（工商管理专业论文）论国有集团公司的财务管理.pdf

摘要 摘要 p 7 7 2 7 3 ，随着市场经济在中国的深入发展，为了进行国有资本的战略调 整、国家实施了大公司、大集团战略，组建了许多大型国有集团公司 期望通过整合资源，扩大企业规模，增强国有企业的实力，以应对甲 国加入w t o 后国外大企业的竞争。但是，摆在我们面前的问题是： 这些新组建的国有集团公司在管理上，尤其是在财务管理上还相当薄 弱，使国有集团公司尚未真正发挥作用，竞争力没有明显提升。因此， 研究如何加强国有集团公司的财务管理具有比较现实的意义。， 本文采用了理论与实际相结合的方法，着重研究了国有集团公司 加强财务管理的必要性、加强集团公司财务管理的策略与方法首先 对我国国有集团公司的现状进行分析，提出存在的主要问题：然后对 集团公司组织结构的特点、集团公司财务管理的特点进行分析，从企 业发展战略的高度提出，集团公司要发展，就必须加强集团公司的财 务管理；最后从集团公司财务管理的内容出发，详尽的研究与分析 焦团公司在投融资、资金集中控制、理财风险、资本运营等方面进行 管理的目标、原则和实际方法，结合集团公司的特点，并通过企业实 际数据举证，提出了加强国有集团公司财务管理的构想。最后得出结 论：( 1 ) 我国国有经济要在加入w t o 以后获得发展，就必须走集团 化发展的道路，进行资源重组，实现规模经济：( 2 ) 固有集团公司组 建以后，必须建立健全财务体制、财务机制，加强财务管理，集团公 司才能真正发挥其核心作用，确立在市场经济中的主体竞争地位，提 升整个集团的竞争力：( 3 ) 集团公司在实施财务管理的时候，必须充 分掌握集团公司财务管理的特点与内容，结合本企业的特点，制定出 适合的财务管理办法与制度，并严格执行。 ) y e n i 司：集团、f 公司财务、i 管理 v o a b s t r a c t a b s t r a c t a l o n g w i t ht h ef u r t h e rd e v e l o p m e n to fm a r k e te c o n o m yi nc h i n a ，t h e g o v e r n m e n th a s s e tu p m a n yg r e a ts t a t eg r o u pc o r p o r a t i o n ( a b b r e v i a t e dt o s gcl nb e l o w ) t oi m p l e m e n ts t a t e c a p i t a ls t r a t e g i ca d j u s t m e n t b y c o m b i n i n gr e s o u r c e ，e n l a r g i n gt h es c a l ea n ds t r e n g t h e n i n gt h ep o w e r , o u r e n t e r p r i s ei sp r e p a r e dt oc o p ew i t ht h ec h a l l e n g ec o m ef r o mf o r e i g nb i g c o m p a n y a f t e re n t e r i n gt h ew t oa tt h es a n et i m et h ec u r r e n ti s s u ei s ：t h e w e a k n e s si nm a n a g e m e n t e s p e c i a l l yi nf i n a n c i a lm a n a g e m e n to f t h e s en e u ， s e t u dsg cl i m i tt b e i rf i m c t i o na n dc o m p e t i t i o ns oi ti sp r a c t i c a lf o ru s t os t u d yh o wt oi n t e n s i f yt h es g ，c 五n a n c i a im a r l a g e m e n t c o m b i n i n g t h et h e o r ya n dt h ep r a c t i c e ，t h ea r t i c l ei t i a k ee m p h a s i so n t h es t u d y o f n e c e s s i t ya n d t h ep o s s i b l ew a vt oi n t e n s i f yt h esg cf t n a n c i a 】 m a n a g e m e n t a tt h eb e g i n n i n g i ta n a l y z et h esg cs t a t u sq u oa n dp o i n t t h e m a j o rp r o b l e m ；t h e n i l l u s t r a t et h ec h a r a c t e ro fsg c1 nt h e o r g a n i z a t