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摘要 随着美国老通用汽车的破产，美国三大汽车公司的神话已经成为历史，日本 丰田一举反超成为世界上最大的汽车公司，在这之前，丰田生产方式( t p s 卜精 益生产( l e a np r o d u c t i o n ) 越来越被引起重视，世界上9 5 的制造型企业正在或已 经实施精益生产方式，精益生产方式成为当今世界最流行的生产管理模式，世界 上很多学者对其进行研究，世界上很多企业竞相模仿并积极采用这种方式，并对 其不断的引进消化与吸收，英国的u n i p a r t 集团也不例外。 u n i p a r t 集团经过长达2 0 多年的研究与实践，逐渐形成了一套独特的实践性很 强的精益生产理论，从而f 1 2 0 0 6 年成立了自己的咨询部门，以期将自己的最佳实 践经验转移给更多想成为卓越企业的公司，使其长期受益，并达成自己的愿景。 e 集团张家港工厂是2 0 0 7 年新成立的一家以生产焊接设备为主的装配工厂， 在企业成立之初，管理层就想建立一套自己的独特的行之有效的运营管理模式， 他们认可u n i p a r t 的长期实践经验，选择u n i p a r t 咨询管理团队来协助他们实现这一 目标。 本论文通过运用u n i p a r t 之道这一精益生产理论，结合e 集团张家港工厂的实 际情况，归纳总结该公司的实施u n i p a r t 之道的应用现状，指出实施过程中不足的 方面，提出改进建议，通过本论文的工作，为中国的企业进一步实施推广精益生 产提供参考和借鉴。 关键词：丰田生产方式，精益生产，u n i p a r t 之道 中图分类号：c 9 3 a b s t r a c t a f t e rt h eg e n e r a lm o t o r so fu sw a sb a n k r u p t e d ，t h et h r e eb i g g e s ta m e r i c a na u t o c o m p a n i e si nt h ew o r l dh a v eb e c o m eam 灿o fh i s t o r y t o y o t an o wb e c o m e st h e w o r l d sl a r g e s ta u t o m o b i l ec o m p a n yb e c a u s eo ft h et o y o t ap r o d u c t i o ns y s t e m ( t p s ) - l e a np r o d u c t i o ns y s t e m ( l p ) l e a ni sb e c o m i n gm o r ea n dm o r ep o p u l a ri nt h e m a n u f a c t u r i n ga r e a 9 5 o ft h em a n u f a c t u r i n gc o m p a n i e si nt h ew o r l di st r y i n gt o i m p l e m e n tl e a no ra l r e a d yh a ss t a r t e dt h el e a nj o u m e y s a m ea su n i p a r tg r o u pf r o m i d i d u n i p a r tg r o u pl e a r n tf r o mt o y o t a t h r o u g ht h el e a r n i n ga n dp r a c t i c i n gd u r i n gt h el a s t 2 0y e a r s ，a nu n i q u ea n dp r a c t i c a ls e to fl e a nt o o l sa n dt e c h n i q u e sh a sb e e nd e v e l o p e d u n i p a r te x p e r tp r a c t i c e sb u s i n e s su n i tw a sf o u n d e di n2 0 0 6 i tw i l lh e l pt h ec l i e n t st o m a k eal o n gs u c c e s sa n da c h i e v et h ev i s i o nt h r o u g ht r a n s f e r r i n gt h el e a nk n o w l e d g e a n dc o n s u l t a n c y e g r o u pz h a n g j i a g a n gp l a n ti saw e l d i n ge q u i p m e n ta s s e m b l yp l a n tn e w l ys t a r t e di n 2 0 0 7 t h et o pm a n a g e m e n tw a st r y i n gt os e tu pap