（工商管理专业论文）PL公司绩效管理体系设计.pdf

i 摘摘 要要 绩效管理是人力资源管理的重要组成部分。如何建立有效的绩效管理体系，提 高员工绩效，提高组织整体绩效，是许多企业正在积极探索的问题。但总体来看， 国内企业在绩效管理方面还存在一些问题，许多企业还停留在传统的绩效考核层面 上，缺乏沟通反馈，考核指标体系缺乏科学性，绩效目标与企业战略目标脱节，诸 如此类的问题普遍存在于国内许多企业中。 本文的研究对象 pl 公司目前处于竞争日益激烈的市场环境之中， 为提高企业的 竞争能力，公司领导对于绩效管理给予了高度的重视。pl 公司的绩效管理工作也存 在着不少的问题：考核指标体系缺乏全局性和可操作性；考核过于频繁；考核主体 单一；缺少持续的沟通和改进；绩效结果未充分利用。这些问题使得 pl 公司的绩效 管理工作未充分发挥提高员工业绩、推进企业战略目标实现的功效，使企业的绩效 管理仅仅停留在考核评估的阶段。 鉴于国内企业在绩效管理方面普遍落后的状况及 pl 公司在绩效管理工作中存 在的问题，笔者对绩效管理的有关理论进行研究，对 pl 公司的绩效管理现状进行整 理分析，在此基础上将理论联系实际，通过对绩效考核指标体系的改进以及对绩效 计划、绩效实施与管理、绩效考核、绩效反馈与改进及绩效结果的应用等流程的设 计，建立了一套比较符合 pl 公司实际情况的绩效管理体系。笔者期望通过此项课题 的研究，提高 pl 公司的绩效管理工作的有效性，提升员工绩效，推动企业战略目标 的实现，并期望对其它类似企业起到参考借鉴的作用。同时，对于笔者个人而言， 期望在体系的设计及实施中加深对理论的认识，验证理论的指导作用。 关键词：绩效管理 绩效考核 体系 ii abstract performance management is an important composition in human resource management in enterprise. efficient performance management system can contribute to competitiveness of enterprise and enable enterprise to access advantage over competition. to set up a performance management that fits for the enterprise itself and can be implemented smoothly has been explored a long period ,but due to kinds of reasons， there are still many problems in the performance management of domestic enterprises. in this paper， i select a company named pl as an object of study. pl company is a high - tech enterprise of medium size. faced with increasing rivals, the company need carry out the performance management in order to enhance competitiveness. establishment of performance management can help improve the employees performance and enable the company access advantage, which is my preliminary intention for the paper. in the paper, i design the performance management system specifically for the company including planning, implementation, assessment, and response of performance management. this paper is to review the current status and analyze the existing concerns with performance management based on basic theory and relevant information on performance management and in conjunction with implementation of performance management on pl co.