（工商管理专业论文）银行呼叫中心项目管理框架设计.pdf

四川大学2 0 0 1 级m b a 学位论文 银行呼叫中心项目管理框架设计 研究生：郑春导师：曾玉成副教授李跃宇副教授 摘要 本文针对项目开发过程管理的特点和需求，结合笔者1 0 年的业务软件开发 和项目管理经验，对银行呼叫中心系统项目管理方法进行了探索。 通过实施项目的里程碑管理框架，在单纯的技术实施过程中加入必要的管理 过程，帮助解决项目在计划、成本、质量、需求基准和工作量预估等方面存在的 问题。 对银行呼叫中心项目进行了可行性分析。 定义了银行呼叫中心项目里程碑管理框架的体系结构、组成要素和工作流 程，完成了管理框架的设计。对项目计划过程、项目执行过程、呼叫中心运营管 理策略等关键部分，做了深入细致的研究和讨论，并给出具体的工作流程和操作 方法。 提出了银行呼叫中心项目的项目规划、总体方案和业务流程设计。 里程碑管理框架主要在三个方面进行了新的设计： 里程碑管理框架通过1 6 个关键的里程碑决策点，将项目过程划分为商业 计划开发、投资计划、项目定义、项目实现和项目交付收口五个阶段进行管理。 里程碑管理框架持续跟踪分析客户需求和市场情况，着重加强市场与产品 开发过程的信息沟通，使丌发的目标系统更符合市场需求。 里程碑管理框架整合了市场、技术、项目管理和采购等一系列业务活动过 程，建立了一套规范一致的项目过程管理体系。 关键词：呼叫中心，里程碑管理框架，项目过程管理 四j l l 大学2 0 0 1 级m b a 学位论文 c a l l c e n t e rm a n a g e m e n tf r a m e w o r k d e s i g n g r a d u a t es t u d e n t ：z h e n gc h u n s u p e r v i s o r ：z e n gy u c h e n gl iy u e y u t h i st h e s i sr e f e r st ot h ec o u r s eo f p r o j e c td e v e l o p m e n tm a n a g e m e n t t h ew r i t e r , w i t h1 0 y e a r se x p e r i e n c eo fs o f t w a r ed e v e l o p i n ga n dp r o j e c td e v e l o p m e n tm a n a g i n g ，s t u d i e dt h e w a y so f s y s t e m a t i cp r o j e c td e v e l o p m e n tm a n a g e m e n to f t h eb a n k sc a l l c e n t e r t h r o u g ht h ei m p l e m e n t a t i o no ft h em i l e s t o n em a n a g e m e n tf r a m e w o r k ，t h ew r i t e ra d d s e s s e n t i a lm a n a g e m e n t si nt h ec o u r s eo fp u r et e c h n o l o g yi m p l e m e n t a t i o n ，h e l p i n gt os o l v e t h ep r o b l e m si nt h ep l a n ，t h ec o s t ，t h eq u a l i t y , t h ed e m a n dd a t u ma n dt h ew o r k l o a d e s t i m a t i n go f t h ep r o j e c t t h et h e s i sa n a l y z e st h ef e a s i b i l i t yo fp r o j e c to ft h eb a n k sc a l l c e n t e ra n dd e f i n e st h e s y s t e ms t r u c t u r e ，t h ek e ye l e m e n ta n dt h ew o r k f l o wo ft h