（工商管理专业论文）XXX高速公路公司薪酬管理方案设计.pdf

摘要 x x x 高速公路公司成立已有两年多，目前只管辖一条省内的高速公路，现己 结束工程建设阶段，开始步入通车运营阶段，并已实现了全省联网收费。由于是 一个新成立的企业，公司的薪酬管理办法非常简单，实行粗放型管理。通过调查 分析，存在的问题有：一是薪酬设计不能符合企业战略的需要，二是薪酬体系选 择不当，三是薪酬结构失衡，四是等级范围过窄，五是等差、级差不规范，六是 薪资没有拉开差距，七是绩效工资权重太少，八是薪酬调整方式单一，九是理所 当然的福利。在此基础上，本文提出了解决上述薪酬问题的设计思路：一是薪酬 体系设立的原则应以能力为基础，综合考虑岗位、绩效、市场因素；二是遵循“2 8 原则”。薪酬的设计向关键人才倾斜；三是以贡献率为基础，适当考虑平均率的 公平原则；四是实行宽带薪酬制；五是加大企业职工的风险意识，同市场高度接 轨。 根据以上设计思路，形成了x x x 高速公路公司的薪酬管理方案。一是采用年 薪制、职能工资制相结合的混合薪酬体系，实行年薪制的范围是公司的高层管理 人员，实行职能工资制的范围是公司的中基层管理人员、专业人员。二是薪酬结 构优化，共分三个部分：工资、奖金、福利。其中工资包括基本工资、年功工资、 绩效工资、津贴补助；奖金包括年终奖和专项奖；福利包括国家法定福利和企业 自定福利。三是共设4 个职层，包括高层、中层、骨干层和基层，代表岗位由高 到低的相对价值差异；设4 个职类，包括管理类、专业类、技术类、操作类，代 表不同职类对知识、技能要求以及工作责任的要求；设1 3 个职种，其中管理类 细分为公司管理、党群管理两个职种，专业类细分为计划统计、财务、人力资源、 物资采购、行政管理五个职种，技术类分为工程技术和信息技术两个职种，操作 类细分为收费、路政、养护、辅助四个职种。根据不同职类职种的任职资格、岗 位评估及市场因素，确定每个岗位的工资水平。在设计工资时，将所有的职位被 纳入不同的职类和职种，每个职种根据其对企业的重要程度被设定长短不同的跑 道。第四确定工资中固浮比例，1 ：1 ，加大风险力度，绩效工资按季发放，与公 司的通行费、部门考核结果及员工个人考核结果挂钩。第五确定公司发放年终奖 的前提是完成经营目标，公司员工年终奖与员工年度考核结果挂钩。另外专项奖 包括特殊贡献奖、优秀部门奖和优秀员工奖。第六确定公司福利体系的内容，包 括国家法定福利和企业自定福利，并建议在条件成熟时推行自助福利。 关键词：高速公路公司薪酬能力 a b s t r a c t s t h ex x xf r e e w a yc o m p a l l ys c tu pt w oy e a r sa g ol sm a l l a 罂n go n l yo n en e w a ym o n cp r 0 v i n c ep r e s e n t ly 1 1 1 i s 肫e w a yh a sa 】r e a d yb 咖b 词tu pa i l di no p c r a t i o n t h e 丘o e w a yi sat o l lr o 嘁a n dt h i sc o m p 哪7o w n si n - l i n et o l ls 蚵锄w “k nt h ew h o l e p m v i n c e ，b e c a u s et h i sc o m p 聃yw a sf b u n dn o t1 0 n g ，t 1 1 es a l a r ym 肌a g a 【1 1 e n tw a y o fi t i sv e f ys i m p l ea n de x t e n s i v e a f t e rm a ：k i n gi n v e s 6 9 a t i o n s ，if i n d t h e r ca r en i n e p r o b l e m si nm es a l a r ys y s t e r no ft h i sc o m p a l l y t h ef i r s ti st h a tt h es a l a r yd e s i g nc a n t m c c tt h es 廿a t e 百cd 哪锄do ft l l ec o m p a n y t h es c 。