i o ns t r u c t u r ea n df i n a n c i a lm a n a g e m e n t ，a n dp u tf o r w a r dt h a tj ti s n e c e s s a r yf o rs g cd e v e l o p m e n tt oi n t e n s i f y1 t sf i n a n c i a lm a n a g e m e n tt n t h ef i n a lp a r t ，i te x p l a i ni nd e t a i lt h e t a r g e t 、p r i n c i p l ea n dp r a c t i c a lw a yo f m a n a g e m e n t f o rs g ci ni n v e s t m e n t 、f i n a n c i n gc o n t r o la n d f i n a n c i n g r i s k a n dg i v et h ea u t h o r sd e s i g nt h r o u g ht h er e a ld a t ae x a m p l eo f e n t e r p r i s e s oc o m et h ec o n c l u s i o n ：( 1 ) t o d e v e l o p o u rn a t i o n a le c o n o m ya f t e r e n t e r i n g t h ew t 0 ，o u r e n t e r p r i s e m u s tt a k et 1 1 er o a do fc o m b i n e r e o r g a n i z et h er e s o u r c ea n dr e a l i z et h es c a l ee c o n o m y ( 2 ) a sl o n ga sa h e a l t h ys y s t e mi ss e tu pt os t r e n g t h e nt h ef i n a n c i a lm a n a g e m e n t t h es gc c a l le x e gj t sc o r ef u n c t i o n e s t a b l i s hi t sn - i a i ns t a t u si nt h em a r k e te c o n o m y a n dp r o m o l ei i sc o m p e t i t i o n ( 3 ) c o n s i d e r i n gt h er e a l i t yo ft h ee n t e r p r i s e a p p r o p r i a t es y s t e ma n dr u l em u s tb ec o n s t i t u t e da c c o r d i n gt ot h ec h a r a c t e r a n dc o n t e n to ff i n a n c i a lm a n a g e m e n t ，a n d s t r i c t l yf o l l o w e d k e y w o r d s ：g r o u pc o r p o r a t i o nf i n a n c em a n a g e m e n t 1 绪论 1 绪论 1 1 研究背景 现代市场经济条件下，大公司、大集团的作用日益重要，已经成 为现代工商企业的标志和民族产业实力的象征，可以说，当今国与国 之间的经济实力竞争，突出表现为大公司、大集团之间的竞争。中国 要在激烈的国际竞争中立于不败之地，企业集团化发展无疑是经济发 展与改革深化的必然选择，必须坚定地实施大公司大集团战略，尽快 建立一批以资本为纽带、具有较强竞争力的跨地区、跨行业、跨所有 制、跨国经营的大公司、大集团，并以此作为民族经济实力提升的基 本载体。应当看到，改革开放以来，我国在实施大公司大集团战略方 面取得了显著成绩，目前已建立起了2 0 0 0 多家大型企业集团。但更 应当看到，我国大公司、大集团管理水平的提高明显滞后于组建速度， 主要原因就是财务管理相当薄弱，没有按照市场经济的要求组织与运 作。这突出表现在：理财观念落后，财务管理在企业管理中的地位没 有真正确立；财务管理的体制不够完善，缺乏一体性；资本结构不合 理，负债经营过渡；没有严格按照科学程序进行投资决策，风险防范 意识差；在跨国理财方面总体上缺乏开拓精神；没有建立起科学的管 理控制体系，缺乏健全有效的财务监控等等。因此，切实将理财摆在 重要地位，尽快提高我国集团公司的理财水平已是当务之急。 现代企业制度母子公司体制的建立，使企业内部出现了多层次的 代理关系，产权结构相应发生了改变，集团公司内部财务关系相对复 杂，产生了投融资关系、收益分配关系以及资产经营和财务约束等一 系列的财务关系。面对多变的理财环境和相对复杂的内部财务关系， 为实现集团公司的理财目标，集团公司的经营管理和财务活动必须真 正从战术经营转为战略经营，必须熟悉与了解集团公司财务管理的重 点与内容，根据各集团公司自身的特点，制定并实施适合本企业集团 的财务管理制度与办法。 