，and then consider how to apply its theory to practice with performance management in pl co. in an attempt to design a practically efficient performance management system for pl co. and to test the strength of the theory. keywords: performance management, performance appraisal, system. 独创性声明 独创性声明 本人声明所呈交的学位论文是本人在导师指导下进行的研究工作及取得的研究 成果。尽我所知，除了文中特别加以标注和致谢中所罗列的内容以外，论文中不包 含其他个人或集体己经发表或撰写过的研究成果。对本文研究做出贡献的个人和集 体,均已在论文中作了明确的说明并表示了谢意。本人完全意识到本声明的法律结果 由本人承担。 学位论文作者签名: 日期: 年 月 日 学位论文版权使用授权书 学位论文版权使用授权书 本学位论文作者完全了解学校有关保留和使用学位论文的规定，即:学校有权保 留并向国家有关部门或机构送交论文的复印件和电子版，允许论文被查阅和借阅。 本人授权华中科技大学可以将本论文的全部或部分内容编入有关数据库进行检索， 可以采用影印、缩印或扫描等复制手段保存、汇编本学位论文。 保密 ，在_年解密后适用本授权书。 本论文属于 不保密 。 （请在以上方框内打“”） 学位论文作者签名： 指导老师签名： 日期: 年 月 日 日期: 年 月 日 1 1 绪绪 论论 1.1 研究背景及意义研究背景及意义 本课题的研究基于以下背景： 1）经济全球化及激烈的竞争环境使得人力资源管理被提到了战略性的高度。世 界经济已步入 21 世纪，这是一个既充满机遇又时时面临挑战的时代。随着我国加入 wto，中国企业面临的市场环境更是复杂且充满激烈的竞争。如何获取和保持竞争 优势，使企业立于不败之地，是每一个企业都必须深入思考的问题。我们所面临的 知识经济从根本上说就是人才经济，作为知识与科技载体的人力资源，是企业的第 一资源，是企业获取竞争优势的源泉，是企业立于不败之地的保障。这使得人力资 源管理被提升到了战略性的高度。 2） 人力资源管理的核心在于绩效管理， 绩效管理作为一种积极高效的管理手段， 对企业的成功具有举足轻重的作用。绩效管理是一个系统的控制过程，它是企业将 战略转化为行动的过程，是企业战略管理的一个子系统。绩效管理的实质在于通过 持续动态的沟通真正提高绩效、实现部门或企业目标，同时促使员工发展。绩效管 理的最终目的是改善员工的工作表现，以达到企业的经营目标，并提高员工的满意 程度和成就感。在企业的人力资源管理中，绩效管理是其他管理模块正常运转的重 要依据，企业的人才调配、薪酬管理、培训开发及职业生涯规划等，都需要绩效管 理为其提供信息。 3）绩效管理在国外企业中被普遍应用，在国内企业中也逐渐受到重视。西方最 近的企业研究资料表明，国外尤其是欧美的大中型企业都非常重视绩效管理工作。 全世界 500 强企业都采用了适合于各自企业文化、公司战略发展的绩效考核方法。 绩效管理不仅被广泛地应用于企业，政府、社团、公益事业单位等也在采用绩效管 理的理论和方法对其工作进行考核及管理。近年来，尤其是上世纪九十年代以后， 我国许多企业也开始在绩效管理方面给予高度重视并进行了有益的探索。但从总体 2 上看，绩效管理在我国尚属管理的新领域，尽管少数知名企业在绩效管理方面率先 采取行动，建立并不断完善着适合本企业的绩效管理体系，取得了初步的成就，但 大多数企业在绩效管理工作中仍存在着问题和缺陷，主要表现在将绩效管理等同于 传统的绩效考核，缺乏科学的考核指标体系，缺乏持续的沟通，绩效管理与人力资 源管理的其它模块不挂钩等。这些问题普遍存在于我国企业的绩效管理工作之中， 使得我国的绩效管理未能充分发挥改善员工工作表现，提升企业竞争优势的功效。 4）本文研究对象 pl 公司在当前的经营状况及市场环境中需要建立一套有效的 绩效管理体系，以推动其战略目标的实现。pl 公司成立于 1999 年，公司致力于大 功率超高亮度 led 相关照明产品的研发和生产，是一家中等规模的高科技研发、生 产型企业。该企业注册资金人民币 5000 万元，现有员工 324 人，在全国范围内设有 5 个办事处。pl 公司在目前发展势头良好，市场前景广阔而竞争又日益激烈的形势 下，急需提高自身的竞争能力，改善员工的业绩以实现企业的战略目标。pl 公司的 领导近年来十分重视企业的绩效管理，在 2002 年聘请人力资源管理顾问建立了关键 绩效指标 (kpi) 体系，但因种种原因，公司在绩效管理方面存在一些问题，因此， 建立一套有效的、切实可行的绩效管理体系势在必行。 本课题研究意义主要在于以下两个方面： 第一、笔者在此论文中，拟运用绩效管理理论，结合企业具体情况，分析企业 绩效管理现状，设计适合企业的绩效管理体系。笔者将探讨将理论运用于实践的有 效途径，并在实际的运用中进一步丰富对理论的认识。 第二、 pl 公司目前在绩效方面所做工作还停留在绩效考核阶段， 通过此项研究， 笔者希望在该企业现有的绩效考核体系的基础上进行延伸和扩展，增加绩效计划、 实施、沟通、改进及绩效结果的运用等重要环节，形成一个封闭的管理循环，使 pl 公司的绩效工作由绩效考核上升到绩效管理，从而有效地提升企业员工的工作业绩， 增强企业的竞争能力，推动企业战略目标的实现。 