（技术经济及管理专业论文）企业并购项目文化冲突及风险测度研究.pdf

摘要 随着经济全球化的不断深入，各国企业不得不面临一个以全球化 为特征的新的市场环境和经营环境。为在新的环境中寻求生存和发展 空间，企业纷纷选择并购作为其扩大生产规模、提升竞争优势的重要 途径，来加强在市场上的竞争实力和战略地位，新一轮并购浪潮也因 此在世界范围内再次涌起。然而，风起云涌的企业并购项目失败率很 高，究其原因，很大程度上是由于在并购项目评价的准备阶段，企业 的管理者对企业文化冲突风险没有作必要的测度与研究，对并购企业 间文化冲突风险源缺乏认识。本文正是在这种背景下，研究企业并购 项目的文化冲突风险及测度。 论文首先对企业并购项目的风险进行系统分析，指出当前企业对 并购风险的评价更多地注重财务评价而忽视了企业文化冲突风险的 重要影响，然后明晰企业文化冲突风险概念，通过阐述其特征、风险 表现指出对文化冲突风险进行测度的重要性。在此基础上，论文进一 步研究了企业并购项目的文化冲突风险源识别，指出文化冲突风险主 要来自企业文化势能、文化差异和文化刚性。然后，构建企业并购项 目文化冲突测度评估体系，利用模糊综合评判法对目标企业文化进行 判断，以确定并购双方文化冲突风险的程度。最后，将研究成果应用 于实际案例中，通过理论与实践相结合，使论文的研究成果具有重要 的理论价值和应用价值。 关键词并购项目评价，风险识别，文化势能，文化冲突风险， 评价体系 a b s t r a c t w i t ht h e d e e p e n i n gc o n s t a n t l y o fe c o n o m i c g l o b a l i z a t i o n ，t h e e n t e r p r i s e so fv a r i o u sc o u n t r i e sh a v et of a c ean e wm a r k e te n v i r o n m e n t t a k i n gg l o b a l i z a t i o na sc h a r a c t e r i s t i ca n dm a n a g e m e n te n v i r o n m e n t i n o r d e rt os e e ks u r v i v i n ga n dd e v e l o p m e n ts p a c ei nt h en e we n v i r o n m e n t ， t h e e n t e r p r i s e sc h o o s em e r g i n ga s i t s i m p o r t a n tw a yt oe x p a n d p r o d u c t i o ns c a l e ，p r o m o t i n gt h ec o m p e t i t i o na d v a n t a g eo n ea f t e ra n o t h e r ， t h u ss t r e n g t h e nt h e i rc o m p e t i t i o ns t r e n g t ha n ds t r a t e g i cp o s i t i o no l lt h e m a r k e t ，an e wr o u n do fm e r g e rt i d ei sw e l l e du pa g a i ni nt h ew o r l d h o w e v e r , i ti sv e r yh i g hi nm i s sr a t i ot h a te n t e r p r i s e ss u r g i n gf o r w a r d m e r g et h ep r o j e c t , t oag r e a te x t e n t ，d u r i n gt h et i m eo fp r o j e c ta p p r a i s e p r e p a r a t o r y , m e r g ea d m i n i s t r a t o r so fe n t e r p r i s e d o n tm a k ee s s e n t i a l a s s e s sa n ds t u d yt oe s t i m a t ee n t e r p r i s ec u l t u r a lc o n f l i c tr i s k , a n dt h e ya r e l a c ko fu n d e r s t a n d i n gf o rr i s ks o u r c eo ft h ec u l t u r a lc o n f l i c ta m o n g e n t e r p r i s e s t h i st e x ti sj u s tu n d e rt h i sk i n do fb a c k g r o u n d ，w h i c hs t u d y t h ec u l t u r a l c o n f l i c tr i s ko fe n t e r p