我国自改革开放以来，尤其是建立与发展社会主义市场经济的目 标确立以后，企业开始逐渐重视财务管理，随着我国会计制度的改革， 与国际越来越接轨，理论界对财务管理的研究也越来越多。但是固有 集团公司的组建是具有一定中国特色的，对国有集团公司在组建与发 展过程中的财务管理，进行系统理论阐述与实证研究相结合的还不多 见，而我国国有集团公司在财务管理中确实存在着许多问题，本文蘩 于这种状况，通过对集团公司财务管理的特点与内容的认识与分析 结合集团公司体制的特性，研究集团公司在进行财务管理时需重点关 北方交通大学硕士学位论文 注与解决的问题，以使本文的研究具有一定的现实意义。 1 2 本文研究方法及途径 本文的研究采用理论与实际相结合的方法，在运用所学知识系统 地阐述理论的同时，结合我国国有集团公司的现状与相关数据佐以说 明，使其具有生动性与可行性。在进行实际举证时，本文主要以中国 铁路机车车辆工业集团公司( 以下简称中车公司) 的实际情况与数据。 本文是在通过对部分国有集团公司的实际运作进行充分调研，总结经 验与问题，然后通过对理论的分析与应用，提出了加强国有集团公司 财务管理的构想，对国内集团公司可以有借鉴作用。 中车公司是国内最大的机车车辆工业企业，主要从事铁路、轨道 车辆的生产和修理，下属3 8 个控股子企业，市场占有率几乎为1 0 0 。 中车公司的成立是典型的国有集团公司成立过程。它的成立经历了四 个阶段，铁道部工业局一工业总公司。控股公司一与铁道部脱钩。四个阶 段的演变也完成了从政企合一的职能到纯粹的企业职能的转变。与铁 道部脱钩以前，由于铁路在国民经济生活中的重要地位，全国铁路， 无论是运输、旌工、工业都在铁道部的统一领导下实施一盘棋的战略， 计划经济影子十分明显，并且中车公司只是代表铁道部经营国有资 本，集团公司的作用并不明显，更多的是上传下达的职能。与铁道部 脱钩以后，中车公司由中央工委管理，国务院正式授权经营国有资本， 成为一个真正独立的集团公司。 2 我国国有集团公司的现状与存在的问题 2 我国国有集团公司的现状与存在的问题 2 1 我国国有集团公司的发展现状 随着我国社会主义市场经济体制的逐步确立和国民经济的快速增 长，以及现代企业制度的建立，在我国，集团公司的组织形式已经具 备了现实的需要和可能。在实践中，我国集团公司的组建速度较快， 其发展也具有广阔的空间和良好的前景。当然，我国集团公司的发展 过程中也出现并将继续出现一些前进中的问题，这符合集团公司的渐 进规律。只要我们正视而不是回避集团公司发展中的主要问题，应当 相信，我国国有集团公司必将锝到更健康的持续发展，在经济生活等 相关方面也将发挥出更积极的作用。 我国集团公司的发展从8 0 年代开始，企业根据生产发展的需要， 并在政府的干预和引导下，进行横向经济联合，形成集团公司的雏形。 从集团公司发展的数量来看，1 9 9 1 年至1 9 9 5 年是我国集团公司发展 最为迅速的时期，已注册登记的各类集团公司达2 万多个，不仅涉及 工业、交通，而且还包括商业和其他产业领域。 从大型集团公司试点来看，自1 9 9 1 年国务院批转下发国家计委、 国家体改委、原国务院生产办关于选择一批大型集团公司进行试点 的请示( 国发( 1 9 9 1 午7 1 号) ) 以来，在国务院的直接领导下，试 点集团公司取得了可喜的成绩。试点集团公司的逐步规范化发展，对 国有经济的改革和发展起到了重要的带动作用。从目前看，在首批5 7 家试点集团公司中，有4 1 家在国家计划中实行单列，3 9 家集团成立 了财务公司，5 4 家享有自营产品进出口权，4 7 家获得了外事审批权， 7 家集团进行了国有资产授权经营试点，2 2 家实现了集团公司统一合 并纳税。在这5 7 家的基础上，1 9 9 7 年4 月国务院又批转了国家计委、 国家经贸委、国家体改委关于深化大型集团公司试点工作的意见 ( 国发( 1 9 9 7 ) 1 5 号) ，并且第二批试点集团公司名单已经敲定，共 6 3 家。这样国务院确定的试点集团公司己达到1 2 0 家。在各省、市、 自治区甚至一些经济比较发达的县，也已经或正在组建虽然规模稍小 但却为数众多的集团公司。因此，集团公司在我国必将有更好、更快 的发展。 2 2 我国集团公司发展中的主要问题 2 2 1 集团公司的内部组织结构不规范 由于现有的集团公司当初很多都是从行政性公司改制过来的，因 北方交通大学硕士学位论文 此，一些行政性公司的弊端被集团公司从母体的胎胞中带了过来。这 主要表现在两个方面：一是在行政性公司中，公司与企业是层级组织 中上、下级领导与被领导的关系，所以，现在在集团公司中，集团公 司与成员企业也形成了上级和下级的关系，因为集团公司的总经理是 政府部门任命的，成员企业的负责人又是集团公司任命的，这就使集 团公司内成员企业是独立法人实体的原则发生了变异，“一体化”倾 向严重，而实事上也确有不少集团公司通过各种途径，最后又变成了 “单一的公司”，结果，在集团内部只有组织手段，取消了市场交易 对部分组织协调的替代。