销售经理案场实操ppt课件.ppt

案场经理实操,1,一、如何转变员工的消极工作态度二、案场管理常见问题分析三、房地产案场经理管理原则四、如何管理不同类型员工,目录,2,一、如何转变员工的消极工作态度,课程培训：心态问题还得从思想上转变过来，思想上没有接受，是不会有行动的，定期组织一些相关的培训授课活动，最好的请外面的专家来讲，外来的和尚好念经，又是专家，员工容易信服。组织座谈：定期或者不定举行一些座谈会，或者恳谈会，让大家在轻松愉悦的氛围下畅所欲言，认识到态度对人生的影响。榜样促进：在公司或者部门，树立一些积极态度的榜样，以对消极态度的员工起到示范和促进作用，我们知道，榜样的力量是无穷的。个别谈心：对那些有具有消极倾向的员工，进行个别谈话，以拉家常的方式亲切展开，诱导他克服消极心态，建立积极心态。标语警示：在部门的工作场所，张贴一些建立积极人生态度的警句、哲语，时刻对消极员工起到唤醒、警示作用。批评教育：对一些较为严重的消极态度者，必须时可以采取批评的方式进行教育，起到威慑作用，因为有些人，好言相劝偏不听，就吃批评这一套。但要注意方式方法，言辞不可过激，不能伤及自尊，否则会适得其反。,3,销售人员心态疲软症状：1.工作无精打采，浮躁，不耐烦，敷衍；2.对上级管理工作情绪暗抵触；3.不想约见、拜访客户、恐惧心理；心态疲软后果：1.直接或间接传播负面信息（情绪）给团队成员2.业绩提不上去，同时因为得不到团队的有效回应而辞职心态疲软原因分析：1.自身没有能完全明白销售工作的真正含义，不能给自己正确的定位我到底适合不适合做销售？我的销售专长在哪里？2.恐惧。害怕客户拒绝，害怕客户没表情。:3.对专业知识、产品知识的不熟悉导致对产品销售信心的不足，从而缺乏与客户面谈的底气。4.专业销售技巧不够而缺乏自信。,如何转变员工的消极工作态度,4,应对策略-个人业绩的保障以及销售能力的有效提升是销售人员所有问题的根源销售人员选择销售行业，大多是因为他们喜欢富有挑战性职业，而且对个人发展有很好的构想。而一旦他们不能从公司，从团队得到很好的满足，他们便会产生疲软心态，或者向更好的机会跳槽。1培训不仅能增强销售人员的销售技能，更关键的是他们会收到个人被注重栽培的信息，他们会认为公司是在为他们提供个人业绩保障，从而产生对公司，对团队的归属感和稳定感。建议可采用“销售流程化+管理个性化”模式分别从销售人员招聘甄选、入司培训、团队合作三个环节进行预防和调控,如何转变员工的消极工作态度,5,1.细化销售人员甄选工作重点详细了解应聘人员真正想要的是什么？不选择最优秀的人，只选择最合适的人2.销售标准化（1）行业知识、产品知识专业培训，反复加强，重点在于让销售人员真正明白产品知识对销售的重要性。销售人员行业信息、产品知识越熟悉，表现就越专业，客户面谈过程中谈判越占绝对优势。,如何转变员工的消极工作态度,6,（2）销售技巧标准培训心态与目标设定。态度决定一切。破记录的思维模式。我们是在做什么？我们还可以做到什么？b.顾客数据收集与分析，档案建立体系。c.销售必备工具。专业化。d.产品售前、售中、售后服务标准话术。陌生客户接近、接洽、陈述、促成标准话术e.应对客户拒绝的专业术语培训。增强销售信心。f客户转介绍。敢于要求。g.手机短信息圈养客户。（3）持续完善销售技巧交流与分享体系。团队内部激励、竞赛；团队之间激励、竞赛。反复现场模拟演练销售技巧,如何转变员工的消极工作态度,7,3.“培训+愿景塑造”激励留人a.不断引进新的培训体系和内容，提高销售人员的思维境界，增强销售自信心b.针对性提供一对一培训。使能干且肯干的销售人员感受到竞争压力，增强紧迫感，从而主动提升自身水平。c.