o n di st 1 1 a tt l l es a l a r ys y s t 啪i s n t 印p m p i i a t e n e t h i r d i s t h a t l l l es a l a r ys t n l c m r e i s o u to f b 8 l a n c e n e f o r n l i s t h a t m e 乎a d es c o p ei st o on 锄w t h ef i 熟i st h 砒t h e 舭d es c o p ei si 册g u l a ln e s i x t hi s 也a t 也e r ei sn oi n d i v i d u a ld i 矗h c ei ns a l a r y n 玲s c v c n mi st h a t 也ef 妣o f p 曲r n l a n c ew a g e si st o oi o wt h ee i 曲mi sm a tt h ew a yo f a d j u s t i i l gw a g e si ss i m p l e t h en i n mi st h a tt l l ew d 胁它i st a l ( e n 缸。掣a n t e d o nt l l i sf d a t i o n ，d e s i g l l i n gi d e a s t 0 嘲o l v et l o s es a l a r yp m b l 锄sa r ep u tf o n v a r di nt l l i sa r t i c l e t h ef i r s ti st or c g 盯d a b i l 竹a st l l ef o l u l do fs a l a r yd e s i 髓肌dt a l ( ea 宙o b a lv i 哪o f c v e r yf a c t o r s u c ha s p o s t ，p 确r i n a l l c e 锄dm a r l ( e t 1 1 1 es e c o n di st o 南l l o w “2 8p f i n c i p l e s ”a i l dp u tal i m e m o r ee m p h a s i su p o nm ek c y 锄p l o y e e t h em i r di st ot a 蔓【em e 训b u t i o nr a t ea st h e f o 瑚d a t i o na n dc o n s i d e rf 砬p r i r i c i p l eo fm ea v c r a g er a t ep f o p e f l 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e sy e 盯- e n db o n u sa i l d s p e c i a lb o n u s t h ew e l 硒r ej n c l u d e sn a t i o n a l1 e g a l 、e l 觚sa i l dc o m p a l l yw e l f a r c s 1 1 1 et l l i r d ，a l lo fp o s t i n g si nt l l e ) ( ) o ( 觚ec o m p a i l ya r eb r o u 曲t 稍t l l i n l eo r b i to f c a r e e rs o n s t h c r ea r ef o u rc a f e e r l e v e l ，i i l d u d 吨t o p 一1 e v e l ， m i d d j c - l e v c j ， s p e c i a l 1 e v e la n ds t a 最t h ec a r 。c rl e v e l sd i s p l a ym ed i f f 盯c c s 锄。醒m e1 e v d s t h e r ea r ef o u rc a r e e r s o r t s ，i n c h l d i n gm a n a g e m e n kp r o f e s s i o 越，t e d m i c a ia n d o p e r a t i o n t h ec a r c e rs o r t sd i s p l a y l ed i 仔h e l l c e sd e m a i l d so nk i l o w l e 姑e ，s k i l la i l d r c s p o n s i b i l i t y 日l e r ea r en l i n e e nc a r e e rk i n d s 1 m em 柚a g e m e n ti n d u d e sc o m p a l l y m a l l a g e m e i i ta n dp a n ym a i l a 蹦n e n t t h ep r o f c s s i o n a lm c l u d e sp l a n 锄ds t a t 啪e 1 1 t ， f i n a n c e ，b u i n a nr e s o u r c e ，p u r c h a s i n g ，e x e c u t i v c t h et e c h n i c a li n c l u d e se n 百n e e r i n g a i