二是在行政性公司中，维系企业相互间关系 的是权力纽带，一旦权力纽带解开，产权关系又不明晰，那么企业与 企业之间的相互关系就迅速瓦解，由这样的行政性公司改制过来的集 团公司，就会联而不合，形同一盘散沙，在这样的集团中，只有市场 交易，完全没有了组织协调，因而集团也就形同虚设了。即使是经过 改制的集团公司，由于集团公司和各成员企业的公司内部的法人治理 结构还不健全、不成熟，企业之间没有建立起资产联结纽带，难以形 成利益共同体。 2 2 2 财务管理体制不够完善，财务管理缺乏一体性 我国国有企业的财务管理分别采用过三种体制。一为集中统一管 理体制，分别应用于1 9 4 9 1 9 5 7 年和1 9 6 2 一1 9 6 6 年。其特点是：企 业所需资金由财政划拨，投资项目由国家确定，利润全部上交，亏损 由国家拨补。企业只负责核算成本，计算收入与盈亏，属典型的国家 机构直接经营企业型。二为分权管理体制，应用于1 9 5 8 1 9 6 2 年。 其特点是：企业由中央下放地方管理。在这种体制下，企业所需的流 动资金以及部分固定资金，由拨款改为贷款，国家对企业和企业主管 部门实行利润留成制度。三为集权与分权相结合的管理体制。其特点 是：在国家集权前提下实行调动企业生产经营积极性的分权措施，诸 如企业奖励基金和超计划利润分成制度( 1 9 5 0 1 9 5 7 年) ，利润留成 制度( 1 9 5 8 1 9 6 1 年) ，利改税( 1 9 8 3 年) ，承包经营责任制( 1 9 8 7 年) 以及税利分流( 1 9 9 4 年) 等。这些措施曾在不同经济发展时期， 弥补了集权或分权下财务体制的不足，为增强企业活力，调动职工生 产积极性，促进经济发展，发挥了积极作用。但它们的共同之处是： 没有跳出政府管企业的框框，国家没有真正将应归企业的筹资、投资 以及利润分配权放归企业。这在计划经济体制下尚且可行在社会丰 义市场经济体制下，尤其是企业实行集团化经营以后，这种集权| 提 下的变通模式阻碍了集团公司的发展。 由于在财务管理体制上没有根本性突破，致使我国国有集团公司 2 我园国有集团公司的现状与存在的问题 在组建、发展过程中显现出种种问题，诸如规模小、范围窄、决策机 制不合理等。在决策体制上两个极端并存：一为集权过度，一为分权 过度。由政府组建的集团公司，往往是集权过度，成员企业失去生产 经营积极性；通过企业之间横向联合发展起来的集团公司，往往是分 权过度。事实上，此集权与分权也并不是归于集团公司或各成员企业 自身，而是归于企业各自的专业部、委、局。如此，集团内成员企业 各自为政，均对“国家”负责，集团公司无法对整个集团公司实施有 效的控制，不能从集团公司整体发展的战略高度来统一安排投资和筹 资活动，集团整体利益受损，使集团内部财务政策不能达到一致。体 现在投资上，便是整个集团投资规模失控，投资结构欠佳，有的项目 因资金分散而搁浅，有的项目却又出现重复投资，致使投资收益下降， 经营风险加大，大部分集团公司无统一的投资基准报酬率；体现在筹 资上，便是整个集团缺乏内部资金融通，对外举债规模失控，资本结 构不够合理，导致利息支出增加，财务风险加大。这种缺乏一体化的 财务管理实际上阻滞了资源的合理配置和要素的优化组合，使得维系 集团公司的重要纽带一资金纽带松弛，导致集团公司缺乏内部凝聚 力，各成员企业貌合神离，大大削弱了整体优势和综合功能的发挥。 2 2 3 财务管理在集团公司管理中的地位也未真正确立 我国集团公司财务管理在集团管理中的地位、作用方面的问题 主要表现在： a 财务管理观念落后 随着社会主义市场经济和现代企业制度的建立、健全，集团公司 面临着一个全新的财务管理环境。但由于长期以来在思想上受旧体制 和旧财务制度的束缚，集团财务人员的观念较为落后，尚未树立起诸 如时间价值、风险价值、边际、机会成本等科学观念。反映在财务管 理目标上，就是未能确立起最优化的思想；反映在管理实践中，便是 滋生了许多不科学的做法，如筹资时不权衡资本成本，不考虑资本结 构：投资时不测算风险报酬，不分析现金流量。显然，如此的财务管 理无助于集团公司提高经济效益，也降低了财务管理在企业中的地 位。 b 财务管理应有的作用未能得到发挥 财务管理是一项综合性经济管理，涉及企业生产经营活动的方方 面面需要全体管理人员的共同参与和积极配合。但在实践中，d 于 长期以来一直受到旧经济体制的限制，财务管理的重要作用未能得到 充分有效的发挥，财务管理在企业经营管理中的地位也因此无足轻 重。这一陈旧的思想观念并未随着社会主义市场经济的发展而在短时 北方交通大学硕士学位论文 间内彻底破除。由此导致在集团公司财务管理工作上，财务人员往往 孤军奋战且人微言轻，而其他职能部门的管理人员则对财务管理仅略 有了解，甚至知之甚少，难以做到配合默契。这样，全面性财务管理 势必难以进行，财务人员往往只能就其力所能及的范围，施行局部管 理或个案处理，使得这一综合性管理大为逊色，应有的作用未能得到 充分发挥。 财务管理在集团公司管理中的地位尚未真正确立，我国国有集团 公司存在的下列问题，也充分证明了这一点。 ( 1 ) 集团公司规模扩大与资金的供应能力极不相称，绝大多数集 团公司面临者资金紧张问题，并且呈现出“部分环节资金超萋占用， 总额资金短缺”、“资金短缺与资金闲暨浪费并存”的特点，资金短缺 制约着集团公司的经济效益增长，甚至因为资金短缺导致大面积的企 业亏损或陷入困境。