团队成员特性合理规划和利用。利用团队合作与激励整和优势个人资源，以个人推动团队，以团队带动个人。d.持续强调公司、团队对个人付出的如何有效调整销售人员疲软心态回应公司是怎样的一个团队？它会让你感受到什么？公司能提供给你什么？可以对你有什么帮助你付出后公司一定会给你什么？从个人发展角度出发，公司会保障你什么？,如何转变员工的消极工作态度,8,二、案场管理常见问题分析,、现场考勤等小问题层出不穷，业务员对你的管理似乎不屑一顾如果问题在业务员，那么可能是：、抱着侥幸心理以身试法；、自由散漫习惯了，不思进取、对管理者或对现场制度不满；、仰仗自己是“皇亲国戚”，就不把制度放在眼里。如果问题在管理者，那么可能是：、制度的条款本身有问题；、制度明确，执行方式、方法不正确，造成业务员逆反心理；、管理者没有建立良好的威信，凡事总有商量，丧失原则、日常管理有失公平。,9,、业务员之间明争暗斗，拉帮结派，争单的事屡屡发生。如果问题在业务员，那么可能是：、自私自利，惟利是图，有过利益冲突的话，就不再当对方是同事而是敌人、自以为了不起，赞同自己观点的就拉拢过来，不赞同的就跟对方对着干；、性格、爱好方面物以类聚，形成自己的小圈子，久而久之连工作方面也开始形成对立。如果问题出在管理者，那么可能是：、没有经常组织全体销售部开展各种互动活动，自身也不具备凝聚力；、在成交单有争议的情况下，没有及时按照规定处理或处理不当，造成业务员之间矛盾激化；、没有经常与业务员单独沟通，在现场也没有留意业务员的一些小动作，结果没能提前发现问题并提早预防；、培养务员只注重销售能力，轻视了个人素质，奖励只注重个人业绩，忽略了团结互助。,案场管理常见问题分析,10,、业务员接待客户大、小事全找你，或从来不找你，只有出了事扔给你擦“屁股”。如果问题出在业务员，那么可能是：、无应变能力，遇事就慌，不适合做销售；、平时不注意自我提高，遇事就想反正有领导帮忙；、凡事不分大小，一律自己死扛，不懂得使用“销售道具”（现场经理）、对现场管理者不信任，觉得凭自己的能力可以搞定。如果问题出在管理者，那么可能是：、无阶段性培训、考评，没有培养好业务员的综合能力；、什么事都大包大揽，业务员看任何时候都有领导帮他卖房，何乐而不为呢？、管理者在洽谈客户方面能力表现不足，业务员不屑于请教求助；、动辄批评、训斥，业务员畏惧接触。,案场管理常见问题分析,11,、关于销售方面销控、说辞等等传达过的东西还总有人一再犯错如果问题出在业务员，那么可能是：、当每日例会是形式，没有认真听。、听过就忘，固守旧的东西难以转换思维；、为了达到个人销售目的，不择手段；、休息的第二天不认真看会议记录，犯了错还觉得自己很无辜。如果问题出在管理者，那么可能是：、传达不清晰，让业务员产生误解；、没有监督好会议记录内容，更没有定期检查每天值日生的传达情况与会议记录上被传达人的签字；、都是有事临时口头传达，每日例会只做形式，听者昏昏欲睡。,案场管理常见问题分析,12,、销售业绩上不去，业务员各个没精打采，接待客户不积极如果问题出在业务员，那么可能是：、现在剩的房子都不好，价格还一直提，让我们怎么卖？接了客户也不会成交，浪费精力与口舌；、听说公司业务员一个月可以赚￥，我卖一套房子才￥点钱，还要做那么多事，先混着，有机会就跳槽；、上个星期接待了那么多组客户都没有成交，现在看到客户就没信心；、最近客户好少，大家也都没卖房子，一整天坐在控台无聊死了都打瞌睡了；等等心理问题如果问题出在管理者，那么可能是：、没有积极的带动业务员的情绪，视时给予激励；、没有在滞销的时候及时象公司提出促销方案；、没有把握好业务员的心理，了解人员心里波动；、对业务员的没精打采视而不见，觉得这是滞销期的正常表现，自己无力改变现状；、觉得销售业绩上不去与业务员无多大关系，是因为开发商￥；、等等不作为或无为。