3 1.2 国内外研究现状国内外研究现状 1.2.1 国外研究状况国外研究状况 目前国外对绩效管理的研究主要侧重于两个方面，一是绩效管理的必要性、效 应及绩效管理过程中各因素的特征等；二是绩效管理的方法体系。1 1）绩效管理的必要性 学者们进行了众多的案例研究，旨在说明绩效管理较之以往纯粹绩效评估的优 越性与先进性。20 世纪 80 年代后期和 90 年代早期，绩效管理开始逐渐成为非常流 行的观念。人们开始用绩效管理的观念取代绩效评估，lundy 和 cowling (1996)总结 为:绩效管理是“传统绩效评估的演进和延展” ，是“评估系统发展史上的一次符合逻 辑的进步” 。 2）绩效管理的效应 丹尼尔 麦克唐纳(danielle r. mcdonald， 1995)和艾比 史密斯(abbie smith, 1995) 研究了人力资源绩效管理与提高公司业绩之间的相关关系。ddi(developmental dimeflsions interilatonall ,1999)的研究报告表明，绩效管理系统可以改善组织绩效。 因为根据他们的调查，高绩效的公司比低绩效的公司更重视绩效管理。 3）绩效管理过程中各因素的研究 绩效管理过程的环节是绩效管理研究的重要方面。施内尔等(schncieretal, 1987) 总结出绩效管理过程中的五个要素： 计划、 管理、 考查、 奖励和发展。 奎因(qin, 1987) 提出了三个过程： 计划、 管理和评估。 艾恩斯沃斯(ainsworth)和斯密斯(smith, 1993) 认为绩效管理的周期分为三步：计划、估计、通过相互反馈进行修正并采取相应行 动。他们的共同观点是:管理者和被管理者之间在对员工的期望问题上达成共识；投 入和参与是大力提倡的达成一致意见的有代表性的途径。 4）绩效管理的方法体系 目前世界范围内被广泛谈论和应用的绩效管理的理论方法体系主要有两个，一 是发展较早的关键绩效指标法(key performance indicator,kpi)和 20 世纪 90 年代初产 生并被广泛应用的平衡计分卡法(balance scorecard,bsc)。 4 kpi 的精髓， 或者说是对绩效管理的最大贡献是指出企业绩效指标的设置必须与 企业的战略挂钩。关键绩效指标体现为对组织战略目标有增值作用的绩效指标，是 连接个体绩效与组织战略目标的一个桥梁。 平衡记分法(bsc)是由哈佛大学商学院著名的教授罗勃普兰创立的。它既强调 了绩效管理与企业战略之间的紧密关系，又提出了一套具体的指标框架体系。bsc 的框架体系包括四部分(或称为四个指标类别)：学习与成长性的；内部管理性的；客 户价值的；财务的。这些不但具有很强的操作指导意义，同时又通过对这四个方面 深层的内在关系的表述阐明了该体系的深层哲学含意。20 世纪 90 年代初，bsc 一 经卡普兰教授提出，便迅速在美国，然后是整个发达国家的企业和政府中得到应用。 1.2.2 国内研究状况国内研究状况 我国对绩效管理的研究起步比较晚，在研究和应用上落后于国外。我国在绩效 管理方面的研究主要集中在以下两个方面：一是综述性文章，这主要是参考了国外 研究者的研究成果而成的。二是实践指导性文章，多以“如何操作” 、 “如何应用” 为主。 在当前复杂的、竞争激烈的经济环境中，全球众多的公司在实施绩效管理并期 望以此来提高本企业的竞争实力。国外在绩效管理方面已有许多成功的案例。我国 许多企业也己经认识到了绩效管理的重要性，并且也逐步地建立了绩效管理体系， 但由于对绩效管理系统的认识不足和缺乏实践经验，使得绩效管理体系在企业中很 难发挥出现代绩效管理的功能，大多数企业在绩效管理方面还有待进一步的提高和 改善。 1.3 研究方法、主要内容及技术路线研究方法、主要内容及技术路线 本课题的研究采用文献分析法和实证分析法。在具体的设计中，运用了 kpi 技 术以及 360 度考评的思想。 本文从理论分析入手，结合实证分析，在全面掌握企业概况及现行考核体系存 在问题的基础上，提出企业绩效管理体系的设计方案。文章主要内容共分为五个部 5 分。第一部分介绍绩效管理基本的概念及流程；第二部分介绍 pl 公司概况及绩效管 理中存在的问题。这部分包括 pl 公司规模、性质、产品及市场、组织机构及人员构 成、绩效管理现状及存在的问题分析等；第三部分为 pl 公司绩效考核体系的设计； 第四部分为 pl 公司绩效管理体系设计方案，包括绩效计划、绩效实施、绩效考核、 绩效沟通与反馈与改进、绩效结果应用等环节的设计；第五部分为对此方案的评估 与总结。 本文遵循以下路线进行研究： 图 1-1 本文技术路线 设计绩效结果的应用 设计绩效管理体系 系统搜集相关 文献资料， 掌握 国内外理论研 究及实践的现 状 深入调查分析 企业绩效管理 现状， 搜集相关 资料 改进绩效考核体系 6 2 绩效管理简介绩效管理简介 2.1 绩效管理与绩效考核的区别与联系绩效管理与绩效考核的区别与联系 绩效考核是人力资源管理中为人们最熟悉的一个概念，许多人甚至只知道有绩 效考核而不知道有绩效管理。