（工商管理专业论文）萍钢公司分配制度分析.pdf

提要 y8 g 1 8 8 3 萍乡钢铁有限责任公司( 以下简称：萍钢公司) 成立于1 9 5 4 年，是江西省 第一家钢铁企业。计划经济时期，企业亏多盈少，1 9 9 6 年钢产量3 5 万吨、销售 收入6 4 亿元，年亏损1 0 3 亿元，累计亏损3 0 6 亿元，资产负债率1 1 8 ，企业 濒临倒闭。1 9 9 7 年4 月，以涂建民同志为首的新领导班子上任后，进行了大刀阔 斧的改革，企业逐步走上健康发展的轨道，1 9 9 9 年实现扭亏为盈，2 0 0 4 年钢产 量2 4 2 万吨，实现销售收入7 0 亿元、利税7 0 4 亿元( 其中利润、税收2 3 5 亿 元、4 6 9 亿元) ，并将国有资产全部退出企业，被深圳飞尚公司控股，改制成为 一家股份制企业，9 8 1 3 员工成为企业的持股人。 萍钢公司新领导班子上任后，大力进行“三改一加强”工作，尤其用人用工 分配制度改革走在全省乃至全国钢铁企业的前列。几年来，随着企业的健康发展 以及改制成功，萍钢公司基本形成了劳动、技术、管理、资本等要素参与分配的 格局，员工“入均年收入每年保持以两位数的速度增长，由1 9 9 6 年的6 3 4 5 元 上升到2 0 0 4 年的2 3 1 9 1 元，成为所在城市收入最高的一个群体( 2 0 0 4 年萍乡市 企业人均年收入为6 7 4 4 元2 ) ，对企业快速发展以及竞争力的提高发挥了巨大作 用。然而，由于分配体制的完善有一个渐进的过程，目前其中存在的种种不足对 企业竞争力也产生了一定负面影响：第一，在员工内部却出现了严重的“攀比”。 “端起碗来吃肉，放下碗来骂娘”的现象愈演愈烈，每年员工收入增长之时往往 就是生产经营滑坡之日；第二，工资性支出仍然处于高位，远远高于当地劳动力 市场价格，分红又占居大量企业自我积累资金，对产品成本及可持续发展产生较 大影响。 本文通过作者长期在该企业工作的亲身实践以及带领所在部门人员在萍钢 公司各个层面进行专题调研的综合结果，对其分配体制进行了全面剖析和诊断， 对需要完善之外进行了探讨，并对采取措施后的得失进行了总结。最后得出结论： 只有按照现代企业制度要求，持续改革和创新，萍钢公司的分配体制才能适应新 的体制，为企业做强做大，实现可持续发展提供动力支持。 主题词：萍乡钢铁公司分配制度 萍乡钢铁公司宣传部主编：萍钢报，2 0 0 2 年8 月1 2 日，第3 5 2 期 2 江西省萍乡市统计局编：萍乡市统计年报，2 0 0 4 年第l 页 a b s t r a c t p i n g x i a n gi r o na n ds t e e lc o ，l t d ，t h ef i r s ti r o na n ds t e e le n t e r p r i s eo fj i a n g x i p r o v i n c e0 1 e r e a f t e rr e f e r r e dt oa sp i n g x i a n gs t e e l ) ，i se s t a b l i s h e di n1 9 5 4 i np l a n n e d e c o n o m yp e r i o d , t h ec o m p a n yh a dm o r el o s s e st h a np r o f i t s i n1 9 9 6 ，t h eo u t p u to f s t e e l w a s3 5 0 ，0 0 0t o n s ；t h ei n c o m ef r o ms a l e sw a s6 4 0 ，0 0 0 ，0 0 0y u a n ；t h ea n n u a ll o s sw a s 10 3 ，0 0 0 ，0 0 0y u a n ；t h et o t a ll o s s e sw e r e3 0 6 ，0 0 0 ，0 0 0y u a na n dt h ea s s e t - l i a b i l i t yr a t i o w a s1 18 t h ec o m p a n yw a so nt h ev e r g eo fb a n k r u p t i na p r i lo f1 9 9 7 t h en e w l e a d i n gg r o u ph e a d e db ym r t uj i a n m i nc a m et op o w e r w i t ht h ed r a s t i cr e f o r m ，t h e c o m p a n yg o to n t ot h er i g h tt r a c ko fs o u n dd e v e l o p m e n tp r o g r e s s i v e l y i n1 9 9 9 ，t h e c o m p a n yr e a l i z e dm a k i n gap r o f i ti n s t e a do fs u f f e r i n gal o s s i n2 0 0 4 t h eo u t p u to f s t e e lw