l di n f o 邶a t i o n t h eo p e r a t i o ni n c l u d e sd h 鹕e ，o r d c u r em em d ea i l dc o n 劬u t o 阱 t h ep a yl c v e lo fe a c hp o s t i n gi sd e d d e db ym ec 盯e c rq u a l i 6 c a t i o n ，j o be v a l u a t i o n a n dm a r k c t i n 吕t h ef o r d l ，m er a t i ob e t w e e l lf i x e dp a n 锄dn o a t i n gp a f ti sl ：1 t 1 1 i sw i l l r e s u l ti nb i 鹊e ra l l o c 8 t i o no fr i s k t h ef l o a t i n gp a ni sc o 衄e c t c dw 曲m p a l l y s i n c o m e ，血cd e p a m n e n t sp e 墒加a 1 1 c e 柚d 龇s t a f fs e l r sp 幽脚a 1 1 c e n e 雠h ，t l l e s t a f fo w n sy e a r - e i l db o n u so i l l yi nt l l i sc a s e ：t h ec o m p 柚yh a sb e c nc o m p l e t o dm e b u s i n e s sp l 趾1 h cy e 铲db o 肌so f e a c hs t a f r i sc o n n c c t e dw i t hs e l r sp e r f b 肌锄c e t h es p e c i a lb o n u si n c l i l d e ss p e c i a lc 0 枷b u t i o n ，e x c e l l e n td 印a m n e n ta l l de x c e l l e i l t s t a 最t h es i x t l l ，t l 璩w e l f h r ei n c l u d e sn a t i o i l a l1 e g a lw e l f 打e sa i l dc o m p a l l yw e l f h r e s a n dt h ex x x f r e e w a yc o m p 锄yw i l la d o p ts e l f w e l 妇e ss 舛e i ni nf i l t i l r e k e y w o r d s ：t h e 懿e w a yc o m p 趾y ；s a l a r y ；a b i l n y 郑重声明 y 。9 6 6 5 0 本人的学位论文是在导师指导下独立撰写并完成的，学位论文没有剽窃、抄袭 等违反学术道德、学术规范的侵权行为，否则，本人愿意承担由此产生的切法律 责任和法律后果，特此郑重声明。 学位论文作者( 签名) ： 膨嘶 弘以年r 月心日 引苦 引言 面对全球一体化、高度整合、激烈竞争的时代，人才和科技成为竞争的焦点。 其中人又是生产力诸因素中最积极、最活跃的“第一资源”，人才在企业经营管 理过程中发挥着关键作用。现如今人力资源管理的重要性已经被大多数的企业管 理者认可，并将人力资源管理提高到了战略的高度。 中国有旬古话：是金子总会发光。但是，假如没有适宜的激励机制，即使是 足金，也会黯然无光。激励是一个永恒的话题，它是企业管理中富于挑战而又富 有魅力的工作，它是人才资源管理的核心问题，却又常常被企业管理者所忽略。 美国哈佛大学专家发现，在缺乏激励的环境中，员工的潜力发挥出2 0 9 6 3 0 ， 但在良好的激励环境中，同样的员工却能发挥其潜力的8 0 一9 0 。同时，使每个 人才始终处于一种良好的激励机制中，是人才资源开发所追求的理想状态，也是 留住人才的关键所在。 根据现代组织行为理论，影响企业人才去留的因素主要有心理挑战性的工 作、公平的报酬、支持性的工作环境、融洽的同事关系、人格与工作的匹配及工 作本身的社会价值等。尽管薪酬不是激励员工的唯一手段，也不是最好的办法， 但却是一个非常重要、最易被人运用的方法。应当承认，薪酬及福利在我国现阶 段是最主要的，是极为主要的人才价值的体现，它足企业对员工的翻报和答谢， 以奖励员工对企业所付出的努力、时间、学识、技能、经验和创造，是企业对员 工所做贡献的承认。在员工的心日中，薪酬不仅仅是自己的劳动所得，它在一定 程度上代表着员工自身的价值，代表企业对员工工作的认同，甚至还代表着员工 个人的能力和发展前景。合理的薪酬制度不仅对员工的发展至关重要，对企业的 发展更是不可忽视的。特别是一个合理的薪酬体系，对企j 管理效率的提升具有 不川估量的促进作用，企业薪酬制度的设计和完善，更是人力资源管理提升的一 个重要方面。 