r a c t i c a lo p e r a t i o ns y s t e ma tt h e v e r yb e g i n n i n go ft h en e wb u s i n e s s t h e yl i k eu n i p a r tp r a c t i c a ls o l u t i o n sv e r ym u c h a n dc h o s eu n i p a r te x p e r tp r a c t i c e sa sas t r a t e g i cp a r m e rt oh e l pt h e mc r e a t et h e m a n a g e m e n ts y s t e mt oa c h i e v et h e i rt a r g e t i nt h i sp a p e r , t h ea u t h o r si st r y i n gt ou s eu n i p a r tw a y - al e a nt h e o r y , c o m b i n e dw i t h t h ea c t u a ls i t u a t i o ne g r o u pz h a n g j i a g a n gp l a n tt os u m m a r i z et h es u c c e s sa n df a i l u r e o fu n i p a r tw a yi nt h i s p l a n t s o m es u g g e s t i o n sa r ep r o v i d e d t oi m p r o v et h e p e r f o r m a n c ew h i c h w o u l db ev a l u a b l er e f e r e n c ef o rt h o s ec o m p a n i e st os t a r tt h el e a n j o u m e y k e yw o r d s ：t o y o t ap r o d u c t i o ns y s t e m ( t p s ) ，l e a np r o d u c t i o n ( l p ) ，u n i p a r tw a y c l c ：c 9 3 0 7 2 0 2 5 2 6 6 陈建 u n i p a r t 之道在e 集团张家港工厂应用现状研究 1 1 研究背景 第1 章绪论 中国己成为公认的世界制造中心，由于中国廉价的材料成本，廉价劳动力成 本，让中国的廉价商品占据了世界市场的每个角落，然而日益追求低价的动力导 致中国制造业的利润率非常低，有的国外投资者甚至把制造工厂搬到更低成本的 国家。中国企业面临新的选择，中国企业在这样的背景下如何得以生存? 如何保 持其竞争力? 是否拥有先进的生产管理体系是一个很重要的因素，很多外资企业 已经带来了先进的制造方式，在内部实行了精益生产方式，然而更多的中国企业 包括民营企业根本还不知道何为精益生产，何为丰田生产方式。也有很多知道精 益生产方式的人不以为然，对此持怀疑态度。然而也有很多人认识到了中国企业 这个时候更需要先进的制造方式，以几年前就来到了中国宣传精益生产，实施精 益生产，最终还是为了帮助中国确立并保住世界制造中心的地位。 了解丰田生产方式或者精益生产方式的人都知道，“所谓的丰田生产方式， 非常简单地，我们只制造必要数量的必要的东西，然后再将其卖掉，这就是最赚 钱的了。 n 1 这是丰田的原副社长丰田生产方式创始人之一大野耐一在接收读卖 新闻采访时所说的。丰田凭着它独有的生产方式，创造了奇迹，一举打破了美国 通用7 0 年来老大的神话，丰田用它的骄人业绩让世界人民认识了丰田生产方式， 让世界人民认可了精益生产方式，也让精益生产方式深入人心。 如今中国的汽车产销量一跃成为世界第二，精益生产理念发源于汽车产业， 虽然精益生产已广泛应用于各行各业，但它的根本还在汽车产业，还会在汽车领 域不断发展，这也许正预示着中国企业全面实施精益生产的时代来临。 本人有幸在几年前开始接触精益生产，刚开始是参与其中的- - 4 部分工作， 比如做一些工业工程之类的工作，为生产线作些改进，为提高员工生产效率做些 改进，比如对设备进行维护保养的工作，提高设备的利用率，为延长设备的寿命 做些改进。后来发现这些工作只是精益生产体系中的- - 4 部分，随着开始建设一 个工厂的精益生产体系，觉得这里面的学问还真不少，于是就不断的读一些与精 益生产有关的书籍，加上工作上的不断实践与总结，对精益生产终于有了一些深 入的了解。 本人在积累了一些精益生产的工作经验以后加入了u n i p a r t 咨询部门，这样 提供了我更多认识精益生产理论，更多实践该理论的场合。