然而，据调查大约有 65%的公司对他们的考核制度有 一定程度的不满，绩效考核往往被认为是在“浪费时间” 、 “流于形式” 。出现这样的 结果的一个根本原因就是过于孤立的看待绩效考核这一行为。实践证明，提高绩效 的有效途径是绩效管理。由绩效考核到绩效管理，虽两字之差，却蕴涵着管理理念 的深刻变革。 绩效考核是指考评主体对照工作目标或绩效标准，采用科学的考评方法，评定 员工的工作任务完成情况和工作职责履行程度的过程。绩效考核具有三个层面的含 义：2 1）绩效考核是从企业经营目标出发，对员工工作进行考评，并使考评结果与 其他人力资源管理职能相结合，推动企业经营目标的实现。 2）绩效考核是人力资源管理系统的组成部分，它是运用一套系统和一贯的制 度性规范、程序和方法进行的考评。 3）绩效考核是对组织成员在日常工作中所表现出的能力、态度和业绩，进行 以事实为依据的评价。 绩效考核一般分两个层次：一是对组织绩效的考核，二是对员工绩效考核。本 文所涉及的绩效考核均指对员工绩效的考核。 绩效管理指为了达成组织的目标，通过持续开放的沟通过程，形成组织目标所 预期的利益和产出，并推动团队和个人做出有利于目标达成的行为。3 以往的绩效管理往往仅限于绩效考核一个方面，而忽略了事前的沟通与承诺、 绩效产生过程的管理以及绩效反馈和结果的应用。实际上，绩效管理是一个完整的 管理过程，是一个持续的交流过程。 7 绩效考核与绩效管理并非等价，它们相互联系又有明显的区别。 绩效考核的历史可以追溯到三皇五帝时期。 书舜典里有“三载考绩，三考 黜陟幽明” ，说的是对氏族中管理者进行考核的情况，每三年进行一次绩效考核，根 据三次考核的结果决定对善者、智者进行晋升，对恶者、愚者进行降职，即“黔退 其幽者，升进其明者” 。可见，绩效考核很早就在实践中受到统治者的重视。而绩效 管理的概念是研究者在总结绩效考核的不足的基础上， 于 20 世纪 70 年代后期提出的。80 年代后半期和 90 年代早期，随着人们对人力 资源管理理论和实践研究的重视，绩效管理逐渐成为一个被广泛认可的人力资源管 理过程。 绩效考核与绩效管理的主要区别见表 2-1。 表 2-1 绩效考核与绩效管理的主要区别 绩效考核与绩效管理无论是从概念还是具体操作都存在着较大的差异。但二者 之间又是密切相关的。绩效考核是绩效管理的重要部分，绩效成功与否不仅取决于 考核本身，而且很大程度上取决于与考核相关联的整个绩效管理过程。有效的绩效 考核有赖于整个绩效管理过程的成功开展，而成功的绩效管理也需要有有效的绩效 考核来支撑。 区别 系统性 过程的完整性前瞻性 侧重点 出现的阶段 绩效管理 是一个完整的 系统. 是一个完整的 过程. 具有前瞻性， 帮助企业及员 工规划未来的 发展。 侧重于信息沟 通 与 绩 效 提 高，强调事先 的 沟 通 与 承 诺。 伴随着管理活 动的全过程。 绩效考核 是绩效管理系 统中的一个部 分。 是过程中的一 个 环 节 和 手 段。 基本不具有前 瞻性，是对过 去 成 绩 的 回 顾。 侧重于事后的 判断与评价。 只出现在某一 个时期。 8 2.2 绩效管理的基本流程绩效管理的基本流程 绩效管理一般分为四步：绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈与面谈。 这四步构成了绩效管理循环。绩效考核结束后，管理者应与被考核者共同讨论制定 绩效改进措施，并根据绩效考核结果对被考核者进行有针对性的培训，这个环节为 绩效改进与导入；绩效管理系统应与人力资源其他管理环节相衔接，这种衔接主要 通过绩效结果的应用来实现。如图 2-2. 图 2-2 绩效管理流程 4 1）绩效计划 绩效计划是绩效管理的第一个环节，是绩效管理过程的起点。在绩效划阶段， 必须确定组织对员工的绩效期望并与员工达成共识.绩效计划应由人力资源部、各职 能部门经理人员及员工共同参与。人力资源部负责组织协调及监管，职能部门的主 管人员是制定绩效目标的主要负责人，而员工也应全面参与计划的制定，使得绩效 计划成为一个自上而下和自下而上相结合的绩效目标的形成过程。绩效计划必须明 岗 位 职 责 组 织 目 标 绩效结果应用 绩效反馈与 面谈 绩效考核 绩效计划 绩效实施 与管理 绩效改进与 导入 绩效管理循环 9 确说明组织工作期望员工达到的工作结果，以及为达到该结果员工应该表现出来的 行为和技能，而员工必须对自己的工作目标作出承诺。绩效计划完成时，应该形成 一个经过双方协商讨论的文档，该文档中包括被管理者的工作目标、实现工作目标 的主要工作结果、衡量工作结果的指标和标准、各项工作所占的权重，并且管理者 和被管理者双方都在该文档上签字。 2）绩效实施与管理 制定了绩效计划之后，被管理者就开始按照计划开展工作。在工作的过程中， 管理者要对被考评者的工作进行观察、监督、帮助和指导，并在需要时对绩效计划 进行调整。这个过程就是绩效实施与管理。绩效实施与管理主要包括两方面内容， 一方面是员工数据、资料、信息的收集与分析，另一方面是持续的绩效沟通。 信息的收集、记录与分析是一种有组织的、系统的收集和记录有关员工工作活 动信息并加以分析的过程。