地改进管理，促进企业目标的实现。最后，绩效管理有助于管理者 进行系统性的思考( 如工作职责、工作目标、如何评价、如何激励、员工发 展等等) ，这样绩效管理不但为人力资源部制定各项激励政策提供依据，同 时也为管理者的业绩管理提供帮助。 1 1 绩效与绩效管理的定义 11 1 绩效的定义 由于层面的不同，绩效所包含的内容、影响因素及其测量方法的不同。贝 注l 世界商业评论c x 0 c o m 2 0 0 3 1 卜2 6 四川i 大学2 0 0 3 级m b a 学位论文 茨和霍尔顿( b a t e s & h oe o d ，1 9 9 5 ) 指出。“我们可以从个体、团队、部门、职 能、组织等不同的层面上给绩效下定义，层面不同，其结果也会不同。”m ， 就个体层面来讲，学者们对绩效的定义有两种观点：一种观点认为绩效 是结果，“绩效应该定义为工作的结果，因为这些工作结果与组织的战略目 标、顾客满意感及所投资金的关系最为密切”。绩效是“一个人留下的东西， 这种东西与目的相对独立存在。”m i 另一种观点认为绩效是行为， “绩效是 与一个人在其中工作的组织或组织单元的目标有关的一组行为。”【”j c a m p b e l l ( 1 9 9 0 ) 指出，“绩效是行为，应该与结果区分开，因为结果会受 系统因素的影响。”1 下面以企业中的个人的关键业绩素质来源看一看，哦们应该怎样定义 个体绩效才是全面和准确的。 注1 ：m ic h a e la r m s t r o n ga n da n g e l ab a r o n l c r o m w e l lp r e s s 1 9 9 8 ：1 5 ，1 6 ，4 1 5 2 注2 1 陈维政，余凯成程文文人力资源管理与开发高级教程北京：高等教育出版 社2 0 0 4 ：2 7 2 注31r i c h a r d s ，w n l i a m s p e r f o r m a n c e m a n a g e m e n t ，l o n d o n ：l n c e r n a t l o n a t h c ) s o db u s i n e s sp r e s s , i 9 9 8 ：9 3 ，1 7 3 1 7 5 注4 s c h i t tn ，b o r m a nwp e r s o n n e ls e l e c t i o i i no r g a n l z a l l o n sn e ”y o r “ j o s s e r b a s s 1 9 9 3 ：7l 一9 8 ! 注5 张文目标管理与业绩考核北京：中国国际广播音像出版社，2 0 0 4 四川大学2 0 0 3 级m b a 学位论文第5 负 企业宗旨与使命 企业年度目标 上j l 战略与组织发展部门年度目标 ll 部门宗旨与定位部1 7 重点工作 | l 上 职责职位个人年度目标 d 个人业绩素质k 图1 1 个人业绩素质来源 从上图我们可以看出，在绩效管理的具体过程中，应该考虑来自与工作 职责本身的要求，对很多工作不好或不能量化的岗位的工作我们会更多地关 注于工作行为，而对那些能量化的岗位和个人的年度目标，可以更多地关注 于工作结果，因为对绩效的定义应该是工作行为和工作结果同时关照的，只 是在具体的实施过程中视其考核评价的目的及不同的工作岗位不同的特点 赋予二者不同的权重。两个方面，行为是达到绩效结果的条件之+ 。这。观 点在b r u m b r a c h ( 1 9 8 8 ) 给绩效下的定义中得到很好的体现，即“绩效指行为 和结果。行为由从事工作的人表现出来，将工作任务付诸实施。f 行为) 不仅 仅是结果的工具，行为本身也是结果，是为完成工作任务所付出的脑力和体 力的结果，并且能与结果分开进行判断。”m 】这一定义表明，当对个体的绩 效进行管理时，既要考虑投入( 行为) ，也要考虑产出( 结果) 。