一些集团公司呈现出经济效益低速增长，甚至不 增长、负增长的状况。 ( 2 ) 只是简单地注重销售额的增长和利润总额的实现，成本失控， 资金超量使用，单位资金获利水平趋于下降，所有者权益没有实现应 有的增长。 ( 3 ) 资金结构严重不合理，特别是债务比重和资产与负债、所有 者权益之间的对称结构极为不合理，在过度负债的情况下，又有超额 流动负债。根据有关资料，我国企业的负债比重处于7 5 以上的危 险状态，流动比率在1 左右，呈现出极大的财务风险。 ( 4 ) 企业财务信誉低下，应收帐款膨胀，应收帐款管理中过分重 视促销功能，忽视现金运转的承受能力。这种状况已经严重困扰企业 的生存和发展。 ( 5 ) 国有企业的国有资产严重流失，所有者权益难以维护和增长。 2 2 4 缺乏健全有效的财务监控 目前，我国国有集团公司还存在着会计信息失真、财务滥收乱支、 国有资产流失这三个与财务工作密切相关的问题，这些问题始终困扰 着我国经济生活和国有企业改革。这表明我国现实企业管理中财务监 督十分薄弱。造成这种状况的原因主要有：国有企业的法人治理结 构失衡；集团公司本身没有建立起贯通母子公司的财务监控机制， 财务监控往往各自为政：内部会计监督乏力，内部审计形同虚设： 外部经济监督乏力。另外，在集团公司具体实施的监控方法k 问 题表现在财务监控缺乏全程性。财务监控主要是监控集团公司的财务 经济活动，按照所有者的意图，根据有关法规、制度和各种标准，主 要通过察看、检查、审核、分析、控制集团母公司及其子公司n 0 财务 ! ：茎宴里童墨里垒望塑銎鉴量登垄墼塑垦 一 活动和财务关系，促使与财务活动有关的各方面按照财务要求的行为 规范去活动。它是集团经营财务管理不可缺少的组成部分，应贯穿于 集团公司生产经营的全过程。但从我国目前的情况看，集团公司的财 务监控主要集中于事后控制，但往往缺乏至关重要的事前预算和事中 控制。许多集团公司在事前决策形成之届，对于进一步的财务管理工 作，往往止于年度利润规划，满足于制定出全年的销售收入、成本费 用、目标利润等几个总括性目标，而没有进一步将决策具体化，编制 出据以进行控制管理的月份、季度、年度财务预算。缘于此，期中的 预算与经营业绩比较也就难以进行，事中控制流于空谈。至于事后控 制，虽基于年终考核之需而能得到一定的重享见，尚可在年度利润规划 的基础上辅之以相关会计资料而勉强为之，但其有效性亦颇受影响。 既然事前预算无从谈起，事中控制至为薄弱，事后控制未必有效，则 下属企业对决策的整个执行过程便基本上超出了集团公司财务管理的 视野范围，游离于集团公司的财务控制之外。这样，就削弱了整i 、集 团公司的内部凝聚力，进而影响到集团整体优势和综合功能的有效发 挥。 北方交通大学硕士学位论文 3 加强集团公司财务管理的必要性 作为企业管理中一个非常重要且很独特的部分，财务管理是指对 企业的资本运动及其所体现的经济关系进行的计划、组织、监督和调 节，营在使企业的资本运动按照某种计划流转，为企业的目标实现提 供财务支持。要想搞好企业的经营与发展，必须搞好企业的财务管理。 我国大多数集团公司并不是由于市场自身而形成的，而是通过国家行 政手段建立的，各方面的管理包括财务管理都相当薄弱，因此，必须 下大力气加强集团公司的财务管理，才能保证对集团公司的发展提供 可靠的财务支持。 3 1 以集团公司为核心发展是必然趋势 我国企业的规模太小，在国际竞争中缺乏竞争力，这也是国家发 展并组建大集团公司策略所考虑的，通过扩大内部规模、整合资源来 增强企业的竞争力。集团公司想要获得发展，必须以集团公司为整体 作为发展的核心，必须加强集团公司的权力，加强集团公司的控制能 力，通过集团公司的整体规划，加强各个环节的管理工作，加大科研 投入。提高产品技术含量，增强集团公司的国际竞争力，把集团公司 做强做大。 中车公司在国内机车车辆行业，基本处于垄断地位，应该说规模 是比较大的，但是国际机车车辆工业大部分隶属予跨国集团公司，其 规模、技术水平和质量水平普遍高于国内同行业水平。1 9 9 9 年，德 国西门子的机车车辆销售收入3 8 1 5 亿美元；加拿大庞巴迪的机车车 辆销售收入2 7 3 亿美元；美国通用电器的机车车辆销售收入2 5 亿美 元；a d t r a n z 公司的机车车辆销售收入2 9 4 7 亿美元。其产品产量和 销售收入均高于国内同行业水平，产品市场遍布世晃各国。加入w t o 后，这些国外机车车辆制造商将以其先进的技术、优质的产品和价格 性能比的优势进入并冲击国内市场。中车公司作为整个集团公司来 讲，其销售收入均低于上述外国公司，丽作为下属企业就差得更远了。 因此，如果不以中车公司整个集团为发展、竞争的核心，没有规模效 益，是绝对没有竞争力的。 表3 - 1 ：销售收入比较表单位：亿美元 f 中车公司西门子庞巴迪斌用a d t r a l 】z 公司 | 1 9 9 9 年销 - 2 0 】3 8 1 52 732 52 9 4 7 r 售收入 3 加强集团公司财务管理的必要性 3 2 集团公司财务管理介绍 集团公司的财务管理，与普通单个企业的财务管理，在内容上没 有太大的差别，但侧重点不同，结合集团公司母子公司体制，集团公 司的财务管理有其独特的重点与特点。 