收集、记录与分析绩效信息的目的之一是为了及时掌握 员工的工作状况，以便提供帮助解决问题或是对工作内容和工作目标做出调整；收 集、记录与分析绩效信息的另一目的是为绩效考核提供依据。组织对员工的考核都 力求做到客观公正，但客观、公正的绩效考核是不能凭感觉来获取的，所以在管理 的过程中就必须对被考核者的绩效表现做一些观察和记录，并加以整理分析，以便 为绩效考核提供客观的事实依据，同时也为组织的其他有关员工的决策（如培训、 晋升、解聘等）提供依据。信息收集的方法有观察法、工作记录法、他人反馈法等。 持续的绩效沟通是管理者与员工共同工作，以分享有关信息的过程。从管理者 角度出发，需要了解员工的工作进展情况及出现的问题、存在的障碍，以便及时给 予帮助和指导；同时管理者也需要了解外部及内部环境的变化以适时地调整计划。 从员工的角度出发，需要及时掌握有关工作内容及进度的调整情况、管理者对自己 工作的评价、所需资源及帮助如何满足等信息，这些都需要通过持续的沟通来实现。 沟通的方式可以是正式沟通，如书面报告、定期面谈、会议、咨询等，也可以采用 非正式的沟通形式，如开放式办公、日常交谈、闲聊、非正式聚会的谈话等。 3）绩效考核 在一个绩效期结束时，管理者依据绩效计划，对员工的绩效目标的完成情况进 10 行考核。绩效考核的衡量标准是在绩效计划中双方达成协议的绩效指标，并结合员 工工作能力、工作态度等方面的考核内容。在绩效实施与管理过程中掌握的关于员 工工作活动的信息可以作为绩效考核的客观依据。绩效考核的方法很多，企业常用 的有以下几类：5 （1）比较法：将被考核人的绩效与其他人进行比较的考核方法。包括排序法、 强制分布法、配对比较法等。 （2）业绩报告法：包括自我报告法和业绩评定等级法。前者是利用书面形式对 自己的工作进行总结和评价的方法；后者是考核者对被考核者的业绩、能力、态度 等在一份等级表上进行评定的方法。 （3）特性及行为评定法：对被考核人有效完成工作所必须具有的特性及行为进 行界定及评价的方法。包括图尺度评估法、行为锚定法、关键事件法等。 （4）工作结果评定法：根据绩效契约中设定的工作目标对员工进行考核，注重 考核可衡量的工作结果。目标管理法及关键绩效指标考核法即属于此类方法。 4） 绩效反馈与面谈 绩效考核结束后，并不意味着一个绩效管理的过程的结束。提高员工绩效水平， 实现真正意义上的绩效管理，绩效反馈与面谈是十分关键的一个环节。绩效考核结 束后，主管人员必须与员工进行面谈沟通，把考核结果反馈给员工。这是因为绩效 管理的作用绝对不仅仅是对员工工作绩效的评价，更重要的是不断提升员工和组织 的绩效水平，提高员工的技能水平。绩效反馈就提供了这样一个机会，它的目的是 使员工了解自己在本绩效周期内的绩效是否达到所定的目标，行为态度是否合格， 组织对自己有怎样的期望，使双方对考核结果达成一致的看法，找出存在的问题并 提出改进计划，共同协商下一个周期的绩效契约。 5） 绩效改进和导入 绩效改进与导入是绩效管理过程中的一个重要环节。员工能力的不断提高以及 绩效的持续改进和发展是绩效管理的根本目的，所以，绩效改进与导入工作的成功 与否，是绩效管理过程是否发挥效用的关键。绩效改进与导入是这样一个过程：首 先，要分析研究员工的绩效考核结果，找出员工存在的问题；其次，要针对存在的 11 问题制定合理的绩效改进方案，对员工进行量身定制的培训，并确保其能够有效地 实施。绩效改进与导入是绩效考核的后续工作，必须自然地融入部门日常管理之中。 6）绩效结果应用 绩效考核结束后，考核的结果应与其他人力资源管理模块相衔接： （1）薪酬及奖金的分配。 （2）职务调整。 （3）培训与再教育。 12 3 pl 公司绩效管理现状分析公司绩效管理现状分析 3.1 pl 公司简介公司简介 3.1.1 led 照明行业简介照明行业简介 led 是 light-emitting diode 即发光二极管的简称。 全球已进入能源高消耗时代， 人们一方面要面对和适应能源紧缺这样日益严峻的事实，另一方面开始积极寻找新 的能源，并努力建立一种更加节约和洁净的生活方式。led 正是一种可以在某种程 度上带来这样一种变革的新的材料和技术。led 广泛应用于照明工程中，因其节能、 高效、使用寿命长、色彩炫丽多变而在近几年间受到极大的关注。美国计划在 2015 年 led 照明将替换至少 50%的传统照明。我国政府也对 led 照明给与了足够的重 视，目前在全国范围内已建成四个国家级的大型 led 生产基地。led 照明行业在当 前提倡节约、注重环保的社会中有着良好的发展前景。 目前我国的 led 照明行业还处于发展初期，除了行业内的同类型企业外，主要 竞争对手来自传统照明的企业。led 照明正面临一个充满机遇同时又竞争激烈的市 场环境。 3.1.2 公司概况公司概况 pl 公司是一家专注于大功率超高亮度 led 照明技术整合与运用的企业， 公司致 力于提供绿色照明产品和服务，其专业开发的室外 led 灯具、室内 led 灯具、全 彩控制系统、led 电源与驱动、太阳能产品，广泛运用于商业照明、剧院影院礼堂 照明、舞厅照明、博物馆照明、住宅照明、应急照明、夜景照明等建筑及投光照明 场所，至今已完成一百多个 led 大型照明工程。