,案场管理常见问题分析,13,、现场经常出现问题，楼书用完了才知道、墙上的看板突然掉下来了、卫生工临时请假，现场卫生没人打扫、空调外机铜管让人偷了、复印机又坏了、电话线又断了、月底做支出预算表才发现电话费、纸、卫生纸等等大大超出上个月的预算、月底查电表老板还没吐血自己就先晕倒、售楼部保安两天没来上班没有人知道、晚上点老板到工地视察顺便看看售楼部，结果所有空调、影碟机、饮水机、电脑、复印机只要是带电的除了电灯泡全开着（夸张了点，但确实有可能发生）不用找原因了，现场经理自动下岗回家带孩子吧，太没有责任心,案场管理常见问题分析,14,1、当与公司因折扣、付款、合同条款、现场操作手段无法取得一致意见时，怎么办？尽力沟通，可适当放弃部分次要要求，保证重要销售建议达成一致。如确实无法取得最基本的共识，可采取以下两个途径解决：（1）严格按照公司要求执行，以不良事实性后果给公司施压，使公司妥协。（2）取得公司高层领导帮助，在高层以上争取协调。,三、案场经理管理原则,15,2、当案场人员因销售遇到较大困难与抗性时，怎么办？首先分析抗性与困难，通过自己的专业能力和集思广益，设计几套解决的方案，并由自己在实际操作中实际演示，取得良好效果以增强其他销售人员信心。,案场经理管理原则,16,3、当案场人员取得良好销售业绩，暴露出自满骄傲情绪时，怎么办？（1）正向引导，通过单独沟通，对该人员的能力结构进行分析，让销售员明白仍有很多欠缺，需进一步提高。（2）反响引导，加重任务数量和扩大任务范围，布置部分人员力所不及的事。一定程度上让其产生挫折感，再通过单独的沟通使其清醒。,案场经理管理原则,17,4、当销售人员之间因争抢客户而发生冲突时，怎么办？首先制止冲突，然后按既定的客户归属原则来制定客户归属，如客户归属原则存在一定的漏洞，必须马上及时调整，调整过程和处理过程应该是透明的，应该让整个专案组明白规则。,案场经理管理原则,18,5、当一个平时与你关系比较好的销售人员发错误时，怎么办？关系较好是私交，犯错误是在工作中，两者绝对不可合并考虑，为了维护公平、公正原则，必须按章办事，该怎么处理就怎么处理。6、当一个平时与你关系一般的销售人员取得很大成绩时，怎么办？同上一个问题，私交与工作不可混淆，应该对该销售人员公开表扬和进行一定的奖励。,案场经理管理原则,19,7、当一个销售人员连续一段时间销售能力未进步，业绩较差时，怎么办？首先分析能力未有进步的原因：（1）本人不努力，对业务的钻研精神极度欠缺，列为调整对象，经过限定时间观察后调整。（2）领悟能力不够，不能举一反三，加大辅导力度，限定时间内作细致观察，若仍无进步仍需调整。（3）仔细判断后认为该人员有实力、有潜力未发挥，处于瓶颈期时，应继续给予信赖、鼓励和支持，放宽一定时限，期待一定的改观。,案场经理管理原则,20,8、当一个销售人员因个人因素，情绪低落，精神不振时，怎么办？（1）单独沟通，做思想工作，要求将主要精力放到工作中去。（2）必要的休假，使其精神放松。9、当销售人员自持经验丰富，业绩突出，不尊重你的决定时，怎么办？必须制止这种情况，必须要树立自己的领导权威，明确在会议上要求该人员严格执行，同时大力扶植其他有潜力的人员，形成竞争，让其感受到压力。,案场经理管理原则,21,10、当公司即定的对案场种种奖励条件，迟迟不能兑现时，怎么办？（1）稳定案场人员情绪，使案场工作保持正常（2）向上力争，要求在限定时间内兑现。11、当销售人员过分依赖于你处理各案例时，怎么办？需要一定的勇气，宁可让某阶段内的成就量略为减少，也要让销售人员充分认识到这个问题的危害性，使销售人员主观能动地学习并尝试处理各种案例的手段。