（工商管理专业论文）黎明重工员工培训体系优化设计.pdf

摘要 摘要 在当前知识经济时代，人力资源已成为各种生产要素中最重要和最基本的 生产要素，只有持续加强人力资源投资，不断完善员工培训与开发体系，企业 才能实现持续发展，在市场竞争中立于不败之地。黎明重工要做国内破碎磨粉 行业的领航者，3 - 5 年把企业打造成引领世界破磨高端装备业的一流企业，就要 加强现代化企业管理、流程制度建设、市场布局等方面的培训，提高管理人员 素质，提升员工专业技能和工作态度。 结合培训调查和企业实际情况可以发现，黎明重工目前的培训体系存在管 理不完善、覆盖面低、课程匮乏、形式单一、师资力量薄弱、沟通欠缺、投入 保守等问题，缺乏系统性和科学性，培训效果并不理想。所以，怎样对黎明重 工员工培训体系进行优化，是一个十分迫切的问题。 对黎明重工培训体系进行优化设计，必须结合战略、组织、员工等层面的培 训需求分析，针对现存问题，依照战略性、系统性、实用性、培训形式多样化、 激励和约束相结合等设计原则，从培训管理体系、培训课程体系、培训实施体 系三个方面进行优化。采取增加培训人员、明确培训职责，设立学习官、完善 培训管理制度、重要人才专项培训、加强课程开发、增大师资力量、加强计划 制订、建立需求分析机制、建立评估机制和后期跟进机制、建立培训审批机制 等多种方法和措施，迸一步完善培训体系内容，强化培训机制。 当然，如果没有良好的保障机制和风险防控，再好的培训体系也无法得以贯 彻实施。培训体系的实施需要思想、组织、文化氛围、激励机制、资源等多方 面的保障，并且要做好对象选择、效益回报、保密难度、人才流失等方面的风 险防范工作。 通过对黎明重工培训体系的重新优化，可以使其员工培训体系更加科学化、 系统化，有利于黎明重工人力资源培训与开发水平的提高，同时也为员工成长 和发展搭建一个良好的平台。对于黎明重工来说具有重要的现实指导意义，对 于同行业企业具有借鉴意义，在学术方面也具有一定的理论实践意义。 关键词：黎明重工培训体系优化设计 a b s t r a c t a b s t r a c t i nt h ec u r r e n ta g eo fk n o w l e d g e - b a s e de c o n o m y ，k n o w l e d g eh a sb e c o m et h e m o s ti m p o r t a n ta n db a s i cf a c t o ro fv a r i o u sf a c t o r so fp r o d u c t i o n t h ef o c u s e so f c o m p e t i t i o ni nt h em a r k e ta r ei nt h ep r o c e s so ft r a n s f o r m i n gf r o mt h ec a p i t a l ， t e c h n o l o g ya n do t h e rt r a d i t i o n a lf a c t o r st oh u m a nr e s o u r c e s o n l yc o n t i n u e dt o s t r e n g t h e ni n v e s t m e n ti nh u m a nr e s o u r c e st oi m p r o v es t a f ft r a i n i n g & d e v d o p m e n t a n de n h a n c es t a f fs k i l l s a n d q u a l i t i e s ，e n t e r p r i s e s c a l lr e a l i z ei t ss u s t a i n a b l e d e v d o p m e n t ，a n d l e a d a ni n v i n c i b l ep o s i t i o ni nt h ec o m p e t i t i v em a r k e t l i m i n gh e a v y i n d u s t r y , w h oh a sc o m m i t t e dt ob eaw o d dl e a d e ri nt h em a n u f a c t u r ea n dd i s t r i b u t i o n o fc r u s h i n g , s c r e e n i n g ，g r i n d i n ga n dr e c y c l i n ge q u i p m e n tw i t h3 - 5y e a r s ，s h o u l d s t r e n g t h e nt h et r a i n i n go fm o d e r ne n t e r p r i s em a n a g e m e n t ，p r o c e s sc o n s t r u c t i o n ， m a r k e t i n g ，e r e ，e n h a n c es t a f fs k i l l sa n