在u n i p a r t 咨询业务 0 7 2 0 2 5 2 6 6 陈建 u n i p a r t 之道在e 集团张家港工厂应用现状研究 进入中国两年之际，我觉得有必要对其做个深入的了解，了解u n i p a r t 公司的历 史，了解u n i p a r t 精益实践历史，了解u n i p a r t 咨询业务的历史，了解u n i p a r t 之道的发展史以及u n i p a r t 之道与精益生产理论的关系，研究u n i p a r t 是如何对 客户进行精益生产咨询并使客户受益的，也更有必要通过u n i p a r t 对一个客户实 施精益的全过程进行分析与研究，找出咨询过程中的优点与缺点，以及客户在实 施u n i p a r t 之道过程中的得与失，让本人对精益生产咨询有个更深入的了解与学 习，以便更好的为客户提供有价值的咨询服务，同时对u n i p a r t 之道在中国企业 中的的进一步的实施与发展提供一个优秀典范，形成一个优秀的案例。也帮助 u n i p a r t 咨询业务开拓中国市场，为精益生产在中国的长期推行加油助力。 1 2 研究的意义 在今天的产业界已经提出“精益生产是2 1 世纪的主导生产模式。精益生产 的威力最终引起全球强烈关注，是在上世纪7 0 年代能源危机之时，也就是说精 益生产产生于危机下的求生之道。精益生产方式能给企业带来巨大的效益，既有 看得见的绩效即库存降低、品质，提高、开发与生产周期缩短、人数减少、市场 应对速度变快，又有企业员工问题意识的变化、改善创新能力的提高及团队精神 的树立等无形效果。以日本丰田公司等企业成功实施的效果来看，与大批量生产 相比，精益生产只需要一半的人、一半的场地、一半的投资、一半的工程设计时 间、一半的新产品开发时间和少量的库存，就能生产品质更高、品种更多的产品。 正是在这样的情况下，日本车在美国市场大行其道，以至今日独领风骚。 所以有越来越多的人去研究丰田生产方式，越来越多的企业去模仿丰田，同 时出现了越来越多的公司以传授丰田生产方式或者精益生产方式作为自己的主 营业务，做起了咨询的服务。 我们读过很多关于精益生产的书籍，要么丰田人讲他们是如何实施的，要么 是丰田外面的人讲他们如何认识丰田生产方式的。而且其中相当一部分是讲一些 独立的工具是如何使用的。本论文想从不同角度去分析精益生产理论如何得以实 施，也就是一个真正了解精益生产方式的公司，一个真正在不停实施着精益的公 司如何把自己的经验转化为别人的实践，并使别人从中受益。 如果我们去网络上搜索精益生产咨询的话，可以找到成千上万的咨询公司提 供此类服务，然而我们再仔细去看他们提供的培训或咨询服务，绝大部分公司提 供的是通用型的精益生产理论培训或指导，或者就是丰田生产方式的理论培训与 指导，而他们本身与丰田公司不存在任何关系，还有就是精益生产理论中的某些 工具与技术的培训。 2 0 7 2 0 2 5 2 6 6 陈建 u n i p a r t 之道在e 集团张家港工厂应用现状研究 本论文研究的不是单纯的精益生产理论，或者丰田生产方式，而是一个真实 的企业经过长期的实践，融合了自己员工对精益生产理论的认识与实践结果的独 特的精益生产产品_ u n i p a r t 之道。 本论文通过对u n i p a r t 之道作了详细的全面系统的介绍，不仅仅介绍了精益 生产相关理论知识，更侧重于介绍u n i p a r t 之道独特的原理，而这些原理更具参 考性与应用性。通过在一个工厂的u n i p a r t 之道的完整运用实例，完整的运用过 程，看到u n i p a r t 之道带来的实实在在的好处，为以后u n i p a r t 之道如何适用于 国内企业提供有力的帮助，为打造中国的精益企业做出贡献，为精益生产在制造 业的推广起到借鉴作用。 1 3 研究的主要内容与方法 本论文在系统论述u n i p a r t 之道理论及其技术体系的基础上，解释u n i p a r t 理论的独到之处，u n i p a r t 二十年来的精益旅程，u n i p a r t 的经验与教训，以及 u n i p a r t 咨询方法，采用实证研究的方法，分析了e 集团张家港工厂精益生产需 求，研究了其应用u n i p a r t 之道的现状，并提出了适用于在一个新工厂内建立精 益生产体系的阶段，从实践角度论证了实施精益需要分阶段走，战略结合战术。 本论文的研究，旨在探索在工厂里面实行精益的有效的技术路线和方法，建立持 续改进的企业文化，为中国企业实施推广精益生产提供参考和借鉴。 本论文内容共分五章： 第l 章，绪论，简要介绍本论文选题的背景，研究的意义及主要内容与研究 方法。 第2 章，介绍了基于精益思想的u n i p a r t 之道理论和实施方法以及u n i p a r t 咨 询方法与过程。对u n i p a r t 公司历史进行介绍，u n i p a r t 的精益之旅，u n i p a r t 之 道的核心理念，以及u n i p a r t 的主要工具及技术，如沟通区域，5 s 及可视化管理， 标准化作业，现场审核，o c c 改善圈，价值流程图分析，拉动系统，t p m 全员生产 维护及快速换型等，u n i p a r t 咨询业务的咨询方法与过程，介绍了如何成立推行 委员会，什么是新兵训练营培训，如何在实践中学习以及分享成功经验。 在综合各主要文献基础上结合u n i p a r t 之道的理论，构成了本论文研究分析 的理论和技术基础。 第3 章，实证部份。