a s2 ，4 2 0 ，0 0 0t o n s ；t h ei n c o m ef r o ms a l e sw a s7 ，0 0 0 ，0 0 0 ，0 0 0y u a n ；t h ep r o f i t b e f o r et a xw a s7 0 4 ，0 0 0 ，0 0 0y u a n ( a m o n gt h e m ，t h ep r o f i tw a s2 3 5 ，0 0 0 ，0 0 0y u a na n d t h et a xw a s4 6 9 ，0 0 0 ，0 0 0y u a n ) b yw i t h d r a w i n ga l ls t a t e - r u na s s e t s ，t h ec o m p a n y c h a n g e di t ss y s t e mi n t o aj o i n t s t o c kc o m p a n y , w h o s ei n t e r e s tw a sc o n t r o l l e db y s h e n z h e nf e i s h a n gc o m p a n y 9 8 1 3 o ft h es t a f fb e c a m et h es h a r e h o l d e r so ft h e c o m p a n y a f t e rt h en e wl e a d i n gg r o u po fp i n g x i a n gs t e e la s s u m e dt h em a n a g e m e n tp o s t s ， t h ew o r ko f “t h r e ec h a n g e sa n do n ee n h a n c e m e n t “w a sc a r r i e dt h r o u g h e s p e c i a l l yt h e r e f o r mo ft h ed i s t r i b u t i o ns y s t e mc a r r i e do u ti nt h ei r o na n ds t e e le n t e r p r i s ew a st h e f i r s ti nt h ew h o l ep r o v i n c ea n de v e ni nt h ec o l l n 缸 y i nt h ep a s tf e wy e a r s w i t l lt h e s o u n dd e v e l o p m e n ta n dt h es u c c e s s f u ls y s t e mr e f o r m ，p i n g ) d a n gs t e e lf o r m e das y s t e m t od i s t r i b u t eb yk e ye l e m e n t ss u c ha sl a b o r , t e c h n o l o g y , m a n a g e m e n t , a n dc a p i t a l f o r t h ew o r k e r s ，t h ea n n u a li n c o m ep e rc a p i t ak e e p si n c r e a s i n ga tt h es p e e do f t w o f i g u r e n u m b e re v e r yy e a r t h ei n c o m er o s ef r o m6 , 3 4 5y u a ni n1 9 9 6t o2 3 ，1 9 1y u a ni n2 0 0 4 ， a n dt h ec o m p a n yb e c a m et h eh i g h e s t - i n c o m ec o l o n yi nt h ec i t yw h e r ei ti sl o c a t e do n 2 0 0 4 ，t h ee n t e r p r i s e sa n n u a li n c o m ep e rc a p i t aw a s6 7 4 4y u a n ) t h ed i s t r i b u t i o n s y s t e mh a sp l a y e dag r e a tr o l et ot h ec o m p a n y sf a s td e v e l o p m e n ta n dt h ei m p r o v e m e n t o fc o m p e t i n gp o w e r h o w e v e r , t h e r ei sap r o g r e s s i v ec o u r s ei nt h ep e r f e c t i o no ft h e d i s t r i b u t i o ns y s t e m a tp r e s e n t ，t h ed r a w b a c k so ft h es y s t e mh a v