3 2 1 集团公司的特点 集团公司的本质特征是“一种以母子关系为基础的垂直型组织体 制”，具体表现在以下四点： a 集团公司本身具有独立的法人地位 从生产关系角度来讲，集团公司是现代企业制度环境中的产物， 本身采取法人产权制度形式，原始投资者的所有权与公司法人产权相 分离，公司具有独立、有限的民事责任能力。 b 集团公司由一个母公司与若干个子公司组成 从法律上看，母公司即集团公司本身。它又包括若干子公司及关 联企业；其中子公司是指母公司掌握绝对控制性地位( 一般持股5 0 以上) 的下属企业，而关联企业则是指母公司只拥有非控制性一般持 股关系的参股企业，以及有各种固定性合作关系的关系企业。总之， 母公司只能有一个，而子公司或关联企业可以有若干个。 c 集团公司的母子公司之间主要以股权、产权为联结纽带 从内部组织关系来看，一方面母公司、予公司或关联企业均具备 自身独立的法人地位：另一方面，母公司以殷权产权为纽带垂直向下 控制下属企业，包括拥有全部产权关系的全资子公司、拥有一般股权 以上的控股型子公司，以及持有一定比例的参股关联企业，而同时子 公司一般不得反过来持有母公司一定比例豹股权。 d 集团公司是由母公司不断扩张裂变而成的 从生产力角度分析，随着商品经济进入垄断竞争历史阶段，母公 司必然通过各种方式急剧扩张自身的资产经营及市场资源的占有规 模，其一是内部扩张裂变式，即不断增加投资、设立分支企业；其二 则是外部扩张裂变式，即通过资本证券市场不断购并、控制其他竞争 对手或相关企业。 3 2 2 集团公司财务管理的重点 a 在经营战略上专业化与多元化的协调 企业经营的多元化与专业化取向历来都是管理层需要首先确定的 重要问题，不同取向下的企业财务管理内容与方式都大不一样。显然， 作为企业经营管理的重要部分，集团公司的财务战略必须统一于其既 ! ! 查銮望盔堂婴主堂堡堡苎 一一 定的经营战略。一般地，在集团公司组建和发展初期，专业化经营可 能是最为有效、风险最低的经营策略。因为专业化经营集中了核心企 业的生产或经营优势，并将其充分发挥：优势集中：有利于树立集团 公司的市场地位。当集团公司的专业化战略已经取得成功；集团具有 较大的市场优势，并且其特定产业或产品已步入成熟期时，再考虑多 元化发展战略。由于多元化经营必将使企业面临更高的市场风险和管 理风险，即使是企业规模、实力具有相对优势的集团公司也应慎重行 事。从国际知名集团公司的发展轨迹看，多元化经营的公司在创业初 期也一定是专业化的，大多是在专业化经营的基础上开发关联产品走 主导产品多样化的道路，并以其品牌为纽带开发系列产品。事实上， 集团公司选择专业化还是多元化会受到其所属行业、管理能力、规模 实力、发展目标等一系列因素的综合影响。所以，集团公司的投资战 略与发展战略应考虑在专业化的基础上，以主导产业或核心业务为基 础，以核心企业的发展为依托，衍生或拓展到其他产业或领域。只有 这样，才能保持集团的稳步经营、长治久安。 b 在财务控制中的集权与分权的权衡 集团公司控制体制按管理权限的集中程度主要分为两种：集权型 与分权型。其差异实际上就是管理权限的归属，及权利的上收或下放 以及下放的程度问题。实际上，集权与分权历来是集团公司管理所面 临的最大难题。之所以这样说，是因为权限问题不仅涉及到集团公司 的管理体制，而且涉及到集团公司对成员企业的管理战略与管理认 同，显然也与集团总部及其成员企业自身的经济利益与经济责任密切 相关。因此，集权与分权的问题，从体制上属于控制体制设置与权责 利的明确问题，从管理战略上则属于集团总部对成员企业积极性的判 断与专业分工和团体协作机制的塑造。 和专业化与多元化一样，集权与分权的选择也是集团战略决策的 组成部分，是集团公司管理所面临的重要问题。因为这一问题不仅涉 及集团控股公司的管理体制，还涉及集团公司对成员企业的管理战略 与管理认同。从集权与分权以及各自不同的实现形式中可以看出，两 种模式各有特点，也各有利弊。集权模式的特点在于管理层次简单、 管理跨度大，而且由集团最高管理层统一决策，有利于规范各成员企 业以及各个层次组织的行动，最大限度地发挥集团的各项资源的复合 优势，促使集团整体政策目标的贯彻与实现：但集权的缺点也非常明 显：集团管理总部要想对集团的各个方面作出卓有成效的决策并实施 全方位的管理，首先要求最高决策管理层必须具有极高的鬃质与能 力，同时必须能够高效率地汇集起各方面详尽的信息资料，否则便可 能导致盲目臆断，以致出现重大的决策错误，同时集权模式也不利于 3 加强集团公司财务管理的必要性 各成员企业以及各管理阶层积极性的增强，缺乏对市场环境的应变力 和灵活性。分权型管理模式则相反：管理层次多、管理跨度小、协调 难度大、集团的复合优势得不到充分的发挥，这是最为突出的不足； 但在提高市场信息反应的灵敏性与应变性、调动各成员企业以及各层 管理者的积极创造力等方面，分权型管理模式却有着其独特的优势。 实际上，在现代经济社会，无论是集权制亦或分权制都是相对的，都 离不开管理决策权力划分的层次性。除去其他一些因素的影响外，集 权制或分权制管理模式的选择，在很大程度上体现着集团公司的管理 政策或策略，是集团公司基于环境约束与发展战略的权变性考虑。