em i l e s t o n em a n a g e m e n to ft h e b a n k sc a l l c e n t e rp r o j e c t ，d o e sd e e ps t u d i e sa n dd i s c u s s i o n so f s o m ek e yp a r t s ，s u c ha st h e c o u r s eo fp r o j e c tp l a n n i n g ，t h ec o u r s eo fp r o j e c te x e c u t i o nt r a c k i n g ，t h ec o u r s eo fp r o j e c t e x e c u t i o nc o n t r o l l i n g ，t h et a c t i c so ft h eo p e r a t i o nm a n a g e m e n to ft h eb a n k sc a l l - c e n t e r , a n dg i v e sc o n c r e t ew o r k f l o wa n dw o r k i n gt e c h n i q u e s t h et h e s i sa l s op r o p o s e st h ep r o j e c tp l a n n i n g ，t h eo v e r a l ls c h e m e ，a n dt h eb u s i n e s sf l o w d e s i g n i n go f t h ep r o j e c to f t h eb a n k sc a l l c e n t e r t h ed e s i g ni n n o v a t i o nh a sb e e ni m p l e m e n t e di nt h em i l e s t o n em a n a g e m e n tf r a m e w o r ka s t h ef o l l o w i n g ： 1 t h em i l e s t o n em a n a g e m e n tf r a m e w o r kc o n s i s t so f 1 6b u s i n e s sm i l e s t o n e s t h e s e m i l e s t o n e s a r eo r g a n i z e di n t of i v ep h a s e st h a tf u l l o was t a n d a r da n dl o g i c a ls e q u e n c ef u r n e wp r o d u c td e v e l o p m e n t ，w h i c hi n c l u d eb u s i n e s sc a s ed e v e l o p m e n t ，p o r t f o l i op l a n n i n g ， p r o j e c td e f i n i t i o n p r o j e c ti m p l e m e n t a t i o n ，l a u n c ha n dc l o s c o u t 2 o n g o i n gm a r k e ta n a l y s i sp l a c e sf o c u so nc u s t o m e r , s ot h em i l e s t o n em a n a g e m e n t f r a m e w o r ki sd r i v e nb ym a r k e ta n dr e a l i z e db ye n g i n e e r i n g e n h a n c i n gc o m m u n i c a t i o n s r e l a t e dt ot h ep r o c e s so fm a r k e ta n dp r o d u c tl i n ep l a n n i n gw i t hs y s t e ma n dp r o d u c t d e v e l o p m e n tt h em i l e s t o n em a n