（工商管理专业论文）湖南联通客户经理绩效管理体系研究.pdf

t 商管理硕f j 学位论文 摘要 近年来，随着我国改革开放的进一步深入，电信业的行业竞争日趋白热化， 快速增长的国内电信市场成为全球瞩目的竞争焦点。中国电信业在发展和开放、 引入竞争机制等方面所取得巨大的成就，广泛为世界各国所关注。1 1 年来，中国 联通在发展中迅速壮大，到现在已经颇具规模。中国联通截至2 0 0 7 年6 月3 0 日， 公司移动用户总数达到1 5 1 6 3 2 万户，市场占有率为3 0 7 ；中国联通作为我国 第二大移动通信服务运营商，拥有容量最大的c d m a 网络以及世界第二大c d m a 用户群。中国联通在新形势下就必须进行业务转型，以及商业模式、运营机制、 管理手段等方面的创新，才能适应新一轮的行业竞争。 湖南联通面对日益复杂的竞争态式，本着外树形象、内强素质的管理理念， 从企业长远发展的战略高度，对系统内部的员工绩效管理，特别是绩效考核工作 进行了积极的探索和实践，对于激发员工的积极性与创造性，提高企业经营绩效 发挥了积极的作用。然而，置身于经济全球化的大潮中，湖南联通公司的员工绩 效管理机制还很不完善，还存在诸多缺陷，亟待进一步改进。 本文在绩效管理理论的指导下，重点分析当前湖南联通客户经理绩效管理模 式，找出其中需要改进的地方，并且建立一套有助于推动公司发展的新的绩效管 理体系。论文将从“通过提升员工个人绩效水平入手，进而提高整个组织的绩效水 平和管理水平”这一角度出发来探讨湖南联通如何有效实施客户经理绩效管理的 问题。 在研究架构的设计上，本论文将遵循绩效管理的相关理论，根据湖南联通客 户经理绩效管理的实际状况进行分析，找出存在的问题，从客观的角度分析原绩 效管理模式，并就原模式存在的问题进行诊断，进而利用研究结果得出相关结论， 进行改进设计，最后在实践的过程中发现并解决问题，推动客户经理绩效管理体 系的进一步完善和绩效管理水平的不断提升。 在具体的绩效管理体系改进中，本文从绩效管理的一般原理出发，深入探讨 员工绩效管理与组织战略的关系，探讨了绩效考评体系设计的目标及特点，绩效 考评体系设计流程，绩效考评体系的主要内容，方法选择及指标设计。得出以客 户经理岗位工作分析为基础的以关键指标体系，以目标管理为核心的绩效评价指 标体系。最后探讨了客户经理绩效管理的实施及绩效管理的效果评价中的具体问 题，进行绩效管理体系的再诊断，并提出持续改进的建议。 关键词：湖南联通；客户经理；绩效管理；绩效评价；改进方案 i i 堡垒璧堡至三窒矍竺蝥至堡竺圣至垒 a b s t r a c t n o w a d a y s ，t e l e c o mi n d u s t r yi so nt h el e a d i n ge d g eo ft h en a t i o n a le c o n o m y ，a n d t h et e l e c o mm a r k e tg r o w i n ga tah i g hs p e e dh a sb e e nt h ec o m p e t i t i o nf o c u sa l lo v e r t h ew o r l d t h ea c h i e v e m e n t ，d e v e l o p m e n t ，a n do p e nt oc o m p e t i t i o no fc h i n at e l e c o m i n d u s t r yh a v eb e e ng a i n e dm o r ea n dm o r ea t t e n t i o n s i nl a s t11y e a r s ，c h i n au n i c o r n h a sd e v e l o p e das o l i df o u n d a t i o nt h r o u g hf u r i o u sc o m p e t i t i o n t h et o t a ls u b s c r i b e r so f c h i n au n i c o r nh a sr e a c h e d1516 ，3 2 0 ，0 0 0t i l lj u n e3 0 ，2 0 0 7 ，a n dt h em a r k e ts h a r ei s 3 0 7 ：c h i n au n i c o r ni st h es e c o n dm o b i l eo p e r a t o ra n dt h es e c o n dc d m as u b s c r i b e r g r o u pi nt h ew o r l da n di t sc d m ac a p a b i l i t yi st h eb i g g e s to n e w i t ht h ec o m p e t i t i o n b e c o m e sf i e r c e r ，i n n o v a t i o no fb u s i n e s sm o d e ，o p e r a t