当 然，集权与分权并不存在孰是孰非、孰优孰劣，二者都是集团公司根 据特定环境选择的结果。 c 组织协同与组织冲突 从财务效率上说，集团公司可能形成明显的协同效果：( 1 ) 将原先 由市场机制协调的单个企业间的交易，转化为集团内部的组织协同， 从而相对节约交易费用：( 2 ) 集团使其内部有关企业之间建立长期稳定 的资金拆借关系、资金融通关系，提高资金使用效率，并为较低的融 资成本的资金来源提供实力条件；( 3 ) 经营规模、经营边界的扩大，使 企业或产品的市场控制力、竞争力增强，提高了企业抵御风险的能力 和经营效率，但是纵观国内一系列不成功的集团案例，存在的一个共 性的、同时也是最为致命的问题就是内部摩擦抵耗、互相排斥等十分 严重的组织冲突。为了保证协同最大化以及实现产业、资本或资源的 聚合协同效应，克服组织冲突，要积极从集团的发展战略、管理组织 结构和权责利等的定位、构建与界定上，以及从决策、管理、监督与 激励的理念、制度与机制建设等方面实旌大量的改革与创新工作。 d 决策的程序化与灵活性 集团总部所面对的决策大多属于重大决策，为保证诀策的正确 性，从制度上对决策过程进行程序化处理是十分必要的，因为程序化 使得不正确的决策结果能够通过不同的环节加以避免，这是决策的制 度保证。没有科学而程序化的决策机制，决策行为可能是随意或盲目 的，或者是“一言堂”式的。但是，任何决策都是面对环境变动而提 出的，都具有时效性，都存在时间价值与机会成本，因此决策的灵活 性与时效性也就十分重要。如何解决决策程序化与灵活性的矛盾，尤 其是针对集权型管理体制的管理总部，这一矛盾就更加突出。 3 2 3 集团公司财务管理的特点 作为企业管理中的一个非常重要且很独特的部分，理财或日财务 管理，是指对企业的资本运动及其所体现的经济关系( 即财务关系) 一一 ! ! 查至望莶堂堡主兰堡笙苎 - 1 _ - _ - _ _ h i _ - h _ _ _ - _ _ _ _ _ 。_ _ 。_ _ 。_ 。_ h - 。_ 。- 。一 进行的计划、组织、监督和调节，旨在使企业的资本运动按照某种计 划流转，为企业目标的实现提供财务支持。集团公司是企业组织的高 级形式，其理财没有改变企业财务管理的本质，但表现出一些特征， 有着更高的要求。 a 产权关系复杂化 一 集团公司通常采用产权经营组织。它不同于一般直接从事商品生 产的企业，也不是简单的产品协作关系或企业间的合作关系，而主要 是通过控股形式，以产权关系为纽带的集团，而且不同类型的集团可 以采取不同的持股形式，既有垂直持股方式，也有环状的持股( 或交 换股份) 方式，还有环状持股与垂童式持股混合的方式。由此致使集 团公司内部的产权关系十分复杂。 b 母公司职能两分化 一个以产权关系为纽带的集团公司中，母公司作为整个集团发展 目标的制定与实施的组织者、指挥者，其职能不再仅仅局限于其自身 简单的商品经营，它更重要的职能在于通过控股等多种方式，以股权 关系为基础从事企业的资本经营和管理，推动其属下各子公司的商品 经营，使整个集团能够作为一个有机整体有效地协调运营并迅速扩 张，实现利益最大化的目标。 c 财务主体多元化 集团公司的一个重要特点是母公司与被控股的子公司之间在法律 上彼此法人人格独立，并以资本的结合为基础而产生控制与被控制机 制。这正是集团公司与事业部机制的重大区别。事业部制虽然是大公 司所采取的高度分权的体制，但是每个事业部一般无法人人格。而集 团公司中的各子公司作为独立法人，都是利润管理中心或投资管理中 心，是较为彻底的分权单位，具有独立的经营管理机构并独自负有利 润责任，拥有独立筹资能力，形成“公司内的公司”，所以集团公司 本身就意味着多个财务管理主体，合并会计报表成为必然。 d 理财内容复杂化 与非集团类型的企业一样，公司理财也应包括筹资决策、投资决 策、利润分配决策、营运资本决策以及对它们的日常管理等内容。但 是，集团公司理财无疑有着更为复杂的内容。首先，从集团公司的内 部组织来看，构成其组成单位的企业可能有所有制、行业和规模方面 的差别，也可能有国家政治、经济、法律甚至文化和传统方面的差别， 而这些差别的存在肯定使集团公司理财在公司对象上表现出复杂性。 其次，从职能上看，由对象的复杂性所决定，集团公司筹资可能会面 对多种筹资渠道，使集团公司理财的筹资职能的确具有复杂性。当然， 集团公司的投资职能、利润分配职能和营运资本决策职能以及对它们 3 加强集团公司财务管理的必要性 的日常管理职能，也都因集团公司的基本特征和管理特征而变得更加 复杂。最后，从财务的管理方法上看，集团公司不得不面对多重计量 基础和多种计量单位所导致的一系列问题，从而使合并财务状况、台 并收益、合并现金流动情况产生更多的难题和具有更大的复杂程度。 e 财务控制困难化 财务控制是集团公司内的母公司或核心企业，对子公司或非核心 企业进行实质上控制的重要方面，甚至是最重要的方面。很多事实可 以证明，集团公司只有成功地实施有力的财务控制，母公司才能真正 实现对集团其他成员的控制，它的经营管理才能被认为是成功的。然 而，集团公司财务控制在难度上显著增加了。这方面的问题，既体现 于财务管理在管理对象、管理职能和管理方法上的复杂性所增加的难 度，更体现于集团公司的财务控制体制，即财务实行分权管理和集权 管理的两难选择。