那么如何进行科学的薪酬管理，如何来实现薪酬效能最大化? 本文拟用科学 的薪酬管理思想对x x x 高速公路公司原有的薪酬体系进行重新设计，以吸引并留 住企业人才，加强员工的凝聚力，实现公司战略目标。 第一章公司新酬现状 第一章公司薪酬现状 薪酬的设计有许多种方法，方法无所谓好坏，只要能立足于企业现状，满足 于企业的发展需要，这就是一个好的薪酬方案。因此我们在设企业薪酬方案时， 必须首先对这个企业的背景以及企业的薪酬现状作一个了解，做出准确的分析、 判断。 1 1 公司背景 x x x 高速公路公司，是由省内一家较大的投资公司与高速公路段两家地区市 的交通局出资成立的从事高速公路运营的公司，国营性质，成立已有两年多，目 前只管辖一条省内的高速公路，现已结束工程建设阶段，开始步入通车运营阶段， 并己实现了全省联网收费。 公司现有的组织架构模式保持职能制的特点，公司总部目前设有行政办公 室、人力资源部、企业发展部、路产管理部、养护工程部、财务部、党群办公室、 审计稽查部8 个部门，公司分部即营运管理中心设在外地，下辖营运部、综合管 理办公室、监控中心、养护中心、路政支队5 个部门，公司高管层是由董事会任 命的，基本上来自于股东方原领导班子，现公司共有职工5 0 0 多人，其中正式工 和临时工的比例为4 ：l 。 目前高速公路运营已有一年多，由于路段连接的地区市经济比较发达，居民 人数也较多，因此试运营期间就超额完成董事会下达的经济指标，成功完成建设 期至运营期的转型。 1 2 薪酬现状 因为是新成立的企业，公司的薪酬方案非常简单，实行粗放型管理。其主要 特征表现如下： 1 2 1 工资总额由董事会核定，年度工资总额为固定数值，与经 营业绩不挂钩 公司的董事会成员由三个股东方的领导班子成员兼任，公司的董事长由大股 东投资公司的一名高层管理人员兼任。公司年度工资总额由董事会直接决 定，董事会批准公司正式职工编制为6 0 0 人，给定每人每年工资平均额度来计算 第一章公司新酬现状 得出公司的年度工资总额。工资总额包括正式职工、临时职工的工资，包括按国 家法律法规计提的养老保险、住房公积金，包括员工的福利费等等。 基于公司正处于试运营阶段，建设工程还没有完全结束，还有一些遗留问题 仍需处理，董事会在核定年度工资时参照省内其它高速公路的薪酬状况以及股东 方的经营状况来决定的，比较粗放，工资总额与经营业绩不挂钩。 1 2 2 薪酬体系基本为职务工资制 具体薪酬方案的编制参照按职定酬、职变薪变的原则，另外兼顾考虑工程建 设期时员工的贡献。公司依据这个原则来确定每位员工的年度工资总额，按月平 均分摊，并按照工资结构进行拆分。 1 2 3 薪酬结构包括工资和福利两部分，不设年终奖 薪酬结构中的工资部分由三个部分组成，即基础工资、岗位工资、绩效工资。 l 、基础工资 基本工资是员工基本生活的保障，标准为4 0 0 元月，公司每一员工的标准 都相同，是固定薪酬的一部分，于当月发放： 2 、岗位工资 岗位工资是员工岗位价值的体现，每个员工根据自己的职位取得相应的薪酬 水平，岗位工资也是固定薪酬的一部分，于当月发放；计算方式如下所示： 个人岗位工资额度= ( 该岗位年度工资标准额1 2 一基础工资部分) 6 0 ， 3 、绩效工资 绩效工资是对员工工作成果的衡量，每个员工根据企业的经营业绩及工作表 现来取得相应的绩效工资，绩效工资是浮动薪酬，于下月发放，计算方式如下所 示： 个人绩效工资额度= ( 该岗位年度工资标准额1 2 一基础工资部分) 4 0 考核得分 1 2 4 共设二十个薪酬等级，设置比较简单 由于公司是个新企业，成立只有一年多，薪酬等级设置比较简单，只有二十 个等级。对于管理类岗位，高管层的薪酬等级设两个档次，部门正职的薪酬标准 设三个等级，部门副职的薪酬标准设三个等级，部门主管的薪酬标准设三个等级， 职员的薪酬标准设四个档次。进入薪酬标准各等级的依据是工龄，按不满五年、 塑二兰坌望堑型翌鉴一 满五年不满十年、满十年以上三种阶段分别对应相应的工资档。而对于收费现场 一线岗位，从收费员至收费站站长共设五个等级，每个职位设一档。其中公司最 高等级与最低等级薪酬相差1 4 倍。 1 2 5 福利体系包括法定福利和企业自定福利，福利项目较少 公司现行的福利制度也比较简单，公司的福利体系由两部分构成，一部分是 法定福利，是指为了保障员工的合法权益，由政府统一管理的福利措施，包括养 老保险、医疗保险、工伤保险、失业保险等；另一部分是企业自定福利，是指公 司除法定福利外根据企业的承受度额外提供给员工的各项福利，包括交通补助、 通讯补助、午餐补助、住站补助、节日礼金、劳保用品等。公司的福利只有正式 员工才能享有，而且不论级别高低，福利标准没有差别，实行粗放管理。 4 第二章公司存在的薪酬问题 第二章公司存在的薪酬问题 对于个已运行有一段时间的企业来说，薪酬的设计或优化，必须立足于现 行薪酬的基础上，而不能凭空设计，因此在重新设计前必须对现在施行的薪酬管 理方法进行全面的、深刻的了解。