e 集团张家港工厂u n i p a r t 之道推行现状研究，从e 集团张 家港工厂的背景开始介绍，说明该工厂面临的挑战，识别精益生产需求，详细论 证3 7 u n i p a r t 之道在e 集团张家港工厂的实施步骤与方法。 3 0 7 2 0 2 5 2 6 6 陈建 u n i p a r t 之道在e 集团张家港工厂应用现状研究 第4 章，提出e 集团张家港工厂在u n i p a r t 之道实施过程中存在的问题与改进 建议，对于u n i p a r t 之道的本土化以及e 集团张家港工厂今后的精益之路提出了建 设性的意见。 第5 章，研究结论和展望，对全文作一个总结，总结全文的主要内容和主要 结论，本文并非纯理论研究，而是研究了相关理论在一个工厂的实际运用，希望 本文对于该理论在其它企业运用取到参考与借鉴作用。 4 0 7 2 0 2 5 2 6 6 陈建 u n i p a r t 之道在e 集团张家港工厂应用现状研究 第2 章u n i p a r t 之道理论与咨询方法 2 1u n i p a r t 之道相关理论 2 1 1u n i p a r t 公司概况 u n i p a r t 集团公司是一个员工控股的英国公司，u n i p a r t 集团有1 5 0 0 0 名员 工，其业务遍及1 0 0 多个国家，年营业额达1 5 亿英镑。有六个业务领域，u n i p a r t 汽车事业部销售售后部件给汽车零售商及最终客户。u n i p a r t 铁路事业部提供零 部件和服务给铁路公司和铁路基础设施部门。u n i p a r t 物流事业部是现在集团最 大的业务部，提供供应链管理服务给汽车，电信，航空航天业和零售业等。u n i p a r t 海洋休闲事业部提供服务给广泛的野营和船只商品零售商和分销商。u n i p a r t 汽 车零部件事业部是制造业内领先的给知名汽车商提供零部件的供应商。u n i p a r t 实践专家事业部是最新发展起来咨询业务部门的也是发展最快的事业部。 u n i p a r t 开始于汽车制造业，在上世纪八十年代，u n i p a r t 工厂曾经被评为 英国最差的工厂，自1 9 8 7 年以来u n i p a r t 认真吸取和应用精益生产技术，纳入 其所有业务和支持的职能，取得显著效果，到九十年代已经成为精益的样板工厂， 在詹姆斯p 沃麦克，丹尼尔t 琼斯所著的精益思想一书提到“当沃麦克在 北美寻找企业的时候，琼斯在欧洲寻找另外一些企业，并且通过卡迪夫商学院中 的“精益企业研究中心”的研究活动找到了更多企业。u n i p a r t 公司实际上已成 为在英国背景下的一块精益思想实验园地。川幻u n i p a r t 案例成为书中经典案例， 当时的丰田副总裁访问u n i p a r t 的时候，由衷的感叹u n i p a r t 已经成为世界上实 行丰田生产方式最好的公司。后来u n i p a r t 成功进行战略转型，把业务重点放在 物流业上，这也成为很多m b a 教材的案例，也让精益在物流业的应用得到验证。 “在我需要的地方提供价值”，英国的特易购在实现精益供应方面己领先1 0 年以上，在2 0 世纪9 0 年代中期，特易购的供应链主管格雷厄姆。布斯( 现已退 休) 就意识到精益逻辑将为零售商带来机遇。比如丰田在许多工厂中创建了一套 精致的物料输送系统。将所有所需的部件和原料运送到装配线上的每个工位或独 立工作区。每几分钟不配送一次，并由一名员工操作。这就是大家熟知的“水蜘 蛛 ，这个概念被应用于服务业，引起了精益实践的飞跃。乜1 在这样的精益思想 指导之下，精益被广泛的应用于各行各业物流业甚至政府部门。 u n i p a r t 实践专家事业部隶属于u n i p a r t 集团，近2 0 年来，u n i p a r t 之道已 经通过了众多行业实践验证，而不仅仅是制造业，它适用于公共政府部门和私营 5 0 7 2 0 2 5 2 6 6 陈建 u m p a r t 之道在e 集团张家港工厂应用现状研究 企业，致力于不断改善人员和流程。实践专家目前支持的业务遍布全球，2 0 0 多 名精益实践专家正为遍布全球的1 0 0 多家知名客户提供精益咨询服务，包括欧 洲、亚洲、北美洲和南美洲。为物流业进行精益实施，实现了让捷豹陆虎的分发 中心成为世界级的分发中心，为政府行政机关推行精益，为英国皇家海关与税务 总署改善流程节省了大量费用。 u n i p a r t 实践专家为客户提供解决方案和精益管理流程的培训，它是基于 超过2 0 年的在自己业务内实施精益生产知识和经验。使用各种精益工具，以提 高绩效，提高质量和降低成本。实践专家帮助客户企业通过引进最佳实践应用 于整个企业和价值链。 已经交付的培训或咨询业务覆盖如下行业：汽车制造业、建筑、精密工程、 制药、保健、航天、重型设备制造商、电信、铁路、焊接耗材、物流配送及设备、 石化、零售、政府和公共部门。 u n i p a r t 还成立了其自己的企业大学，发展员工，培养和激励人们去追求拥 有世界级的表现。开发了大约有2 0 0 种不同课程，目前正由实践专家们或u n i p a r t 管理人员和工作人员进行教授传播。这些课程的目的是实际可操作的，实践性很 强的，使参加培训的人员感到能为适用工作而培训，实现在今天上午的学习可以 运用于今天下午的工作。 