i o ns y s t e ma n dm a n a g e m e n t m e t h o d si st h eo n l yw a yt os u r v i v e u n d e rt h i ss i t u a t i o n ，h u n a nu n i c o r nf o c u s e so nb r a n db u i l d i n go u t s i d e ，e m p l o y e e q u a l i t yi m p r o v e m e n ti n s i d e t h e r e f o r e ，i th a sd o n em a n yr e s e a r c h e s a n dp r a c t i c e s a b o u tt h ee m p l o y e e s p e r f o r m a n c em a n a g e m e n ts y s t e m ，e s p e c i a l l yo nt h es e l e c t i o no f k p i ( k e yp e r f o r m a n c ei n d i c a t o r ) a n dp e r f o r m a n c ee v a l u a t i o na n de t c a l lt h e s e r e s e a r c h e sa n dp r a c t i c e sp l a y e dav e r yi m p o r t a n ta n dp o s i t i v ew a yi nt h ee m p l o y e e s w o r k i n ge n t h u s i a s ma n di n n o v a t i o n ，w h i c hi sa l s ov e r yh e l p f u lt oe n h a n c et h e e f f i c i e n c yo fg r o u po p e r a t i o n h o w e v e r , t h e r ea r es t i l ls o m ed i s a d v a n t a g e si nt h e c u r r e n tp e r f o r m a n c em a n a g e m e n ts y s t e m w i t ht h eg u i d eo ft h et h e o r yo fp e r f o r m a n c em a n a g e m e n t ，t h i sa r t i c l ea p p l i e s i t s e l ft oa n a l y z et h ec u r r e n tp e r f o r m a n c em a n a g e m e n ts y s t e mo fh u n a nu n i c o r ns a l e s m a n a g e r ，t r y i n gt o f i n dw h e r et h ep r o b l e mi sa n db u i l d i n gan e ws y s t e mw h i c hi s b e n e f i tt ot h ed e v e l o p m e n to ft h ec o m p a n yt og e to v e rt h e s ei s s u e s h o wt oi m p r o v e t h ep e r s o n a lp e r f o r m a n c em a n a g e m e n to fs a l e sm a n a g e ri no r d e rt oi m p r o v et h e p e r f o r m a n c em a n a g e m e n to f t h ew h o l eo r g a n i z a t i o ni sw h e r et h i sa r t i c l es t a r t s f r o mt h ed e s i g no fr e s e a r c hs t r u c t u r e ，t h i st h e s i si sb a s e do nt h er e l e v a n tt h e o r i e s o fp e r f o r m a n c em a n a g e m e n t ，t o g e t h e rw i t ht h ec u r r e n ts i t u a t i o no fh u n a nu n i c o m ， t r y i n gt of i n do u tw h e r et h ep r o b l e mi s t h e np r o v i d et h ed i a g n o s e so fe x i s t i n gi s s u e s w i t ht h er e s p e c to