因而对， 个人的绩效可以看是其在工作的岗位的工作行为表现和工作结果，体现了个 注l l i c h a e ta r m s t r o n ga n da n g e l ab a r o n i c r o m w e l lp r e s s 1 9 9 8 ：1 5 1 6 4 1 j 2 四川大学2 0 0 3 级m b a 学位论文第6 页 人对组织的的贡献和价值。 1 1 2 绩效管理的定义 郑晓明博士认为，现代人力资源管理的绩效考核是“立足于现在看将来” 的一种考核方法。它在注重数量的同时更注重工作的质量，在注重个人成就 的同时更注重团队合作，在注重工作结果的同时更注重工作过程。现代人力 资源管理理论将绩效考核提升为一个重要的管理方法，提出了绩效管理的概 念。f 叫绩效管理通过把每一个雇员或管理者的工作与集体的整体使命联系在 一起，强化了一个公司或组织的整体经营目标。m i 绩效管理是对绩效实现过 程中各要素的管理，是基于企业战略基础之上的一种管理活动。绩效管理是 通过对企业战略的建立，目标分解，业绩评价，并将绩效成绩用于企业日常 管理活动中，以激励员工业绩持续改进并最终实现组织战略及目标的一种管 理活动。 一个优秀企业的绩效管理应该具有什么样的特点呢? 对世界5 0 0 强企业 及其他优秀企业大量研究的资料显示：这些全球最优秀的公司，他们的绩效 管理都具有相同的五个要素，即：明确一致且令人鼓舞的战略、进取性强又 可衡量的目标、与目标相适应的高效组织结构、透明而有效的绩效沟通和绩 效评价、迅速而广泛的绩效成绩应用。1 这五个基本要素对任何一个优秀企 业的绩效管理来讲，都是不可或缺的，缺少其中任何一个要素，都不是真正 意义上的完整绩效管理。 1 2 绩效管理的相关理论 实践证明，提高绩效的有效途径是进行绩效管理，因为绩效管理是一种 提高组织员工的绩效和开发团队、个人的潜能，使组织不断获得成功的管理 思想和具有战略意义的、整合性的管理方法。通过绩效管理，可以帮助企业 注1 郑晓明现代企业人力资源管理导论，北京：机械工业出版社，2 0 0 4 ：3 5 3 注2 陈维政。余凯成程文文人力资源管理与开发高级教程北京：高等教育出版 注3 浅析绩效管理w w c h i n a h r d n e t ，2 0 0 4 0 6 一li 四川大学2 0 0 3 竣m b a 学位论文第7 页 实现其绩效的持续发展：促进形成一个更加绩效导向的企业文化：激励员工， 使他们的工作更加投入；促使员工开发自身潜能，提高他们的工作满意感： 增强团队凝聚力，改善团队绩效；通过不断的工作沟通和交流，发展员工与 管理者之间的建设性的、开放的关系：给员工提供表达自己的工作愿望和期 望的机会。【t 1 1 1 21 目标管理理论 目标管理( m 8 0 一a n a g e m e n tb yo b j e c t i v e ) 是著名的管理学者，管 理咨询专家，彼得德鲁克( p e t e rd r u c k e r ) 十分积极的倡导一个绩效考核 系统。企业管理者必须认识并了解，为了达到既定目标，企业要求他们作出 什么样的效益，他的上司也必须清楚知道自己对部属贡献的要求与期望为何， 并据此考核部属。i 往2 l 目标管理是以目标为中心的p ( p l a n ，设定目标) 、d ( d o ， 目标实施) 、s ( s e e ，对目标完成情况的评价) 循环的管理过程，是咀实现组 织的整体目标为目的的全面管理体系，是创造并进而巩固信息交流网络的管 理制度。】 目标管理法是目前使用非常普遍的一种绩效测评方法。m b o 是一个设置和 评价目标的过程，是一种管理过程。在这一过程中，通过使管理人员和f 属 共同参与追求双方达成致的目标、目的，使组织的目的得到确定和满足。 