r i s e sm e r g ep r o j e c ta n de s t i m a t e a s s e s s i n g t h et e x tc a r r i e so l ln e t w o r k a n a l y s i st ot h er i s kt h a te n t e r p r i s e sm e r g e t h ep r o j e c ta tf i r s t ，p o i n to u te n t e r p r i s ea p p r a i s a li nr i s kp a ya t t e n t i o nt o f i n a n c i a la f f a i r sa p p r a i s eb u ti g n o r ee n t e r p r i s ec u l t u r a lc o n f l i c to fr i s k m o r ei m p o r t a n ta t p r e s e n t ，p r o p o s ee n t e r p r i s e 。s c u l t u r a lc o n f l i c tr i s k c o n c e p t ，a n dd i s p l a y t h i sd i s t i n c t c o n c e p t f u r t h e r t h r o u g h i t s c h a r a c t e r i s t i c ，r i s k o nt h i sb a s i s ，t h et e mh a v es t u d i e dt h ec u l t u r a l c o n f l i c tr i s ks o u r c et h a te n t e r p r i s e sm e r g et h ep r o j e c tt od i s c e r nf u r t h e ri n t h e s i s ，p r o p o s et h ec u l t u r a lc o n f l i c tr i s km a i n l yc o m e sf r o mp o t e n t i a l e n e r g yo fc o r p o r a t ec u l t u r e ，c u l t u r a ld i f f e r e n c ea n dc u l t u r er i g i d i t y t h e n s t r u c t u r e se n t e r p r i s em e r g ep r o j e c tc u l t u r a lc o n f l i c te s t i m a t ee v a l u a t i o n s y s t e m ，u t i l i z e sf u z z yt oj u d g el a wj u d g et ot h ec o r p o r a t ec u l t u r eo fg o a l s y n t h e t i c a l l y , i no r d e rt oc o n f i r mt h a tm e r g e st h ed e g r e eo ft h ec u l t u r a l c o n f l i c to fb o t hs i d e s f i n a l l y ，a p p l i e st h er e s e a r c hr e s u l t st ot h er e a l c a s e ，c o m b i n i n gw i t hp r a c t i c et h r o u g ht h et h e o r y , i no r d e rt om a k et h e r e s e a r c hr e s u l t so f t h et h e s i sh a v ei m p o r t a n t t h e o r yv a l u ea n du s i n gv a l u e k e y w o r d st h ea p p r a i s a lo f m e r g e ra n d a c q u i s i t i o np r o j e c t ，t h er i s k d i s c e r n i n g ，c u l t u r ep o t e n t i a le n e r g y ，c u l t u r a lc o n f l i c tr i s k ，t h ea p p r a i s a l s y s t e m i 原创性声明 本人声明，所呈交的学位论文是本人在导师指导下进行的研究 工作及取得的研究成果。尽我所知，除了论文中特别加以标注和致谢 的地方外，论文中不包含其他人已经发表或撰写过的研究成果，也不 包含为获得中南大学或其他单位的学位或证书而使用过的材料。与我 共同工作的同志对本研究所作的贡献均已在论文中作了明确的说明。 