em a d ean e g a t i v e i n f l u e n c eo i lt h ec o m p a n y sc o m p e t i n gp o w e r i nt h i sa r t i c l e ，t h ea u t h o ra n a l y z e st h et r e a t so ft h ed i s t r i b u t i o ns y s t e ma n do f f e r s s o l u t i o n st ot h ep r o b l e m s 引言 萍乡钢铁有限责任公司0 f 称萍钢公司) 原名萍乡钢铁厂，原隶属于江西省 冶金集团公司，始建于1 9 5 4 年，1 9 5 7 年正式投产，流出了江西省第一炉铁水。 经过几代入的奋斗，从座4 0 m 3 的小高炉发展成为一座年产3 5 0 万吨钢、3 5 0 万 吨材的现代化钢铁联合企业。在册员工1 1 4 4 5 人，总资产3 9 亿元。生产螺纹钢 筋、高速线材、小型材三大系列多规格产品。32 0 0 3 年企韭成功改制，国有资产 全部退出企业，被深圳飞尚公司控股成为一家股份制企业，9 8 1 3 员工成为企 业持股入。 在计划经济时期，萍钢公司为江西省另外两家钢铁企业新钢公司、南钢 公司的生铗生产基邋，产晶结构长期不合理，基本处于亏损状态，1 9 9 6 年累计亏 损达3 0 6 亿元，月亏损额超过1 0 0 0 万元，资产负债率高达1 1 8 ，企业面临停 摆的危险。1 9 9 7 年4 胄，以涂建民同恚为首的新一届领导班子上任后，“以转交 观念为先导，管理为保证，改革为动力，技术进步为依托”4 ，生产经营取得了长 足进步，企业面貌发生了翻天覆地的变化，1 9 9 7 刊0 0 4 年企业规模由3 5 万吨 钢年上升到2 4 2 万吨年，销售收入由6 4 亿元年上升到7 0 亿元年，利税总 额由年亏损一5 9 0 0 万元发展到7 。0 4 亿元( 见下强) 。2 0 0 5 年薄钢公司预计产钢3 5 5 万吨，销售收入突破1 0 0 亿元，利税1 l 亿元( 其中利润5 亿元、税收6 亿元) ， 将萍钢公司建设成为全国“棒、线”材耩品基鼙。( 见霞1 ) 图1 萍钢公司近年走势6 ( 详见附表一) 3 萍乡钢铁公司企业燕划部编：萍钢风采5 0 年。2 0 0 4 年第7 页 4 萍乡钢铁公霹职工委员会编：第十二届二次职代会报告，1 9 9 8 年，第2 页 萍乡钢铁公司企业策划部主编：萍乡钢铁公司两年发展计划2 0 0 4 年，第1 页 6 萍乡钢铁公司生产部主编：萍乡钢铁公司生产统计快报，1 ) 9 5 - - 2 0 0 4 年，且体数据详见附后袁一 1 9 9 7 年4 月，萍钢公司在册人员1 3 5 0 0 人。8 年来始终贯彻低成本竞争战 略，企业规模迅速壮大，但从业人员不仅没有新增，而且按照“精于主体，剥离 辅助”的指导思想，主体生产单位以及辅助单位的人员逐年减少，原生活后勤等 单位人员逐步剥离企业或成建制转到地方，使钢铁从业人员大量减少，目前实际 在岗人员9 2 9 8 人。2 0 0 3 年安源钢铁有限责任公司建立后，2 9 8 5 名员工成建制分 流到新公司。因此，萍钢公司的劳动生产率逐年大幅度提高，与全国同类型国有 钢铁企业相比具有明显优势，接近先进民营钢铁企业水平。 在计划经济下，萍钢的分配体制基本沿用国有企业的统一办法。1 9 9 7 年4 月， 涂建民同志上任后，在企业内部大力进行“三改一加强”工作，尤其按照“向管 理上能打开局面的管理者、专业技术带头人、有绝活的工人倾斜”的指导思想， 分别于1 9 9 7 年和2 0 0 4 年进行了两次分配制度的重大改革，极大地调动了广大员 工的生产积极性，对企业扭亏脱困及健康发展起到了积极作用。 2 0 0 3 年9 月，萍钢公司成功地实现改制，国有资产全部退出企业，新企业股 本金4 5 亿元，9 8 1 3 的员工认购企业股金2 1 6 亿元，占总股本金的4 8 。2 0 0 4 年3 月，萍钢公司改制后首次进行股金分红，税后分红比率高达3 8 3 5 ，2 0 0 5 年税后分红比例高达3 0 0 8 。由于员工入股，资本性收入成为萍钢公司广大员 工收入大幅度提高的又一条新途径。 然而，建厂几十年来没有进行过职务分析等基础工作，加上注重基层管理的 主动性、创造性进行分配体制改革，一方面调动了管理者的积极性，促进了管理 的创新，但另一方面也造成了公司分配体制设计统筹性、科学性相对缺乏，分红 大量削减企业自我积累资金，使萍钢公司分配体制影响到了企业竞争力和可持续 发展，主要体现在以下两方丽： 第一，“攀比现象”严重，员工斗志削弱。近年来，虽然在岗员工人均年收 入翻了几番，成为全市人均收入最高的一个企业，但员工中“端起碗来吃肉，放 下碗来骂娘”的现象比较突出，公司每次给员工增工资，均会在员工中产生较大 的思想波动，给生产经营造成较大的负面影响。安源公司投产后，由于采取了“扁 平化”的三级管理模式，定员2 9 8 5 人，全部从萍钢公司原有的在册1 3 5 0 0 员工 中分流。这样，老厂年生产规模1 6 0 - 1 7 0 万吨钢，从业人员7 8 0 0 余人，新厂年 生产规模1 8 0 2 0 0 万吨，从业人员2 9 8 5 人。