dv a l u e s a c c o r d i n gt ot h e s u r v e y , t h et r a i n i n gs y s t e mo fl i m i n gh e a v yi n d u s t r yh a sg o t s o m ep r o b l e m s ，t h ep o o r e rm a n a g e m e n t ，t h el a c ko fc o u r s e sa n di n t e r n a lt r a i n e r s ，t h e c o n s e r v a t i v et r a i n i n gp o l i c i e s ，a n ds oo n i ti su n s y s t e m a t i ca n dn o ts c i e n t i f i c ，l e a d i n g t ou n s a t i s f y i n gr e s u l t s u n d e rt h ep r e s e n ts i t u a t i o n ，i ti s n e c e s s a r ya n du r g e n tt o o p t i m i z et h ee m p l o y e et r a i n i n gs y s t e mo fl i m i n g t h eo p t i m i z a t i o nd e s i g no f l i m i n g st r a i n i n gs h o u l dg i v eaf u l l yc o n s i d e r a t i o no f t r a i n i n gn e e d s ，e i t h e rf i o mt h es t r a t e g yn e e d so rt h ee m p l o y e e s i ts h o u l da l s oo b e y t h ep r i n c i p l e so fs t r a t e g i c ，s y s t e m a t i c ，p r a c t i c a l ，v a r i o u s ，t h ea r t i s t i ca p p l i c a t i o no f i n c e n t i v e sa n dc o n s t r a i n t s f r o mt h et r a i n i n gm a n a g e m e n ts y s t e m ，t r a i n i n gc o u r s e s s y s t e m ，i m p l e m e n t ss y s t e m ，w ep u to nas e r i e so fo p t i m i z a t i o nm e a s u r e s ，s u c ha s i n c r e a s et r a i n i n gp e r s o n n e l ，d e f i n et h et r a i n i n g r e s p o n s i b i l i t y , s e tu pd e p a r t m e n t s l e a r n i n go f f i c e r , i m p r o v et h et r a i n i n gm a n a g e m e n ts y s t e m ，d e v e l o pc u r r i c u l u m s y s t e m ，i n c r e a s ei n t e r n a lt r a i n e r s t r a i n i n g ，e s t a b l i s ht r a i n i n g - n e e d e v a l u a t i o ns y s t e m ， a n de t c ，e s p e c i a l l ys t r e n g t h e nt h et r a i n i n g si n c e n t i v es y s t e m w ea l s oe s t a b l i s ha c o r r e s p o n d i n gr i s kp r e v e n t i o ns y s t e m ，s u c ha st h ee f f e c t i v e n e s so ft r a i n i n gr e t u r n ，t h e t r a i n e e s s e l e c t i o n ，e t c i i a b s t r a c t t h r o u g ht h er e - o p t i m i z a t i o n l i m i n gh e a v yi n d u s t r y st r a i n i n gs y s t e mi sm o r e s c i e n t i f i c ，s y s t e m a t i c ，a n de f f e c t i v e ，a n di tc o u