a g e m e n tf r a m e w o r ke n s u r e sn e wp r o d u c tm e e tc u s t o m e r e x p e c t a t i o n 3 t h ep r o j e c tm i l e s t o n em a n a g e m e n tf r a m e w o r ki n t e g r a t e st h ef u n o t i o n sr e l a t e dt o b u s i n e s sp l a n ，i n v e s t m e n tm a n a g e m e n t ，p r o j e c tp l a n n i n g ，t r a c k i n ga n dc o n t r o lp r o c e s s i t p r o v i d es o f t w a r ee n t e r p r i s e sw i t hac l e a r , u n i f i e da p p r o a c ht oc 0 0 r d i n a t i n gf u n c t i o n s i n c l u d i n gm a r k e t i n g ，e n g i n e e r i n g ，p r o j e c tm a n a g e m e n ta n dm a n u f a c t u r i n ga c t i v i t i e st h a t w i l le n s u r e p r o p e rb u s i n e s sp l a n n i n ga n de x e c u t i o nc o r r e c t l y i t sf o r w a r d - l o o k i n g p r o c e s s e sm a n a g e m e n t c a nb eh e l p f u lt oi d e n t i f ya n ds e l e c tt h eb e s ts o l u t i o n k e yw o r d s ：c a l l - c e n t e r ，m i l e s t o n em a n a g e m e n tf r a m e w o r k 四川大学2 0 0 1 级m b a 学位论文 月u吾 论文的研究背景 论文的研究目标和研究范围 论文的主要内容及结构安排 一论文的研究背景 中国社会、经济的发展促使中国金融业的发展，而随着世界经济一体化的进 程和中国加入w t o 的日益临近，外资金融机构也正在积极进入中国，来自国 内、国际的压力使得目前中国金融业竞争异常激烈。在残酷激烈的竞争环境下， 银行单纯采用增加服务人员、增加营业网点的方法已不能保证服务的要求，而必 须使经营方式和服务方式得到改善与提高。 c a l lc e n t e r ( 呼叫中心) 是现代银行为客户提供现代化服务的手段，高水平 的“服务”已成为各商业银行竞争的重要法宝。要在竞争中立于不败之地并不断 地获得发展，就必须凭借现代化的客户服务手段，不断提高服务水平，改善服务 质量，才能不断赢得用户，拓宽市场。呼叫中心将改变长期以来等客户上门的传 统服务，以高效、全面、准确的技术手段将银行服务主动推向客户，帮助客户了 解并接受金融产品和服务，推进成为真正客户导向的现代化商业银行。 在这样的背景下，为加强和改善对客户的服务在新一轮的发展中提高综合 竞争力，四川省农行在2 0 0 2 年在全省范围内建立了新一代电话银行系统，全省 范围内初具呼叫中心应用架构，实现全省9 5 5 9 9 统一接入号码，为全省的客户提 供优质的自动语音服务。呼叫中心支持电话、手机、互联网、传真接入，最终实 现与银行呼叫中心的整合。 1 、建立呼叫中心的必要性 ( 1 ) 业务发展的需要 目前，我行9 9 年在成都地区建设的6 0 条线路、2 台p c 机的电话银行系统已 经不堪重负，日均交易量达1 6 0 0 0 笔，已超过重庆和上海分行。目前的电话银行 系统已经无法满足日益增长的业务量和农行客户的需要，因此，建立“以客户为 中心”、为客户提供优质服务的客服中心系统势在必行。 四川大学2 0 0 1 级m b a 学位论文 ( 2 ) 创一流服务水平的需要 优质的服务是银行在竞争中取胜的关键因素，随着金融改革的深化，银行业 已普遍将拓展服务渠道、提高服务品质上升到战略发展地位。 