通过照明设计部、研发部协同运作， 构筑了强大的照明工程应用和项目支持能力；经过多项技术研发与融合，形成大功 率超高亮度 led 照明模组、驱动器、全彩控制系统整合和制造能力。为满足个性化 需求的强烈趋势，发展和形成了快速而专业的定制化能力。 pl 公司成立于 1999 年 6 月， 工厂占地面积 7000 平方米, 员工数量 324 人。拥 13 有多项专利，并且每年都有相当数量的专利在申请中。通过 iso9001、ce、ul、3c 认证。 pl 公司的企业文化：追求质量，追求创新，追求卓越；相信人才是企业最宝贵 的财富；注重对员工的培训，希望成为学习型及教学型的企业；积极推动绿色照明 事业，热忱参与社会公益活动。 3.1.3 组织结构组织结构 pl 公司是一家中等规模的制造企业，企业内部实行直线职能制的组织结构。部 门设置分为生产、财务、行政、设计与研发、营销五大类。组织结构如图 3-1。 董 事 会 董 事 长 董 事 会 董 事 长 总 经 理 董 事 会 董 事 长 总 经 理 董 事 会 董 事 长 总 经 理 研 发 部 品 管 部 二 车 间 一 车 间 人力资源部 行 政 部 财 务 部 营销总监 设计与研发总监行政总监财务总监 生产总监 董 事 会 董 事 长 总 经 理 设 计 部 销 售 部 市 场 部 客 服 部 采 购 部 生产计划部 物 管 部 华南办事处 华东办事处 华中办事处 华北办事处 西南办事处 图 3-1 pl 公司组织结构图 14 3.1.4 人员结构人员结构 pl 公司现有人员 324 人，其中中高层管理人员 25 人，生产人员 178 人，专业 技术人员 66 人，营销人员 30 人，其他管理人员 25 人。 如图 3-2。 营销人员 30人, 9% 其他管理人员 25人, 8% 中高层管理 人员 25人, 8% 生产人员 178人, 55% 专业技术人员 66人, 20% 图 3-2 人员职能结构图 pl 公司现有人员中, 具有硕士以上学历者 28 人，具有本科学历者 43 人，具有 专科学历者 66 人，具有中专学历者 180 人,中专以下学历者 7 人。如图 3-3。 大专 48人, 15% 本科 59人, 18% 硕士以上 30人, 9% 中专以下 7人, 2% 中专 180人, 56% 图 3-3 人员学历结构图 3.2 pl 公司绩效管理现状分析公司绩效管理现状分析 3.2.1 pl 公司绩效管理的历史公司绩效管理的历史 pl 公司在成立之初仅有生产部、采购仓储部、财务部、销售部及综合管理部等 几个部门，人员不足 80 人，公司建立了非常简单的考核制度，除销售部定期考核销 售额外，其他部门的考核均是每月底由部门主管根据其对各个员工本月工作表现的 15 观察与平时的印象确定员工当月的奖金。随着公司的迅猛发展，公司由生产型企业 转变为研发生产型企业，部门设置增加，人员不断扩充，主管无法完全靠印象来衡 量员工的工作情况，员工开始抱怨考核缺乏明确的依据，随意性强，没有统一的标 准，在这种情况下公司于 2001 年决定建立绩效考核体系，通过绩效考核掌握员工的 工作情况并将评价结果反映在员工薪资中。pl 公司的绩效考核制度规定，生产工人 的绩效考核指标为产量和合格率，销售部员工绩效考核成绩根据销售净利润及回款 情况等指标确定，其他员工的绩效考核指标为工作职责的履行情况、工作能力、工 作态度等。部门经理依照考核指标，针对员工本月表现在每月月底打分，并由总经 理进行调整后决定员工每月考核成绩。为了提高员工的工作积极性，pl 公司将绩效 考核结果与员工奖金联系起来，公司的收入分为工资和奖金两部分，奖金依据绩效 考核成绩发放。公司的绩效考核制度执行以后，各部门经理的打分尺度相差很大， 有的部门经理认为考核指标并不能真实地反映员工实际工作情况和业绩，出于各种 因素的考虑，给员工打分很高。而经理打分较低的部门，员工开始不满，甚至有员 工反映，经理只是凭主观印象打分，因为对某些下属有成见，所以给出的绩效考核 成绩不公平，员工对绩效考核结果不认可。面对这个问题总经理经过与各部门经理 讨论，认为绩效考核是对下属工作的评估，为了减少不必要的麻烦，考核结果可以 由总经理及各部门经理掌握，不将考核结果通知员工。 这个规定执行以后，员工认为公司把绩效考评变成了某种暗箱操作的东西，对 公司的绩效考核结果产生置疑，在某些部门更是引发了上下级之间的不信任。还有 的员工反映，自己不知道考核结果，只能从当月工资数额中推测绩效考核成绩，并 不能清楚了解自己为什么得到这样的绩效考核成绩，不知道自己工作中存在的问题， 更不知道需要进行何种改进。 公司领导意识到公司员工对绩效考核制度普遍感到不满，经认真研究后决定， 为了公司长远的发展，从某咨询公司聘请了人力资源管理顾问，于 2002 年建立了关 键绩效指标体系(kpi)，并在此体系的基础上建立了绩效考核体系。 16 3.2.2 pl 公司绩效管理现状公司绩效管理现状 公司于 2002 年聘请咨询顾问建立了一套关键绩效指标体系，设置了各岗位的关 键绩效考核指标（kpi） ，以衡量员工对公司战略目标具有增值作用的工作产出的完 成状况。公司绩效考核基于此指标体系。