目标管理法要求制定的目标必须是详细的、可测量的，并受时间控制，而且 结合于一个行动计划中。要求在以考核主体双方确定的绩效标准为中心的绩 效测评期间，每一进步的取得和目标的实现都是可以测量和监控的。 目标管理的的鲜明特点可以概括为： ( 1 ) 重视人的因素。目标管理对人的重视在于它是一种参号性、民主性、 自我控制性强的管理制度，很好地将个人需求和个人的发展与组织的目标的 注1 a r m s t r o n g ，m a n da b a r o n p e r f o r m a n c em a n a g e m e n t l o n d o n ：t h ec r o m w e l p r e s s 1 9 9 8 ：5 2 注2 彼德杜拉克彼德杜拉克读本北京：时事出版社2 0 0 3 ：3 1 6 注3 吴永芨，泰安日本企业9 0 年代的目标管理现代目本经济，1 9 9 8 ( 1 ) 人大报刊复印资料工业企业管理，i 9 9 8 ( 5 ) 注4 武欣绩效管理实务手册北京：机械工业出版社，2 0 0 l ：3 5 四川i 大学2 0 0 3 级m b a 学位论文 第8 夏 目标进行了结合在管理的过程中体现出平等、尊重、互相信任和支持的e 下级的关系。 ( 2 ) 建立目标锁链与目标体系。目标管理先是将组织的目标进行层层分 解，转换为各部门、各员工的分目标。这样的分解后可以形成方向一致、环 环相扣、相互配合，形成协调统一的目标体系。 ( 3 ) 重视结果。目标管理重视目标的最后完成的评估，对目标完成过程 的不做过多的干预，体现出以y 理论为基础的指导思想，能激发员工的责任 心。 ( 4 ) 绩效反馈。目标管理虽然重视目标结果的完成，但是也总是在目标 完成的过程中，对达到目标的实行过程性进行阶段性的绩效反馈。这样做的 好处是通过对个体提供持续的反馈，使他们能够控制和修正自己的行为。 1 2 2 关键绩效指标( k p i ) 英文全称为k e yp e r f o r m a n c ei n d e x ( 简称k p 【) 是通过对组织内部某一 流程的输入端和输出端的关键参数进行设置、取样、计算及分析，用以衡量 流程绩效的一种目标式量化管理指标。有效的关键绩效指标需要遵循 s m a r t ( s ：s p e c ir i o 具体的；m ：m e a s u r a b l e 可测量的；a ：a t t a i n a b l e 可实现 的：r ：r e a l i s t i c 现实的；t ：t i m e b o u n d e d 有时限的) 原则。”i k p i 的设计有两种思路：1 1 外部导向法一标杆基准法( b e n c h m a r k i n g ) 。这种方法起源于1 9 7 9 年的美国的施乐公司。具体的操作就是企业将自身的关键业绩行为与最强的 竞争企业或那些在行业中领先的、最有名望的企业关键业绩行为作为基准进 行评价与比较，分析这些基准企业的绩效形成原因，在此基础上建立企业的 可持续发展的关键业绩标准及业绩改进的最优策略的程序与方法。 2 内部导向法基于企业愿景与战略的成功关键设计法( k e ys c c c o s s f a c t o r s ) 。这种方法的k p i 的建立是基于自身企业的愿景、企业的战略，企 注1 陈维政等人力资源管理与开发高级教程北京：高等教育出版计2 0 0 4 ：2 8 8 注2 彭剑锋等人力资源管理与实务全景案例课程北京：中国r 播音像f j j 版社2 0 0 4 四川大学2 ( x ) 3 级m b a 学位论文第9 兜 业的业务发展计划和财务预算的绩效指标等。它从企业的管理流程、职位描 述、组织架构方面为企业的行动提供基层。这样的话，基于企业内部的k p i 将有助于企业尽早地识别存在的问题，测控绩效管理的进展，确认绩效改进 领域并为组织部门和个人提供反馈。 