fo b j e c t i v ea n a l y s i s ，u s i n gt h er e s e a r c hr e s u l tt og e tt h ec o n c l u s i o nt o s o l v et h ee x i s t i n g p r o b l e m s t oi m p r o v et h ep e r f o r m a n c em a n a g e m e n tw i t ht h e c o n t i n u o u sa d j u s t m e n ta n dr e v i s i n gi np r a c t i c e i nt h ed e t a i l e da m e l i o r a t i n gp l a n s ，i td i s c u s st h er e l a t i o n s h i po fe m p l o y e e 1 1 1 p e r f o r m a n c em a n a g e m e n ta n ds t r a t e g i co r g a n i z a t i o nf r o mt h ep o i n ti fb a s i ct h e o r i e s w h a t sm o r e ，i th a sd i s c u s s e dt h et a r g e ta n df e a t u r e so fp e r f o r m a n c ee v a l u a t i o n s y s t e m ，t h ed e s i g n i n gf l o wo ft h i ss y s t e m ，m e t h o d sa n di n d e xc h o o s i n g t h es y s t e m a f t e rr e s e a r c hi sw i t hs a l e sm a n a g e rw o r k i n ga n a l y s i sa st h ek e yi n d e x ，a n dw i t ht h e t a r g e tm a n a g e m e n ta st h e c o r e i ta l s or e f e r st ot h ei s s u e sh a p p e n e di nt h e i m p l e m e n t a t i o no fs a l e sm a n a g e rp e r f o r m a n c ee v a l u a t i o nw i t ht h er e - d i a g n o s e sa n d a m e l i o r a t i n gs u g g e s t i o n s k e yw o r d s ：h u n a nu n i c o r n ；s a l e sm a n a g e r ；p e r f o r m a n c em a n a g e m e n t ；p e r f o r m a n c e e v a l u a t i o n ；a m e l i o r a t i n gp l a n i v 1 一商管理硕 。学位论文 插图索弓 图】绩效管理循环图 图1 j 2 平衡记分卡的核心内容图 图3 1绩效管理体系构成 图3 2 湖南联通客户经理绩效管理工作流程图 图3 3战略目标分解图 图3 4v i p 客户咨询服务流程 图3 5 客户经理回访流程图 图3 6 绩效考核成绩的应用图 图3 7 湖南联通员工职业发展流程图 图4 1 试行新的绩效管理制度后客户经理满意度调查。 v l l l ，9 1 0 2 l 2 4 2 9 3 5 3 6 4 3 4 6 5 5 湖由联通客户绎理绩效管理体系研究 附表索弓 绩效管理与绩效考核的主要区别7 具体考核标准3 0 服务对象和工作内容3 7 客户经理星级评分标准( 1 0 0 分制) 3 7 固定工资标准3 7 具体核算标准3 8 沟通方式及其适应性表4 1 湖南联通员工反馈面谈记录表4 2 关键事件记录卡4 2 个人绩效改进计划表4 3 客户经理月绩效考核结果示范表5 4 i x 1 1 2 3 4 5 6 7 8 9 1 l 3 3 3 3 3 3 3 3 3 4 表表表表表表表表表表表 湖南大学 学位论文原创性声明 本人郑重声明：所承交的论文是本人在导师的指导下独立进行研究所 取得的研究成果。除了文中特别加以标注引用的内容外，本论文不包含任 何其他个人或集体已经发表或撰写的成果作品。对本文的研究做出重要贡 献的个人和集体，均已在文中以明确方式标明。本人完全意识到本声明的 法律后果由本人承担。 作者签名：甬崛。日期：砷年，p j 7 e l 学位论文版权使用授权书 本学位论文作者完全了解学校有关保留、使用学位论文的规定，同意 学校保留并向国家有关部门或机构送交论文的复印件和电子版，允许论文 被查阅和借阅。本人授权湖南大学可以将本学位论文的全部或部分内容编 入有关数据库进行检索，可以采用影印、缩印或扫描等复制手段保存和汇 r 编本学位论文。 