考核由人力资源部组织、协调并对考核结 果汇总分析，人力资源部绩效专员负责具体的事务工作，各级管理人员负责制定绩 效标准并对被考核员工进行评估。pl 公司实行月度考核与年终考核相结合的制度， 考核结果不影响工资，只对奖金的发放额产生影响。pl 公司的绩效管理基本停留在 绩效考核层面上，还未实现真正意义上的绩效管理。下面从绩效计划、绩效考核、 绩效沟通、绩效结果的应用等几个方面论述 pl 公司绩效管理的现状。 1）绩效计划 pl 公司的考核周期为一个月。在每年的年末，公司领导根据市场情况及公司的 发展计划制定出下一年的年度目标，公司总经理及总监召开会议，将公司的年度总 目标分解至各部门，总监与下属的部门经理召开会议，将部门年度目标分解成为员 工的个人年度目标，再分解形成月度目标，并以此为基础制定出关键绩效指标(kpi) 标准。在初步确定了考核标准之后，各部门经理召集内部员工参与讨论，听取员工 意见，确定最终的绩效标准并以书面形式发给员工。 2）绩效形成过程的管理 员工在一个绩效周期中的工作过程即是绩效形成的过程。在 pl 公司中，在一个 绩效周期内，上级通常会对员工的工作进程进行安排和督促，并出做一些指导，与 员工进行日常沟通以得知员工在工作中存在的问题，适时地给予帮助。上级对下级 的这种指导、帮助的程度因人而异，有的部门领导要求员工制定周计划并随时跟踪， 帮助下级改进工作，提高业绩；有的领导只重视员工的工作结果，对于下属的工作 进度及在工作过程中的问题和困难一般不予过问。因此，在 pl 公司中，绩效形成过 程中的沟通和管理随意性较强，取决于主管人员的个人意志，某些员工在工作过程 中常常得到来自上级的指导和帮助，某些员工却几乎从未得到过上级的指点。有些 员工工作开展不利，但不知该如何解决问题，也不知可以得到怎样的帮助，上级只 17 是在绩效周期结束时对他们进行评分。 3）绩效考核 公司将员工的考核指标定为工作业绩、工作能力、工作态度等三大类，工作业 绩通过关键绩效指标来体现，其它指标由各部门经理结合本部门工作情况与人力资 源部商讨确定。pl 公司的 kpi 体系是在 2002 年建立的，该体系明确地设置了公司 各个岗位的关键绩效指标， 每个岗位都设有 57 个关键绩效指标， 除了 kpi 考核外， 工作能力和工作态度也是 pl 公司的考核内容， 考虑到每个部门每个岗位对工作态度 及工作能力的要求不同，这两部分的具体考核指标由各部门经理自行确定，但需经 人力资源部审核，因此，各部门甚至各个岗位的工作态度和工作能力的考核指标都 各不相同。此外，考核成绩是 kpi、工作能力、工作态度三类指标的加权总分，而这 三类指标之间如何设置权重，每个部门也有各自的标准。一般来说，kpi 在考核中的 权重比较大，属于重点考核内容，因此员工都十分重视个人的工作业绩，同样，部 门经理甚至分管各项工作的总监都努力提高各自管辖部门的工作业绩，而对于协助 支持其他部门的工作没有太多的关注。 pl 公司采取月度与年度考核相结合的考核方法。每个部门都进行月度考核，年 终取月度考核结果的平均成绩作为年度考核成绩。有时工作繁忙，主管人员草草地 填写考核表应付交差。 pl 公司采取了特性及行为评定法、工作结果评定法对员工进行能力、态度及业 绩的考核。考核采取十分制，对应于不同的成绩段分为优秀、良好、合格及不合格 几个等级。考核采取直接上级对下级进行评分的方式进行。 4） 绩效沟通与反馈 在 pl 公司中，一个绩效周期结束时，在得出每个员工的绩效评价结果以后，主 管人员将绩效考核结果通知员工。如果员工对于考核结果有异议，可以在绩效面谈 后的三个工作日内进行投诉，部门内部员工可直接向经理投诉，如果直接上级是部 门经理，则可向更高一级的主管投诉。投诉接收人对员工提出的问题，要在限定期 限内给予答复，一般为五个工作日，如果不能解决的要上报公司总经理。 5）绩效结果的应用 18 pl 公司对绩效结果的应用主要有几个方面： （1）奖金发放的依据： pl 公司的员工绩效结果不与工资挂钩，只作为奖金发 放的依据。在 pl 公司，奖金每月发放，一般占工资收入的 10%左右。 （2）决定员工去留的依据： pl 公司规定，连续三次考核不合格者予以开除。 3.3 pl 公司在绩效管理中存在的问题及原因分析公司在绩效管理中存在的问题及原因分析 3.3.1 存在的问题存在的问题 从以上对 pl 公司的绩效管理现状的描述中可以看出，pl 公司在绩效管理工作 中存在着不少问题。主要问题有以下几个方面： 1）关键绩效指标的设置存在缺陷。 pl 公司的绩效考核包括三个维度:工作业绩、工作态度、工作能力，其中工作业 绩是以关键绩效指标（kpi）来体现的。在 kpi 的设置上，各岗位的 kpi 指标少则 5 个，多则 7、8 个，指标过于繁琐，缺乏侧重点，没有突出体现与组织目标及岗位职 责最为密切相关的关键点，操作成本较高。 2）kpi 的设置忽略了横向协作性及上级对下属的管理。 pl公司kpi 的设置体现了企业战略目标与部门工作目标及员工工作目标之间的 纵向关联性，但忽略了部门与部门之间、员工与员工之间的横向协作性。