1 2 3 平衡记分卡( 8 s c ) 1 9 9 2 年，哈佛商学院教授罗伯特卡普兰和复兴方案公司总裁戴维诺 顿出版了平衡记分卡b s c ( b a l a n c e ds c o r e c a r d ) 作为绩效管理系统的论文。 这篇刊登在哈佛商业论坛的论文是根据他们为期一年来对绩效管理一个 新模式的研究结果而编写的。一f 它是一种以信息为基础、系统考虑企业业绩 驱动因素、多维度平衡评价的一种业绩评价系统；同时，它又是一种将企业 战略目标与企业业绩驱动因素相结合、动态实施企业战略的管理系统。一 平衡计分卡的核心思想就是通过财务、客户、内部业务流程、学习和成 长四个方面相互驱动的因果联系展现企业的总体战略，并兼顾长期和短期目 标、财务和非财务衡量方法、滞后和先行指标、以及外部和内部的业绩，实 现绩效评估绩效改进以及战略实旌战略修正的目标。呼衡记分卡 的基本流程是：i 1 首先分析企业现有的业务状况，包括企业的生命周期、产品的生命周 期、企业s w o t 分析和企业盈利点的价值分析； 2 在以上分析的基础上确立企业的战略： 3 在确立的战略的基础上分解并设定四个角度的战略绩效指标：财务、 客户、流程和学习、成长； 4 将平衡记分卡与绩效管理、能力发展和浮动薪酬挂钩，并运用信息系 注1 r o b e r tsk a p l a na n dd a v i dp n o r t o n t h eb a l a n c e d5 c o f e c a r d ：m e a s u r e s 【h a t d r i v ep e r f o r m a t l c eh a r v a r db u s i f l e s sr e v i e w 1 9 9 2 ：71 7 9 注2 吕鹏平衡记分卡法与我国企业业绩评价方法的改进经济管理，2 0 0 2 ti 3 ) 注3 黄波，李宛莹平衡计分卡一种革命性的绩效管理和战略实施方法企业冢，2 0 0 2 ( 17 ) 注4 毕意文，孙永玲平衡记分卡一中国战略实施北京：机械工业出版社，2 0 0 4 ：2 2 四川大学2 0 6 3 级m b a 学位论文 第1 0 贞 统为企业高层提供便利，使之易于检查和跟踪，必要时可以及时调整战略以 实现企业的目标： 5 定期汇报组织的绩效水平，进行评估分析，并对战略做相应的调整， 重复上述流程。 “平衡计分卡”综合采用了长期和短期、财务和非财务、滞后和先行， 以及外部和内部的考核指标，能够真实地反欧企业的业绩水平，并有利于长 期目标的实现以及持续竞争优势的形成。“平衡计分卡”的思想在三个层面的 绩效管理中都可以得到有效的运用：公司整体层面、部门层面和员工个体层 面。传统的绩效管理只重视财务指标，结果影响了公司竞争能力的增长，而 铷新的绩效管理体系则在保证财务目标实现的基础上，紧紧围绕目标客户的 需求加强内部运作质量，从而保证企业的创新能力和竞争能力不断增强。 但在运用平衡记分卡时也有一些不好处理的地方例如有一些条目是很 难解释清楚或者是衡量出来的。财务指标当然不是问题，而非财务指标往往 很难去建立起来。尽管管理者通常明白客户满意度、员工满意度与财务表现 之间的联系，平衡计分卡却不能指导管理者怎样才能提高绩效，从而达到预 期的战略目标。当组织战略或结构变更的时候，平衡计分卡也应当随之重新 调整。而负面影响也随之而来。因为保持平衡计分卡随时更新与有效需要耗 费大量的时间和资源。 1 2 43 6 0 度考评 3 6 0 度考评是将3 6 0 度反馈( 3 6 0 - d e g r e ef e e d b a c k ) 运用到企业考浮中 的全方位绩效考核方法。