u n i p a r t 实践专家中国团队成立于2 0 0 6 年，总部位于苏州工业园区，目前 有2 0 多名全职专家。致力于为本地客户提高绩效、改善质量、降低成本。设计 出最适合客户需求的解决方案，并向客户提供实践专家团队，与客户员工一同开 展工作，展示精益的实效。 经验丰富的项目团队，拥有中国和欧洲各行业的强大的专家团。实践专家设 计的解决方案是最适合企业的需求，然后为客户提供专家一起工作来表明精益的 好处。没有人可以带客户到自己的工厂，仓库和办公室，看看精益所取的效果的， 只有u n i p a r t 可以做到。 2 1 2u n i p a r t 之道的发展历史 从上世纪八十年代开始，u n i p a r t 决心开始精益之旅，见图2 1u n i p a r t 之 道发展历史，首先要做的是设定公司愿景：就是成为世界上最好的精益企业，有 了这样的愿景，所有的战略与战术才能朝着这个目标来制定，建立精益理念。人 是企业最重要的组成部分，建立人员的激励机制，鼓励员工积极面对问题，自发 的解决问题。 接着，虚心向世界最佳学习，仔细研究日本丰田和本田的生产方式，学习精 益的工具与技术在制造业内的应用。 运用精益工具与技术在企业中进行流程优化与改善，取得很大的突破，获得 6 0 7 2 0 2 5 2 6 6 陈建 u n i p a r t 之道在e 集团张家港工厂应用现状研究 了很大收益。 但是这些突破不能维持很长时间，改善不能坚持下去，为了要想让精益的成 果得以延续，u n i p a r t 研究出了自己的标准化模式，现场审核模式，最终形成了 完整的u n i p a r t 之道理论体系。 接下来就是把u n i p a r t 之道扩展到公司的其它业务领域，进行实践与完善， 精益的知识体系也在整个公司内传播，形成了最佳实践的传播氛围。所以精益在 今天才能走入除制造业以外的物流业，采购业务部门，政府部门等办公室环境， 甚至在餐厅的运作上也用了精益理念。 由于u n i p a r t 自身的成功，让与之有关的很多企业和部门前来学习取经，催 生了u n i p a r t 实践专家事业部，现在u n i p a r t 之道正在全世界的很大的范围内很 大的业务种类中发挥着它的效益。 ；品二= i 纛= ：嚣嚣嚣。，u m 黻i 对鼍= 鬻- ：i ：_ = 嚣葛2 = 1 嬲奄乳钒潞端 ：竺巴z ：二 图2 1u n i p a r t 之道发展历史 “满足客户需要并提供更佳的服务。”由于管理层的远见，这是在u n i p a r t 之道完整形成之前就提出的一个核心理念。 它是一套工具和技术为基础的工作哲学： 1 ，来自于我们的知识管理系统； 2 ，基于我们经验的持续改善： 3 ，使我们比任何竞争对手更快地帮助现有客户和潜在的客户。 2 1 3u n i p a r t1 8 原则 u n i p a r t 的1 8 原则与杰弗瑞莱克研究所著的丰田的1 4 原则有异曲同工之 妙，杰弗瑞莱克对丰田的研究所得出的基本结论是：该公司的成功基础在于： 一个期望并重视持续改进的企业文化中人员角色的平衡，并佐以注重高附加价值 7 0 7 2 0 2 5 2 6 6 陈建 u m p m 之道在e 集团张家港工厂应用现状研究 的技术制度，那1 4 原则主导丰田生产方式中的技巧与工具，以及丰田汽车公司 的管理工作。分为长期理念，正确的流程方能产生优异成果，发展员工与事业伙 伴，为组织创造价值，持续解决根本问题是企业不断学习的驱动力等四个方面。 丰田的经验告诉我们，稳定的领导力不看重短期获利，理念、流程、人员与 解决问题的正确结合可以创造一个学习型企业。所有期望获得长期成功的制造业 与服务业公司都必须蜕变成学习型企业，而丰田汽车是世界的最佳典范之一。口1 “精益管理法 是生产车间智慧的结晶。u n i p a r t 的1 8 原则是其在2 0 多年来精益实施过程中摸索总结出来的，凭着这些原则，u n i p a r t 朝着成为世界 最好的精益企业迈进。见图2 2 。这1 8 原则分四个方面： 第一方面：客户 原则1 ：我们期望公司的所有领导人均怀着u n i p a r t 之道的理念并运用其工 具与技术指导我们的员工 原则2 ：我们将始终承诺实事求是地制定交货计划 第二方面：公司 原则3 ：我们以公司的理念作出所有的决策 原则4 ：我们有远见 原则5 ：我们鼓励和期盼公司所有员工以u n i p a r t 之道作为个人生活理念 原则6 ：我们致力于员工的发展和提供内部晋升的机会 原则7 ：各单位均负责为公司招聘人才 原则8 ：我们利用t e n ( d ) t oz e r o 建立具建设性和挑战性的长期合作关系 原则9 ：我们“实地考察”，务求深入了解实况 第三方面：质量 原则1 0 ：我们期望员工量力而行地解决问题 原则1 1 ：我们把质量建设应用到流程中以避免制造或传递缺陷 原则1 2 ：所有的主要程序均以需求和稳定化原则作为标准，该原则源于以 客户为基础的需求节拍( t a k tt i m e ) 第四方面：不断改善 原则1 3 ：我们创造无间断的工作流程，令问题变得明朗化( 无法依随流程 则无法了解问题) 原则1 4 ：我们以工作标准化为基础，从而不断发送和赋予员工权力 原则1 5 ：集团内以最优企业方法分享意见 原则1 6 ：我们从强者中虚心学习，但也会从累积的经验作检讨和力求改善 原则1 7 ：我们利用可视化管理以显示问题，改善问题和过目了解问题 原则1 8 ：年度的调配政策程序会按照我们的经验制定挑战性的目标和衡量 8 0 7 2 0 2 5 2 6 6 陈建 u n i p a r t 之道在e 集团张家港工厂应用现状研究 进度，让公司不断发展业务 这1 8 原则是指导u n i p a r t 现在以及今后朝着成为世界上最好的精益企业的 宏伟目标迈进的指导原则，也是可以传递给其它有着同样的目标的企业形成自己 的工作原则，让更多的企业可以因为实施精益而受益。 