作者签名： 查茎1日期：塑兰年月且日 关于学位论文使用授权说明 本人了解中南大学有关保留、使用学位论文的规定，即：学校 有权保留学位论文，允许学位论文被查阅和借阅；学校可以公布学位 论文的全部或部分内容，可以采用复印、缩印或其它手段保存学位论 文；学校可根据国家或湖南省有关部门规定送交学位论文。 作者签名：盐导师签名乏垄塞点眇：堕年月4 日 、 中南大学硕士学位论文第一章导论 1 1 研究目的 第一章导论 通观企业并购项目风险研究的现有文献，大多是关于企业并购的政府作用， 财务风险的控制，并购主体与客体的定位，债务处理，规范并购的运作方式等方 面的内容，然而在实践中，企业并购项目成功与否并不只与产业风险、法律风险、 经营风险、财务风险等有关，并购双方的文化冲突风险是一个不容忽视的因素。 享有世界声誉的美国管理学家彼得德鲁克曾经指出：“管理以文化为基础。管 理并不是同文化无关，即并不是自然界的一部分。管理是一种社会职能，因而， 既要承担社会责任，又要植根于文化之中。“”哈耶克也说过，在现代企业中“不 是人控制文化，而是文化控制人。”。1 因此，文化管理也是企业管理的重要组成 部分，企业并购成功在很大程度上也取决于对文化冲突风险的分析与防范。因而 在企业并购项目中对文化冲突风险源进行识别以及测度评估，从而使得并购双方 真正融为一体，提高并购绩效，是现代企业并购项目过程中的一个重要环节。 随着世界经济全球化和市场全球化的发展，市场经济规则在世界范围内得到 确立，新技术革新把世界市场连为一体，使国别经济与区域经济乃至世界经济逐 渐融合起来。各国企业不得不面临一个以全球化为特征的新的市场环境和经营环 境，为在新的环境中寻求生存和发展空间，纷纷选择并购作为其扩大生产规模、 提升竞争优势的重要途径，从而加强其在市场上的竞争实力和战略地位。因而企 业并购行为愈演愈烈。特别是进入2 0 世纪9 0 年代以来，在全球范围内的产业升 级和结构调整以及放松管制和一体化浪潮等外在因素的推动下，全球并购规模和 数量一直呈现不断上升的趋势，交易额更是屡创新高。 然而，尽管企业并购的目标是明确的，效果也是可以预见的，但在实际操作 中，要实现实质性的合并并非易事。根据美国财富杂志，在全球范围内，资 产重组成功率只有4 3 ，而在我国，企业并购的成功率尚不足1 0 。可见，现实 中，许多并购行为并没有发挥应有的效率，未达到预期的目标，问题症结在于： 并购作为企业扩大规模，增强实力的主要手段，其最大的陷阱，不是隐藏在被并 购企业的债务中，而是企业本身具有的文化传统。t e r r yb e l c h e r 等( 2 0 0 0 ) 指 出，企业文化冲突是并购项目失败的主要原因。企业并购时，由于不同的企业在 价值观、行为规范以及思维方式上存在差异，从而导致文化冲突，企业若不能及 时处理文化冲突，将有可能导致企业管理混乱，效率降低，效益下滑，竞争力下 降，甚至导致并购的最终失败。那么，为什么企业在并购项目中会产生文化冲突 风险? 如何在并购项目过程中测度文化冲突风险? 这是值得思考、研究的。 中南大学硕士学位论文第一章导论 本文正是通过对问题的深入分析和研究，在借鉴国内外现有的研究成果的基 础上，对企业并购项目文化冲突的风险源进行识别，为企业提供份较为完整的 关于企业文化冲突风险的测度模式，进而为即将并购的企业或正在并购的企业提 供理论指导，同时为企业经营者的决策提供理论依据。 1 2 国内外研究动态 1 2 1 国外研究动态 1 、企业项目评价及风险的研究 项目评价就是以一种为人所容易接受的方式，来分析比较资源的各种用途对 基本目标贡献的大小，从而选择出最佳用途的一种方法。从内容和时间上划分， 项目评价的发展可分为三个阶段：财务分析( f a ) 、经济分析( e a ) 和社会分析 ( s a ) 。财务分析是从企业角度来考察项目的收入和费用，以判断项目的财务可 行性，一般包括投资获利性分析、财务清偿能力分析和资金流动性分析：经济分 析是以技术和其它投入要素对经济的发展和增长作为评价对象，并用一组经济指 标作出定量的描述；社会评价是从整个社会的角度出发，考察项目对实现国家和 地方的各项社会发展目标所作的贡献和影响，以及项目与社会的相互适应性的一 种分析评价方法。项目风险分析是随着项目评价和风险理论的发展而形成的，其 关系如图1 1 所示。 图卜1 项目评价和风险发展图 、 中南大学硕士学位论文第一章导论 随着项目的评价由财务分析到财务分析与经济分析结合，再到财务分析、经 济分析与社会分析结合的发展，风险管理也经历了一个发展的过程，目前，各种 著作对风险管理的范围和基本程序的论述不尽相同，但通常把风险管理分为五个 基本环节：风险识别( r i s ki d e n t i f i c a t i o n ) ；风险估测( r i s km e a s u r e m e n t ) ； 风险评价( r i s ka s s e s s m e n t ) ；风险管理技术选择( s e l e c t i o nr i s km a n a g e m e n t t e c h n i q u e s ) ；风险管理效果评价( r i s km a n a g e m e n te v a l u a t i o n ) 。