3 6 0 度反馈，也称全视角考菠( f u l l c i r je a p p r a i s a l ) 或多个考评者考核( m u l t i r a t e ra s s e s s m e n t ) 或多角度反馈系 统( m u l t i _ s o u f c ef e e d b a c k ) 是一种从多个角度获取组织成员行为观察资料 的方法。t a , 1 3 6 0 度绩效评价系统是由被考评人的上级、同级、f 级和( 或) 内 部客户、外部客户甚至本人担任考评者，从四面八方对被评者进行全方位的 评价，考评的内容也涉及到员工的任务绩效、管理绩效、周边绩效、态度和 能力等方方面面，考评结束，再通过反馈程序，将考评结果反馈给本人，达 注1 冯明，陶祁3 6 0 度绩效反馈中责任心问题研究企业经营与管理2 0 0 2 ( 5 ) 四川大学2 0 0 3 级m b a 学位论文第1 1 页 到改变行为、提高绩效等目的。传统的考评仅仅是员工的上级考评，只有一 个方向的。与传统的考评方法相比，3 6 0 度绩效评价反馈方法从多个角度来反 映员工的工作，使结果更加客观、全面和可靠，特别是对反馈过程的重视， 使考评起到“镜子”的作用，并提供了相互交流和学习的机会。 3 6 0 度考评体系推行的过程中，需要注意的4 个方面：】 1 在3 6 0 度的考评的推行过程中必须取得公司高层领导的支持，在推行 之前，高层领导必须有坚决变革的决心，并能在公司内部倡导一种变革、创 新、竞争、开放的文化，使员工摒弃旧有的传统观念，敢于竞争、敢于发表 意见，也敢于接受别人的评价，让员工能够从观念上接受这种考评方式。 2 在3 6 0 度考评系统推行之前和推行过程中，应加强沟通和宣传，向员 工和各层管理者讲清推行考评的意义和目的，消除评价中的人为因素。必须 对评价者进行有效的培训，以免评价结果产生很多误差。 3 在执行3 6 0 度考核的时，一定要选一个让大多数员工认可的人来负责 和具体实施该考评项目。 4 在不同的企业推行3 6 0 度评价的目的是应该有区别的，在人员流动性 较大、竞争性很强的部门或公司，推行3 6 0 度考评方式是很有效的，但是在 人员相对比较固定的部门或公司，倡导一种“人和”的氛围还是有必要的 在这种情况下，考评的结果应仅仅用于员工的发展。而且还要建立起员工之 间的互相信任的关系，在这个基础上，考评的结果才会比较客观、公正。 1 3 绩效管理的基本流程 绩效管理是个系统，从程序上可以划分为绩效计划、绩效辅导、绩效 考核与绩效反馈与面谈四个循环阶段。绩效管理是一系列以员工为中心的干 预活动。绩效管理的最终目标是充分开发和利用每个员工的资源来提高组织 绩效，即通过提高员工的绩效达到改善组织绩效的目的。 r z z 1 注i 春兰360 度绩效评价的障碍2 l 世纪人才报，2 0 0 4 0 3 2 4 注2 付亚和，许玉林绩效管理上海：复旦大学出版社2 0 0 4 ：9 3 四一i 大学2 0 0 3 级m b a 学位论文第1 2 且 1 3 1 绩效计划 绩效计划是一个确定组织对员工的绩效期望并得到员工认可的过程。绩 效计划必须清楚说明期望员工达到的结果以及为达到该结果所期望员工表现 出来的行为和技能。j 在员工绩效计划阶段，管理者和员工应该经过充分地 沟通，明确为了实现组织的经营计划与管理目标，员工在考核期内应该做什 么事情以及应该将事情做到什么程度，也就是明确员工的绩效目标，约定员 工完成绩效目标的标准。 1 3 2 绩效辅导“” 绩效辅导阶段在整个绩效管理过程中处于中间环节，也是绩效管理循环 中耗时最长、最关键的一个环节，是体现管理者和员工共同完成绩效目标的 关键环节，这个过程的好坏直接影响着绩效管理的成败。 绩效管理强调员工与管理人员的共同参与，强调员工与管理人员之间形 成绩效伙伴关系，共同完成绩效过程。这种员工的参与和绩效伙伴关系在绩 效辅导阶段主要表现为持续不断的沟通。具体来讲，绩效辅导阶段主要的工 作是持续不断的绩效沟通、收集数据形成考核依据。 