新旧两厂规模相当、工艺相同，然 而从业人员数量差距较大，导致员工劳动强度不同，但新旧两厂员工收入相差不 大。因此，在原有岗位与岗位之间攀比的基础上，又增加了新旧两厂员工之间的 新攀比，对新厂的达产达标带来了一定的影响。加上2 0 0 3 年后萍钢公司人力资 源开发工作的相对停滞，企业竞争力受到削弱，2 0 0 3 年铁产量在1 9 9 7 年后出现 首次负增长，2 0 0 4 年出现了“规模迅速扩大、利润额大幅倒退”的局面( 见图1 ) 。 第二，分红占居大量自有资金，企业发展后劲受到削弱。萍钢公司是一个基 础差、底子薄的企业，建厂几十年来，基本处于亏损状态，国家投入又少，企业 改制时国家投入资本为3 亿元，企业负债率最高达1 1 8 。自1 9 9 7 年新班子上任 以来，随着企业盈利水平的提高，2 0 0 5 年5 月企业资产负债率下降到7 4 7 ，但 与全国钢铁企业平均负债率5 3 8 相比严重高出，造成企业财务费用过高。 2 0 0 4 - 2 0 0 5 年员工股金收入税后分红比例合计达到投资比例的6 8 4 3 ，在目前 全国钢铁业规模迅速膨胀、竞争激烈、资源紧短的情况下，企业财务状况难以调 整，过高的股利政策在一定程度上削弱了企业的竞争力和可持续发展后劲。 萍乡钢铁公司财务部主编；萍乡钢铁公司财务报表，2 0 0 5 年3 月第1 页 9 中国钢铁工业协会主编：全屠重点诵铁企业经济效益指标综合信息报表r 第1 贞 第一章萍钢公司分配制度的演变和现状 萍钢公司自1 9 5 4 年建厂以来，随着国家宏观经济运行模式的变化，其管理 模式经历了从计划经济向市场经济的转变，其分配制度也相应发生了变化。尤其 1 9 9 7 年后。萍钢公司根据企业实际情况和市场变化情况，进行了两次重大的分配 制度改革。2 0 0 3 年随着企业改制成功，绝大部分员工成为企业持股人，资本性收 入成为广大员工的新增收入途径。 第一节萍钢公司分配制度的演变 萍钢从建厂以来，其发展历程大体经历了三个发展阶段，与此三阶段相适应， 萍钢执行了三次较长时期的分配制度。 第一阶段( 1 9 5 7 一】9 9 7 年) ：萍钢公司在计划经济下，薪酬制度严格按照国家 规定，统一执行“职工转正后的定级制度和企业内部升级制度，薪酬构成大体 分为：定级工资、奖金、津贴。由于受计划经济思想影响，定级工资靠工龄、学 历，奖金平均发放。津贴是为了补偿特殊劳动消耗和保证职工身体健康和生活水 平稳定而建立。1 9 9 3 年4 月始，萍钢执行岗位技能工资制，以劳动技能、劳动责 任、劳动强度和劳动条件等基本劳动要素评价，以岗位、技能工资为主要内容， 以职工实际劳动贡献来确定员工劳动报酬。这一阶段的薪酬制度是一种国家宏观 调控工资的行为，由国家青定相应政策。强制企业执行。自上而下的分配形式， 企业基本没有自主权。 第二阶段( 1 9 9 7 - 2 0 0 3 年) ；1 9 9 7 年4 月。以涂建民为首的萍钢公司新一届领 导班子上任后，大力进行“三改一加强”工作，经过几年改革，形成了“用人用 工竞争上岗的竞争机制”和“分配向效益倾斜的激励机制”。在分配制度上，主 要分为两块：第一块即由人力资源部发放的档案工资，将1 9 9 7 年以前形成的岗位 技能工资、工龄工资、各项律补贴等基本工资作为档案工资封存，正常性的职工 定级、迸档、晋级等工资日常管理仍按原规定执行，但只是作为档案工资调整。 第二块即由企业策划部分发的奖金，对各二级单位实行工效挂钩承包经营合同 制，以内部利润为主要考核指标，增利节支提奖，欠利超支扣奖，各二级单位再 根据公司每月核定的工资总额进行二次分配。 由于档案工资相对固定，奖金随着企业效益的提高逐年加大，奖励在工资构 9 萍乡锅铁公司史志办主编：萍钢志，1 9 9 4 年第8 7 页 4 成中的比例越来越大，而且在资金分配中，萍钢公司以“给奉献者合理回报”为 企业核心理念，实行“众星捧月”分配模式，向“管理上能打开局面、专业技术 带头人、关键岗位上有绝活的工人”倾斜，而且力度很大，主体生产单位及营销 系统员工总人数不到全公司总人数的3 5 ，但所分配的奖励额占了全公司的7 0 以上。主体单位与机关、后勤辅助单位人均奖金相差可达1 0 倍，普通岗位与 关键岗位奖金相差也达1 0 倍。 第三阶段( 2 0 0 3 年至今) ：2 0 0 2 年元月3 1 日，萍钢公司提出了企业“整体 改制”的战略构想，2 0 0 3 年7 月2 3 曰，以涂建民为代表的经营团队与深圳飞尚、 芜湖恒鑫结成的联合体与江西省政府签订了萍钢公司国有产权转让协议书，8 月 2 4 日完成产权交割，9 月4 臼新公司注册。在此次改革中，萍钢公司9 8 1 3 的 员工成为企业的持股人，2 0 0 4 年4 月，萍钢公司员工第一次领到税后3 8 。5 比 例的股金分红，2 0 0 5 年4 月分红比例为税后3 0 0 8 ，资本性收入成为萍钢公司 员工收入的另一个重要组织部分。 