l dt r u l yp r e s e n tap l a t f o r mo fs t a f f d e v e l o p m e n t t h i sp a p e rh a sas i g n i f i c a n tp r a c t i c a lg u i d i n gf u n c t i o n ，a sw e l la st h e o t h e re n t e r p r i s e s i tm a ya l s oc o n t r i b u t et ot h e t r a i n i n gt h e o r yr e s e a r c hf r o mt h e p r a c t i c a lv i e w k e y w o r d s ：l i m i n gh e a v yi n d u s t r y ；t r a i n i n gs y s t e m ；o p t i m i z a t i o nd e s i g n i i i 1 导论 1 导论 1 1 选题背景和意义 在当前知识经济时代，全球经济一体化的日新月异促使市场变化速度加快， 市场竞争更加激烈。因此，只有不断加强人力资源投资，进行员工的培训与开 发，提升员工的技能和素质，才能更好地获得盈利，实现企业的持续快速发展， 赢得市场和消费者的认可。而要提升员工技能和素质，其中最有效的途径之一 就是建立适合本企业的员工培训体系。 1 1 1 选题背景 1 1 1 1 培训已成为影响企业人力资源开发的关键因素 员工个体素质的高低直接影响企业在行业内的竞争力，在制造型企业中， 提升员工的整体素质已成为许多国际先进制造型企业获取和保持其核心竞争力 的重要手段之一，员工职业发展直接依赖于员工综合素质和业务技能对企业的 贡献度。英荷壳牌石油公司甚至提出：生产经营的过程也就是培训的过程。这 句话深刻地揭示了培i j i i 的重要性。越来越多的企业对员工培训的价值给予了广 泛的认可，很多事实证明，相对不重视员工培训的企业而言，具有较为完整的 培训体系、重视员工培训的企业会表现出更好的业绩，在激烈、多变的市场竞 争中也更加得心应手。 俗话说：工欲善其事，必先利其器。培训体系建设对于企业发展的意义是 不言而喻的。完善的员工培训体系不仅能够促进企业目标的实现，而且能够提 高员工的综合能力，实现员工的自我发展，从而实现企业与员工的共同价值目 标。 所以，在市场经济突飞猛进的今天，如何建立有效的培训机制，建立完善 的培训体系，让员工能够得到系统、全面的培训，已经成为影响企业能否获得 竞争优势的关键因素。这就要求企业不仅仅对员工进行简单的、分散的培训， 更要非常重视培训体系的构建。 1 导论 1 1 1 2 破碎、磨粉设备制造业培训体系建设落后 作者所在的企业河南黎明重工科技股份有限公司( 以下简称黎明重工) 是 破碎、磨粉设备制造业，属于装备制造业的一个分支，装备制造业被誉为“工 业之母 ，在推进我国工业化进程中发挥着重要作用。虽然随着工业能力的增强 和市场需求的加大，我国装备制造业的规模已取得快速提升，部分企业还进入 了全球领先行列。但从总体上来说，我国还不属于机械制造的“强国”，不同类 型的装备制造水平发展不平衡、高低差距大，加工能力强，创新能力弱，高精 尖的关键部件依靠进口。 就国内破碎、磨粉设备制造整个行业而言，以中小型民营企业为主。近几 年得益于我国基础设施建设规模的不断增加，虽然技术、质量、工艺等水平有 所提高，发展比较迅速。但与发达国家相比，还处于较低水平，行业发展比较 滞后。并且与快速增长的业绩指标相比，人力资源投资不足，员工素质水平整 体较低，培训工作得不到重视。许多企业根本没有专门的培训组织人员，部分 企业虽然设立了培训部门或人员，但往往是“头痛医头，脚痛医脚”，缺乏系 统性和科学性，缺乏培训体系的规划，培训的整体效果并不理想。所以，如果 想寻求进一步的发展壮大，如何构建有效的员工培训体系，是整个破碎、磨粉 设备制造行业面临的一个刻不容缓的问题。 1 1 2 研究意义 黎明重工成立于1 9 8 7 年，是一家专业经营大中型破碎、制砂、磨粉设备， 集研发、生产、销售三位一体的股份制企业。是典型的伴随着改革开发发展起 来的民营企业，在国内同行业中颇具知名度，代表了破碎、磨粉设备制造行业 大多数企业的现状。作者从2 0 0 5 年至今，一直在该公司人力资源部工作，见证 了该公司人力资源管理和培训工作的发展与进步，对公司整体情况和培i ) l f 体系 比较了解。作者以破碎、磨粉机械制造型企业的培训体系作为一个专题来进行 研究，有一定的前瞻性和新颖性，具有一定的现实意义和实践意义。 第一，对作者所在单位的培训工作具有重要的现实意义。因为作者所在单 位培训体系并不完善，如果能够以理论为基础，结合企业实际，设计出适合企 业发展的培训体系。可以直接促成作者所在单位培训体系的构建，将培训工作 系统化、流程化、制度化，解决企业存在的燃眉之需，为员工素质提升和企业 发展做出一定的贡献。 2 1 导论 第二，对同行其它企业具有借鉴意义。由于破碎、磨粉机械行业中小企业 较多，作者所在企业非常具有行业代表性。