在绩效辅导中，可以将心理辅导的相关原则和方法灵活运用到绩效辅导 中。例如共情、真诚、积极关注、情感反应。m ， 【共情，通俗说，就是能设身处地去体会当事人的内心感受，达到对当 事人境况的心领神会。用别人的眼睛看世界，就是共情的形象说法。共情包 含同情的成份，但又不是同情，同情不一定会有对对方感受的理解和体会。 共情不仅有同情，更有理解。在绩效沟通的过程中共情对管理者提出的要 求是：管理者不但要有能力正确地了解员工的感受和那些感受的意义，同时 还要将这种对感受的理解和体会准确地传达给双方。由于共情，员工能感到 自己被理解和接纳，这样有助于建立良好的上下级关系，使管理者了解员工 注1 付亚和，许玉林绩效管理上海复旦大学出版社2 0 0 4 ：1 0 5 注2 姚本先，高等师范院校公共心理学安 教师范大学网络精品课程 w 州a h n u e d u c n k e c h e n g xi n li ，2 0 0 4 注3 劳动和社会保障部职业技能鉴定中心，中国心理卫生协会国家职业资格培训教 程心理咨询师北京：民族出版社。2 0 0 4 ( 下册) ：3 一1 9 四川大学2 0 0 3 级m b a 学位论文第1 3 页 更多的情况。要准确地表达共情，应注意： ( 1 ) 要从员工内心的参照系出发，设身处地体验员工的内心世界： ( 2 ) 要以言语准确表达对员工内心体验的理解： ( 3 ) 可借助非言语行为如目光、表情、姿式、动作变化等表达对员工内 心体验的理解； ( 4 ) 表达共情应适时，适度，因人而异： ( 5 ) 重视员工的反馈信息，必要时可直接询问对方是否感到被理解了。 2 真诚在绩效辅导中的含义是，要求管理者在辅导过程中真实的展现自 己，表里一致，言行一致，诚恳忠实地对待下属。真诚对于建立良好的上- f 级关系是非常重要的，因为管理者的真诚不仅给员工种安全感，而且为员 工提供了一个榜样，受管理者的真诚感染和暗示，员工也会逐渐诚实地开放 自己，表达自己，坦露自己的内心。恰当地表达真诚，不仅是一种技术，更 是一种艺术，因为那是一种真诚的自然流露。因此需注意： ( 1 ) 真诚不等于说实话，真诚与实话实说有联系，但不能相提并论。真 诚应符合对员工负责，有助于员工成长的原则，所以真诚不是什么都可随意 的、直接的说出来，有时实话未必要实说： ( 2 ) 真诚不是自我的发泄，应有适度，过多她宣泄自己，会产生负面效 果。真诚应实事求是，不必在员工面前过多表现自己的完美，增加修饰成份 要实事求是，既不夸大自己，也不妄自菲薄。 3 积极关注，含义是以积极态度对待员工，对员工言语、行为中积极面、 光明面、长处、优点予以有选择的、特别的关注，强调正面的优点，使员工 拥有正向的价值观。积极关注是一种共情的态度，涉及对人的基本认以、基 本评价和基本情感。如果组织和管理者想帮助员工有所改变，就必须相信他 是能够改变的，而且已具有改变自身的积极因素：不仅如此，相信每个人身 上都有优点和长处，都有一种向上成长的动力，都可以通过努力改变自己， 比现在更好。这一观点对管理者来说，十分重要。没有这样的理念，沟通与 绩效辅导就不可能真正发挥作用。管理者对员工的积极关注不仅有助于建立 良好的上下级关系，促进沟通，而且本身就有帮助的效果。积极的关注往往 能帮助员工全面地认识自己和周围环境，发现自己的长处、光明面和未来的 四j i i 大学2 0 0 3 缓m b a 学位论文第1 4 页 希望，从而树立信心，增强战胜困难的勇气。唷效地使用积极关注，应注 意以下几方面： ( 1 ) 应避免盲目乐观和过分悲观。片面理解积极关注的管理者会表现 出对员工过分乐观，淡化员工的问题性质，对员工保证“天下太平”，另有 一些管理者被员工的自我描绘所迷惑，自己也感到沮丧无望，消极悲观，从 而强化了员工的消极悲观面。 ( 2 ) 要立足于实事求是，以事实为基础，积极关注不能无中生有，要符 合员工的实际情况，否则员工会觉得管理者只是哄自己、安慰自己、取悦自 己，是管理者无能的反映，这样的积极关注会适得其反。 ( 3 ) 要促进员工自我发现自身的优势和长处，从而促进自我成长。 4 情感反应，情感反应与说明十分接近，区别在于说明是对员工谈话内 容的反馈，而情感反应则是对员工情绪情感反应的反馈，也就是管理者把员 工的情感反应进行综合整理后，再反馈给员工。如“你对此感到很不公平”、 “这事让你很不愉快”等等。情感反应的最有效方式是针对员工现时的情感， 而不是过去的。如“你现在很苦恼”、“你此时的心情比较好”。另外，在 运用这一技术时，要及时准确地捕捉员工瞬间的情感体验，并及时进行反应， 使员工深切体验到被人理解的感觉，这时绩效沟通就可能朝着更深入的境界 迈进。 在绩效沟通中运用心理咨询技术中的一些建立双方良好关系的技能和方 法时，要注意区别绩效沟通和心理辅导的目的的不同之处。既然目的有不同， 当然对这些原则和方法也就要灵活运用了。 1 3 3 绩效考核 绩效考核指的是考评主体对照工作目标和绩效标准，采用科学的考评方 法，评定员工的工作任务的完成情况，员工的工作职责的履行程度和员工的 发展情况，并且将评定结果反馈给员工的过程。m 注1 李明德组织行为学课件四川i 大学成都：2 0 0 4 注2 浅析绩效管理w w c h i n a h r d n e t ，2 0 0 4 0 6 1 l 四川大学2 0 0 3 级m b a 学位论文 第1 5 员 有效的绩效考核，依靠两方面的因素：一是考核制度要合理。这就要求 考核指标清晰，尽量少用含混不清的词语：要保证重要的考核指标没有遗漏； 考核标准与工作绩效紧密相关；考核的过程公正有效。二是考核人要有很好 的绩效考核动机、能力和技巧，并能保持续效考核的准确性和连续性。 1 3 。4 绩效反馈面谈 在一个考核周期，如果一个绩效考核结果要最终生效，考核者与被考核 者应该对考核结果进行讨论，这样做的目的一是考核双方对考核结果形成共 识，使被考核者接受评价结果；二是考核者要帮助被考核者查找绩效不佳的 原因通过绩效改善计划的制定来帮助被考核者在下一绩效周期进步改善 自己的绩效。绩效面谈也是双方共同确定下一绩效管理周期的绩效目标主要 方式。在双方对绩效结果和改进点达成共识以后，管理者和员工就需要一同 确定下绩效管理周期的绩效目标和改进点。绩效管理是一个往复不断的循 环，一个周期的结束恰好也是下一个周期的开始。 1 3 5 绩效结果的应用 可以用下图表示绩效管理的一股流程：m 睫ei 浅折绩效管理w tc h i n a h r d n e t ，2 0 0 4 一0 6 1 1 c 注2 付亚和许玉林绩效管理上海：复旦大学出版社，2 0 0 4 ：9 8 四川大学2 0 0 3 级m b a 学位论文 第1 6 页 圈l 一2 绩效管理流程 从此图，可以看出绩效结果的运用在以下几个方面： 1 招聘和选择：根据考核结果，确定人员招聘的标准和指标，提供绩效 预测效度、提高招聘质量并降低招聘成本。 2 薪酬和奖金的分配：现在业属比较流行的工资形式是业绩工资直接与 员工个人业绩相挂钩。一般说来，业绩评价越高，所得的工资越多。这也是 对员工追求高业绩的鼓励和肯定。 3 职务调整：根据员工的绩效考核，结合员工自身能力和工作态度的考 虑，进行合理的职务调整。 4 通过沟通改进工作：员工根据绩效考核的反馈情况，认识自己的缺点 四川太学2 0 0 3 级m b a 学位论文第1 7 贝 和优势，主动改进工作。 5 人力资源规划和开发：根据考核结果，了解组织目前的人力资源质量 程度，为未来的人力资源规划和开发提高参考数据。 6 正确处理内部员工关系：坦率公平的绩效评价，减少人为不确定因素 对管理的影响，保持内部员工的相互关系于可靠的基层上。 