2 0 0 4 年4 月至5 月，全国钢铁市场形势发生巨大变化，为了加强企业效益与 员工收入紧密度，让员工切实感受到市场的压力，2 0 0 4 年5 月，萍钢公司对薪酬 体系适时做出调接：工资分为基本工资和绩效工资两部分，基本工资( 又分为基 本生活费和职务工资) 相对固定( 仅职务工资会随着岗位的变动而变化) ，而绩 效部分实行“4 3 3 ”制，分别与全公司效益、本单位工作效果、本人工作业绩进 行挂钩。” 至此，萍钢公司劳动、管理、技术、资本等多种要素参与分配的体系形成雏 形。 第二节萍钢公司现行分配制度基本情况 1 9 9 7 年至今，萍钢公司按照“结果导向、效益优先、合理分配、有效控制” 的原则进行分配制度改革，并形成了“一岗一薪”分配与“末名淘汰”用人用工 相结合的机制。薪酬结构设计采用加法，分固定部分和弹性部分，即基本工资 和绩效工资。1 9 9 7 2 0 0 4 年初，固定部分是档案工资，弹性部分是绩效工资；2 0 0 4 年5 月，为适应市场形势的变化，萍钢公司革新薪酬体系，将工资与企业效益、 本单位业绩、个人业绩结合起来，用公式表示为： x = a + b + c + d + e 。 佃萍乡钢铁公司总经理办公室缟； 2 0 0 4 1 萍钢字6 8 号支 其中a ：基本生活费、b ：职务( 岗位) 工资、c ：本单位( 部门) 业绩工资、 d ：与主体生产单位综合完成率挂钩缋效工资、e ：与公司利润目标挂钩绩效工资。 固定部分：1 9 9 7 - 2 0 0 4 年为档案工资，即1 9 9 7 年前形成的定级工资，主要构 成项目有技能工资、岗位工资、工作津贴、粮价补贴、物价补贴、洗礼费、电价 补贴、交通补贴、新粮贴、书报费、班组长津贴、中晚班费、加班工资，扣除项 目有社会保险、人身保险、失业保险、医疗保险、公积金、个人所得税。2 0 0 4 年 5 月新的薪酬体系出台固定部分即为基本工资，分基本生活费和职务( 岗位) 工资：基本生活费结合企业物价性生活消费指标，设置为人均4 0 0 元月：职务 工资根据企业所规范岗位的特性和权重，从中层正职、中层副职、科职、副科职、 关键岗位人员、一般岗位人员分别确定为2 0 0 元、3 0 0 元、4 0 0 元、5 0 0 元、1 0 0 0 元、1 6 0 0 元六个级别。因为基本工资高于档案工资，因此档案工资每月仍然照发， 档案工资中的扣除项目仍然以原有档案工资标准执行。 弹性部分：即绩效工资，1 9 9 7 年- 2 0 0 4 年初，萍钢公司绩效工资基本沿袭“工 效挂钩”的思路，即公司与各单位签订“工效挂钩承包经营合同”，公司每月给 各单位下达内部利润指标和费用控制指标，公司按照“增利节支提奖，欠利超支 扣奖”原则给各单位核定每月工资总额，各单位每月根据公司核发的工资总额第 二次进行内部分配。2 0 0 4 年5 月，全国钢铁行业经历了一次价格风暴，面对严峻 的市场形势，萍钢公司以“企业成本决定企业效益，企业效益决定员工收入”为 指导思想，重点对绩效工资的构成作出了调整：按照比例分为三部分：本单位绩 效、总公司效益水平、分公司效益水平。用公式表示为：绩效工瓷= c + d + e = 7 0 绩效工资基数 单位计划产量完成率+ 3 0 绩效工资基数十公司目标完成率 ( 完成率大予或等于1 0 0 时，按1 0 0 执行) 。 在具体的分配中，坚持向“能打开局面的管理者、专业技术带头人、手上有 绝活的工人”倾斜，中高层领导薪酬由公司企业策划部统一发放，实行年薪制， 金额1 0 - 2 5 万元不等，中层管理人员平均年薪为1 7 万元；技术人员和工人实行 技术津贴制，一级、二级、三级、四级工程师( 技工) 每月补加3 0 0 0 元、1 0 0 0 元、 5 0 0 元、3 0 0 元不等技术津贴。薄钢公司还给各二级单位充分的用人用工分配自 主权，各二级单位根据岗位劳动技能、劳动强度、劳动责任及劳动条件等劳动要 素进行岗位综合评价，实行“一岗一薪制”，而且“一岗一薪制”与“末名淘汰” 竞争上岗的用人用工制度相结合，即总公司冻结各单位之间人员的调动，各岗位 每月业绩最差者淘汰下岗到公司再就业中心，岗位缺编由各二级单位向人力资源 摘自溶建民同志1 9 9 7 年g 月2 3 臼在萍镉公司全体中层干部会议上的黼 6 部申报，入力资源部每月举行公开招聘补充到岗，以此形成了企业内部岗位之间 的合理有序流动，员工流动到哪个岗位就拿哪个岗位的工资。 2 0 0 3 年7 月，萍钢公司改制成功，以涂建民为代表的萍钢公司经营管理团队 和深圳飞尚、芜湖恒鑫组成联合体将萍钢公司原国有资产全部转换，企业设立资 本金4 5 亿元，其中深圳飞尚、芜湖恒鑫组成的联合体控股5 2 。以涂建民为代 表的萍钢公司经营管理团队占股本的4 8 ，其中又按照高管层、中管层、普通员 t “3 3 3 ”比例购股，9 8 1 3 的萍钢公司员工购置股本金总额2 ，1 6 亿元，2 0 0 4 年4 月第一次分红，员工获得税后资本性收入总额8 3 1 6 万元，分红比例为税后 3 8 5 。2 0 0 5 年税后分红总额5 4 0 0 万元，分红比例为税后3 0 0 8 。 第三节萍钢公司现行分配制度的优点 目前萍钢公司的分配制度属于马丁魏茨曼( m l w e i t z m a n ) 分享经济理论 中“混和”分享报酬制度的类别，即员工工资由有保障的工资和利润分享两部分 构成，不仅确保也员工最低收入线，而且使员工的收与反映企业经营的指数( 如 利润) 相联系”。