与集团公司的计划、生产、营销等方面的管理一样， 集团的财务管理面临着管理控制权的分配问题。在这一问题上，集团 公司的高级管理层往往会更加强调控制权的统一和协调，更主张实行 集权式的财务管理控制体制，而集团的组成单位则会要求根据自己的 经营环境和经营特点实行分权管理控制体制。显然，集权和分权财务 管理控制体制都是各有利弊的，集团公司在选择上会遇到不能两全的 结果，从而增加了财务控制的难度。 f 财务决策多层化 在集团公司中，母公司作为核心企业，与其属下各级子公司处于 不同的管理层次，各自的财务决策权利、内容大小也各不相同，导致 集团公司内容财务决策的多层次化。由此，集团公司在牢牢确立母公 司主导地位的基础上，必须充分考虑不同产业、地区、管理层次的企 业的不同情况，合理处理集权与分权的关系，从而最大限度地减少内 部矛盾，真正调动集团各层次成员企业的积极性和创造性，保证集团 发展规划和经营战略的顺利实施。 2 投资领域多元化 集团公司凭借其财力雄厚的主观条件，普通采用多元化投资经营 战略，注重产品的系列化和产业的多元化，通过进入市场经济的多种 领域，在增强其竞争发展能力的同时，提高了抵御不同市场风险的能 力，从而可以加速整个集团的资本扩张与资产增值速度。 h 关联交易经常化 关联交易是指在关联方之间发生的转移资源和义务的事项。通 常，集园内部的母子公司之f 闭，同时被母公司控制的子公司、合营企 业、联营企业之间等都会或多或少地出现关联交易。倘若这些关联交 易能够以市价作为交易的定价原则，则不会对交易双方产生异常的影 北方交通大学硕士学位论文 响。但事实润有些公司的关联交易采取的是协议定价原则，交易价格 高低在一定程度上取决于集团公司的需要，使利润得以在各公司之间 转移。也就是说，对关联交易的利用已经成为集团公司实现其发展战 略与经营策略的必备手段。 4 ! ：垫堡叁里竺旦壁丝笪墨塑塑踅 一一 4 加强集团公司财务管理的构想 4 1 建立健全集团公司理财的财务体制、财务机制 现代企业制度母子公司体制的建立，使企业内部出现了多层次的 代理关系，产权结构相应发生了改变，集团公司内部财务关系相对复 杂，产生了投融资关系、收益分配关系以及资产经营和财务约束等一 系列的财务关系。面对多变的理财环境和相对复杂的内部财务关系， 为实现集团公司的理财目标，集团公司的经营管理和财务活动必须真 正从战术经营转为战略经营，必须以有效的财务体制、财务机制为保 障。其中财务体制是集团公司有效理财的制度保障，财务机制是财务 体制的落实和集团公司理财活动有效运行的保证。 4 1 1 建立适合集团公司发展的财务体制 一般认为，财务体制是对财权、财则、财利的确认和划分的一种 基本制度，它对企业的各项财务管理工作做了原则性和方向性的规 定。企业财务体制建立的根本目的，是为了使企业各层次之间的财务 关系得到妥善处理，实现权责利关系的制度化，协调各层次的财务目 标和财务行为。集团公司财务体制是规范集团公司财务权限分割、财 务责任划分和利益分配关系确定的基本制度，是正确处理集团公司各 财务关系的基本规定，它对集团公司各层次的各项财务管理工作做了 原则性和方向性的规定。 对我国大多数集团公司来讲，绝对控股的子公司数量较多，如中 车公司对所属子公司除去一家上市公司以外，均拥有1 0 0 的股权， 对于上市公司也占有6 3 的股权，属于绝对控股。因此对于我国大 多数集团公司公司而言，应建立集权基础上适度的分权体制。在母子 公司内部，重大财务决策权属于集团公司董事会，重大财务决策的执 行权和日常财务运行有关的组织协调权属于集团公司执行机构。董事 会采取集体决策方式，而执行机构则是按照明确的科学结构进行管 理，因此要进一步明确总经理、财务负责人、总会计师、财务部门以 及各职能部门在理财上的权限、责任和各项财务关系，形成权限界定 明确、责任划分清晰的新格局。母公司与子公司内部财务管理体制的 形式相同，但重大财权与日常财权的划分标准不同，只有在母予公司 之间明确各自的权限与责任，母公司和予公司才能分别在所辖的范围 内区分重大财权与日常财权。母公司拥有资金集中管理的财权，而予 公司只能分享到与日常运行有关的财权，予公司财权的内容由母公司 j ! 杰奎望查堂堡主堂堡笙苎 规定，执行情况受母公司监督考核。 在集权方面，主要是带有方向性、战略性的问题要由集团公司集 中统一管理。集团公司集权的内容： a 统一资金管理 公司对外投资权应集中子集团，子公司的资金运用要严格控制在 经营范围内，集团公司的对外投资，通过董事会严格控制。各子公司 的资金筹措审批权属于集团公司，以达到控制整个集团公司亟产负债 水平，提高资金运用效率的目的。 b 统一资产管理 各自公司固定资产购置权属于集团，固定资产的报废、处置由集 团公司汇总统一上报审批，以确保固定资产的保值增值。 c 统一财务会计制度 各子公司在会计核算、资金管理方面执行集团公司统一制定的管 理制度。 d 统一财务机构的设置和财会人员的管理 主要是各子公司的财务经理由集团公司财务部门委派，其工资奖 金由集团公司考核发放，子公司的财务人员按集团公司的标准聘用。 e 统一税务管理 集团公司负责协调与税务部门的关系，对各予公司所得税、流转 税进行统一管理。 在分权方面，主要是对个体性、战术性的问题，