1 4 绩效考核指标的提炼 绩效指标，特别是关键绩效指标体系的建立，有利于企业创建以责任成 果为导向的企业管理体系，落实企业战略目标与管理重点，不断强化与提升 企业整体核心竞争力；通过绩效指标的导向作用，使得个人目标、部r q 目标 与企业目标之间保持一致，从而保证企业的长足发展。i l 绩效指标是如此的 重要，因而在绩效管理体系如何选择绩效指标就显得非常重要。对于绩效指 标的提炼一般来源于三个方面：以战略为导向进行设计；以工作分析为基础 的指标设计；以综合业务流程进行绩效考核指标设计。m t 1 4 1 以战略为导向的指标设计 绩效管理的目的是为了达到组织的目标，为实现组织的目标，必须要求 以组织的的战略为导向。同理，绩效考核指标的设计也要反映组织的巳杯意 图，要以组织的战略为导向进行绩效考核指标的设计。这首先意味着作为 衡量各职位工作绩效的指标，关键绩效指标所体现的衡量内容最终取决于公 司的战略目标。其二是，关键绩效指标是对公司战略目标的进一步细化和发 展。公司战略目标是长期的、指导性的、概括性的，而各职位的关键绩效指 标内容丰富，针对职位而设置，着眼于考核当年的工作绩效、具有可衡量性。 其三是，关键绩效指标随公司战略目标的发展演变而调整，当公司战略侧重 点转移时，关键绩效指标必须予以修正以反映公司战略新的内容。 注1 付亚和，许玉林绩效管理上海：复旦大学出版社2 0 0 4 ：2 6 0 注2 怎样提炼绩效考核指标w w w ，c h i n a h r d r i e l ；2 0 0 4 - - 0 9 一i 0 四j i i 大学2 0 0 3 级m b a 学位论z 1 4 2 以工作分析为基础的指标设计 工作分析是一切人力资源管理工作的基础，是设计绩效考核指标的基础 依据。通过工作分析，可以使各个职位的工作职责清晰化，可以把工作目的、 职责、任务等转换为关键绩效指标。从而可以了解被考核者在该岗位工作所 应达到的目标、采取的工作方式等，初步确定绩效考核的各项要素。 1 4 3 以综合业务流程进行绩效考核指标设计 以战略为导向，以工作分析为基础的指标设计方法，是很重要的指标设 计方法，但是以综合工作流程来设计考核指标同样是很重要的，特别是在那 些要求彼此要进行很好的合作配合才能较好地完成工作任务的岗位尤为重 要，如果从平衡记分卡的角度来考虑，对流程的重视也是不能放过的。以综 合工作流程来设计考核指标就是根据被考核对象在流程的扮演的角色、责任 以及同上游、下游之间的关系，来确定其衡量工作的绩效指标。 四j i l 大学2 0 0 3 级m b a 学位论文第1 9 且 第二部分c d g t 公司周轧厂绩效现状评价 2 1c d g t 公司概况 c d g t 有限责任公司截止2 0 0 4 年1 0 月3 1e l ，公司拥有在岗职工1 8 8 万 人，工业用地5 2 5 6 亩，总资产8 0 8 2 亿元。 公司经营范围涵盖无缝钢管、棒线材等冶金产品生产、销售，冶金设备 设计制造、房地产开发和汽车运输等产业。目前具备铁1 5 0 万吨、钢1 8 0 万 吨、钢材1 7 0 万吨的年生产能力，是目前国内品种规格最齐、生产规模最大 的无缝钢管生产企业之一和西部地区的建筑用钢材骨干生产企业。公司产品 广泛应用于能源、化工、航空、交通运输、机械制造、建筑及军工等领域， 产品出口多个国家。 2 2c d g t 公司周轧厂基本情况 周轧厂始建于1 9 5 8 年，至今已有4 0 多年的历史。目前具备4 2 万吨的无 缝钢管年生产能力，是目前国内品种规格最齐、生产规模最大的无缝钢管生 产企业之一。主要产品石油套管、石油管线管国内首家获a p i 认证，船管先 后获中国c c s 、英国l r 、德国g l 、美国a b s 、挪威d n v 、意大利r n a 及法国 b v 等世界主要船级社认证。船管、液压件管等产品被中钢协、中质协授予” 实物