通过对x x x 公司现行薪酬方案的调查了解，我 们可以对公司存在的薪酬问题归纳如下： 2 1 薪酬设计不能符合企业战略的需要 这是许多企业在设计薪酬时会出现的问题，企业在设计薪酬时没有从企业的 总体战略和人力资源战略高度出发，而是就薪酬而论薪酬，把公平合理地分配薪 酬本身当成了种目的，而不是关注什么样的薪酬制度才会有利于企业战略和人 力资源管理的实现。薪酬设计与企业战略相脱离，或者说原先的薪酬设计已不能 符合企业战略发展的需要，就会造成诸如不同职位序列之间的薪酬水平失衡、不 同人员的薪酬组合错位，固浮比例失调等一系列内在矛盾，从而在实施过程中为 企业的人员招聘、薪酬调整、绩效考核以及绩效工资的发放等造成困难。 x x x 高速公路公司作为一个已投入运营的高速公路公司，它的战略方向已 重新定位：即将战略的重心从建设转移到运营中来，立足于本省，在五年内实现 管理省内3 5 条高速公路。这个定位应该是比较务实的，是基于对企业核心竞争 力和业务侧重点的清楚界定的基础上。由于高速公路是个高速成长的朝阳行业， 对人才的需求非常多，这个新的战略定位要求有相应的薪酬体系与其相对应，而 原先粗放式的薪酬管理办法已不能满足企业现阶段的需要。要想实现企业的五年 规划，就需要做一定的人才储备，这就需要企业的薪酬水平在市场上具有竞争力， 因此在设计薪酬时要考虑本企业在市场中的竞争力，确定合适的薪酬固浮比例以 确保员工薪酬与企业业绩紧密挂钩等一系列的薪酬措施，以保证企业吸引人才。 2 2 薪酬体系选择不当 薪酬体系的正确选择是企业薪酬设计的关键，薪酬体系无所谓好坏，企业在 选择时必须结合企业的行业性质、发展阶段来确定相应的薪酬体系。一般来说， 目前比较常用的薪酬体系包括以下几种： l 、职务工资制 笙三兰竺塑查垄堕堑型! ! 墨 职务工资制是基于员工职位的一种薪酬体系。选择职务工资制来设计薪酬时 首先对职务本身的价值做出客观的评估，然后根据这种评估的结果赋予担任这一 职务的从业人员与其职务价值相当的工资的一种工资制度。这种工资体系建立在 职务评价基础上，职工所执行职务的差别是决定基本工资差别的最主要因素。 职务工资制的特点是：严格的职务分析，比较客观公丁e ；职务工资比重较大， 职务津贴高，在整个工资中职务工资一般在6 0 9 6 以上，工资浮动比重小，比较稳 定；严格的职等职级，并对应严格的工资等级；容易形成管理独木桥，职员晋升 的机会比较小，成长的规划比较窄，影响了职员工作的积极性、主动性和创造性。 2 、职能工资制 职能工资制是基于员工能力的一种薪酬体系，发放的对象是员工能力。关于 什么是能力( c o m p e t e n c i e s ) ，目前在理论界有许多争论，不同学者从不同的角度 作出自己对能力的定义。如三菱公司负责人力资源的副总裁认为，“能力”就是 指那些“可观察、可衡量的，对于个人和公司绩效具有重要作用的技能( s k i l l ) 、 才能( a b i l i t i e s ) 和行为( b e h a v i o r s ) ”。 职能工资制的思想基础是，员工能力是组织能力的基础，只有由具有高能力 的员工构成的组织在市场中才具有竞争力，并且以组织整体方式呈现出来的竞争 力是内化于每个员工的，其他企业难以模仿和获得。它把员工的成长与公司的发 展统一起来考虑，而不是把员工当机器，仅仅执行一定的职务和承担一定的职责。 目前，这种薪酬体系已越来越被国内外企业所接受。在一项对7 0 0 家美国企 业和3 0 0 家欧洲企业的调查中，1 6 的美国企业已经采用了基于技能和能力的薪 酬计划，有7 8 的企业表示正在考虑采用基于能力的薪酬计划：2 0 的欧洲企业 采用了基于技能和能力的薪酬计划，超过一半的企业表示基于能力的薪酬计划是 未来优先考虑的薪酬计划之一。 3 、绩效工资制 绩效工资制度的前身是计件工资，但它不是简单意义上的工资与产品数量 挂钩的工资形式，而是建立在科学的工资标准和管理程序基础上的工资体系。它 的基本特征是将雇员的薪酬收入与个人业绩挂钩。业绩是一个综合的概念，比产 品的数量和质量内涵更为宽泛，它不仅包括产品数量和质量，还包括雇员对企业 其他贡献。企业支付给雇员的业绩工资虽然也包括基本工资、奖金和福利等几项 主要内容，但各自之间不是独立的，而是有机的结合在一起。根据美国1 9 9 1 年 6 第二章公司存在的薪酬问题 财富杂志对5 0 0 家公司的排名，3 5 的企业实行了以绩效为基础的工资制度， 而在1 0 年以前，仅有7 的企业实行这种办法。 绩效工资制的特点，一是有利于雇员工资与可量化的业绩挂钩，将激励机 制融于企业目标和个人业绩的联系之中；二是有利于工资向业绩优秀者倾斜，提 高企业效率和节省工资成本；三是有利于突出团队精神和企业形象，增大激励力 度和雇员的凝聚力；四是绩效工资占总体工资的比例在5 0 以上，浮动部分比较 大。 