,案场经理管理原则,22,12、当你休息或不在案场时，发生种种特殊情况，怎么办？（1）预防：休息前一天准备工作有条理地做好安排，减少发生意外的可能。（2）放权：制定某人当天在授权范围内管理案场，处理各项情况。（3）检查：电话检查，询问当天情况，并进行一定的指导。13、当你召开销售研讨会，要求大家发表意见，而人人保持沉默时，怎么办？会议气氛一定要轻松，形成讨论的要求之一是主持人要暂时淡出主导地位，其他人员自由发挥，或在会前要求个别人员先作适当准备，以避免冷场。,案场经理管理原则,23,14、当公司制定的或许存在一定不合理现象的制度，确定要实施时，怎么办？先实施，并且保持一定的弹性，在实施过程中整理意见和事实，迅速向上反应，阐述自己的观点，希望制度得到调整，努力避免在执行过程中，因制度的不合理性急剧地损害到下属人员的利益15、当你急需公司各领导或其他部门配合完成某事时，对应方反应过慢时，怎么办？横向合作建立在垂直管理的基础上，按正常途径逐级要求配合与帮助，但明确要求截止时间，在这段时间中，对此事要进行跟踪催办。,案场经理管理原则,24,16、当你与企划部在项目定位，推广手段等技术性问题上无法统一时，怎么办？技术问题上一下子很难分出优劣好坏，但案场的情况毕竟是第一手资料，如果确信现场资讯正确的话，应坚持自己的观点，但注意表达方式应局限于技术性讨论范围之内，仍无法一致，则将双方的两种方案上报，由上级决定取舍。17、当公司目标即定，但现实完成的可能性较小时，怎么办？答：目标是愿望，同时又是命令，作为下级只有严格地执行，并且要动足脑筋，设法完成，在做的时候尚需将客观事实向上反应，湿度对目标进行调整或调整对目标未完成后的奖罚形式，但对下仍需保密，避免销售人员认为目标是儿戏，可随时变化。,案场经理管理原则,25,18、当专案组成员大部分无法适应你的管理风格时，怎么办？（1）反省自己的管理风格，优劣势在哪里，劣势能不能改变。（2）会议上坦率地谈这个问题，希望大家能够形成共识，以诚恳的态度表明自己的观点，即业务工作是重心中的重心，希望大家能够互相很好地合作，自己也将努力改变自己的缺点。19、当项目准备期内，专案组成员抱怨市调过于辛苦时，怎么办？鼓励信心，现身说法，指出市调适应各销售人员成功的必经之路，市调的辛苦是一种基础的积累，对自己的意志、品质也是一个难得的考验，同时检查市调计划，如确实有任务过紧的情况，则作适当调整。,案场经理管理原则,26,20、当开盘、强销期过后，专案组成员普遍出现身心疲惫的情况时，怎么办？（）适度调整，使人员有一定的休整时间。（）信心鼓励，肯定成绩，肯定大家的努力，同时设定新的目标，使大家有新的追求。21、当专案组成员因个人正当理由，与即定排班发生冲突时，怎么办？答：根据实际情况，如存在可调整性则予以一定的方便，但必须告诉他，下不为例。,案场经理管理原则,27,22、当你与客户服务中心委派的专案秘书发生业务领域内的冲突时，怎么办？作为专案的管理者，首先要避免这种冲突，一旦发生，解决的方法是一方面通报客服中心主任，将自己的要求明确表述；另一方面是必须让专案秘书明白，业务领域内的技术问题可通过协商解决，但专案管理的权威不容挑战。23、当项目操作后期，销售人员不思进取时，怎么办？不思进取无非是工作量减小，工作难度大等因素，可通过加大任务来刺激，或通过提成率的变化激励。,案场经理管理原则,28,24、当项目操作后期，现场工作纪律松懈时，怎么办？项目操作后期的这种情况可能无法避免，但销售末期抓管理是一个常规管理，可采取杀鸡骇猴的方式，提醒其他人员，振作精神。25、当专案组人员情绪不稳定，有大量人员准备辞职时，怎么办？