u n i p a r tw a y 的 l8 个主要原则 图2 2u n i p a r t 之道1 8 原则图 9 0 7 2 0 2 5 2 6 6 陈建 u n i p a r t 之道在e 集团张家港工厂应用现状研究 2 2u n i p a r t 之道工具及技术 u n i p a r t 之道有一系列的工具与技术，是在学习借鉴世界最佳实践的基础上， 结合自己的实践与理解总结出的非常实用的工具，其中不乏一些具有u n i p a r t 特 色的精益技术。 2 2 1 沟通区域 沟通区域在u n i p a r t 内是最基本也是最重要的一个工具，它是公司内部用来 沟通信息，上下级进行交流的一个区域，我们会在很多公司可以看到信息板，还 有所谓的“看板 ，u n i p a r t 的沟通区域不同于一般的信息板，它是信息实时更 新的真实存在的区域，比如在生产线上，它是生产组长与员工每天上班前或下班 前进行沟通与开会的区域，每天都关注于绩效的改善，在u n i p a r t 内部它是从公 司最高管理层董事会到生产一线员工每天沟通使用的真实有效的工具。 沟通区域分三个主要部分：人员，绩效，持续改善。后来也发展出了第四部 分“审核 。 人员部分：每天的人员安排，资源安排，人员技能状况表，发展需求，培训 计划，安全绿十字，公司信息公布等 绩效部分：每天的，每周的，每月的绩效清晰的展示在些区域，这些绩效包 括质量方面的，成本方面的，交期的。还有上级部门的指标下达，公司的业务指 标等，得于使使用该沟通区的员工清楚公司的经营情况。 持续改善方面：每天的问题可以记录在案，指定问题解决人及解决日期，每 天可以得到跟踪。如果碰到较复杂的问题或花时间的问题，需要跨部门的人参与 的话，组成改善团队来解决，该项目在此区域内公布出来，每个部门参与改善的 人员情况，参与度都可以清楚的显示出来。 第四部分是审核：该区域的方方面面的执行情况通过各级管理层的审核得于 保证，改善得于持续。每个级别的员工都有不同的检查频率，比如总经理每月进 行一次现场审核，生产组长每班要进行一次现场审核，以确保各项工作得到切实 贯彻执行。如有不符合情况发生，可以及时得到纠正。如下图2 3 所示： 1 0 0 7 2 0 2 5 2 6 6 陈建 u n i p a r t 之道在e 集团张家港工厂应用现状研究 图2 3u n i p a r t 沟通区域图 2 2 25 s 及可视化管理 5 s 起源于日本，是指在生产现场中对人员、机器、材料、方法等生产要素 进行有效的管理，这是日本企业独特的一种管理办法。 1 9 5 5 年，日本的5 s 的宣传口号为“安全始于整理，终于整理整顿”。当时 只推行了前两个s ，其目的仅为了确保作业空间和安全。后因生产和品质控制的 需要而又逐步提出了3 个s ，也就是清扫、清洁、修养，从而使应用空间及适用 范围进一步拓展，到了1 9 8 6 年，日本的5 s 的著作逐渐问世，从而对整个现场管 理模式起到了冲击的作用，并由此掀起了5 s 的热潮。 “5 s ”是整理( s e i r i ) 、整顿( s e i t o n ) 、清扫( s e i s o ) 、清洁( s e i k e e t s u ) 和修养( s h i t s u k e ) 这5 个词的缩写。因为这5 个词日语中罗马拼音的第一个字 母都是“s ，所以简称为“5 s ”，开展以整理、整顿、清扫、清洁和修养为内 容的活动，称为“5 s ”活动。 根据企业进一步发展的需要，有的企业在原来5 s 的基础上又增加了安全 ( s a f e t y ) ，即形成了“6 s ”；有的企业再增加了节约( s a v e ) ，形成了“7 s ”； 也有的企业加上习惯化( s h i u k a n k a ) 、服务( s e r v i c e ) 及坚持( s h i k o k u ) ，形 成了“1 0 s ”，有的企业甚至推行“1 2 s ”，但是万变不离其宗，都是从“5 s ”里 衍生出来的，例如在整理中要求清除无用的东西或物品，这在某些意义上来说， 就能涉及到节约和安全，具体一点例如横在安全通道中无用的垃圾，这就是安全 应该关注的内容。 0 7 2 0 2 5 2 6 6 陈建 u n _ i p a r t 之道在e 集团张家港工厂应用现状研究 步骤活动内容 识别出所有需要的人、事、物， 整理将不需要的人、事、物，加以处 理。 