本学位论文属于 l 、保密口，在年解密后适用本授权书。 2 、不保密口。 ( 请在以上相应方框内打“4 ”) 作者签名：研槌记日期：叼年，月7 e l 导师签名：( 卉墨日期：叫年，月7 日 1 商管理硕 崎位论文 第1 章绪论 绩效管理作为确定薪酬的一个有效的支持性工具，可以清楚地衡量客户经理 的相对工作成绩。通过对岗位的业绩进行深层次分析和认识，是解决企业一系列 难题所采取有效措施的组成部分。通过绩效管理确定公平合理的薪酬结构，使客 户经理的收入，直接通过其在工作中所表出的个人能力、工作质量以及贡献大小 等方面得到充分的体现，为确保薪酬发放的公平、合理提供有效的衡量依据。 通过明确客户经理的绩效与回报的关系，建立一套科学的绩效评价体系，实 现对客户经理的吸引、稳定和激励作用，起到有效提升企业整体服务水平，增强 核心竞争力，最终实现企业利润最大化的目的。 1 1 研究的背景及意义 1 1 1 研究的背景 二十几年的改革开放，中国的经济建设取得了举世瞩目的成就，国家经济的 买方市场和开放经济已经全面形成，宏观经济稳定发展，已成为世界经济一体化 发展进程中最具活力的国家和地区之一。 中国的电信市场发展环境正经历着巨大的变革，具体体现在：国家发展电信 的宏观政策环境发生变化、政府监管力度加大、打破垄断引入竞争和消除信息不 对称、电信企业政企职能分开、放松管制和股份化、消费者消费方式和消费观念 改变及自我保护意识不断加强、新闻媒体监督力度加大、市场竞争程度日趋激烈， 市场竞争方式发生变化等。随着电信体制改革的推进，电信市场竞争格局已初步 形成。在基础电信领域，已有中国电信、中国网通、中国移动、中国联通、中国 卫星和中国铁通等6 家骨干企业，各大企业的市场份额发生了明显的变化，包括国 际长途、国内长途、本地移动等在内的各类主要业务同时都已经有两家或两家以 上的运营企业在竞争，出现了国内各大运营商所拥有的用户数量差距逐步缩小的 状况。届时在中国正式加入w t o 后，国外众多电信实力进入中国，意味着国内电 信业将会出现非常重大的转变，竞争必然将急剧加大。 面对全球传统电信服务领域的市场竞争日趋白热化和不断涌现的新兴市场需 求，国内的各大电信运营商们似乎还并未做好充分调整和准备，以使自己在将来 竞争激烈的国际市场中占有一席之地。电信运营商仍然苦于应付电信通信市场突 如其来的转变。自上世纪9 0 年代起，运营商们己被迫由静态、独家专营模式，转 向灵活应变、客户导向的经营方式。因此，如何切实提高企业的核心竞争力，是 湖南联通客户释理绩放管理体系研究 企业在市场中立足的基石。而人力资源正逐步取代资本资源和信息资源的地位， 成为保持竞争优势的最关键资源。1 9 9 2 年诺贝尔经济学奖得主，美国经济学家贝 克尔深刻指出，“发达国家资本的7 5 以上不再是物质资本，而是人力资本。”如 何提高人力资源管理的能力，保持企业员工的工作责任感，激励他们的工作热情， 减少人才的流失，当前已成为困扰各企业高层领导的一个日益尖锐和复杂的问题。 随着现代人事理论的发展和现代管理理念系统的形成。人作为生产力第一大要素 而排名在各大资源之酋，因为人具有主观能动性，具有利用别的资源的能力，是可以 创造财富的资源，而所谓的管理是根据人的意志去完成事的艺术，可以说现代管 理理念中人力资源的管理，是企业文化的核心。 中国联通作为我国唯一一家全业务运营商经营着g s m 和c d m a 两张移动 通信网，尤其是拥有具有技术优势的c d m a 先进网络；中国联通还是我国唯一 在上海、香港、纽约三地同时上市的企业，成功的资本运作保证了中国联通大规 模电信网络建设所需的资金，加速了公司现代化管理体制的建立进程，并使公司 实现了超常规、跨越式发展。中国联通建立了现代管理机制，不断提高自身的管 理水平，为顾客提供更优质的服务。但从企业内部来看，中国联通自身的劣势大 于优势。虽然中国联通从成立起经过了1 2 年的快速发展，企业规模和竞争实力都 有长足的进步，但是在目前的移动通信市场中面对强大的竞争对手一中国移动， 中国联通的竞争力和用户质量还存在着非常大的差距。由于中国联通长期的低价 策略和品牌运营能力的不足，导致公司品牌形象不佳，另外，中国联通两网运营 的协调能力不足，c d m a 终端存在瓶颈，这些因素都导致了中国联通竞争的劣势 地位。 随着中国加入w t o ，中国的电信市场将更加开放。在这样一个特定的历史背 景下，中国联通该如何发展，是一个值得深思和需要尽快做出决策的重大战略问 题。中国联通提出了将发展模式“从数量规模型向规模效益型”转变的目标，并提 出了四个具体方向：第一，坚持市场导向，加强市场研究；第二，坚持服务创新， 培育服务差异化优势；第三，做好网络的规划、建设和维护工作；第四，强化基 础管理，提高执行能力。 湖南联通公司是中国联通在湖南省设立的分支机构，1 9 9 6 年以新的电信运营 商进入市场，在人事制度上一直贯彻“三能原则：领导能上能下，员工能进能出， 工资能多能少”。但作为公司领导以一个什么样的标准来衡量是至关重要的。建立 完善的绩效管理机制，使主管与员工之间达成目标共识、充分沟通，从而不断地 提高个人及公司绩效。