仔细分析每个人准备辞职的原因，为了支撑现有的销售工作，必需对其中的一部分人员进行挽留，在挽留成功的同时，向公司寻求后备人员的支援，对态度坚决的辞职者，必须要求其将工作进行完整移交，保证正常工作的延续性。,案场经理管理原则,29,26、当专案组内部拉帮结派，出现小团体时，怎么办？坚决制止这种现象，注意分化瓦解，小团体是因为共同的观点或利益而形成，改变这部分人的观点或利益关系，另外，还可以通过人员的调动方式解决这个问题。27、当专案组内部男、女发生微妙感情时，怎么办？此类事情比较敏感，在案场内部不宜过多宣扬，在没有明显证据之前，不能草率处理，保持紧密的关注，一旦产生影响正常工作的状况，需立即按公司有关规定妥善处理，最好采取低调，在处理后可暗示专案组其他人员引以为戒。,案场经理管理原则,30,28、当专案组销售人员突然陷入工作低潮期，信心不足时，怎么办？（1）了解原因，突然的低潮势必和某些个人原因有联系，需要了解这些原因；（2）鼓励信心，以以往的业绩和成功案例来增强他的信心，可列举成交量，成交额等数据，或以平均水平比较法，使其相信自己是有能力的。29、当专案小组长处理内事务不公时，怎么办？答：如系确实的不公平，应对组长严肃处理，并拨乱反正，消除基层销售人的积怨。,案场经理管理原则,31,30、当专案组内两名销售人员出现恶性竞争时，怎么办？视情节轻重，予以处罚，必要时可提交人员淘汰建议报告，绝不姑息，决不能让害群之马影响整个专案组的团结与相对稳定。31、对某销售人员因悟性不足，无法提高基本销售技能，业绩不佳，但同时平常的工作有勤勤恳恳时，怎么办？答：对勤恳而悟性不高的业务员，要多给些时间锻炼，不要急于求成，假以时日，业绩应该会有所突破。,案场经理管理原则,32,32、当专案组内人员不注重合作精神，经常独善其身时，怎么办？单独与其沟通，并当众点名要求他配合其他业务员完成工作，并对其结果当众点评，表扬为主，以其培养他的团队合作精神。33、当因个人性格因素无法与专案组内部人员形成紧密关系时，怎么办？以公事公办的态度，处理事情的时候，对事不对人，避免因性格因素而导致的矛盾。,案场经理管理原则,33,34、当下级销售人员越权处理某事时，怎么办？首先分析该事件的特殊性，如有特殊原因，而该业务员确实处理得当，则应该表扬，反之，越级处理应有相应的处罚。35、当下级销售人员越级反映情况时，怎么办？越级反映的定有其苦衷，应抱着对事不对人的态度，与该业务人员单独沟通，要求他以后有事直接沟通，避免越级反映情况的出现。,案场经理管理原则,34,36、当你的建议与想法未充分得到上级支持时，怎么办？服从上级的决定，在有限的范围内将事情做到最好，对事情的结果负责。37、当你的命令下达后，未能得到严格贯彻执行时，怎么办？首先考虑该指令是否合理，如完全合理，则重申命令，调换执行人，队员执行人作出相应处罚。,案场经理管理原则,35,38、当下级大部分销售人员因能力问题，未能完成你下达的任务时，怎么办？对未完成人员进行鼓励，对完成人员进行表扬，并在下次下达任务时，要量力而行，制定合理的目标。39、当召开专案理会时，有人常常迟到或不专心开会时，怎么办？单独与其沟通，调查是否因家庭、工作原因导致，或对主管不满造成，如属个人原因，则要求其立即改正，如属主管原因，则力求达成共识，并要求其改变。,案场经理管理原则,36,40、当专案成员流失后，新进人员尚无法马上挑起重担时，怎么办？身先士卒，以你的积极态度和鼓励带动新人，并要求老员工以热情的帮助来协助新人共同完成。41、当专案组内大部分是未有从业经验这时，怎么办？以系统的培训和经验的积累，逐步将他们培养出来。