4 、经理人员薪酬设计：年薪制 公司制为代表的企业，通常由董事会领导下的经理阶层负责企业经营，这 可以使投资者的资本与经营者的才干融为一体，有可能使各种生产要素实现高效 运行，并最大限度地产生经济效益。但是，公司制企业特别是股份公司也有自己 的弱点：它采取所有者与经营者相分离的非所有权换位的产权重组。在企业运行 模式中，所有者的目标是企业利润最大化，而经营者的目标是个人经营才干的效 用最大化，两者的目标有差别。所有者承担的风险是资本亏损，而经营者承担的 风险只是职位丧失和收益减少，两者的责任不对称，同时所有者无法精确衡量经 营者工作的努力程度，以及这种努力可能带来的最大利润。为了避免由此造成企 业效率损失，必须建立经营者的激励机制和约束机制，其中一项重要方法，是通 过改进经营者的年薪制，使其能有效地激励和约束经营者的行为。年薪制的设计 一般有五种模式可以选择：准公务员型模式：基薪+ 津贴+ 养老金计划；一揽 子型模式：单一固定数量年薪；非持股多元化型模式：基薪+ 津贴+ 风险收入 ( 效益收入和奖金) + 养老金计划：持股多元化型模式：基薪+ 津贴+ 含股权、 股票期权等形式的风险收入+ 养老金计划；分配权型模式：基薪+ 津贴+ 以” 分配权”、”分配权”期权形式体现的风险收入+ 养老金计划。 x x x 高速公路在选择的薪酬体系基本可看成是一种职务工资制，公司按员工 的职位来确定薪酬额度，这在企业开创初期，由于处于建设期，人员数量较少， 企业的组织架构及定岗定编尚未形成的情形下能适用，实行粗放式管理可以减少 公司经营成本。但现企业进入运营期已有一年多，且公司的组织架构经过不断的 完善，已经成熟，人员也基本到位，人数增加至5 0 0 多人，已构成一个稳定的组 织。这时单一职务工资制已不能适应企业发展的需要。职务工资制的弊病日益明 显。 第二章公司存在的薪酬问题 在公司现行的职务工资制薪酬体系下，缺乏多种职业发展通道，通常是管理 类的职位落入高工资等级，专业人员在工作了一定年限以后就很难再提高报酬 了。专业人员在考虑自己的职业发展时，第一选择就是管理职位，因为只有做管 理类工作，他们才具有进一步提高薪酬的可能，而管理职位毕竟有限，于是就会 导致这样一种现象，员工们都试图通过各种关系进入管理职系，希望自己能挤过 管理独木桥。而且管理岗位对知识、技能和经验有着特殊的要求，在自己的专业 领域中发挥出色的员工并一定是好的管理者。这样企业最终会失去了许多优秀的 专业人员，而多了许多蹩脚的管理者。这对企业的发展是很不利。 高速公路公司由于是一个朝阳行业，发展非常迅速，对专业人才非常急需， 如果采用职务工资制必定不利于专业人才的稳定性。因此在设计公司现阶段的薪 酬体系时应该重新审视，应选择一个合适的薪酬体系，建立多种职业发展通道， 确保专业技术人才的稳定性，满足企业发展战略的需要。 2 3 薪酬结构失衡 薪酬结构一般包括工资、奖金、福利等。薪酬结构失衡主要有两种表现：一 是薪酬结构残缺，一是比例失调。薪酬结构残缺会致使企业的薪酬体系在运行过 程中缺乏足够的灵活性，无法满足多数员工在薪酬方面的不同需求。而比例失调， 如固定工资比例过高，绩效工资比例过低则容易导致薪酬的激励作用无法有效发 挥。 x x x 高速公路公司的薪酬结构失衡，既体现在薪酬结构残缺，也体现在比例 失调。公司现执行的薪酬结构为工资和福利两部分，没有奖金，薪酬结构过于简 单。工资中固浮比例失调，固定工资包括基础工资和岗位工资，占了很大的比重， 而浮动工资占的比重较小，导致员工的薪酬与企业业绩、个人工作业绩联系不紧 密，不利于薪酬激励作用的有效发挥，而且会助长员工的惰性，工作效率及效果 比较差。 2 4 等级范围过窄 等级范围是指薪酬标准中同一薪酬等级上下限( 最高薪_ 舀i | | 与最低薪酬) 之间 的跨度，是衡量薪酬体系是否具有足够弹性和延展性的重要标志之一。薪酬等级 范围过窄导致员工薪酬的提升空间过小。在以职位为基础的薪酬体系中，容易导 第二章公司存在的薪酬问题 致员工之间因为职位晋升而进行排挤等恶性竞争行为的发生。 x x x 高速公路公司的薪资等级的问题很严重，设计太粗略，根本没有考虑员 工上升的空间。 根据公司现行的薪酬体系，共设有2 0 个薪酬等级，具体一个岗位只对应一 个档，每个岗位的薪资跨度没有设计，也就是员工除了获得职务晋升外，无论千 得好还是坏都不能涨工资。公司现行的这种模式在刚成立的一年内可能适用，但 绝对不适合于企业的长远发展，不利于员工的职业发展通道的建设。在这种体制 下，员工只能通过职位上的晋升才能获得高薪，而职位的空缺毕竟是有限的，这 对于勤勤恳恳工作的员工来说是非常不公平的，也不利于员工队伍的稳定。 2 5 等差、级差不规范 等差是指两个相邻薪等最低薪值的差额。每个薪等的起薪随着薪等的增加而 增加，趋势是薪等越高，等差越大；同样相邻薪等的最高薪数的差额也越大。通 过规范的等差、级差的设计，可以为处于不同薪等的员工划定不同的薪酬区间。 级差指的是每个相邻薪级之问的薪资差额。在同一薪等中，级差相同，薪等越高， 级差越大，因而位于不同薪等的员工，薪资提高一级就会得到不同薪资增额。