但是，中国的企业在很大程度上很难贯彻绩效管理制度， 主要有以下几个方面的原因： ( 1 ) 先进的绩效管理体系在国内企业应用时间不长，尤其是在电信企业没有 现存的模式可以借鉴，各企业都不一致；公司领导在此工作中的重视程度不一， f r 商管理硕 学位论文 绩效管理衡量因素中主观成份较大，容易产生光环效应、近因效应、以偏概全、 同时因素量化难度高。 ( 2 ) 战略目标的缺失。绩效管理的根本目的是保证企业战略目标的实现，但 在众多的中国企业，尤其是中小企业，根本没有明确的战略目标，因此也就谈不 上怎样将企业目标分解到部门和个人，也因此经典的平衡计分卡常常会变成理论 而不实用的工具。 ( 3 ) 管理基础的差异。绩效管理非常强调量化指标的提取和跟踪。 ( 4 ) 人力资源管理能力的薄弱。绩效管理体系中很重要的是对绩效考核结果 的运用，理论上讲应该用于人员培训、岗位调整、薪酬调整等方面，但由于大部 分企业人力资源管理体系的薄弱，人员培训、职业生涯规划等工作的空白，使得 绩效考核结果只能仅仅与薪酬调整挂钩。这样的后果是把绩效管理思想中很精髓 的一点改变了，那就是绩效管理其实是对管理者与被管理者之间关系的改变，把 原先监督与被监督的关系改变为帮助、辅导和督促关系。仅仅与薪酬挂钩的做法 把绩效管理改善管理双方关系的初衷变成管理双方更为敌对的情绪。 对有些部门或员工来说，绩效的结果是什么并不十分清楚，他们并不十分清 楚工作的产出是什么，也无从知道工作是否完成得好。例如，专门做大客户服务 的客户经理，他们做出的贡献并不是有形的产品，因此不像有形的产品那样容易 评估；再如，在对技术研发人员的绩效进行评估时，有时会发现很难用最终的结 果来衡量，因为研发结果的价值不是当时就可以检验出来的，而是要在以后几个 月甚至是几年时间内的市场上得到验证，所以这样的结果因延迟而不清晰。 在有的情况下，即使知道对工作绩效应该从什么方面进行衡量，也不知道该 如何去衡量。因为不是所有的事情都能轻易地通过数字来衡量。例如，当面对“创 造性”或“用户界面友好”等绩效指标时，营销策划人员往往会感到无所适从而灰心 丧气。 ( 5 ) 中庸之道的思维习惯。中国很多企业中管理者“好好先生”的定位和被管 理者“不患寡而患不均”的心态，注定中国企业对员工分出个三六九等的难度，因 此，末位淘汰、强制分布、3 6 0 度考核等西方工具在中国都会遇到障碍。 ( 6 ) 内敛的传统风格。决定绩效管理效果很重要的一点是管理者与被管理者 之间不断的双向沟通，但中国企业的管理者却很多是不善言辞的业务尖子，如何 赞美和批评下属对他们来说都有很大的难度，这与直来直去公开表达自己观点的 西方文化有很大不同。 在这场竞争中，一个企业要想取得竞争优势，必须不断的创新，不断提高其 整体效能和绩效。传统的绩效考核已经不能完全满足今天的企业管理需要【1 1 。 绩效管理是一个综合的管理体系，涵盖了人力资源管理的诸多环节，是人 力资源管理的核，t n ”。要使得绩效管理得到有效的实旌，必须认真盘点涉及绩效 滟出雕通客户绎删绩敬管理体系研究 管理的诸多要素，整合人力资源管理的各个环节，使之统一到绩效上来，使绩效 管理真j f 成为整合人力资源管理的有效手段，发挥其综合管理的作用。 湖南联通公司的绩效考核指标实际上是由总部下达，分公司自身是不能对其 进行改动的。但是，现行的分公司续效指标以业绩指标为主，它既不能清晰地向 我们传递实现分公司经营目标的路径和方法，也不能指导我们将其进一步细化为 分公司内各部门及所有员工的绩效指标，进而通过它们来清晰地向各部门和所有 员工传递分公司的经营目标及实现这一目标的路径和方法。基于这样的考虑。我 们认为还是有必要在中国联通战略目标的框架内，在分公司经营目标的指导下， 构建部门、员工以及客户经理的绩效指标体系。 客户经理是湖南联通公司为转变经营模式，提高服务质量，为高价值客户提 供个性化、精细化服务而建立的一对一大客户服务队伍，是公司实施人才发展战 略的重要组成部分。客户经理非公司正式管理员工，与公司签定的是业务合作协 议，由于受公司用人体制、绩效管理等方面的影响，客户经理人才流失现象非常 严重，已成为影响公司提高服务质量的重要瓶颈，这对企业实施人才发展战略提 出了个新的课题。 1 。1 2 研究的意义 电信行业在日益激烈的竞争环境下，市场的争夺不仅仅是技术、品牌的优势， 更为重要的是人才竞争优势和人才带来的服务竞争优势，通过优秀的人才为企业 带来的服务创新、服务领先是实现公司战略竞争优势的核心。事实上，世界上许 多经历了高速发展期的企业到最后都是因为人力资源的瓶颈问题没有得到有效的 解决而阻碍了企业的进一步发展，甚至走向末路。 湖南联通的高管层已经认识到企业如果没有先进的绩效管理就只能被无情的 市场淘汰：如果没有富有成效的激励，企业将失去人才，失去凝聚力，最终失去 前进的动力，面临的也只有失败。公司的人才发展战略报告书里面提出：“需要构 建一个基于公司战略的绩效管理体系，发挥管理与激励的协同效应，为公司经营 目标的实现提供坚强的人才队伍保障。” 企业的核心竞争力是人才，他们决定企业的经营目标的实现。