电话服务是最为普及和为客户所接受的服务渠道，但现有的电话银行绝大多 数已不能适应市场竞争的需要。而银行客户服务中心系统超越了电话接入服务方 式的限制，支持语音、数据和i n t e m e t 接入；提供电子自动化的金融服务，7 天 2 4 小时不问断服务，使客户随时能通过c a l l c e n t e r 完成某些业务，达到理财的目 的：提供主动呼出服务，能向客户推荐和销售新的金融产品等等。因此要完善客 户服务，维护和加深与客户的联系，建设客户服务中心是非常有必要的。 ( 3 ) 企业可持续发展战略的需要 纵观国内客户服务中心系统的建设和应用情况，到目前为止，尚没有一家银 行建立起真正意义上的客户服务中心，达到客户服务中心系统的理想目标，但建 立起先进的客户服务中心应用架构的确是非常必要的，这样才有高起点上进行完 善和发展的基础。 ( 4 ) 同业竞争的需要 目前国内各大商业银行都有成功案例，工商银行、中国银行都有较好、功能 较全面的银行客户服务中心系统；工行四川省分行、建行四川省分行等已经建设 了客户服务中心系统。一些新兴商业银行已经建设了客户服务中心系统，目前正 在继续发展和完善之中；因此，农行建设客户服务中心也是竞争的需要。 ( 5 ) 提高经营效益的需要 随着信息技术在金融业中的广泛应用，商业银行之间的竞争也越来越激烈。 为了吸引更多有价值的新客户，同时保留原有的老客户，各家银行都在寻求快 捷、高效、优质的服务方式以提高服务品质和服务形象。客户服务中心的建设改 变了传统的服务模式，增加了服务渠道。 从长远来看，客户服务中心建设也符合银行的经营实际，客户服务中心开发 费用相对较低，相关费用也较少，但客户服务中心所带来的收益却是巨大的。有 资料研究表明获取客户的成本是留住客户成本的5 倍，可以说，客户服务中心不 仅是一种低成本的服务渠道，更可以通过有效的客户保留来实现高收益。 二论文的研究目标和研究范围 1 研究目的：本论文的研究目的利用项目管理的方法指导我行呼叫中心项目 2 四川大学2 0 0 1 级m b a 学位论文 建设。 2 研究范围：本论文以我所在的企业为例，主要研究呼叫中心业务的软设 的设计及项目过程管理。 三论文的主要内容及结构安捧 首先，对我行呼叫中心项目进行了简要可行性分析。 第一章，结合项目管理的基本理论，对呼叫中心项目的定义、项目管理 的基本流程进行了阐述。 第二章，按照里程碑管理思想，定义了呼叫中心项目管理框架的体系结 构、组成要素和工作流程，完成了管理框架的设计。 第三章，对呼叫中心项目计划过程做了深入细致的研究和讨论，并给出 具体的工作流程和操作方法。 第四章，提出了呼叫中心项目规划、系统总体方案设计、业务处理设计 及系统安全体系设计。 第五章，制定了呼叫中心项目实施管理过程，具体叙述了项目实施计 划、进度管理、人员组织结构及系统验收评估等过程。 第六章，提出了项目执行过程，重点介绍项目执行过程的关键部分，并 给出具体的工作流程和操作方法，制定了提出了呼叫中心项目 的运营管理策略。 在结论中我们主要讨论了两个问题：呼叫中心未来发展方向： 呼叫 中心项目管理有待进一步研究的问题。 四j 1 l 大学2 0 0 1 级m b a 学位论文 第1 章项目管理概论 呼叫中心作为电子银行体系的重要组成部分，是计算机和现代通信技术在银 行业务上的新型应用。它以客户为导向，通过电话、互联网、信函、传真等多种 方式与客户进行双向交流，向客户营销产品，为客户提供除现金、特殊安全认证 ( 如网上银行的数字证书等) 以外的全方位、一站式和个性化的金融服务，银我 行新型的客户综合服务渠道。 呼叫中心项目是集硬件系统集成和系统软件开发为一体的综合性、技术性都 很强的项目，因此，项目实施的过程是非常复杂的，必须找到合适的方法才能保 证项目的成功。 我们知道，软件项目的管理无论在理论上还是在实践上，都已经发展得非常 成熟和有效，与其他项目管理相比较，具有一定的领先优势，因此对于复杂的呼 叫中心项目，探索借鉴软件项目的管理的方法应用于呼叫中心项目中是可行的比 较好的方法。 1 1 项目管理基本概念 1 1 1 呼叫中心项目的定义 呼叫中心英文单词为“c a l lc e n t e r ”，呼叫中心项目管理是指在在规定的时间 内，采用先进的技术，在我行现有软硬件环境下，完成业务系统开发、硬件系统 集成、交付使用并提供必要技术支持的过程。 