所以，如果能够在作者所在单位建 立起一套完整的行之有效的培训体系，对于同行业来说，具有相当重要的借鉴 意义。 第三，对于相关理论的验证和应用，具有一定的实践意义。由于培训体系 涉及到组织行为学、人力资源管理等理论，所以作者如果能够依据理论研究， 设计出合理的培训体系，在某种程度上也是学以致用。 1 2 主要概念界定 1 2 1 员工培训的含义 员工培训是指一定组织为开展业务及培育人才的需要，采用各种方式对 员工进行有目的、有计划的培养和训练的管理活动，其目标是使员工不断的更 新知识，开拓技能，改进员工的动机、态度和行为，适应企业新的要求，更好 的胜任现职工作或担负更高级别的职务，从而促进组织效率的提高和组织目标 的实现。是一个系统化的行为改变过程。 1 2 1 培训体系的含义 培训体系，是指在企业内部建立一个系统的、与企业的发展以及人力资源 管理相配套的培训管理体系、培训课程体系以及培训实施体系。 培训管理体系包括培i ) i l 制度、培训政策、管理人员培训职责管理、培训信 息搜集回馈与管理、培训评估体系、培训预算及费用管理、培训与绩效考核管 理等一系列与培训相关的制度。 培训课程体系是指建立并完善包括企业文化培训、入职培训、岗位培训、 专业知识和专业技术培训、营销培训、管理和领导技能培训等一系列具有本企 业特色的培训课程。 培训实施体系则包含了确保企业培训制度实施，并通过培训活动的有效组 织和落实、跟踪和评估、改善和提高，体现培训价值的一整套控制流程。 也有的学者把培训体系定义成为实现一定的培训目标，将培i jj i 四要素( 讲 。摘自王少华员工培训实务，机械工业出版社，2 0 1 1 ，6 。 3 1 导论 师、学员、教材、环境) 进行合理、有计划、有系统的安排而形成的一种指导 性档。把培训体系包括：培训课程体系、培训讲师管理制度、培训效果评估和 培训管理体系四部分组成。此种说法有一定的道理，但从实践来讲，本文中的 第一种“培训体系 更适合作者对所在企业培训状况进行分析和优化。 1 3 研究思路与框架 1 3 1 研究思路 本研究以黎明重工员工培训体系为研究对象，主要通过描述本企业员工培 训的现状，指出培训体系中存在的问题及产生问题的原因。依据对该企业战略 层次、组织层次、员工层次不同层次的培训需求，结合培训体系优化原则和优 化思路，进而从培训管理体系、培训课程体系、培训实施体系三个方面提出建 设性的优化措施。考虑实施培训体系的保障措施，进而提出培训实施过程中可 能产生的问题以及对策。 本研究从黎明重工发展型民营企业的实际情况出发，旨在为本企业员工培 训体系优化提供具有参考性的研究依据，促进本企业员工培训工作乃至人力资 源管理工作的高效有序开展。本研究依据问卷调查法、实践法、文献法，采取 定量分析与定性分析、理论分析与实践分析相结合的研究方法。 1 3 2 论文结构 本文共有六个部分，第一部分为导论，主要介绍了全文的选题背景和意义、 主要概念、研究思路与框架，对全文做了一个概括性的说明；第二部分是黎明 重工目前培训的实际情况，介绍了黎明重工培训现状，进而提出了现有员工培 训中存在的问题并分析了问题产生的原因；第三部分是黎明重工员工培训需求 分析及培训体系的优化原则，主要针对黎明重工现有培训需求进行分析，提出 新的优化设计方案要遵循的原则；第四部分讲述了黎明重工培训体系优化思路 和优化措施，这部分是全文的重点；第五部分阐述了黎明重工培训体系实施的 保障措施及问题防范；第六部分是文章的结论部分。全文六个部分紧密联系逻 辑严谨，使文章结构清晰，具体结构如图1 1 ( 下页) 。 4 l 导论 导论 黎明重工培 j 现状及成因 分析 黎明重工员工 培训需求分析 及新方案设计 原则 黎明重工员工 培训体系优化 设计方案 黎明重工员工 培训体系实施 保障及注意问 题 结论 选题背景和意义 研究思路与框架 黎明重工员工培 j 现状 培训问题成因分析 黎明重工员工培训 需求分析 黎明重工培训体系 新方案设计原则 黎明重工培训体系 优化思路 黎明重工培训体系 优化措施 黎明重工培训体系 实施保障措施 培训体系实施中应 注意问题及防范 图1 1 论文框架结构图 5 2 黎明重工员工培训现状及成因分析 2 黎明重工员工培训现状及成因分析 2 1 黎明重工员工培训现状 2 1 1 黎明重工人力资源状况 黎明重工创始于1 9 8 7 年，公司总部位于郑州国家高新技术产业开发区，占 地约1 6 0 0 0 0 平方米，截止2 0 1 1 年底，公司本部共有员工1 4 3 1 余人，与2 0 1 0 年期末人数相比，同比增长3 3 6 。 该公司比较注重研发，每年都有新产品上线，所以产品种类和规格较多， 共有3 0 多种8 0 多个规格的机械产品。由于行业的特殊性，公司采取以销定产 的订单式生产模式。产品非标加工件较多，无法实施流水线作业，生产自动化 程度较低，所以生产员工占员工总数的4 0 以上，为劳动密集型企业。 公司一向比较重视人才的引进，自2 0 0 5 年以来共引进大学本科以上学历员 工4 0 0 多人，大专以上学历员工占公司员工总数的4 0 。这些高学历的人员进 入公司后对公司发展起到了很好的促进作用，但是由于后期培训体制跟不上， 有许多高学历人员感觉到自身能力在公司并没有得到更好的提升，专业技能和 思想逐步僵化，影响了公司进一步的发展。 