本文的目的和 意义就是依据绩效管理理论为指导，通过试对湖南联通客户经理队伍的绩效管理 体系进行研究探索，为公司量身定做一套“以人为本，推崇优质、高效、快捷、便 利”的大客户服务机制，它将秉承以“市场为导向，以客户为中心”的服务理念，着 眼于建立持久的服务竞争优势，用它来带动高的顾客价值与满意度，确保企业能 够获取超过国内行业平均水平的盈利率，支持企业经营目标的实现和保证企业可 持续发展。湖南联通和其他国内运营商一样，现在同样面临如何应对更加激烈市 场竞争、消费者需求裂变、服务创新、人力资源管理等诸多复杂和深层次问题， - 4 t 商管理硕 学位论文 企业管理面临着越来越多的挑战与冲击：顾客需求瞬息万变、技术创新不断加速、 产品生命周期不断缩短、市场竞争日趋剧烈。企业已经感觉到，要想在竞争激烈 的信息时代取胜，就必须建立高效的绩效管理体系，从而提高企业的整体竞争力。 但是，湖南联通公司跟中国其它企业一样，目前的绩效管理体系总体建设情况来 看，尚处于被称之为绩效考核的成绩时代，客户经理害怕评估更害怕批评和惩罚， 怕暴露自己的弱点不足，而主管常常迫于压力不得不对其进行评估，很多主管认 为此项工作没有意义，更担心会因此与客户经理之间发生冲突和争论，虽出现此 现象的原因是多方面的，但没有弄清绩效管理的目的是问题之关键。因此导致企 业在尝试推行绩效管理时，常常陷入困境：企业花费了大量的时间和精力，绩效 管理方案却迟迟推行不下去。 由于没有深入研究绩效管理理论，我国大多数企业管理者在认识阶段就产生 了偏差，主要表现为：将绩效评价等同于绩效管理；企业在推进新的系统时，缺 乏必要的沟通、交流合作，相应地，绩效管理的实施也就产生了一系列的问题； 一些企业已经意识到原有绩效评价系统的不足，开始尝试研究和引入先进的战略 绩效管理理论及相关的平衡计分卡工具，但是他们又发现，其效果也不尽如人意。 追根究底，主要原因有三： ( 1 ) 盲目照搬国外模式，没有以企业的实际情况为基础； ( 2 ) 企业原有战略不当，导致绩效管理的失败； ( 3 ) 在平衡计分卡的实施过程中，确定绩效考核指标的方法过于主观、模糊 化，人为因素的影响严重，相关绩效指标数据的提取缺乏信息系统的有效支持， 最终导致考核结果不能真实、有效地反映企业的实际情况。以上因素都严重阻碍 了企业绩效管理的成功实施。 随着全球化竞争的日益网络化，企业对绩效管理理论及工具提出了更高的要 求，针对以上出现的绩效管理问题，众多国内学者纷纷提出自己的观点和主张， 这些观点对我国企业的绩效管理完善形成了以下几点共识： ( 1 ) 绩效管理应该从纯目标导向到全过程辅导导向。不仅强调目标分解，而 且管理者在绩效管理中强调对从开始阶段、实旋阶段到反馈阶段全过程进行辅导。 在整个管理过程中，体现管理者对于员工的沟通、激励、反馈和辅导。 ( 2 ) 从单维( 结果) 导向到双维( 结果+ 行为) 导向。绩效管理评价不仅仅 关注结果和任务的完成，更加关注人们的行为表现和努力程度。 ( 3 ) 从硬性导向到柔性导向。过去的绩效评价更多地采用固定的激励方式， 现在员工需求的多样性，企业采用员工自助式的激励方式。 ( 4 ) 从工作导向到学习导向。绩效管理是一个强调发展的过程，通过为每一 个员工提供支持、指导和培训从而提高员工的胜任特征；每一个员工都主动地学 习并且相互学习，从而达到建立学习型组织的目标。 湖i 暂联通客户缪删缔放管理体系研究 以上这些共识对于我国企业绩效管理制度的完善和理论界的进一步研究都提 供了一定的支撑和参考，但从总体来看，国内的绩效研究主要侧重于具体评价方 法或技术的开发以及在企业中的实际操作，而理论研究则显得比较苍白，而且即 使这些研究多集中于实际操作方法的研究，但研究的方法多是忽略企业性质、企 业具体背景和现状，仅是从企业群体层面上对绩效管理的一种整体性认识，本文 认为不同情况的企业在其绩效管理体制上应该有所不同，这些研究成果究竟能不 能在某一具体企业中进行应用，现实实践的还比较少，实际操作的成功案例就更 加少。同时，象比较成型的一些绩效管理方法，例如b s c ，k p l ，m b o 等，都 有其各自的适用范围，而每个公司的具体实施背景不同，所以，在实际的管理操 作过程中可能会或多或少存在缺憾之处。 湖南联通公司是1 9 9 9 年新成立的，其业务、市场增长迅速，但在人力资源管 理上，却仍沿袭传统的管理方式，更谈不上真正意义上的绩效管理，大锅饭、平 均主义一度使客户经理士气大受影响，一些知识型客户经理纷纷离去。面对竞争 日益激烈的外部环境和员工结构不稳的内部压力，企业决策者越来越感受到进行 科学有效的绩效管理的重要性和迫切性。个人绩效的提高，人力资源的配置、劳 动报酬的确定、客户经理的晋升和奖惩、培训计划的制定等都要以绩效考核的资 料为依据，因而构建一套适用的客户经理绩效管理体系是十分有意义的。本文希 望通过对国内学者的理论研究成果经验的吸收，对湖南联通客户经理的绩效管理 过程具体存在的问题进行深入的分析和探讨，提出具体方案及策略，设计出符合 公司战略发展的绩效管理体系，科学公平地评价客户经理的业绩，提高客户经理 工作积极性，达到用人、留人、育人，提高企业竞争力的目的。 