它具有以下显磬的优点： 一、分配制度成为企业内部人力资源的基础性配置手段，使内部形成了合理 流动的人才市场和人才培育机制。 自1 9 9 7 年以来，萍钢公司以运用“- - j k ”理论为依据，打破原来的收入分 配平均主义思想，形成了收入分配的三个基本认识：一是企业8 0 的效益是由关 键2 0 的主体生产单位以及营销部门创造；二是全公司每个单位的8 0 工作效 果是由本单位2 0 的关键岗位( 或人员) 创造决定。根据“给奉献者合理回报” 的薄钢公司核心理念之企业价值观，确定了分配向效益倾斜的原则，努力培育“众 星捧月”的分配模式，拉开收入分配的差距。 亚当斯密有一个著名的论点：市场是无形的大手，可以对市场资源起着基 础性配置作用。”由于向效益倾斜分配制度以及用人用工实行招聘制度的形成， 客观上，促使企业内部形成了人才流动的市场，对萍钢公司内部的人才资源的流 动产生了基础性的配置作用，使萍钢公司可以根据工作的重心，充分利用分配制 度的杠杆作用，进行企业内部的人力资源的调配。 n 劳动和社会保障部劳动书刊发行中心；现代企业薪酬管理实务 2 0 0 1 年3 月 ”亚当斯密：宙直论1 7 7 6 年 7 二、“两个结合”确保了薪酬制度的激励性和约束性 首先，萍钢公司创造性地将“一岗一薪”制度与“末名淘汰”的竞争上岗用 人用工制度相结合，每月每个岗位业绩最差的员工淘汰下岗，执行下岗工资( 基 本生活费) ，并到再就业中心进行上岗培训，之后参加公开招聘竞争上岗，重新 上岗到哪个岗位拿哪个岗位的工资( 2 0 0 3 年取消了再就业中心) 。分配制度与用 人用工制度相结合，对现有岗位员工的工作产生了巨大的压力，形成了岗位危机 感确保了岗位的约束力和激励性。 其次，萍钢公司员工薪酬的固定部分中，职务工资依照岗位的重要程度拉开 了差距，尤其绩效部分比例较高，2 0 0 4 年占全公司分配总额的7 l ，但该部分 不是固定的工资，而是坚持效益优先的原则，达到了考核指标，创造了效益，才 能获得相应的工资，低了绩效工资下浮，高了绩效工资上涨。2 0 0 4 年以后，绩效 部分又按照“4 3 3 ”的比例分别与“本人工作业绩、总公司效益目标完成率、本 部门效益目标完成率”挂钩，用公式表示为：绩效工资= c + d + e = 7 0 绩效工 资基数 单位计划产量完成率+ 3 0 绩效工资基数 公司目标完成率( 完成率大于 或等于1 0 0 时，按1 0 0 执行) 。尤其员工股金分红这一资本性收入与企业全年 的效益息息相关这样就将企业的危机感切实地化解成为员工的危机感，使员工 与本岗位、本单位、本企业紧密相联系，确保了薪酬制度的激励性，使广大员工 不仅要做好自身工作，还主动关心全公司的生产经营动态以及钢铁市场形势的变 化，使广大员工形成了合力。以安钢公司2 0 0 4 年5 月至2 0 0 5 年4 月为例( 见 表1 ) ： 表1员工月均收入与企业利润比较 4 月 5 月6 月7 月 8 月9 月1 0 月 1 1 月 1 2 月元月2 月3 月 2 0 01 6 0 01 3 0 0 3 2 0 02 0 0 05 6 0 l1 9 0 07 0 0 0 i2 3 0 0 3 8 0 06 0 0 0 萍钢利润 5 1 52 9 8 51 4 5 01 3 5 62 1 71 5 23 4 94 5 5 7 3 56 2 0 1 0 9 91 3 8 7 安钢利润 2 9 5 3 4 3- 6 3 61 7 42 0 5 02 0 3 42 1 8 1 7 5 38 7 5 1 6 3 42 3 8 84 2 5 5 利润总计 2 2 03 3 2 88 1 48 22 2 6 7 2 1 8 65 6 7 1 7 9 86 6 1 0 2 2 5 43 4 8 7 5 6 3 7 利润完成率 0 5 1o 9 l07 1l0 910 10 9 5 0 9 4 0 9 8 0 9 2 0 9 4 人均收入1 4 9 5 1 2 7 28 9 71 3 8 19 8 22 5 3 12 4 7 71 4 9 9 1 6 7 01 8 0 71 0 2 91 3 2 0 在萍钢公司炼铁厂，每班工作时间以值班室的时钟为准，员工为了得到更多 的产量，人为地拨动时钟指针，以延长本班的工作时间。管理人员为了防止这一 现象，只好把时钟挂高些，所以炼铁值班室的时钟越挂越高。员工拨动时钟的行 为虽不可取，但从这一案例中可以看到“一岗一薪”分配制度与“末名淘汰”用 人用工制度相结合的机制对提高员工生产积极性产生的巨大作用，正是这一制度 对萍钢公司实现三年扭亏脱困产生了积极而深远的影响。“ 二、强化激励性与约束性的同时不失保健性，确保了分配制度改革的积极稳 妥进行 虽然萍钢公司薪酬改革朝着市场化发展，分配差距较大，在一个具有五十年 历史的国有企业进行改革必须积极而稳妥，才能得到广大员工的理解和参与。萍 钢公司以高度的社会责任感和对员工负责的态度，提出了“绝不把一名员工推向 社会”的承诺，并在各项工作中认真履行。首先设定了退养政策，鼓励员工从岗 位上自愿退下来，企业给予一定政策，1 0 0 执行档案工资，2 0 0 4 年全公司退养 人员生活平均工资为6 9 2 元人，到2 0 0 5 年5 月底，全公司退养人员达到1 9 9 1 人，此部分人员或在家休养，或再谋职业，确保了思想稳定。