这 样设计是因为处于高薪等员工的薪资越高，所以需要更大的提薪额度才能达到激 励效果。在设计企业的薪酬时，一般要求对等差、级差做出规范性的设计，从而 确保薪资制度的严密性、规范性，也充分体现能力越高，其薪资涨幅就越大。 x x x 高速公路公司现行薪酬体系中对等差、级差的设计毫无规范，如部门职 员共有四个等级，年薪分别是：1 8 0 0 0 ，2 1 5 0 0 ，2 4 0 0 0 ，3 0 0 0 0 元，级差分别为 3 5 0 0 ，2 5 0 0 ，6 0 元，无法体现能力越商，其薪资涨幅就越大的宗旨。没有科 学的依据，纯属人为设定。 2 6 薪资没有拉开差距 各个岗位之间的薪资相差多少，有没有拉开差距，最好的衡量指标就是最终 高薪资与最低薪资的相差倍数。最高薪资指的是企业内薪资最高的岗位能拿到的 薪资额度，一般来说是公司的最高领导，如总经理：最低薪资指的是企业内薪资 最低的岗位能拿到的薪资额度。从最高薪资与最低薪资相差倍数的大小可以看出 这个企业的文化、薪酬理念等。在般的传统型国营企业里，由于长期以来受。r 大 9 第二章公司存在的薪酬问题 锅饭”的影响，企业在薪酬理念上倾向于平均主义，职工也长期受“铁饭碗”这 种思想的熏陶，还不能真正接受市场化的运作方式，因此在这种背景下，往往导 致企业内最高薪资与最低薪资相差倍数不大，在这种薪资体系下，一般会导致基 层员工工资偏高，而中高层管理人员及专业技术骨干等工资偏低，在市场上缺乏 竞争力，不利于人才的稳定性。 x x x 高速公路公司现行薪酬体系中最高薪资是总经理，最低薪资是收费员等 一线工人，两者相差约1 4 倍，而参照国内一些高速公路企业，两者相差基本达 到2 0 倍以上。薪资没有拉开差距，公司中商层管理人员工资偏低，不利于激发 工作的积极性，这对于初创的、急剧成长的企业更是不利。 2 7 绩效工资权重太少 绩效工资是指公司根据企业的经营业绩及员工的工作表现来计发的那部分 工资，绩效工资是风险工资，是浮动的。一般公司在设计薪酬方案时都会采用固 浮相结合的原则，固浮权重的设计是公司薪酬设计中的一个重要环节。公司根据 公司的文化、行业特征、所处的发展阶段等因素来确定相应的权重。固浮权重设 计是否合理，直接关系着公司对人才的激励力度，也关系着员工薪酬与公司经营 业绩的结合程度。绩效工资权重大，可以激励员工往更高的方向努力，同时也可 以降低公司的风险性，使得员工能更好地关注企业的发展和成长。 x x x 高速公路公司现行的薪酬体制下，绩效工资实际占了不到4 0 ，属于偏 稳定型的薪资结构，这对于新成立的企业，正进入快速成长阶段的企业来说无疑 是太安稳了，不利于企业的开拓和进取。因此，在重新设计薪酬方案时应加大绩 效工资的比重，与市场高度接轨，奖励先进、鞭策落后，这样才能确保企业实现 五年规划。 2 8 薪酬调整方式单一 薪酬调整是薪酬管理过程中的非常重要的，但恰恰被许多企业忽略的一项工 作。薪酬调整主要有两种：一是根据市场薪酬水平的变化趋势、组织的发展状况、 经营管理模式的调整以及战略重心的转移对现行薪酬体系进行调整，二是根据职 位变动、个人业绩、个人能力等对员工个人的薪酬水平进行调整。 x ) ( 】( 高速公路公司现行的薪酬体制下薪酬调整只局限于职务的调整，对于个 1 0 第二章公司存在的薪酬问题 人业绩及个人能力的改变则没有考虑。虽说，公司也对员工进行年度考核，但考 核结果和年度调整薪酬等级不挂钩，年度考核结果的好坏不会影响到其下一年度 薪资等级的调整，员工于得再好薪酬不会晋级，干得再差薪酬也不会降极。专业 技术人员通过努力，在专业技能上达到了一个新的高度，个人能力大大加强，也 同样不会影响到其薪资等级的调整。所有人员薪资等级的调整只有职务这一条渠 道，从而导致众人争过管理独木桥的局面。 2 9 理所当然的福利 由于大多数企业都为员工提供各种福利，而且福利都覆盖所有员工，所以会 导致这样一种结果：每一，员式认为企业提供福利是理所当然的事情，只要在企 业中工作，就可以享受到，这种理所当然的心态使福利缺乏对员工的吸引力，也 使员工丧失了对它们的注意，在谈到自己的待遇时，人们总是有意无意地忽略了 自己所享受到的福利。第二，另一个更为严重的问题是，虽然企业在福利方面投 入的资金越来越大，这可能是由于企业增加福利支出方面的社会性趋势，也可能 是由于竞争对手和当地其他企业的压力，但是却没有产生更好的效果，这也成为 企业经营者为之困惑却又无法摆脱的难题。这是因为人的需求是多方面的，员工 的年龄、生活经历、教育背景等因素都决定了他们对福利的期望是不一样的。 x x x 高速现行的福利制度也无法避免这样一种局面：每个人都认为福利是理 所当然的，不论工作的好环，职务的高代，能力的大小，福利的标准也相同，因 此，都将福利当作是薪酬的保健因素，有了它，也不会促进员工的工作积极性， 但没有了它，每个人都会感觉不公平，没有工作的动力。