其中，把风 险识别( r i s ki d e n t i f i c a t i o n ) 、风险估测( r i s km e a s u r e m e n t ) 、风险评价( r i s k a s s e s s m e n t ) 总称为风险分析。 上世纪5 0 年代以前对项目的评价主要从企业的角度出发，通过对项目收入 和支出的比较来判断项目的优劣，称为财务分析。但是早在十九世纪四十年代， 法国工程师d u p u i t j 就已经注意到了用财务方法不能正确评价公用事业项目 对社会的经济效益。1 8 8 4 年提出了消费者剩余并把它应用于公用事业项目的评 价中。至今在项目分析中仍使用这一概念。1 9 7 2 年联合国工业发展组织出版了 一本重要著作项目评价准则；1 9 7 4 年l i t t l e i 和m i r r l e e s j 又联合发表 了发展中国家项目评价和规划：以上著作对项目评价方法的应用起到了重要 的推动作用。关于项目评价的理论除了帕累托最优理论之外，还有补偿理论、支 付意愿和消费者剩余理论以及项目的外部效果、无形效果和转移支付原理等。 2 、企业并购项目动机的研究 m a r k sa n dm i r v i s ( 1 9 9 7 ) 认为企业决策者购买另一家企业或与别的组织结 合的原因很多，造成企业与其它企业结合的最重要原因，是企业合并后会比单一 企业更快速且低成本的达成其追求的战略目标“1 。企业并购之主要原因如下： 产品服务多样化：并购可以迅速将企业的产品或服务向外扩散，而不需花 费太多时间也不会危及内部开发所需要的资本。比如水平整合，以结合相关的产 品或服务线。 资源共享：经济规模愈大，愈能做更好的资源运用，因此有时也会提高组织 的效益。 全球化：跨国并购使得企业得以将触角伸向多元化的全球市场，也使为顾客 量身订作的经营方法传布到各地的市场与个别的客户身上。 分散风险：透过并购的机制获取超乎原有企业资源的利用或企业不足以执行 的活动，进而降低成本分散风险。 取得技术和其它资源：企业的并购使得特殊资源的取得更为方便，外在资源 的取得使一家企业能以较竞争者迅速的脚步，增加技术知识或是特殊能力，以提 高竞争力。 中南大学硕士学位论文 第一章导论 创新与学习：企业并购也会因技术和人才的结合而带动创新，进而创造出新 的产品和服务业。因为共享双方的人力、竞争力及采用双方的最佳运营方式而促 进组织之间的学习，提高协同效益。 运营弹性：利用收购行动可以让一家企业资源重组，以从事新技术的开发或 吸收新的客户群。 整合：企业购买另一企业的动机在于削减成本与提高效益。另外，产业之间 的整合促成跨业界的并购交易，如媒体业与网络业的并购交易，企业可利用业界 整合的机会扩大其事业领域。 垂直整合：为确保产品供货的进度或降低原物料的成本，而选择购买另一家 供货商，或为拓展新的营销管道而购买营销商以提供产品或服务。 从对企业并购动机的分析统计结果，由雷达图( 如图1 2 所示) 中各区块 的百份比所构成的面积可知，企业并购的动机多基于市场的扩大及巩固、技术的 取得、股东的利益、产品的竞争力。 图1 - 2 企业并购动机百分比 ( 资料来源：b e s tp r a c t i c e s ，l l c ；引用自c h r is t o p h e r ，ba n dk e i t h ，s ( 2 0 0 1 ) ，“m a r r i a g e s m a d ei nh e a v e n ? 一p h a r m a c e u t i c a le x e c u t l y e ，v 0 1 2 1 ，is s 1 ，p p 5 2 6 0 ) 4 中南大学硕士学位论文第一章导论 3 、企业并购项目成败的因素分析研究 目前国外关于并购项目影响因素主要有七个学派，分别是过度支付、代理问 题、高级管理层的互补、并购经验、员工的问题、并购过程以及企业文化学说。 ( 1 ) 过度支付 大多数研究明确或不明确地假设兼并是发生在高度竞争的市场，并且价格可 被抬高到“公允价值”。1 s i r o w e r ( 1 9 9 7 ) 表达了这种假设的直接挑战：“理解 并购博弈的第一步是承认价格可能与价值无关，即协同的期望价值低，那么收购 溢价水平也就意味着收购的失败”。h a s p e s l a g h 和j e m i s o n ( 1 9 9 1 ) 认为，大多 数管理层发现，在尽职调查中的故障是导致不良并购决定的原因。 ( 2 ) 代理问题学说 一些研究开始质疑在并购过程中的代理作用，l u b a t k i n ( 1 9 8 3 ) ，s c h m i d t 和f o w l e r ( 1 9 9 0 ) 等研究发现，c e o 的报酬随公司规模的增大而增加，而与公司 业绩无关，由此可见，c e o 增加公司规模的动机比追求公司利润更强。 ( 3 ) 高级管理人员的互补性学说 一些学者研究了公司合并后两个明显不同的工作能力的高级管理团队一起 工作对并购的影响。s h a n l e y 和c o r r e a ( 1 9 9 2 ) 认为如果理解和实际赞同度低， 那么冲突可能会阻挠客观业绩；k r i s h n a n 等人发现，并购后的业绩与一个互补 的团队正相关，与被并购公司高级管理团队的流动率负相关。 ( 4 ) 经验学说 h a l e b l i a n 和f i n k e l s t e i n ( 1 9 9 9 ) 认为，并购的经验曲线是“u ”型的。“前 因”就是指目前的条件，而过去的行为决定则称为“结果”。在第一次的并购中， 管理者没有先前的经验，就将事件当成独立的事件：一旦有了经验，管理者可能 会假设过去的情形会上演，不会恰当地将当前的情形从以前的事件区分开来。一 旦通用的失败经验形成，管理层在投资时就有能力区分了，结果就成为“u ”型 分布。 ( 5 ) 员工困境学说 组织社会学家b u o n o 和b o w d i t c h ( 1 9 8 9 ) 假设，一些兼并失败是因为财务 和经济原因，但是由于并购的太多问题，研究者的注意力开始转向人力资源，合 并过程的管理。h a s p e s l a g h 和j e m i s o n ( 1 9 9 1 ) 同样关注并购整合的员工问题， 认为激发人们愿意一起工作的气氛是很重要的，并购中的合作障碍的管理应该包 括工作的安全忧虑、权力和资源的丧失、过程的变化、报酬体系的变化以及对未 来的不确定性等。 ( 6 ) 过程学说 h a s p e s l a g h 和j e m i s o n ( 1 9 9 1 ) 对兼并后的整合作了广泛的研究，注意到“整 中南大学硕士学位论文第一章导论 合是相互的和渐进的过程，是来自两个不同组织的个体在战略功能转移中一起工 作和合作。成功的主要因素在于创造一种气氛使转移发生，明确地说，即使已经 确认目标公司的盈利性，但如果资源或功能转移的过程出现缺陷，价值创造会被 严重的限制。 ( 7 ) 企业文化学说 另外一些学者主要研究两个文化的关系，在并购后的紧密相关的过程中决定 并购项目成功起决定性的作用。 企业文化与并购绩效的关系研究最早始于2 0 世纪8 0 年代中期以前，美国学 者s i n g h 、m o n t g o m e r y 等将战略匹配性引入并购研究中。于是，8 0 年代中期以 后，并购研究的重心就转移到组织匹配性对并购的影响上，而组织匹配性的主要 内容就是并购双方企业文化的匹配性”。 d a v i s ( 1 9 6 9 ) 是最早研究管理风格在购并中作用的学者之一。他认为管理 风格的差异是能否取得购并成功的主要障碍。因此，应该在购并前详细地分析双 方在经营风格上的差异。c h a t t e r j e e 、l u b a t k i n 等( 1 9 9 2 ) 通过购并宣布日前 后的股价波动来判断资本市场对双方企业文化差异的反映。实证结果表明，对于 双方存在明显文化差异的购并，投资者往往持消极态度。一些案例分析也对这个 领域的研究作出了很大贡献，如l i p t o n ( 1 9 8 2 ) 、r a p p o r t ( 1 9 8 2 ) 、c a l l a h a n ( 1 9 8 6 ) 在进行了深入而详细的分析以后均指出：管理思路和价值观的差异造成了很多整 合问题。b u o n o 、b o w d i t c h 和l e w i s ( 1 9 8 5 ) 则进一步作出判断：企业文化( 管 理风格) 的差异很有可能是购并不能实现预期目标的主要原因。 b u o n o 、b o w d i t c h 和l e w i s ( 1 9 8 5 ) 认为，文化差异引发冲突时，往往体现 在两个层次：一是个体层次，二是组织层次。 在个体层次上，涉及到的员工都会成为企业文化冲突的受害者以及表现者， 但最主要的是被并购企业的管理层或者双方管理层。购并结果之一就是将并购双 方的管理层联系在一起，而两者的管理风格可能相似也可能有很大差异。如果差 异很大，就有可能导致“文化模糊”，它的特点是不确定究竟哪一方的管理风格 或文化居于主导地位。通常，并购企业最终会将自己的风格和文化强加于对方。 这样，如h i r s c h 和a n d r e w s ( 1 9 8 3 ) 所说，就可能导致被并购企业管理者的“身 份缺失”。它会引起更大的焦虑、不信任、冲突，从而使并购陷入停顿状态，生 产率下降和业绩不良都在所难免( i v a n c e v i c h 、s c h w e i g e r 和p o w e r ，1 9 8 7 ) 。 在组织层次上的研究较少，但根据以往对变革的研究可以推想，如果被并购 企业整体或者某一部门的内聚性很强，这往往反映出他们拥有较强的文化，如果 强行要求其改变行为习惯和价值观，所遭遇的抵制定较强烈。 4 、对组织冲突的研究 中南大学硕士学位论文第一章导论 现代对组织冲突的广泛研究始于2 0 世纪6 0 年代。1 9 6 7 年，行为学家p o n d y 在其关于组织冲突的经典文献里描述了冲突过程的五阶段0 1 ，并建立了组织冲突 的理论雏形。t h o m a s 的文章集中发展了冲突的两个模型m ：冲突的动态过程模型； 冲突的结构模型。p u t n a m 和f o l g e r 强调了沟通的重要性”1 ，而v l i e r t 更注重研 究冲突的预防和升级嘲。学者们对冲突的研究分为五个不同的层次“：一是自我 冲突，即冲突发生在个人身上；二是人际冲突：三是群体冲突，即群体与群体之 间的冲突；四是组织之间的冲突：五是国家或民族之间的冲突。 ( 1 ) 冲突的动因研究 对冲突动因的研究，到目前为止，已经有了较为丰富的理论和实证研究成果。 r o b b i n s 将组织冲突的动因分为沟通、结构和个人因素三类，w a l l 和c a n i s t e r 将冲突的原因分为个人因素和个人之间的因素两大类“”，将后者又分为认知、沟 通、行为、结构、先前的交互行为五类，并探讨了问题的性质和冲突产生的关系。 ( 2 ) 冲突的升级 p r u i t t 和r u b i n 指出冲突强度的加剧具有以下特点“”：策略由轻微到严重； 争论扩散；各方更加投入到冲突之中：目标改变。冲突升级有许多不同的路径： “进攻者防御者模型”，即一方为了达到自己的目的主张扮演进攻者角色， 从而将彼此置于冲突之中的过程：“冲突螺旋模型”，描述的是由于行动和反应之 间的恶性循环而引起的冲突升级；“结构变化模型”，描述的是心理变化、群体变 化以及冲突各方周围团体的变化引起的冲突升级。 ( 3 ) 关于冲突对群体和组织绩效的影响 r o b b i n s 将学者们的观点划分为三类，称之为“冲突观念的变迁”。2 0 世纪 3 0 年代到4 0 年代，大多学者如l e w i c k i 认为冲突的出现意味着组织功能失调o ”， 必须加以避免；4 0 年代末至7 0 年代中叶，学者们发现冲突是不可避免的，存在 “对绩效产生积极动力的潜在可能性”，应当接纳冲突；7 0 年代以后，越来越多 的学者鼓励冲突，认为一定水平的冲突能够使群体保持旺盛的生命力和不断创 新，认为冲突与绩效存在“u ”字型的关系，如d e c h u r c h 和m a r k s 认为“，“基 于任务”或“与任务相关”的冲突往往能够提高组织绩效，r a h i m 强调了冲突管 理的重要性，认为如果管理得当，冲突是有益的并且可以提高组织绩效。 5 、关于企业文化的测量与诊断 1 9 9 1 年，英国的j a i 出版公司的组织变革与发展曾发表关于组织文化 测量的论文三篇：( 1 ) “组织文化和组织发展：竞争价值的方法”，主要介绍了竞 争价值框架，描述在此框架下所定义的四种主要的文化指向，目的在于探讨竞争 价值模型对于研究组织文化的用途；( 2 ) “组织文化的定量研究和定性研究”中， 用聚类分析的方法提供了混合研究的范例；( 3 ) “竞争价值文化量表的心理测验 中南大学硕士学位论文第一章导论 和关于组织文化对生活质量影响的分析”表明不同文化类型与生活质量之间的密 切关系。 1 9 9 2 年，r o g e rh a r r i s o n & h e r bs t o k e s 出版了诊断企业文化量表和 训练者手册，确定了大部分组织共同具有的四种文化，在此基础上，针对不同 企业进行相应的变化，这种诊断可用于团队建设、组织发展等。 1 9 9 7 年，p i e r r ed u b o i s a s s o c i a t e si n e 出版了一套关于组织文化测量 和优化量表，其中包括用于组织分析的模型和用于组织文化研究的步骤。模型包 括七个方面：( 1 ) 社会经济环境；( 2 ) 管理哲学；( 3 ) 对工作情景的组织； ( 4 ) 对工作情景的知觉；( 5 ) 反应：组织行为( 包括工作满意度、工作压力、 工作动机和归属感等) ；( 6 ) 企业经营业绩；( 7 ) 个人和组织变量。 1 9 9 8 年，k i ms c a m e r a o n r o b e r te o u i n n 出版了诊断和改变企业文化： 基于竞争价值理论的模型，该专著为诊断组织文化和管理能力提供了有效的测 量工具，同时也为改变组织文化和个人行为方式提供了系统的策略和方法。 1 2 2 国内研究动态 1 、关于并购项目失败的原因研究 国内对并购项目失败的原因分析比较分散，没有形成一个完整体系，大部分 还停留在理论探讨和介绍性的研究。目前主要关注以下几方面： ( 1 ) 政府干预论 目前，中国的企业并购项目，正处于经济体制转轨时期，行政性、行政与市 场结合、市场型几种方式融合交织在一起，其中，行政方式、行政与市场结合的 方式占主要地位，真正完全由市场方式进行的企业并购所占比重较小，缺乏战略 的构想和市场的运行规律，很难产生协同效应。为此，张新( 2 0 0 3 ) 提出了“体 制因素下的价值转移与再分配”理论“”，该理论较好地解释我国大部分公司并购 重组的直接动机，尤其说明了并购重组的短期效果。 ( 2 ) 市场结构缺陷论 张宗新、季雷( 2 0 0 3 ) 认为，由于我国上市公司股权的二元结构，上市公司 缺乏有效退出机制，市场购并更多的是由于来自地方政府、国有股股东、公司经 理层以及其他方面的阻力，公司购并的市场化程度不高“；同时，股权集中度过 高的公司许多并购项目可能是“投机性资产重组”或“政府干预型资产重组”， 而非实质性资产重组( 冯福根，2 0 0 1 ) 1 7 o 因此，很多公司的治理结构不完善、 内部人控制问题严重，导致企业并购项目的失败。 ( 3 ) 中介机构的无序论 国内的并购项目，由于政府的干预或并购企业间私下的交易较多，并购的信 中南大学硕士学位论文第一章导论 息披露不充分，并购程序比较简单，一般过于注重价格的谈判，而对于各方面的 审计，对于企业未来发展前景和风险的评估等方面重视不够，加上缺乏中介机构 的参与，使得外部人员缺乏对并购的深入了解。 ( 4 ) 缺乏整合论 企业并购重组之后，对整合管理不够重视，导致并购的效果不佳。企业的并 购项目是一个系统工程，需要从战略、财务、人力资源等各方面进行整合和重新 定位，才能实现协同效应。但是，目前中国多数并购项目不重视并购后的一体化 整合，并购方没有将新的企业文化、经营理念、管理方式注入被并购方，从而导 致并购项目的最终失败。 2 、对企业文化冲突风险的研究 清华大学的张德与张翼生两位教授在9 0 年代中国企业文化现在与未来 一书中，对文化冲突进行了种种分析。 胡永铨( 2 0 0 2 ) 在企业兼并中的文化冲突与管理策略一文中分析了企业 兼并文化冲突的过程“”：蜜月阶段，即被兼并企业员工心理上的兴奋和乐观阶段； 沮丧阶段，即兴奋的感觉被失望、烦恼和焦虑所代替的阶段；调整阶段，指经历 了一段时间的沮丧和迷惑之后，被兼并企业员工逐渐找到了对付新文化环境的办 法；适应阶段，在这一阶段，被兼并企业员工的沮丧、烦恼和焦虑消失了，基本 上适应了新的企业文化环境，内心产生了从未有过的自豪感和归属感。 徐彬( 2 0 0 0 ) 在企业并购后的整合与协同一文中认为“，文化冲突是企 业冲突的集中体现；在对企业文化冲突管理的基础上进行的企业文化整合就是企 业生态系统的再造；企业生态系统包括企业最高价值观、战略、结构、组织、制 度、技能、人员和作风，其中战略、结构、制度、作风事关全局。 陈浩、王永( 2 0 0 2 ) 在并购企业的文化冲突与文化整合一文中提出1 ： 并购是企业实施战略发展的重要途径，然而并购企业将面临着双方文化冲突问 题，企业文化冲突产生的根本原因是企业文化差异。企业在进行并购时，要把消 除文化冲突，实现文化相融视为高级整合目标，并渗透到其他整合业务中去。 廖冰( 2 0 0 4 ) 在并购企业的文化冲突与整合管理一文中指出o ”，不同文 化的企业在实旌并购后相当长的一段时间内会出现不同程度的文化排斥与文化 冲突现象，具体表现在企业精神文化冲突、制度文化冲突以及物质文化冲突三方 面，并指出要成功克服并购中的文化冲突，关键在于并购企业对这种冲突的事前 考虑与事后反应。 1 2 3 目前研究的不足 从国内外研究动态来看，对企业并购项目的风险研究多集中在财务风险、体 中南大学硕士学位论文第一章导论 制风险的控制与防范，而对于企业文化冲突风险的控制与防范虽已有认识，但大 多是用定性分析、实证分析、比较分析等方法进行研究，主要着眼于冲突发生以 后，冲突双方或第三方如何管理冲突。这些研究缺乏对文化冲突风险的特征、风 险源等的深入研究，缺乏对文化冲突风险的量化分析和测度。 1 3 研究方法与框架 1 3 1 研究方法 本论文力求对企业文化冲突风险源进行识别，并基于企业并购理论、企业文 化理论和企业强文化系统塑造远离拟定出企业在并购前对企业文化冲突风险的 测度评估体系，在研究过程中采用如下方法： 1 、模糊数学与算例模拟的方法 本论文基于模糊数学、层次分析法等方法构建企业文化冲突的综合测评指标 体系，运用统计学方法进行分析，从而揭示该理论的可用性。 2 、理论研究与实际应用案例研究相结合的方法 本论文虽属应用性研究，但在研究风格上并不局限于此。理论研究是通过考 察企业文化冲突的运行机制，从中归纳出其演变的基本规律，然后再从系统的角 度，采用逻辑推理演绎证明这些规律。应用研究则是运用实例进步说明本论文 提出的理论的正确性。通过这些研究，不仅丰富企业文化理论，而且对现实中我 国企业并购时规避文化冲突具有一定的指导意义。 3 、定性分析与定量分析相结合的方法 企业文化冲突风险涉及到众多因素，多个变量和纷繁复杂的联系，因此，一 方面要尽可能采用定量分析的方法将企业文化冲突中的关系数学化，用抽象的数 学模型来分析与表述企业文化冲突：另一方面，也离不开定性分析，这是因为企 业文化系统中存在许多不能定量或精确量化的因素，定性分析能简化分析思路， 减少定量分析的复杂性，从而更有效地得到对企业文化冲突更清晰的认识。因此， 本文广泛采用定性分析与定量分析相结合的方法。 1 3 2 研究框架 本文将基于图l 一3 所示的结构框架展开讨论。 中南大学硕士学位论文第一章导论 图1 - 3 本文研究框架 中南大学硕士学位论文 第二章企业并购项目的风险分析 第二章企业并购项目的风险分析 2 1 企业并购的涵义及项目程序 2 1 1 企业并购的涵义 企业并购( m e r g e ra n da c q u i s i t i o n ) o 。是指通过企业间的合并与收购， 对企业各种要素进行重新组合，组成新的企业，它是资产重组的主要途径，简 称并购( i a ) 。其中合并( m e r g e r ) 是指两家或更多的独立企业合并组成一家 企业。这又可分为两种情况：一种是吸收合并或称兼并，即一个企业将一家或 更多的企业纳入自己的体系，合并一方存续，其他各方解散；另一种是新设合 并，又称联合兼并，即两个或两个以上企业共同联合起来，产生一个新的联合 企业，合并各方均解散。收购( a c q u i s i t i o n ) 是指一家企业通过购买目标企业 的股票或资产，以实现对该企业控制权的经济行为。