公司共有二十多个部门，目前实施的是模块化管理，公司设企业管理委员会， 负责企业经营管理中重要决策的议定、重大事件的处理，每一个委员负责一个 模块，每个模块包含一个或多个部门。具体组织架构详情见图2 1 6 2 黎明重工员工培训现状及成因分析 7 圆时_潴温嘞h监洁宝吉奁困 2 黎明重工员工培训现状及成因分析 2 1 - 2 黎明重工培训工作简况 2 0 0 4 年之前，黎明重工没有相应的人员来组织培训。2 0 0 5 年以后，该公司 成立人力资源部，由人力资源部组织员工培训工作，主要的培训工作是每年6 月份针对统一招聘的应届毕业大学生，组织一次为期一个月的集中培训。2 0 0 9 年公司以项目运作的方式组建了一个培训部，主要针对当年招聘的两个批次共 1 0 0 多名大专以上学历设备安装技术员，进行了为期两个多月的培训。项目结束 后，培训部继续保留，根据公司意见，零散地组织一些培训工作。2 0 1 1 年下半 年，培训部并入人力资源部，作为人力资源部的二级部门，根据公司要求组织 了新员工入职培训、安装工培训和业务员培训等培训活动。目前，培训部只有 一名员工。 图2 2 培训部的组织形式 培训制度方面。2 0 1 0 年4 月，为建立一支稳定、专业的内部培训师队伍，充 分利用公司内部资源，提高工作绩效、降低培训成本，切实保障公司各类专业 培训的针对性、及时性和延续性，培训部制定了河南黎明重工股份有限公司 内部讲师评定及管理办法。在内部讲师资格、聘任途径、讲师职责、培o l i o s 评 估、激励机制等方面做出了规定。在实施过程中，讲师资格、聘任途径等方面 的内容并没有开展，主要应用于讲师的激励即讲课津贴的发放，所有培训讲师 享有工作日3 0 元4 , 时的课时费，节假日5 0 元小时课时费，月底由培训部按 8 2 黎明重工员工培训现状及成因分析 照讲师课时数结算发放，在一定程度上对公司员工内部培训和分享起到了促进 作用。2 0 1 0 年1 2 月，培训部起草了培训制度，计划在培训计划与实施、培 训体系和培训管理方面做出规范性的规定，但因制度内容与企业实际情况不太 一致，没有通过公司审议，最后没有颁布。 培训效果评估与信息回馈方面。目前的培训基本上是如果有培训项目，培训 专员提前通知大家，没有建立受训人员签到机制，培训结束后大家都作鸟兽散。 对于参与培训的人员是否掌握了培训的要点和内容、员工技能和思想是否因此 发生变化、接受过培训的员工培训前后绩效有何不同等培训效果没有做过评估 和统计。对于讲师的认可度、学员的满意度等培训信息搜集和回馈工作也没有 正式开展。 在培训内容及对象方面，目前公司开展的主要有以下几个方面的培训： 1 ) 大学生新员工培训。针对每年7 月份进入公司的统一招聘的大学生员工， 为期2 0 天到1 个月。目的是为了使新员工了解公司的基本情况，帮助员工认识 岗位工作职责，并使他们初步了解公司的企业文化、核心价值观和行为模式等， 从而帮助其顺利地适应公司环境和新的工作岗位。培训形式为集中培训，统一 训练，统一吃住；培训内容分为新员工军训和理论课两部分：军训内容一般包 括军事基本步伐、拓展训练、野外拉练等，理论培训包括公司简介( 包括公司 发展史、企业文化与愿景、组织结构及职能) 、公司管理制度、产品介绍与市场 分析、技术力量、心态礼仪、职业道德、职业发展规划等方面。因为新员工培 训从2 0 0 5 年就已经开始，一直作为项目来运作，所以运作模式相对比较成熟。 2 ) 驻外业务员培训。每年年末组织一次，培训形式为集中培训，统一培训， 统一吃住，为期5 天。培训内容主要包括产品知识、谈判技巧、公司制度、法 律常识等。 3 ) 安装工程师培训。每年农历初五至初八组织一次，培训形式为集中培训， 统一学习，统一吃住。培训内容主要包括产品结构原理、产品问题处理技巧、 公司制度、服务态度、法律常识等。 4 ) 新产品培训。针对销售、生产、质检的培训，没有固定时间和期限，有 新产品推出的话才举行，培训形式为分部门展开，一般选择上班时间，培训时 间一般为2 个小时左右。主要内容为新产品介绍、结构及原理、工艺注意事项、 产品创新点等。 5 ) 部门内部分享。主要在个部门内部进行，没有固定的模式和培训内容， 9 2 黎明重工员工培训现状及成因分析 也没有固定的培训周期，由各部门自由掌握。在这方面，较为典型的是公司销 售部门内部开展的产品知识培训、行业知识分享和销售技巧培i ) i l ，电子商务部 小组学习活动、网站开发和专业网站推广工具使用培训。诸如此类的部门培训 活动，培i ) i f 部不直接参与组织，对培训效果也很少进行追踪。 6 ) 其它临时性培训。根据公司要求开展的其它临时性的培训，如2 0 1 1 年组 织的有工人安全意识培训、6 s 管理培i j i i 、财务业务培训等临时性的培训活动。 培训形式及讲师方面。公司培训一般以内部培训为主，很少参与培训机构 或咨询公司组织的公开课。培训讲师也多以公司内部员工为主。公司领导对于 大部分外界培i ) i l 机构的讲师认可度不高，认为其所培训内容太过忽悠，对公司 的适用性不强。 培训教材方面，因为一般以内部讲师讲授为主，所以大多数的培训都借助 p p t 电子课件和投影仪进行，少量的培训教材为公司自己打印，视频、d v d 光盘 等音像数据几乎没有。