工作业绩 仅通过 kpi 来进行考核，使得员工注重个人的工作业绩， 以自已的工作为中心而忽 视了人员之间及部门之间的协作，不考虑对其他部门工作的支持与服务，因此在绩 效目标执行过程中，导致为了完成个人的绩效目标而影响其他员工或部门的工作和 利益；业绩考核只注重 kpi 的考核，也使得管理人员关心个人的工作结果而忽视了 对下属的指导和培养。 3）在 kpi、工作能力和工作态度的考核指标及权重设置上，各部门甚至各个岗 位均不相同，导致公司考核内容及考核标准过于繁杂，使得考核缺乏统一的规范性， 也影响了考核的内部公平。 4）考核周期过短。 19 pl 公司对各个部门均采取月度考核，考核次数频繁， 给正常的工作带来一定 的负面影响。有的部门工作性质稳定，工作结果具有长期性，每月考核一次意义不 大，反而使得工作效率下降。频繁的考核使得有些部门草率应付，影响了考核结果 的客观性和准确性。 5）考核主体单一。 公司对员工的考核都是由直接主管执行，所采集的员工绩效方面的信息全面性、 准确性有限，难以对员工做出全面、公正的评价，使有些员工对考核失去信心。 6）缺乏持续的绩效沟通。 在绩效形成的过程中，主管与员工之间缺少沟通机制，主管对员工绩效形成的 过程缺乏了解，存在的问题不能及时得到解决，同时，主管也不知道员工是否需要 帮助，需要哪些帮助。在绩效周期结束后， 主管人员仅将考核结果通知员工， 缺 乏与员工之间的沟通，没有及时总结员工工作的情况，提出改进计划，员工无法表 达自己的想法。 pl 公司尽管建立了申诉制度， 但申诉对象为直接主管的上一级领导， 易引起上下级的冲突，导致管理者与员工关系紧张，而且往往无法得到合理的解决。 这种情况往往会引起员工的不满，继而对考核产生抵触心理。 7）绩效考核结果没有得到充分利用。 公司的绩效考核只限于将绩效考核的结果用于奖金的发放和员工的留用及解聘 依据，没有与员工绩效改进、培训、晋升等其他人力资源工作相衔接，使得考核成 为孤立的环节，没有发挥应有的作用，失去其引导、激励的功能。 以上是 pl 公司在绩效管理中存在的主要问题，除了这些主要问题之外，还存有 一些细节上的不足，例如，在制定出绩效目标和标准后没有与员工形成绩效契约， 员工申诉没有统一的申诉表以规范其形式等等。这些细节问题也将在下个章节中予 以改进。 3.3.2 原因分析原因分析 对于 pl 公司在绩效管理中存在的问题，上面已作出了阐述。其根本原因在于： 1） 对于绩效管理缺乏深刻的认识，将绩效管理等同于绩效考核，没有建立起 20 真正的绩效管理体系。pl 公司的很多管理者对于绩效管理的理解存在偏差。他们对 绩效管理的认识还停留在绩效考核阶段。绩效管理是一个循环的管理过程，包括绩 效计划、绩效实施与管理、绩效考核、绩效反馈和改进以及绩效结果的利用等环节。 绩效考核只是其中的一个环节。绩效考核可以对员工的业绩贡献等情况加以衡量， 从而做出加薪、升迁、人力配置、教育培训等方面的决策，而通过绩效管理体系的 实施不仅可以评估员工的工作业绩，更重要的是通过绩效管理中的持续双向沟通， 员工能认识到企业希望自己做什么，自己做的如何，还有什么不足，应该如何改进， 员工能在工作中不断提升自身的能力，提高自己的工作业绩，从而有效地提升组织 的绩效，因此绩效管理可以促使员工和企业共同进步。而 pl 公司的管理者在绩效管 理的工作中，主要考虑了对员工工作情况的监督、评价，而忽略了通过绩效管理体 系使得员工与管理者保持持续的沟通，使员工的业绩和能力进行提升，公司的绩效 体系还只是停留在对工作结果的考核阶段，并没有建立起真正的绩效管理体系。 2） 绩效考核体系较多地参照了其它企业的做法，未充分考虑本企业的实际情 况，在体系的设计上缺乏全局性和系统性，存在结构缺陷。pl 公司是一家中等规模 的企业，它不同于一般的生产型企业，公司近年来逐步将重点放在了设计和研发方 面，强调公司的科技创新能力，企业的人员素质较之一般的生产型企业要高，这些 特点使得 pl 公司不能完全依照其它生产型企业的考核方法开展绩效管理工作。 绩效 考核的结构缺陷主要指的是绩效考核中指标的内容和权重、考核方法和计算公式等 方面的问题。在 pl 公司，由于结构上的缺陷，绩效考核指标与考核方法的设立难以 全面综合的反映企业员工全面绩效，例如，对销售部经理，仅仅设立销售额、销售 利润、回款及时率等指标，忽略了作为一名管理者对于下属工作的指导，对下属能 力的培养和提升，同时也忽略了作为企业的一员，对于周边部门及人员的协作，这 对于引导企业员工积极的工作行为、全面综合地评价员工业绩是非常不利的。另一 方面，绩效考核体系缺乏系统性和统一规划，使得各部门及各岗位的考核缺乏统一 的规则，整个公司的考核指标过于复杂、考核内容太繁琐，耗费较高的管理成本， 考核的结果往往不易被员工所接受。 21 针对上述存在问题， 要改变 pl 公司的绩效管理现状， 必须进行两个方面的工作： 一是改进绩效考核体系；二是建立以绩效考核为核心，包括绩效计划、绩效实施与 管理、绩效反馈与改进及绩效结果应用等环节的绩效管理体系。 22 4 pl 公司绩效考核体系设计公司绩效考核体系设计 针对 pl 公司在绩效管理方面存在的问题，首先必须对绩效管理的核心部分 绩效考核进行改进。通过设计科学、规范的绩效考核系统，不仅可以公正、客观地 评价员工的综合绩效，而且可以发现其不