其次对下岗员工设 定了最低生活保障线，虽然全市生活最低保障工资为1 6 0 元，但萍钢公司在 1 9 9 7 2 0 0 4 年仍然执行档案工资，2 0 0 4 年4 月新的薪酬体系执行后定为每人每月 4 0 0 元，执行下岗待遇期间参加公司的再上岗培训，通过招聘再上岗。 执行退养政策，减少了企业岗位减员的工作难度，从岗位“末名淘汰”制度 中下岗员工执行最低工资标准，确保了员工下岗期间的生活保障，避免了矛盾激 化。正是因为最低生活保障线的设立，保障了萍钢公司薪酬体系改革积极而又稳 妥地进行、不断地深化。 三、多种要素参与分配的基本格局形成 1 9 9 7 年始，萍钢公司就提出分配向“能打开局面的管理人员、专业技术带头 人、有绝活的工人”倾斜，充分体现了管理、技术、劳动三要素参与分配的精神。 目前，萍钢公司中高级管理层实行年薪制，并根据岗位重要程度在1 0 一2 5 万元的 范围内拉开差距，人均年薪收入为1 7 万元；资本性收入上公司给予配股、个人 购买相结合。技术人员和技术工人实行津贴制，分卜4 级，每年评定一次，每月 给予3 0 0 3 0 0 0 元的技术津贴。关键岗位的工人如转炉炉长、高炉值班长、轧钢 机长三大工种，月收入也在6 0 0 0 - 1 0 0 0 0 万元范围内不等。9 8 1 3 的萍钢公司员 工都持有企业股份，资本性收入成为广大员工收入大幅度提高的一条重要途径。 多种要素参与分配格局的初步形成，使萍钢公司管理上初步形成了“管理、技术、 操作”三线并行的模式。( 见表2 ) 萍乡钢铁公司宣传部主编： 萍钢报，1 9 9 8 年，第7 2 5 期 9 表2安钢公司三线并行工资情况 7 月8 月9 月1 0 月1 1 月1 2元月1 2 月 1 3 月合计 工段长人均收入2 5 0 64 6 3 15 7 3 l5 3 4 84 9 7 54 8 6 2 4 8 4 7 3 2 3 4 2 8 4 63 8 9 8 0 工程师人均收入1 6 8 92 6 0 33 1 1 73 5 1 02 9 3 73 0 0 0 3 0 0 2 2 0 7 5 2 7 6 72 4 7 0 0 炉长人均收入1 9 7 0 5 5 1 59 9 5 44 6 5 37 7 7 01 1 6 1 96 4 2 5 7 5 4 93 1 6 36 3 6 8 0 注：因技术津贴为季度发放，因此以上表格工程师人均收入不含技术津贴。 “三线并行”的操作模式使萍钢公司员工可以根据各自实际情况，选择不同 的个人生涯成长通道，使人力资源得到较大地开发利用。 四、劳动生产率大幅度提高，吨钢人工成本大幅度降低 萍钢公司新一届领导班子上任后，面临着“社会负担重、人员包袱重、资产 负债重、经济技术指标低”巧的矛盾，为此，萍钢公司自始至终贯彻低成本竞争 战略，提出了“精干主体，减员增效，分离辅助，分块搞活”的思路，依靠企业 规模迅速提高、减少钢铁从业人员降低吨钢人工成本，降低产品的完全成本，提 高企业竞争力( 见表3 ) 。 表3萍钢公司近来吨钢工资变化表 1 9 9 6 年】9 9 7 年1 9 9 8 生1 9 9 9 年2 0 0 0 焦 2 0 0 1 芷 2 0 0 2 芷2 0 0 3 笠2 0 0 4 矩 萍钢吨钢工资 2 2 82 2 3j3 81 2 91 4 21 1 38 59 98 2 全国平均水平2 3 02 0 8 18 3 1 7 8 2 0 1 1 6 5 1 4 815 3 1 4 6 全国最好水平 2 49 88 73 l5 73 53 22 21 9 萍钢全国排名 2 22 2l o2 0 1 6 1 51 21 27 尤其2 0 0 4 年4 月，萍钢公司实施“再改工程”，完全按照全新的模式组建安 源钢铁有限责任公司( 简称安钢公司) ，由原来老企业分流2 9 8 5 入到新企业，不 仅老企业人员进一步精减，而且新企业完全是“一张白纸上画最美的图画”，人 员精干高效，2 0 0 5 年4 月安钢公司吨钢人工成本3 7 2 8 元，该指标步入了全国竞 争力较强民营钢铁企业行列，仅次于津西钢铁有限责任公司和兴澄钢铁有限责任 公司，列全国第三名，显示出新企业较强的竞争力。 第四节萍钢公司现行分配体度有待完善之处 ”“克服困难，开拓前进”萍钢报，涂建民同志在萍乡钢铁公司行政例会上的讲话，1 9 9 7 年6 月1 6 日 1 0 一、微观面：内部分配体系失衡 萍钢公司分配制度的革新成为企业扭亏为盈、健康发展的动力。但自2 0 0 3 年以来，萍钢公司呈现出比较沉闷的局面，各项经济技术指标与全国钢铁企业相 比进步速度放慢，随着市场竞争的加剧，企业利润空间缩小，竞争力降低。企业 竞争力的降低，与人力资源开发工作的相对停滞具有较大的关系，尤其用人用工 分配制度改革减弱甚至反复，造成员工岗位危机感降低，“攀比”之风盛行。为 此，2 0 0 3 年4 - 7 月，安钢公司综合部以萍钢公司各单位为目标，展开员工薪酾调 查，调查采取问卷、座谈会、单独谈话三种方式。