由于兼并与收购有着共同 的行为动机和逻辑，而收购又是兼并的一种重要手段和形式。因此，在国内也 有人将企业并购称之为企业兼并。 并 购 吸收合并i 其它公司 ( s 忸t u o r ym 盯g 。r ) l 子公司间 创新合并厂；毛公司 怒勰b 司问 简易台并 ( s h o r tf o r mm e r g e r ) 非对称合并 ( w h a f o - m i n n o wm e r g e r ) 三角合井 ( t r i a n g u l a rm e r g e r ) 竞价交易 公开收购 私募制度 图2 - 1 并购方式示意图 _ _ _ _ _ _ _ l 股份买卖 l 买取增资股份 l 乇 巨匕 黼 黼 中南大学硕士学位论文 第二章企业并购项目的风险分析 2 1 2 企业并购项目的一般程序 从企业并购的涵义可以看出，企业并购可分为合并和收购两种形式，收购 又可分为收购资产和收购股权，尽管由于各国法律规定不相同，各个企业采取 的手段和策略不同，并购程序也不太一样：从组织行为学角度分析，在当今权 变理论时期田1 ，企业并购的实际操作程序很难一概而论。但是就其框架，一次 企业并购过程一般包括三个阶段：准备阶段、协商阶段和整合阶段。准备阶段： 收购战略、价值创造逻辑及收购标准的制定；目标企业的搜寻、筛选和确定； 目标企业的评估和收购可行性研究。协商阶段：并购要约战略的制定；对目标 企业财务评估和定价；协商谈判、融资和结束交易。整合阶段：整合方法的确 定；并购后企业战略、组织和文化的协调；并购结果。具体程序如图2 2 所示。 图2 - 2 并购的一般程序 中南大学硕士学位论文 第二章企业并购项目的风险分析 2 1 3 企业并购项目决策的理性化程序 由企业并购的般程序，可以看出，为避免并购后不利于本企业，或者为 了避免目标企业可能与本企业产生的各种激烈冲突，在并购决策过程，首先应 当严格把守分析关及决策关，以最大限度的降低风险，从而提高经济效益，这 是并购企业成功的关键。“。因此，在进行企业并购的决策时，既要考虑企业并 购所带来的效益，同时更重要的是要考虑到风险因素对企业并购后直接效益的 影响。基于企业并购框架的企业并购决策理性化程序如图2 - 3 所示。 图2 - 3 企业并购决策的理性化程序 2 2 企业并购项目的风险因素及其阶段识别 从企业并购决策的理性化程序中，可以看出，并购的风险评价是一个重要 环节，因为在并购过程中面对的不确定性因素很多，存在着诸多风险。 2 2 1 企业并购项目的风险因素识别 企业并购风险是指在企业并购过程各阶段将会面l i 缶的种种不确定因素，风 险可视为在特定情况与期间可能发生的后果之变异程度，亦即企业未来最终之 中南大学硕士学位论文 第二章企业并购项目的风险分析 不确定程度”1 。在并购项目中，风险管理是极其重要的。按照企业风险管理过 程，一般分为制定风险管理计划与目标、识别风险、衡量风险、选择风险管理 工具、风险管理的实旌与评价等几个阶段。其中，风险识别是风险管理工作的 基础，是对企业面临的尚未发生的潜在的各种风险进行系统的归类分析，从而 加以认识与识别的过程。企业并购项目种，风险类型可分为政策风险、体制风 险、文化风险、经济风险等，各类型所对应的风险因素及形成原因见表2 - l 。 轰2 1 风险因素识别 鼍曩_ - ；w 誊辛强。i 褥誓i 曼曩曩蕊：蓦 ：；镬ii 篡l “一德躲嘲萄鸶黧瓢黧薯：誊船誊妻蔓一薯。、一 舞薹7 纛! 薹孽i - - = 。；煮叠叠譬瓣黼弧跨誊囊蓦垂i 巍i 爱誊誉= ”黧焉j i + 凄喾警殊爱曩i 。 财政货币政策 对国家当前的有关政策缺乏深入研 内外贸易政策变化究 政策风险资本运营的政府行为 对国家政策未来的变动趋势作预测 产业结构调整对国家未来的变动趋势预测不准确 对国家政策、法规理解和有误 政府体制改革来到位 企业缺乏完整的经营决镣权 经济体制改革未到位 资本运营的决策体系及方法 体制风险 社会保障体系不健全下岗工人安置困难 就业环境得不到改善 文化风险 价值观念的改变与目标企业文化存在冲突 通货膨胀 对目标企业的资产评估不准 金融危机跨国资本运营 经济风险 宏观经济衰退 过高估计自己的经济实力 资本市场利率的变动 目的只是改善当前的经营状况 国家科技政策的变化 对新技术开发方向判断有误 技术风险技术转移和技术商品化速度变快 对技术开发投入过大前景难测 国家对知识产权的保护情况 对投入目标企业的技术保护不力 资本市场不完善，资金筹措困难，成本高 资本过小 国家资金缺乏 投资过大 税收政策改变 信用降低 财务风险 周转资金不足 目标企业的资产负债率过高 资金筹措困难，成本过高 行业竞争激烈目标企业所处的行业竞争剧烈 行业风险 耳标企业所处行业竞争对手实力强 大 管理风险国家对资本运营的监控系统还未形成 资本运营主体的管理素质 中南大学硕士学位论文第二章企业并购项目的风险分析 2 2 2 企业并购项目风险的阶段识别 企业并购风险自始至终都是存在的，并贯穿于企业并购的全过程，不同的 阶段面临不同的并购风险”1 。 1 、准备阶段的并购风险 该阶段的风险是指并购战略的制定和目标企业挑选过程之中的风险，包括 并购战略风险、企业文化冲突风险、行业风险以及信息风险等。 、 企业文化冲突风险。它是影响并购成功的关键