1 2 研究的理论基础及文献综述 1 2 1 绩效管理研究的理论基础 绩效管理始于绩效评估。据考证，中国人至少在公元三世纪就己经开始应用 正式的绩效评估。中国古代的考评思想是以庞大的官僚机构为基础，与官吏的考 评制度紧密交织在一起，并随着历史的进程不断地深化和发展的。在西方工业领 域，企业家罗伯特欧文斯最先于1 9 世纪初将绩效评估引入苏格兰【4 】。美国军方 于1 8 1 3 年开始采用绩效评估，美国联邦政府则于1 8 4 2 年开始对政府公务员进行 绩效评估p j 。 随着经济与管理水平的发展，越来越多的管理者和研究者意识到绩效评估的 局限性和不足。绩效管理正是在对传统绩效评估进行改进和发展的基础上逐渐形 成和发展起来的。最早的绩效管理思想来自贝尔实验室的舒哈特( s h e w h a r t ) 于2 0 世纪3 0 年代提出的品质持续改进循环圈，即p d c a 循环，p d c a 循环法就是按 t 商管理硕f 一学位论丈 照计划( p l a n ) 、实施( d o ) 、检查( c h e c k ) 、处理( a c t i o n ) 这四个阶段按顺序开展管理 工作，并且不断循环进行的一种科学方法【6 】。在绩效管理过程中，就是建立战略 目标、实施目标、将结果与目标相比较( 即绩效评价) 以及分析结果改进绩效。 实际上，绩效管理本身就代表一种观念和系统，在2 0 世纪8 0 年代后期和9 0 年代 早期逐渐成为一种非常流行的观点。目前，绩效管理为管理者早已达成共识一一 无论我们关心的是组织层次、个人层次，还是其间任何层次的业绩，都应对绩效 进行管理。绩效管理己成为一种重要的管理职能，它不仅有利于员工的能力开发 与职业发展，也是企业实现公司战略目标的重要手段与途径。绩效管理是一个现 代人力资源管理的概念，它与传统意义上的绩效考核的主要差别在于【1 ： ( 1 ) 绩效管理是一个完整的管理辅导过程，而绩效考核只是这一过程中的一 个局部环节； ( 2 ) 绩效管理主要面向未来，侧重于信息的沟通、帮助指导和由此带来的绩 效提高，而绩效考核主要面向过去，侧重于对以往业绩的考核和判断。 表1 ，1绩效管理与绩效考核的主要区别 续效管理绩效考评 一个完整的管理过程管理过程中的局部环节和手段 侧重于信息沟通与绩效提升侧重于判断和考核 伴随管理活动的全过程只出现在特定时期 事先的沟通与承诺事后的评价 计划式判断式 双赢非成即败 结果与过程结果 关注未来的绩效只关注过去的绩效 绩效考核成功与否不仅取决于评估本身，而且很大程度上取决于与评估相关联的 整个绩效管理过程。有效的绩效考核有赖于整个绩效管理活动的成功开展，而成功的 绩效管理也需要有效的绩效考核来支撑。 因此，从管理理念上看，绩效管理是传统的员工绩效考核的升华。绩效管理 到底是什么? 绩效管理就是一个持续沟通的过程，通过有效沟通，发现员工学习 和发展的意愿，并与企业的远景相结合，建立企业与员工以及上下级之间的共同 的心理契约，为他们提供机会，发挥员工的潜能与创造力，来促进企业的长远发 展，为企业赢得竞争优势，实现企业与员工的双赢。国外的研究主要有三个主要 观点。 ( 1 ) 绩效管理是管理组织业绩的系统。b r e d r u p 和r o g e r s 认为绩效管理是管 理组织绩效的全过程。如b r e d r u p 认为绩效管理应包括三个过程：计划、改进和 湖彦联通客白终婵缋浊管理仳系z 考查。绩效计划包括系统地阐述组织的预期和战略，定义绩效等；续效改进是一 个过程，包括商业过程重组、持续过程改进、基准化和全面质量管理等活动；绩 效考查包括绩效衡量标准和评估。这种观点的核心在于决定组织战略以及通过组 织结构、技术、事业系统和程序等来加以实施，员工不是主要考虑对象【8 j 。 ( 2 ) 绩效管理是管理员工业绩的系统，是一个周期。艾恩斯沃斯( a i n s w o r t h ) 和史密斯( s m i t h ) 认为绩效管理的周期分为计划、评估和反馈三步。奎因也提出 了一个三步过程：计划、管理和评估。类似地，汤瑞顿( t o r r i n g t o n ) 和霍尔( h a l l ) 也将其分为三步：计划支持和考查业绩。 工之间在对雇员的期望问题上达成共识， 的途径 9 - 1 0 】。 他们有一个共同的观点，即管理者与员 投入和参与是大力提倡的达成一致意见 ( 3 ) 绩效管理是管理组织和员工业绩的系统。持这一观点的人认为，有必要 在几个层次进行绩效管理。例如，鲁姆勒( r u m m i e r ) 和布拉奇( b r a c h e ) 详细 阐明了三个相互依存的绩效层次：组织、过程和工作执行者【1 1 oc o s t e l l o 提出绩 效管理通过将各个员工与管理者的工作与整个工作单位的宗旨连接在一起来支持 公司或组织的整体事业目标 2 】。w a i t e r s 提出绩效管理就是结合组织需要对雇员进 行指导和支持，以尽可能高的效率获得尽可能大的成果【l 3 1 。 总结以上观点，认为绩效管理是一项系统工程 1 ，它包含： 绩效计划：经理与员工共同讨论，弄清在计划其间，企业需要达到一个什么 样的目标，员工应该做些什么，怎么做，应达到什么要求，什么时候应做完，以 及员工的权利和决策级别等相关具体内容。 