将需要的人、事、物加以定量、 整顿定位、定容，标识，物品得以 科学合理摆放。 清扫 雯曩? 场的灰尘、油污、铁屑、 整理、整顿、清扫之后要将其标 清洁冀集簖嵩釜主瓮警护曩鼻翥薹 的5 s 水平。 通过晨会，不同级别的审核和 素养 耋喜呈翥翥耋雾，量篇委茎岳蓑 参加5 s 活动。 目的 减少库存，增加空间。 能以最快的速度取得和返回 物品。 使工作场所干净整洁，提升 品质。 对前三项活动的坚持与深入。 培养具有好习惯、遵守规则的 员工。 表2 i5 s 实施检查对照表 对企业来说，推行5 s 可以达到以下目的： 提高企业形象； 提高生产效率； 提高库存周转率； 减少故障，保障品质； 加强安全，减少安全隐患； 养成节约的习惯，降低生产成本； 缩短作业周期，保证交期； 改善企业精神面貌，形成良好企业文化。 对员工来说：通过规范现场、现物，营造一目了然的工作环境，培养员工 良好的工作习惯，提升人的品质： 革除马虎之心，养成凡事认真的习惯( 认认真真地对待工作中的每一件“小 事 ) 1 2 0 7 2 0 2 5 2 6 6 陈建 u n i p a r t 之道在e 集团张家港工厂应用现状研究 遵守规定的习惯 自觉维护工作环境整洁明了的良好习惯 所以推行5 s 是很多企业推行精益的第一步，可以运用于现场，运用于办公 室，不单单是物品的管理，而且可作为工作的管理，作为推行精益的基础，能够 有5 s 的基础是精益成功的关键。 运用可视化管理使问题无处隐藏。我们经常听到：“他们只是在做5 s 一。 这大概是因为最常被引用的实施视觉控制的例子是在地板上标示摆放废弃物的 容器位置，以及工作区的其他项目，许多人把这些视为“很愚蠢”，甚至认为是 对员工智慧的一种侮辱。另一个例子是标示不同项目或不同材料的正确放置地 点。经理人和员工往往对此作出如下反应：“我们都知道什么摆放在哪里。”但是， 当要他们指出具体情况如标准数量、最小数量与最大数量或供应作业时，他们的 回答多半不是很确定。h 1 可见可视化管理相当重要，让人们一眼即可看出应该做什么，以及是否有异 于标准的情况发生的任何沟通机制。可视化管理帮助想做好工作的员工能立即看 出自己的工作做得如何。它也可能显示材料或工具等项目该旋转于何处、某个项 目在此处数量有多少、执行某件工作的标准程序如何、进行中工作情况如何，以 及其他种种工作流程的重要信息。就最广义的定义而言，可视化管理指的是所有 种类的实时信息显示设计，以确保作业与流程的快速且正确执行。 可视化管理被广泛运用于生产现场，物流仓库，办公室之中，以现在的技术 手段与人员管理制度促成可视化管理。 1 3 0 7 2 0 2 5 2 6 6 陈建 u n i p a r t 之道在e 集团张家港工厂应用现状研究 2 2 3 标准化操作 o o o 图2 4u n i p a r t 标准化操作图 标准化操作是丰田生产系统的基石，也是建立精益企业的重要部分。标准化 操作定义为人力、物料和设备最有效的组合。它不是人们通常所说的s o p 标准操 作程序，而是有6 大模块组成的一个完整模型，如图2 4 所示。 它的目标是解决以下问题： 企业中经常会出现不能保持新员工的培训的一致性的问题；不能维持持续改 进的效果；员工与员工之间的作业时间差异大。 正确实施标准化操作还可以给企业带来如下收益： 正确的建立标准作业不但提供有效的管理安全、质量、交货期和成本，同时 也为将来的改善划定基线，提升员工作业的稳定性，标准作业会使企业的管理变 的更加容易，且能提升员工的团队合作精神，建立员工培训和企业文化的共同语 言平台。 实施标准化操作包括以下主要内容： 1 流程图的制作 2 七大浪费的识别 3 过程能力的相关数据收集和分析 4 节拍时间的计算 5 动作分析 1 4 0 7 2 0 2 5 2 6 6 陈建 u n i p a r t 之道在e 集团张家港工厂应用现状研究 6 单元设计的注意事项 7 标准作业书的编写 8 标准作业的维护方法 u n i p a r t 标准化操作模型包括： 第一部分，了解当前流程情况，一个好的流程应该是可重复性的，可靠的， 有能力的，这是改善流程的方向。 第二部分，客户需求节拍，也就是客户多长时间需要一个产品，企业的目标 就是满足客户这样的节奏，企业的生产节拍与客户需求节拍应该是相吻合的，才 能保证满足客户的需求，时刻注意客户需求节拍，及时做出调整，不会浪费生产 能力或者由于安排不得当而导致不能准时交货。 第三部分，布局，良好的布局可以减少很多浪费，如动作浪费，物料流动过 程中的浪费，保证生产得以无浪费的流动，提高生产效率。 第四部分，工作顺序，合理安排工作顺序同样可以提高效率。 第五部分，s o p 标准操作程序，有了合理的布局，合理的工作顺序就可以制 定标准操作程序了，经过严格培训，不管是新员工还是不同的员工操作同样的工 位，都会有同样的结果与绩效，也要验证这个标准操作程序是否真的是合理优化 的操作程序，而且要随着改善的进行，要及时更新。 第六部分，维护，要使标准操作程序得以认真执行，绩效得以维持而不会随 着时间的推移而有所下降，就要进行定期检查监督，检查执行情况以及标准的适 用情况，来保证操作程序一直有效，企业绩效才能得以维持。 只有真正实施了这六个完整的步骤，才能保证所有的改善有个良好的基准， 以后的改善活动得以维持而不至于一阵风。 