,案场经理管理原则,37,42、当专案组内，大部分是比你年长的老销售人员，怎么办？年龄不是问题，下级对上级应该服从尊重，如有老人倚老卖老，则注定他是不适应该岗位的工作。43、当开发商某人员暗示个人利益时，怎么办？假装糊涂或当面拒绝，不能以个人利益做出损害公司利益的事情。,案场经理管理原则,38,44、当你发现某销售人员很有潜力，并想着重培养时，怎么办？严格要求并委以重任，表明你很器重他，但不要有任何许诺，在日常工作中，不要与他很亲密，处事要公正，以免其他业务员误解。45、当你巡场时，发现某销售人员在解说中，出现明显错误时，怎么办？事后将错误指出，并要求业务员打电话向客户说明。,案场经理管理原则,39,46、当你为了解清楚情况而错怪了某位销售人员时，怎么办？公开道歉，树立你知错就改的形象。47、当一个主力销售人员屡次违反工作纪律时，怎么办？单独沟通，指出案场不会因为失去一位优秀业务员而导致销售失利，要让他明白，优异的业绩并不能让任何人做到随心所欲，并对此做出相应的处罚。,案场经理管理原则,40,48、当你因工作失误，导致现场出现重大差错时，怎么办？承诺主要，并对其结果负责，做出相应的处罚决定，并努力补救因失误造成的损失。49、当销售人员以辞职作为谈判条件时，怎么办？同意辞职，案场不能允许任何人以辞职作为谈判条件。50、当案场发生失窃时，怎么办？报案，试图将害群之马找出来，并要强加管理，避免类似的事件再次发生。,案场经理管理原则,41,51、当案场出现销控表出错，出现一屋两卖时，怎么办？主动向上级主管说明，并提出解决方案，然后尽力将时间妥善解决。52、当客户声明直接找发展商谈价时，怎么办？要求客户在现场下定后，再找发展商谈价格，以保证公司的利益。53、当销售人员经常请假时，怎么办？单独沟通，如有特殊事件，安排该业务员休假几天调整。,案场经理管理原则,42,54、当销售员无法完成指标，要求降低指标时，怎么办？不能同意，以避免其他业务人员以此作为条件与你谈判，在下月的指标制定时，尽量将指标制定的比较合理。55、当案场内部出现流言蜚语时，怎么办？坚决制止，找出源头，严肃处理。56、当销售人员对待遇、提成不满时，怎么办？单独沟通，以公司的发展和个人的发展说服，如不能接受，将其劝退。,案场经理管理原则,43,四、如何管理不同类型员工,1、如何管理不得力性员工用宽容之心对待不得力的员工用关爱之心激励不得力的员工用真城之心感化不得力的员工以公平而严格的竞争和淘汰机制鞭策不得力的员工,44,2、如果管理刺头型员工他们极其聪明、好动，有着鲜明的个性，不愿拘泥于形式，在奇思妙想方面有着上佳表现，而且在企业中“兴风作浪”更有一套，是企业中违反纪律，煽动狂热情绪的倡导者与刺头和平相处，有效利用他们的个性特点，为企业人际和谐的达成，自由创新氛围的形成发挥作用给他们充分施展个人魅力的空间，把他们从不习惯的工作方式中解放出来，帮助你策划企业的集体活动，并且委之以大权，充分利用他们的才能刺头的出现，正是为企业破除就有观念，建立新次序配备了人选，你只要合理利用他们的长处，企业的人际关系必然会呈现出一个自由、开放、和谐、团结的良好气象,45,3、如何管理分析狂型员工当你向某一员工分配工作时，他总是列出一大堆不需要的数据进行条分缕析，有时即使你告诉他做的太过分，他也总是置若罔闻向他分派工作时最好是事先向他详细提供希望他完成工作的参数、重点、基准及日程安排，已使他清楚明白定期与他沟通，看看工作进展，若发现他的工作卓有成效，应及时给予表扬,46,4、如何管理争强好胜型员工有的员工喜欢争强好胜，他总觉得比你还强，这种人狂傲自负，自我表现欲望极高，还会经常会轻视你甚至嘲讽你你不必动怒，也不能故意压制他分析原因，如果是你自己的不