调查活动结束之后，综合部召 开专题会议，对各种因素进行了分析、归纳，形成了以下鱼骨图： 层层克 环节过多 过程不透明 管理、技术、操作不平衡工资发放程序 设计体 岗差不科学歹 同岗不同酬 期望值过高目标计划不科学 薪酬满意度 图2 影响员工薪酬满意度的原因“ 通过图2 可以看出，影响员工薪酬满意度的原因很多，但综合而言，影响员 工对薪酬体系的原因主要体现在薪酬设计体系、工资发放环节、员工思想意识、 考核体系、激励手段五个方面。尤其“管理、技术、操作”三线不平衡、岗差不 科学、同岗不同酬等现象在老区严重存在，打破了员工的“公平感”，是造成员 工攀比的一个重要制度缺陷；发放环节过多、层层克扣是造成员工满意度不高的 重要制度原因。 ( 一) 管理一支独秀。萍钢公司现领导班子一上任就以“- - 1 1 理论”为依据， 提出了“众星捧月”的分配方式，分配向三大能力倾斜。三大能力即管理上能打 开局面的干部、专业技术的带头人、关键岗位有绝活的工人。 近年来，“三大能人”的收入都有很大幅度的提高。如中高层管理人员实行 6 根据2 0 0 4 年4 月作看带领本部门人员调查后汇总制作 l i j 了年薪制，1 0 。2 5 万元，年不等，企业还给每位干部配股3 0 一5 0 万元不等；技术人 员实行工程师级别制，每月分别享受3 0 0 3 0 0 0 元技术津贴；关键岗位操作工人如 转炉炉长，生产正常情况下月收入可达万元。 由于公司给中高层管理干部都有配股，按照近两年的分红比例测算为1 0 2 0 万元年，实际上中层及以上管理人员的年实际收入远远高于技术、操作人员，“管 理、技术、操作”三线不平衡显现，出现了“千军万马挤独木桥”的意识，加上 管理岗位工作环境好、体力劳动强度低等因素的影响，尤其萍钢公司从国有体制 脱胎而来，很多员工都存在平均主义的思想意识，不息寡而患不均，因此，对萍 钢公司高收入产生严重的“攀比”心理，都想走上管理岗位，而不安心技术、操 作岗位，尤其部分优秀的技术人员和操作人员走上管理岗位后，既非专业所长， 也非心里所愿，不仅管理工作做不好，而且浪费企业的技术力量。 ( 二) 岗差不科学。萍钢公司自建厂几十年来，从未进行过全面、科学的岗 位测评工作，因而目前拉开岗位与岗位之间薪酬差距是基于长年的工作经验，没 有科学的依据，使得薪酬的岗差掺入了较重的人为因素。就工种之间而言，以炼 钢行车工为例，转炉车间主跨行车节奏对生产产量起者关键作用，对操作人员的 技能要求极高，而且岗位环境极其恶劣，危险程度较高，而副跨行车对生产节奏 几乎没有影响，环境相对较好，几乎没有危险，然而主跨行车操作工的工资每月 为1 4 5 0 元，而副跨行车操作工工薪每月为1 3 5 0 元，造成行车工都不愿上主跨而 想上副跨1 7 。就不同工种丽言，以行车维修工与行车工为例。工作环境相同，危 险程度相同，但是维修工劳动强度大，要求技能高，然而维修工工资却略低于于亍 车工，造成大量维修工都想走上操作岗位。 ( 三) 同岗不同薪。指工作内容相同、工作环境相近、操作技能无异的岗位 劳动强度不同，薪酬相差较大，存在严重的“码头现象”。如水泵工，在各主体 生产单位普通存在这一工种，但同样是同一工种，不同车间安排的人员数量不同， 如炼钢车间就是一人操作两台水泵，而动力车间却是人操作一台水泵，然而动 力车间水泵工工资却高出炼钢车间水泵工工资2 0 0 元。如轧钢车间的行车工就是 仅仅因为工艺管理需要划入到炼钢车间，同样的人在同一个地点做着同样的工 作，就仅仅因为部门变化工资就增加了近4 0 0 元。 ( 四) 发放程序有待完善。萍钢公司的组织机构是直线职能式，直线机构有 四级：公司、分厂、车间、班组，工资发放程序是沿着这四级逐级发放。然而， 在逐级发放中，各个层次都不同程度存在“截留现象”。据萍钢公司人力资源部 安钢公司综台部：关于员工对薪酬满意度调查报告，2 0 0 4 年4 月 1 2 2 0 0 3 年调查结果显示，萍钢公司老区分厂一级截流工资总额平均比例为1 1 1 5 ， 车间一级载流4 - 5 ，班组级截流1 - 2 ，综合截流比例为2 0 2 5 埔。为杜绝层 层克扣现象，萍钢公司纪委出台了工资资金发放“五公开”制度，但“五公开” 执行过程中存在松紧有别的现象。可以说，老区工资发放模式成为员工对薪酬体 系满意度降低的重要因素。 ( 五) 考核体系有待健全。萍钢公司近年来一直推行“热炉定律”，从严管 理，考核项目繁多，考核力度很大。然而，从公司整体看，没有统一考核体系， 在具体的考核执行过程中，随意性较强，甚至出现“以罚代管”的现象，在一定 程度上引起了干部员工的怨气。 ( 六) 激励、约束效用有待充分发挥。萍钢公司工资发放分两块按月发放， 一块是由人力资源部发放的固定工资，即档案工资，此部分工资为当月工资；另 一块是弹性工资，即绩效工资，此部分推后一介月发放。由于绩效工资延后发放 以及发放明细不全等原因，很多员工甚至弄不清上月得到了什么奖励、受到了什 么处罚，薪酬制度激励效用和约束效用没有充分发挥。 二、宏观面：与当地劳动力市场失衡 1 9 9 7 初，萍钢员工的工资收入相当于全市在册员工收入。然而，近几年来， 萍钢员工的收入突飞猛进，远远高于全市在册员工收入的增长速度，目前已成为 全市企业收入最高的一个群体。2 0 0 4 年萍钢公司在册员工平均年收入为2 3 1 9 1 元、 分红6 5 1 9 元，合计2 9 7