公司购买和员工征集收集了一些图书，员工到培训部借 阅。 培训投入及资源方面。公司没有建立培训预算制度，对于培训经费方面遵 循的是一事一议原则，涉及金额较小的直接由部门主管审批，涉及金额较大的 需要提前到财务审批。培训资源方面，公司目前在上级厂区拥有一个培训教室， 能容纳1 0 0 人左右，内有一套音响、固定投影仪，主要用于大学生新员工集训， 但由于其离郑州本部较远，平时利用率较低，而郑州本部培训场所则比较紧缺。 在已开展的工作中，员工培i ) i l 在新员工引导、安装工和业务员业务开展、新 产品知识普及等方面起到了一定的正向引导作用，不过总体上较为零散，没有 形成系统的培训体系，没有自动自发的去实施和组织，整体上处于被动状态。 2 2 现有员工培训中存在的问题 为进一步完善该公司培训体系，培训部组织了一次培训情况调查，调查共 随机从1 8 个部门中抽取普通员工1 1 3 人，管理人员3 1 人，发放问卷1 4 4 份， 问卷回收率1 0 0 。通过对调查结果的分析，结合上述黎明重工培训现状的介绍 及日常工作中员工的反映，该公司培训工作存在的问题主要表现在以下几个方 面： 1 0 2 黎明重工员工培训现状及成因分析 2 2 1 培训管理体系不完整 在培训情况调查中，有6 6 4 的普通员工、8 3 9 的管理人员认为目前 该公司的培训管理体系不够完善，有较大提升空间。一个完整的培训管理 体系包括培训制度、培训政策、管理人员培训职责管理培训评估体系、培 训预算及费用管理、培训与绩效考核管理等一系列与培训相关的制度。而 黎明重工长期以来，对培训工作只是进行项目性的操作。在培训管理、培训实 施方面诸多环节缺失，主要表现在以下几个方面： 1 ) 没有相应的培训管理制度，对组织者、受训人员、讲师等没有规范约束， 在实施责任、培训目标、培训方法选择等方面管理混乱。 2 ) 缺乏培训评估和信息回馈机制。一个系统的评估体系不但包括受训人员 受训效果的评估，而且还包括对培训讲师、培训内容、培训管理者、活动组织 者等多方面的信息回馈。而黎明重工对培训效果基本上没有建立评估机制，对 员工受训后工作态度、工作技能的变化和对工作绩效的影响没有建立相应的评 估和回馈机制，更不用说对培训活动的评估了。 没有完整的培训管理体系，培训的最终效果就得不到落实。其效果也只是 为了培训而培训，培训结果无法得以真正的应用，无法了解预期目标的实现程 度，也就无法对培训工作做出客观的评价。 2 2 2 培训覆盖面不高，分布不均衡 员工培训作为企业人力资源开发中的一环，是一个系统工程，任何群体的 缺失都可能形成“木桶效应”。黎明重工的培训主要涉及校园招聘新员工、安装工 程师和业务员等个别人群和岗位，其它更多的是各部门进行内部分享和自我培 训。曾经有员工反映，“关于培训这块，基本上都是按套路出牌的。在咱们公司， 也就这么几场培训”。可见，黎明重工目前缺乏系统的培训计划，偏重于零散的 应急性培训，培训并没有覆盖公司大部分员工和部门。 在培训情况调查中，有7 2 6 的普通员工、5 1 6 的管理人员认为该公司目 前的培训覆盖面一般，各部门不均衡；有1 4 2 的普通员工、4 5 2 的管理人员 认为该公司目前的培训覆盖面低，各部门不均衡。原因就在于电子商务部、国 贸、销售人员每年进入的新员工较多，公司也比较重视这方面的培训；而技术、 研发、供应、人力资源、物业、生产等部门以老员工居多，公司对这些部门的 培训相对较少。培训覆盖面低、分布不均衡，已成为影响员工技能提升的关键 】1 2 黎明重工员工培训现状及成因分析 性问题。 2 2 3 培训内容不完善，培训课程匮乏 员工对培训的需求是差异化和多样化的。目前黎明重工开展的培训内容主要 集中在公司制度和岗位技能层面，员工态度、理念、价值观、压力管理、情绪 管理等方面的培训内容比较少。在培训调查中，有8 9 4 的普通员工、9 0 3 的 管理人员认为培训内容集中在某几个方面，不够广泛。这主要是由于急于追求 培训结果导致的，这样的培训内容往往会导致受训者感觉单调和乏味，随着公 司的不断发展，员工技能得到了提升，但有可能因为其它方面的因素造成流程。 其次，公司目前的培训课程基本上是围绕大学生新员工、销售人员制定的，除 此之外，其它方面的培训课程相当匮乏。 2 2 4 培训形式单一，师资力量薄弱 黎明重工目前的培训仍以讲授为主，老师讲，学生听，重知识传授，轻技 能训练。难以达到过程互动、受训人员主动的效果，培训工作中往往讲得很好， 可不知怎么用；理论性很强，实践的指导性很差；听的时候体会很深刻，用的 时候不知从何入手。对于研讨法、案例研究法、角色扮演法、操作示范法、头 脑风暴法、e - l e a r n i n g 、游戏法、虚拟现实法等很少应用。 黎明重工目前大部门培训以内部培训为主，外训较少。一个优秀的培训讲 师不仅需要有扎实的理论基础，还要有丰富的实战经验，更要有出色的课堂表 现力。但是目前该公司的培训讲师以内部人员为主，没有经过专业的训练和学 习，都是一些在自己工作岗位上能力稍强的人。其培训的东西也大多以自己以 往的经验为主，师资力量比较缺乏。