持续的绩效沟通：在整个计划过程中，双方共同了解工作进展情况，扫清影 响绩效的障碍，把问题解决在萌芽状态。 数据收集、观察和傲文档：全面了解内外部信息，并记录下来，通过分析找 到改善和提高组织或个人绩效的方法。 绩效评价会议：经理与员工共同评价目标的完成情况，并记录成文档资料。 绩效诊断与辅导：对于存在的业绩问题，经理与员工一同找原因，并帮助员 工提高绩效的过程。 绩效反馈。 绩效管理的过程是一个封闭的循环，包含控制、指导和调整三个环节，确保 了绩效管理系统的可控性和提升能力，同时绩效管理系统是动态的，而不是静态 的，它不像我们平常上楼梯那样一步个台阶往上走，而是上去几步又可能返回 到起点这样一种不断变化的动态过程【1 5 】。在这个过程中，沟通无处不在，如果企 业、部门或员工偏离了目标的方向，或者是遇到了影响绩效的障碍，我们可以在 最短的时间去处理它，及时调整计划，对员工进行绩效辅导，从而确保业绩不断 改进和提高。见图1 1 。 - 8 1 商管理硕i 学位论文 图1 1 绩效管理循环图 及 目前，世界范围内被广泛谈论和应用的绩效管理方法主要有以下几个； ( 1 ) 关键业绩指针法( k e y p r o c e s si n d i c a t i o n ，简称k p i ) 。k p l 的精髓，或 者说是对绩效管理的最大贡献，是指企业业绩指针的设置必须与企业的战略挂钩， 其“关键”两字的含义即是指在某阶段，一个企业战略上要解决的最主要的问 题。例如处于超常增长状态的企业，业务迅速增长带来的企业组织结构的迅速膨 胀、员工队伍的极力扩充、管理及技能的不断短缺、流程和规范的不健全成为制 约企业有效应对高增长的主要问题。解决这些问题成为企业在该阶段战略决策的 关键所在，绩效管理体系则必须相应地针对这些问题的解决设计管理指针【i ”。 k p l 的注意力是在绩效指针与企业战略的挂钩上，其弱点主要是：第一，虽 然它正确地强调了战略的成功实施必须有一套与战略实施紧密相关的关键业绩指 针来保证，却没能进一步将绩效目标分解到企业的基层管理及操作人员。第二， k p i 没能提供一套完整的对操作具有具体指导意义的指针框架体系【1 7 1 。 ( 2 ) 平衡记分卡( b a l a n c e ds c o r e c a r d ，简称b s c ) 。第二个理论方法体系是 由哈佛大学商学院著名的教授罗勃特卡普兰创立的平衡记分卡。平衡记分法的优 点是它既强调了绩效管理与企业战略之间的紧密关系，又提出了一套具体的指针 框架体系。b s c 的框架体系包括四部分( 或称为四个指针类别) ：学习与成长性 的，内部管理性的，客户价值的，财务的。这些不但具有很强的操作指导意义， 滟：母联强字户绎婵绩诎管殚体系研究 同时又通过对这四个方面深层的内在关系( 即学习与成长解决企业长期生命力的 问题，是提高企业内部战略管理的素质与能力的基础；企业通过管理能力的提高 为客户提供更大的价值；客户的满意导致企业良好的财务效益) 的表述阐明了该 体系的深层哲学含意。b s c 说明了两个重要问题：一是它强调指标的确定必须包 含财务性和非财务性的( 因此有“平衡计分”之说) ；二是强调了对非财务性指针 的管理，其深层原因足财务性指针是结果性指针( r e s u l ti n d i c a t o r ) ，而那些非财 务性指针是决定结果性指针的驱动指针( d r i v e ri n d i c a t o r ) 1 1 8 。见图1 - 2 。 图1 2 平衡记分卡的核心内容图 特别要指出的是，b s c 明确提出，绩效管理就是要让企业的每一位员工每天 的行动都与企业的战略挂钩。由于b s c 所具有的强有力的理论基础和便于操作的 特点，自9 0 年代初一经卡普兰教授提出，便迅速被美国，随后是整个发达国家的 企业和政府竞相应用。今天当人们谈及绩效管理时，基本都是以b s c 为主的体系。 以美国为例，有关统计数字显示，到1 9 9 7 年，美国财富5 0 0 强企业已有6 0 左 右实施了绩效管理，而在银行、保险公司等所谓财务服务行业，这一比例则体现 得更高。这与美国企业在9 0 年代整体的优秀表现不无关系。再看一看政府方面， b s c 在9 0 年代初提出，到了1 9 9 3 年美国政府就通过了政府绩效与结果法案 ( t h eg o v e r n m e n tp e r f o f i n a n c ea n dr e s u l ta c t ) 。今天，美国联邦政府几乎所有部 门、各兵种及大部分州政府都已建立和实施了绩效管理，目前重心已转入在城市 及县一级的政府推行绩效管理。 ( 3 ) 目标管理法( m a n a g e m e n tb yo b j e c t i v e 。简称m b o ) 。目标是在一定时 期内对组织、部门及个体活动成果的期望，是组织使命在一定时期内的具体化， 是衡量组织、部门及个体活动有效性的标准。如何使全体员工、各个部门积极主 动、想方设法地为组织的总目标努力工作是决定管理活动有效性的关键。目标管 理正是解决这问