2 2 4 现场审核 现场审核是在运用u n i p a r t 之道过程中，支持业务绩效持续的一个系统。是 u n i p a r t 实践过程中总结出的特别工具，现实企业中经常存在这样的现象：人们 会做你将检查的工作，而不会做你所期待的工作。检查虽然是不增值的活动，但 很多时候不得不做。 我们关注审核的主要方面包括技术方面的，比如是否遵守技术标准，质量标 准等，以及审核员工的行为是否符合操作要求。高级经理人员通过现场审核帮助 员工去解决有难度的问题。 侦探从来不坐在办公室里破案，而应该是去案发现场调查线索。 几个名言： “有效的领导能力就是把重要的事情放在第一位。有效的管理就是将规定 赋予实施。 1 5 0 7 2 0 2 5 2 6 6 陈建 u n i p a r t 之道在e 集团张家港工厂应用现状研究 s t e p h e nc o v e y “领导是一门艺术， d w i g h tde is e n h o w e r “问问题者愚一时， 一中国谚语 让其他人心甘情愿地去做你要求他去做的事情。” 不问问题者愚一世。” u n i p a r t 的现场审核贯穿公司上下，从企业的董事长到一线班组长，都有其 检查职责，如下图2 5 所示，由于职务不同，检查的频率不同，检查内容不同， 比如一线班组长应该是每班进行检查以确保时刻掌握现场情况，经理和总经理则 每周或每月进行检查，每级别都其不同的关注点，如图所示，他们有不同内容的 检查表。可以及时发现问题并及时反映给现场或更高一级，以便及时的暴露问题 和解决问题，不至于业务绩效不断下滑而没有引起大家的注意。 现场审核的结果在交流区域得到显示，一目了然问题所在，甚至管理层有 没有进行审核都可以很清楚的反映出来，如图2 6 所示。 每季度 图2 5 现场审核组织图 2 2 5 拉动系统 一每天 图2 6 现场审核可视化板 在生产管理中，库存是一个永恒的话题，因为： 库存通常是公司损益表中两项最大的资产之一 它是影响资产收益率( r o a ) 和其他财务指标的一个重要因素 持有库存的成本是昂贵的，通常年度成本为库存平均价值的 2 0 - 4 0 它占用大量资金一企业发展所需的资金 它占用巨大的仓库和宝贵的厂房面积 它增加了物料搬运的工作量 大量的库存需要巨大复杂的计算机系统去追踪与控制 16 0 7 2 0 2 5 2 6 6 陈建 u n i p a r t 之道在e 集团张家港工厂应用现状研究 在推动式的供应链对市场变化做出反应需要较长的时间，这就导致了不能满 足变化了的需求模式。当某些产品的需求消失时，会使供应链产生大量的过时库 存。而且从零售商和仓库那里获取的订单的变动性要比顾客需求的变动大得多， 即牛鞭效应。 牛鞭效应应将会导致利用的无效，因为在这种情况下的计划和管理工作变得 很困难。例如，制造商不清楚应当如何确定它的生产能力，如果根据最大需求， 就意味着大多数时间里制造商必须承担高昂的资源闲置成本；如果根据平均需求 确定生产能力，就需要在需求高峰时期寻找昂贵的补充资源，导致成本大幅增加。 5 】 丰田汽车公司创始人丰田喜一郎在考察了福特的生产方式后认识到其优点 与不足，创立了准时化的生产方式，准时化是指：将正确的产品，以正确的数量， 在正确的时间，按正确的质量，到达正确的地点。 其核心内容就是拉动生产方式。与之相对应的是传统的推动方式。推动生产 系统是一个以基于预测的生产计划驱动物料补充的物料控制方法，推动生产系统 依靠计划驱动物料生产或移动，它的问题是天生复杂、不够灵活，通常基于计算 机系统，需要大量的人力提供及时更新给系统，对生产中经常碰到的少量的需求 变动应变乏力。 拉动生产方式解决了这个问题，所有其他的生产活动和材料运动的完成都是 对补充信号的响应。除非下游客户需要，否则我们不会采取任何动作。运作方式 如图2 7 所示： 供 商接补充 【接供应 气二：少气迂= = = ：乏= = = ：= = 一 物料流动 - 拉动信号( 看板) 图2 7 拉动运作方式 1 7 产 0 7 2 0 2 5 2 6 6 陈建 u n i p a r t 之道在e 集团张家港工厂应用现状研究 拉动的优势在于：简化计划与控制系统，把生产车间变成装配线，依据拉动 原则控制生产，采用标准容器、标准数量、按看板指令生产。所以运作这一体系 的工具称为“看板。而“看板方式”是从美国的超级市场得来的启示。嘲 对顾客来说，是能够在需要的时候，买到需要数量的物品的商店，虽然顾客 有时多买了一些东西，但是，原则上是能够买到需要的商品。对超市来说，则必 须准备齐全的物品，以便顾客能在任何时候买到任何东西。所以把超市看作是生 产线上的前一道工序，顾客这道工序相当于超市的前一道工序，在需要的时候买 ( 选择) 需要的数量和需要的商品( 零部件) 。而前一道工序要产即补充后一道 工序取走的那一部分。 看板( k a n b a n ) 是一种用来传递补充信号的技术，看板的形式有多种，比如： 一看板卡 一物理的看板，如工位或地板上的看板位置，货架上预留空间 一灯信号，红绿黄等 一看板容器，单箱，两箱，等等 一电子看板 一传真看板 看板是一种简单的、清晰的、快速的交流方式，使得可以对生产流程使用可 视化管理的方式。图2 8 为看板卡的一种形式：