内部讲师在某些方面能够更了解企业内部， 但也正是因为如此，可能会造成以偏概全，以个人经验代替普遍原理，并且容 易对一些问题熟视无睹，当局者迷旁观者清，即使发现问题也往往受眼光的局 限，无法解决的现象，不利于新思维、新办法的引进。 2 2 5 缺乏有效的培训沟通机制 培训沟通机制主要指的是员工层面和部门所在管理层面之间缺乏有效的培 训沟通机制。在培训情况调查中，仅有9 7 的员工认为和上级之间关于培训的 沟通较多，9 2 3 的员工均认为和上级之间沟通一般或较少。员工部门管理人员 1 2 2 黎明重工员工培训现状及成因分析 在员工培训沟通中承担着重要的沟通机制，但目前部分部门的管理人员对于培 训认识不足，认为培训只是培训部的工作，与自己的工作无关。员工需要的培 训不能及时回馈到部门主管和培训负责人处，或者管理层面对员工的培训需求 无法有效认知，因此导致员工的培训需求无法依靠相应的途径得以满足。 2 3 培训问题成因分析 虽然黎明重工在某种程度上认识到了培训的重要性，但是从目前的现状来 看，仍然存在诸多问题，培训并没有发挥出预期的作用。究其原因，作者认为 主要有以下几个方面： 2 3 1 缺乏有效的战略规划 培训的目的首先是要满足企业的战略需要，企业在员工中长期发展中，应 该对要达到的中长期目标及早进行预先规划和培训，否则到了需要用人的时候 青黄不接，预期工作就没办法顺利开展，就会影响企业的整体发展。 。 从上面描述中可以看出，黎明重工目前并没有依据公司战略和组织目标对 培训进行预先的规划，不但没有中长期的培训规划，甚至连一年一次的年度培 训计划也没有。培训人员基本上没有战略意识，培训计划既缺乏整体性，也缺 乏系统性。这样就造成了两个结果：一是由于缺乏整体的规划，培训工作没有 整体目标，从表面上看，培训工作在领导指令下也开展了不少，但其实并没有 达到预期的效果，员工绩效或态度并没有发生较大的变化；其二，由于培训工 作缺乏整体的规划，所以培训人员往往不知道该干什么，该怎么干，结果是造 成人力资源的闲置。时间长了，培训人员无事可做，自身也无法提升，往往是 一走了之。 2 3 2 缺少科学的培训理念 员工培训作为人力资源管理的模块之一，是一项专业性的人力资源开发活 动，所以必须具备科学的培训理念，只有具备科学的培训理念，才能使培训工 作更能结合黎明重工的实际，取得培训效益的最大化。 然而目前黎明重工从上至下，都没有形成科学的培训理念，在思想认识上 存在误区。高层管理者虽然意识到培训之重要性，但把培训当作培训部一个部 1 3 2 黎明重工员工培训现状及成因分析 门的事情，没有从资源整合、职责分工等方面考虑如何系统性的展开培训工作。 各部门业务经理仅从本部门角度出发，往往是越到难题时才想起培训，并且认 为培训和自身工作无关，各部门中层管理人员很少与培训部对员工的培训进行 密切的沟通，往往是被动接受。受训人员在意识上也存在一定的误区，有许多 员工往往认为培训就应该请外面的讲师，讲授公司内部无法掌握的东西，公司 的东西反正自己最终都会了解，对于内部讲师的培训不够重视。 2 3 3 培训人员少，专业性不强 员工培训是一个专业性很强的工作，需要经过专业的技能培训，能够熟练 掌握培训工具，能够结合实际情况组织员工培训。 目前黎明重工培训部只有一名员工，培训活动事前需要做很多的准备工作， 需求调查、与业务部门经理进行沟通、挑选培训讲师、督促培训讲师制作课件、 挑选培训时间和场地、编制培训手册等，一个人根本无暇应对。并且这名员工 由于专业限制，并没有进行过专业的学习和有过相关的工作经验，对培训工作 操作不熟练，理解不透彻，往往是自己想到哪就做到哪，学到一点就用一点， 免不了把公司当作“实验基地 ，影响培训工作的开展和培训效果的实现。 2 3 4 培训投入较为保守 培训是企业人力资本的投资行为，其中资金的投入起着重要的作用，是人力 资本增值的前提。虽然近年来黎明重工逐步加大了在员工培训费用上的投入， 但是培训的资金远未到位，公司在某些方面还在坚守着“能不花钱就不花钱、 能少花钱就少花钱 的原则，系统性的持续性的培训工作无法开展。此外，在 员工培训方面，外部讲师聘请、重点员工培养方面往往是花费较多、具有重要 意义的项目，但黎明重工目前很少聘请外部讲师，重点员工也基本上都是以自 我学习为主，公司并没有设置资金用于重点员工的培养。在培训情况调查中， 7 7 的普通员工均认为公司目前对于员工培训的投入较少。 1 4 3 黎明重工员工培训需求分析及新方案设计原则 3 黎明重工员工培训需求分析及新方案设计原则 在第二章中作者剖析了黎明重工员工培训存在的问题，随着黎明重工近年 来发展速度的突飞猛进和市场规模持续加大，员工培训已成为企业亟待解决的 一项人力资源课题。根据培训部组织的培训情况调查显示，9 2 的员工认为自己 对企业培训需求比较迫切或非常迫切。鉴于此，作者根据多年来从事人力资源 管理工作的经验，结合黎明重工发展战略以及培训情况调查结果，对黎明重工 培训需求进行了分析，并提出了员工培训体系优化的原则和措施。 3 1 黎明重工员工培训需求分析 培训需求分析是对培训对象的现状与将要达到的要求的系统分析与探索， 它是与组织和个人的业绩分析及目标设置紧密相关的。由于本文探讨的是黎明 重工培训体系的优化，不是针对某一次培训所做的分析，属于一个更宽泛的层 面。 