足，可以坦率的承认并采取措施纠正，不给他留下嘲讽你的理由和轻视你的借口，如果是他因觉得怀才不遇，为他创造发挥才能的机会,47,5、如何管理官迷型员工一心想做官的官迷员工，他们为了达到做官的目的，常不惜一切代价，并通过各种方式来拉拢领导，打击同事，使之不易得逞的方法是：与任何员工保持正常的上下级关系，不建立超常的特殊关系不培养个人亲信，不允许出现凌驾与其他员工之上的特殊员工为投己所好的特殊表示，要保持高度警惕，坚决反对一切低级庸俗的交往行为实行广泛的民主管理，杜绝封建主义的家长制领导作风，不给任何篡权者留下丝毫可趁之机,48,6、如何管理缺陷型员工当员工偶犯过失，懊悔莫及，已经悄悄采取了补救措施，只要这种过失尚未造成重大后果，性质也不严重，领导佯做不知，不予过问，已避免损失员工的自尊心在即将交给员工一件事关大局的重要任务之前，为了员工放下包袱，轻装上阵，领导不要急于结算他过去的过失，给他一个将功补过的机会当员工在工作犯了合理错误，受到大家的指责，处于十分难堪的境地，你不应落井下石，更不要抓替罪羊，应勇敢得站出来，实事求是地为员工辩护，主动分担责任，这样做不仅拯救了一个员工，而且将赢得更多群众的心关键时刻护短一次，胜过平时护短百次,49,7、如何管理狂妄型员工他们深知自己的一言一行对他人会产生什么影响，所以，他们总是得寸进尺，一而再，再而三地去恐吓他人，以获取他们所希望得到的使他们改变态度的具体方法：宣布严格的管理制度，违法者要立即处理对因狂妄而犯下过失的员工在大会上点名批评并处分在公共及私下场合警告对方，并告诫其他员工不要与之合流，借以孤立对方,50,8、如何管理事儿妈型员工这种员工无论大事小事都唠唠叨叨，好请示，他们往往心态不稳定，遇事慌作一团，大事小事通通找领导拿主意，还畏首畏尾，讲究特别多对待这样的员工交代任务是要说的一清二楚，然后令其自己处理，给他相应的权利，同时施加一定的压力，试着改变他的依赖心理在他唠叨是，轻易不要表态,51,9、如何管理无需求型员工作为领导一条大忌，就是有意无意滴培养和制造无需求型员工无需求型员工按其症结属性通常可分为两种类型：激励过量型和激励不足型避免和防止产生无需求型员工，就是规范领导者的激励行为，建立一套科学有效的激励机制,52,10、如何管理硬汉型员工硬汉就是那些很有个人原则，不轻易接受失败的人，他们的个性很强，有自己的对立见解，性格直爽，坦诚，说话从不拐弯抹角这种人优点很多，但日子并不好过，那些懒散职员憎恨他，无才无学的人嫉妒他，阿谀奉承上司的人疏远他英明的领导不但会用这种人才，还应会栽培改造他，给他一些私人辅导，使他在接人待物，应付人际关系是掌握一定的技巧,53,11、如何管理循规蹈矩型员工他们墨守成规，缺乏远见，也没有多少潜力可挖，不宜委以重任他们的优点是做事认真负责，易于管理，虽然没有什么创见，但一般不会发生原则性的错误,54,12、如何管理勤奋低效率型员工正确使用这类人，多称赞他的工作精神，让他们做一些繁琐但又无关紧要的工作，因为他们的确“老太太赛跑，精神可嘉”除做这些琐事之外，别的事情的确那一很好的承担,55,13、如何管理情绪型员工爱闹情绪的人不会适时调控自己的喜怒哀乐，因此，管理这种员工必须事先弄清员工闹情绪的原因，看他属于哪一类：私人问题困扰自卑遇到挫折过度疲劳,56,14、如何管理反骨型员工管理工作中的一个难题，就是面对一些不甘雌伏，脑长“反骨”的员工，他们往往抗性强，对领导常抱不满态度，他们可能刚刚从别的部门调任过来，而且有一些辉煌的业绩，但碍于某些原因，而未获提升，遂滋生逆反心理对这类员工，用较温和与客气的态度，在言语上采用低姿态的方式，只有用温柔的政策，才能保持良好的工作关系,57,15、