而科学的福利制度通过 根据员工的需要来设计福利项目，根据员工能力的大小来设计福利不同标准，就 可以避免以上问题，让福利真正成为激励薪酬体系中的主力军。 第三章薪酬方案设计思路 第三章薪酬方案设计思路 通过对x x x 公司薪酬现状的调查和分析，针对上述发现的问题，我们对公司 的薪酬方案进行重新的设计，薪酬方案整体设计思路如下： 3 1 结合企业的战略、文化、发展阶段，确定薪酬设计理念 企业在设计薪酬方案之前，应该先确定自己的薪酬理念，并在薪酬理念的指 导下进行设计工作。薪酬理念作为薪酬体系的指导思想，需要反映企业对于价值 创造、价值评价和价值分配的观点。确定薪酬理念的目的是：确定设计薪酬体系 的战略，建立薪酬沟通的基础和设定评价薪酬体系的标准。即：根据薪酬理念选 择薪酬体系，确定设计薪酬体系过程中应当遵循的战略性原则；薪酬体系的不断 优化依赖于与员工的沟通，进行薪酬沟通应当遵循薪酬理念的原则和思想；根据 薪酬理念的原则的思想，对设计的薪酬体系以及今后薪酬体系的实际运作进行评 估。 在确定x x x 公司薪酬理念时，我们应当考虑的三个主要因素：企业战略、企 业文化、企业发展阶段。 1 、企业战略 每个企业都有自己的核心竞争力和业务侧重点。每个企业由于所处的产业、 发展阶段和环境的区别，也有各自不同的发展战略。薪酬体系和机制必须能够支 持企业特定战略的实现。 x x x 公司作为一个已投入运营的高速公路公司，它的战略定位比较清晰：即 立足于本省，在五年内实现管理3 5 条高速公路。要想实现企业的五年规划，就 需要做一定的人才储备，这就需要企业的薪酬水平在市场上具有竞争力，因此在 设计薪酬时我们采用薪酬紧跟策略，树立省内高速公路标杆企业，采取与标杆企 业相当或略低的薪酬水平，以保证企业吸引人才。 2 、企业文化 企业在自身的发展过程中会逐渐形成具有自身特点的企业文化。企业文化根 植于企业经营管理的方方面面，潜移默化地影响着每个员工的思维方式、行为习 惯和处事原则，也影响着员工对报酬的期望。薪酬方案的设计必须符合企业文化， 第三章薪酬方案设计思路 这样才能更好地为员工所接受。 x x x 高速公路公司的企业文化具有双重性，既具有新型企业的挑战性，又具 有国有企业固有的保守性，这跟企业领导层都来自于上一级大型国有企业领导层 有密切的关系。现有公司高管层都是由上级主管部门直接任免，都在国有企业 长时间任职，以至于受国有企业的稳定性的影响，对企业的管理热衷于沿袭国有 企业原有的模式，体现在薪酬方面表现为同岗同薪，强调职务和年功工资的作用， 加大薪酬结构中的固定部分，弱化绩效。但另外一方面，他们又认识到了市场的 残酷，又想在竞争中立于不败之地，发展企业，要实现企业的战略规划必须改变 这个现实，建立一套激励薪酬体系，同市场接轨，员工利益与企业利益直接挂钩， 让薪酬能够真正发挥员工的积极性和主动性。总的来说，他们是希望改革，又怕 改革。本身就是一个矛盾体。 作为企业基层员工来说，经调查显示有一半以上的员工能够接受新的思想， 新的理念，也能够理解员工的利益必须与企业的利益挂钩，与自身的工作业绩紧 密结合，相对于高管层来说更乐于接受先进的管理理念。但另外一方面，他们也 担心新的薪酬体系会对他们的稳定产生很大的影响，从而变相的降低他们的待 遇。心里也有负担。但总的来说，还是乐于接受改革，对改革持支持态度。 鉴于公司这种独特的充满矛盾的企业文化，我们在设计薪酬时要两者兼顾， 既要保留些国有企业传统的做法，又要引入一些先进的管理理念，将两者进行 充分的融合，才具有现实意义，并对以后的推行有很大的帮助。 3 、企业发展阶段 企业发展阶段同样影响着企业的薪酬理念。处于不同发展阶段的企业，由于 其战略重点、经营形势、行业位势的不同，对于薪酬实践有不同的要求。在考虑 薪酬理念时，需要体现出这些差异化的要求。 一般来说我们将企业的发展阶段划分为初创期、成长期、成熟期和衰退期， 并根据一般规律，针对企业发展的每个阶段，提出薪酬策略的重点和对各个组成 部分的要求。对于处于初创期的企业来说，其薪酬策略的重点在于个人激励，以 刺激创业，短期激励主要有股票奖励，长期激励主要是股票期权( 全面参与) ， 基本工资和福利一般低于市场水平。对于处于成长期的企业来说，其薪酬策略的 重点在于个人一集体的激励，短期激励以现金奖励为主，长期激励为股票期权( 有 限参与) ，基本工资可与市场水平持平，福利一般低于市场水平。对于处于成熟 第三章薪酬方案设计思路 期的企业来说，其薪酬策略的重点仍在于个人一集体的激励，短期激励主要有利 润分享和现金奖励，长期激励主要有股票购买，工资和福利水平一般高于等于 市场水平。对于处于衰退期的企业来说，其薪酬策略的重点在于奖励成本控制， 短期激励和长期激励成为不可能，基本工资和福利一般低于等于市场水平。 x x x 公司处于企业的成长期，那么在设计薪酬时我们采用与此相对应的薪酬 设计理念，具有竞争力的基本薪资，高业绩奖金，低福利，这样的模式有利于企 业吸引人才，稳定人才，满足高速成长期对人才的强烈需求。 3 2 开展薪资调查，确定具体