3 1 1 战略层次的培训需求分析 传统上，人们习惯于把培训需求分析集中在个体和组织需求方面，并以此 作为设计培训规划的依据。但事实上实践证明，过分集中组织和个体层面，而 忽略战略层面的需求，会引起资源的无效应用。所以，分析黎明重工的培训需 求，首先要弄清楚起未来的战略规划是什么。 黎明重工是目前中国破碎磨粉行业的领航者，发展至今已走过2 0 多个年头， 这期间经历了社会经营环境的巨大改变，并伴随着管理结构、员工队伍、产品 和市场等全方位的革新调整。从成立之日起，其目标做一个有别于竞争对手的 专一型企业，给社会提供优质的产品和服务，并将企业的所得回报给员工以保 证企业的进一步成长。 集团公司2 0 1 1 年销售额突破1 3 5 亿元人民币，以优质的产品和服务赢得了 市场的认可和称赞。但是，黎明重工具有更高更远的目标，不但要做国内破碎 磨粉行业的领航者，更要在3 5 年内达到国际先进水平，形成领先国际的先进技 术和优质产品，要把企业打造成引领世界破磨高端装备业的一流企业。 当然，目前距离这个目标任重而道远，特别是人员素质和管理创新方面还有 】s 3 黎明重工员工培训需求分析及新方案设计原则 很大差距。所以，公司确立了未来3 5 年内需要实现的战略规划： 1 ) 继续加强人才梯队的建设与培养。加强对企业现有人才的培养，通过培 训与锻炼，不断提升技能水平，使得现有的每一位人才都能实际发挥应有的作 用，甚至发挥超标准的作用，带动本岗位与模块的迅速发展。建立能者上、平 者下的机制，为能干者提供更广阔的职业发展空间、更具有竞争力的职位。 2 ) 纵深化提升企业文化。在保持企业文化各个领域的工作与成绩的基础上， 要更细致、更先进、更大气、更有震撼力、更具感染力，与企业的实际运营结 合起来，向纵深化发展，建设提升简洁、率真、透明的企业文化。 3 ) 完善企业组织架构与流程再造。以更大力度调整、优化组织架构，推行 制度化、流程化，使其更有力、更科学合理，为建立长青基业打基础，以更优 质高效的制度流程实现领先同行业的科学管理。 4 ) 提高研发速度与产品质量。近年来企业发展势头迅猛，目前的研发速度、 研发质量尚无法充分满足销售、生产的实际需要。目标首先是要实现产品系列 的齐全，其次是追求产品质量的卓越，然后再进行独立的自主创新。 5 ) 强化信息资源管理。在全球范围内，运用先进的技术、模式、措施， 以更快的速度充分掌握市场上的信息资源；要下功夫，更精准、更有针对性、 更及时、更快速的出击重点信息，对于有市场的信息，立即强势出击，充分 挖掘市场、迅速占领市场。 6 ) 科学布局国内外市场。在现有的维持老客户、推广新客户的基础上，企 业将全面打造全新的国内外市场布局，凭借不断扩展的分支服务网络为客户提 供更好更方便的服务，形成稳步上升的良性循环，为长期持续发展奠定基础。 7 ) 建立强大的物资供应体系，确保企业高质量大生产的需求。要打造出一 个能为企业提供高质量产品的供应体系，以强大的物资供应确保企业高质量、 大生产的需求，为销售、生产、发货提供强有力的支持。 在培训部组织的培训情况调查中，无论普通员工还是管理人员，都把流程改 进、科学管理、产品质量控制、市场布局与营销理念作为实现公司发展战略的 培训重点。除此之外，普通员工认为供应链管理、物资管理也很重要，管理人 员则把企业文化建设放在更靠前的位置( 见表3 1 ) 。 1 6 3 黎明重工员工培训需求分析及新方案设计原则 普通员工管理人员 题目 选项 调查结果调查结果 企业文化建设 3 1 o 4 5 2 结合公司发 流程改进、科学管理 5 8 4 6 4 5 展战略，您 产品质量控制3 4 5 6 4 5 认为公司的 财务管理 1 8 6 2 2 6 培训重点应 供应链管理、物资管理 3 2 7 2 9 0 放在哪些方 机械加工制造工艺 3 0 1 3 8 7 面( 多选) 信息收集与利用 2 9 2 3 8 7 市场布局与营销理念 5 4 9 4 5 2 表3 1 黎明重工员工对公司战略培训需求的调查结果对比 所以，从上述公司发展战略层面可以看出，从战略层面来讲，企业的培训需 求主要体现在以下几个方面： 1 ) 企业文化建设、行为规范方面的培训； 2 ) 流程改进、科学化管理方面的培训； 3 ) 现代化企业制度建设、财务规范方面的培训； 4 ) 现代化企业成本控制、质量控制等方面的培训； 5 ) 国际先进的机械产品设计理念、制作工艺方面的培i ) 1 i ； 6 ) 信息收集、整理与利用方面的培训； 7 ) 营销理念、市场布局方面的培训； 8 ) 供应链管理方面的培训； 3 1 2 组织层次的培训需求分析 组织层次的培训则着眼于组织中的某个职能部门或者机构，研究如何使得一 个部门或者机构能够更加有效的发挥作用，把一个团队的绩效最大化的问题。 培训需求的组织分析主要是指通过对完成组织任务所需要的知识、技能状况同 现有状况的差距的分析，确定组织的培训需要及内容。 那么，目前哪些部门的工作存在不足，影响着公司的进一步发展呢? 再次， 作者将该公司主要部门按照与利润中心的远近关系，分成了几类，并且它们目 前所接受的培训机会多少、绩效水平的高低进行了统计( 见表3 2 ) 。通过表3 2 可以看出，该公司比较重视销售部门的培训，因为销售部门与利润是直接相关 的，对于技术、客户服