如图1 - 1 所示，工具、方法、过程和质量管理构成了项目的基本内容。其中 工具包括软件开发工具以及系统的软硬件运行环境：方法即软件工程方法，亦称 技术路线，不但包括分析设计及实施的有关方法，还包括客户访谈、会议管理等 多种方法；过程规定了项目的阶段划分、人员组织和任务分工与协作；质量管理 4 四川大学2 0 0 1 级m b a 学位论文 是最重要的一环，如何建立软件质量的度量，如何进行过程改造，已成为一门科 学。 八 图1 - 1 呼叫中心项目的基本内容 1 1 2呼叫中心项目的过程 呼叫中心项目的过程包括阶段划分、人员组织及开发活动，如图1 - 2 所示。 1 前期阶段。发放投标文件，根据用户方与中标方的商务谈判结果，双方以 签署合作开发合同的方式结束招标过程，合同中以工作说明书的形式列举 乙方需要完成的工作或需要开发的功能的详细清单，对完成时间、付款方 式、售后服务、保密协议、争议仲裁等方式进行详细说明。 2 准备阶段。亦称启动阶段，其首要任务是成立项目组并落实有关工具和环 境。第二项任务是编写并论证“系统开发总体技术方案”，该方案对基本 需求、软硬件环境、阶段划分及成果、开发工具、质量保证措施、总体开 发计划及组织机构等进行了综合设计。第三项任务即人员培训。 5 四川大学2 0 0 1 级m b a 学位论文 3 设计阶段。在此阶段，首要完成需求分析。需求是业务软件开发的灵魂， 高质量的需求分析是软件开发成功的关键。其次是概要设计。概要设计的 任务，即确定系统的基本组成模块、调用关系和参数数据传递关系，从 而在模块级建立起系统的行为模型，便于对系统逻辑的演绎、分析与论 证。第三是详细设计，即根据概要设计所确定的系统框架具体描述各项功 能的实现细节。 4 开发阶段。根据系统详细设计，选择开发工具，完成编码及功能测试、系 统测试、集成测试。 5 实施阶段。完成设备选型、环境准备、系统安装调试、试运行、系统维 护、版本升级等工作。 6 维护阶段。做好系统运行、系统维护、项目移交、项目总结等工作。 6 四”大学2 0 0 1 级m b a 学位论文 图1 - 2 呼叫中心项目开发的一般过程 7 四川= 学2 0 0 1 级m b a 学位论义 1 1 3 呼叫中心项目组管理 1 项目组的范围和形式 所有与项目有关的人员，包括技术人员、业务人员、客户代表等均是项目 组成员。所有参与项目建设的人员案其所属机构或承担的职责进行组织，参考 方式如图1 3 所示。 图1 - 3 广义项目组的组织 2 项目组的责任和权利 简单地讲，项目组的责任只有一个，即按时、保质、保量地完成软件开发 任务。全面地讲，项目组的责任需要细化，如汇报责任、协作责任、保密责任 等。 为了项目的顺利实施，项目组应具有人事权利、考核权利、组织权利等。 四川大学2 0 0 1 级m b a 学位论文 1 1 4 项目风险管理 风险是指某种不确定因素导致行为的预期目标无法完全实现的可能性。 项目开发也存在很多风险，如计划延期、成本透支、系统不稳定、功能不完 善、性能不符合要求等。风险管理的目标即事先预测( 或称标识出) 导致目标 无法实现的关键要素，即风险要素，制定相应对策以防止风险发生，或减少风 险造成的损失。 1 2 呼叫中心业务软件过程 1 2 1 业务软件过程定义 呼叫中心业务软件( 简称业务软件) 过程是指软件采用的生命周期模型和软 件开发管理方法。业务软件开发管理方法包括软件开发计划、需求分析、概要设 计、详细设计、编码、测试、发布、项目跟踪等应遵循的标准、方法和模板等内 容。 在业务软件软件过程定义、改进活动中将已识别的过程元素分成三组，主要 内容包括： 主要的生命周期过程组： 支持的生命周期过程组： 证、同行评审、组间协调。 组织的生命周期过程组： 1 2 2 业务软件过程财富 包括供应过程、开发过程、维护过程。 包括配置管理、文档编制、问题解决、质量保 包括管理、基础设施、软件过程改善、培训。 业务软件过程财富是开发组在软件开发过程的改进实践中，通过积累而得到 的用于指导软件项目开发的过程文档、效率数据等重要信息。业务软件过程改进 的核心工作之一就是建立和维护组织的软件过程财富。 四川大学2 0 0 1 级m b a 学位论文 总体上，软件过程财富包括以下四个方面内容： 批准的软件生命周期： 业务软件过程及裁剪指南； 业务软件过程数据库； 业务软件过程有关的文档库。 ( 1 ) 软件生命周期 软件生命周期是指从设想业务软件产品开始到业务软件不再提供使用为止的 时间间隔。业务软件生命周期一般包括：概念阶段、需求阶段、设计阶段、实现 阶段、测试阶段、安装和调试阶段、运行维护阶段和退役阶段。 选择一个适当的业务软件生命周期对项目来说至关重要。在项目策划的初期，就 应该确定项目所采用的业务软件生命周期，统筹规划项目的整体开发流程。 ( 2 ) 业务软件过程和裁剪指南 业务软件过程是指业务软件开发和维护项目共用的软件过程，是项目定义软 件过程的基础，它保证组织过程活动的连续性。业务软件过程体系结构是对组织 标准业务软件过程的高层次描述。它描述组织的标准业务软件过程中业务软件过 程元素的排序、界面和相互依赖关系。 裁剪指南则用来指导项目对业务软件过程进行裁剪，以形成适合项目特征的 业务软件过程。裁剪的决定要基于风险进行考虑，基于风险可检验裁剪的适当 性，对过程活动的调整或放弃需要通过分析其所带来的风险和影响再做决定。 ( 3 ) 业务软件过程数据库 组织的业务软件过程数据库用来收集有关业务软件过程和它所生成的业务软 件工作产品的相关数据。业务软件过程数据库包含或引用预估过程和实际度量产 生的数据，如生产率数据、工作量、规模、成本、进度、关键计算机资源( 估计 值与测量值) 、同行评审的结果、需求数与变更数、测试范围和效率等。 ( 4 ) 业务软件过程有关的文档库 建立组织的业务软件过程有关的文档库主要出于两方面考虑：是存储对项 目可能有用的过程文档，特别是与组织标准业务软件过程相关的文档；二是在全 组织范围内共享所存储的文档信息。文档库中包含一些实例文档和文档片断，对 未来项目在裁剪组织标准业务软件过程时可能有用。由于能提供成功项目的例子 1 0 四川大学2 0 0 1 级i v l b a 学位论文 作为起步点，该库可以帮助组织减小启动一个新项目所要求的工作量，因而该库 是组织的一个重要资源。 可以用多种方式来组织业务软件过程财富，具体取决于组织建立其标准业务 软件过程的方法。实践中通常将业务软件生命周期的描述和裁剪指南作为组织标 准业务软件过程的组成部分，对组织的程序文件进行统一管理。 1 3n 乎n t l 中心项目开发过程与管理中应注意的问题 传统上，业务软件项目的开发过程模式通常包括项目意向、可行性研究、立 项、需求分析、概要设计、详细设计、编写业务软件程序、测试、安装及维护等 过程。 传统项目过程基本上是一个单纯的技术实施过程，既没有定义必要的项目过 程管理，也没有定义技术过程如何与项目管理相结合。这种业务软件过程模式产 生的结果很难预测，极容易造成管理上的失控。在呼叫中心项目管理中应注意避 免以下问题的发生。 1 、忽视项目过程的管理 强调技术实旋，不注重对项目过程的管理，技术过程缺乏有效的管理控制， 主要表现在两个方面： 首先是没有规范而切实可行的项目过程管理制度体系，仅凭个人经验实施过 程管理；或者是书生制度，照搬教条，纸上谈兵，束之高阁。其结果是，实际的 业务软件过程管理无章可循。 2 、缺少商业计划和投资计划过程 很多软件项目都没有商业计划和投资计划过程，或者完全将这两个过程看做 是其它部门的事情而不予关心。技术部门与市场部门、商务部门沟通不足。由此 导致的后果一方面是开发软件产品与市场需求脱节，另一方面是软件开发成本经 常超过初始投资预期。 呼叫中心项目商业计划非常重要，因为它为项目提供了基础。商业计划应该 能提出效益分析，同时还要考虑到商业风险和项目之外事件的影响。 3 、计划过程粗略，执行控制不力 四川大学2 0 0 1 级m b a 学位论文 软件项目计划过程是传统软件过程十分薄弱的环节，表现为项目管理计划粗 略和开发计划不充分，有些软件项目甚至是在没有项目计划的情况下运做的。 ( 1 ) 项目管理计划粗略 项目管理计划是项目经理实施项目管理控制的基础。目前的差距主要有：一 是项目计划的制定不够严谨，随意性大，可操作性差，因而实施中无法遵循，如 项目计划过于粗略，落实b r e a k d o w n ( “粒度”) 不足；没有做到任务、进度、 资源三落实。二是缺乏贯穿项目全程的详细计划，甚至采取每周制定下周工作计 划的逐周项目计划方式，其实质是“项目失控合法化”。三是项目进度的检查 ( 与进度计划比对) 和控制不足，不能维护项目计划的严肃性。 f 2 ) 开发计划不充分 每个项目都是一个事业，都应当具备相应的项目计划，没有良好的开发计划 和开发目标，项目的成功就无从谈起。开发计划太粗略，主要反映在以下几个方 面： 工作分担( 责任范围) 不明确，工作分解结构w b s 与项目组织结构不明 确或者不相对应，各成员之间的接口不明确，导致有一些工作根本无人负责。 每个开发阶段的提交结果定义不明确，中间结果是否已经完成，完成了多 少模糊不清，结果是到了项目后期堆积了大量工作。 开发计划没有指定里程碑或检查点，也没有规定设计评审期。 开发计划没有规定进度管理方法和职责，导致无法正常进行进度管理。 4 、缺乏需求基准 缺乏需求基准是国内很多软件项目经常遇到的问题。一方面，出于需求方 i t 知识缺乏，一开始自己也不知道要开发什么样的系统，经常是走一步算一步， 不断地提出和更改需求，使得实现方困难重重，进度一拖再拖，预算不断超支； 另一方面，实现方由于行业知识的缺乏和设计人员水平的低下，不能完全理解客 户的需求说明。因此，需求分析必须注重双方理解和认识的一致，逐项逐条地进 行确认。 5 、没有科学的预估过程，工作量估算过少 软件开发的工作量估算是一项很重要的工作，必须综合开发的阶段、人员的 生产率、工作的复杂程度和历史项目经验等因素，将一些定性的内容定量化。对 四川大学2 0 0 1 级m b a 学位论文 工作量估算的重要性认识不足，没有规范科学的工作量预估过程，经常用拍脑袋 的方式草算，工作量估算过少是国内很多软件项目相当常见的问题。 6 、缺乏成本控制体系和过程 项目管理的精髓是必须在质量( q i l a l 蚴、成本( c o s t ) 和进度( s c h e d u l e ) 之间取得 平衡。目前国内的软件企业，普遍没有建立专业软件工程师的成本结构、成本控 制体制和成本控制过程，因而无法确立和实现对项目成本绩效指标的考核和控 制。 不建立软件开发资源的成本结构和成本控制过程，就无从实现软件项目的成 本管理，就不会有真正的成功的项目管理过程。 7 、质量保证过程薄弱 软件质量保证过程在软件开发中占有重要地位。软件是人造的最复杂系统， 软件中微小的失误，都可能导致严重的质量事故、产品报废甚至人员伤亡。 四川大学2 0 0 1 级m b a 学位论文 第2 章呼叫中心项目里程碑管理框架设计 人和工作过程是保证项目成功的两个最关键因素，由好的人按好的工作过程 进行项目开发，才能最大限度地保证项目的成功。 2 1 呼叫中心里程碑管理框架 2 1 1 里程碑管理框架 项目的里程碑管理框架是一种针对软件企业的核心过程进行管理的集成工作 框架，包括市场情报获取分析，软件工程，项目管理以及其它功能性活动，目标 是确保企业的商业计划能够得到正确执行。完整的呼叫中心业务软件项目生命周 期共经历5 个阶段，1 6 个里程碑。1 6 个里程碑分别代表了1 6 个关键的商业决策 点。里程碑1 5 至里程碑1 1 在公司，业务部门级别操作罩程碑1 0 至里程碑0 主 要在项目级执行完成。 五个阶段分别是商业计划开发阶段、投资计划阶段、项目定义阶段、项目实 现阶段、项目交付和收口阶段，最后是产品退役计划和结束生命周期。里程碑管 理框架体系如图2 - 1 所示。 商业计划开发阶段( 里程碑1 5 至里程碑1 3 ) 根据市场部门的市场情报和分析报告，业务部门识别出细分的目标市场，提 出新产品创意，预计市场机会，界定市场机会的边界，评估市场机会的约束限制 条件，评估得出机会的长短期经济效益。 根据市场机会分析报告，高层管理部门决定建立商业计划开发组，成员包括 企业内各个职能部门的代表、工程专家、技术专家和预估专家。商业计划开发组 识别目标客户及其需求、客户商业模型和价值链，定义出商业计划的任务和策 略，完成环境分析，包括市场分析、竞争性分析、技术标准分析、成本和收益分 析、问题和风险分析。根据以上内容编制概要的商业计划书，并用客户商业模型 和客户预期加以验证。 1 4 四川大学2 0 0 1 级m b a 学位论文 根据概要的商业计划书开发解决方案，定义出解决方案的任务、策略和内 容，解决方案和产品交付的时间框架，识别知识产权机会。评估企业的供应链和 供应能力，完成详细的财务分析，包括负荷预估、销售预测、成本收益分析、保 本点分析；采用预估净现金流量n p v 、投资回报率r o i 评价、内部收益率i r r 评价等方法进行投资分析评估。 投资计划阶段( 里程碑他至里程碑11 ) 对商业计划提出的备用解决方案进行优先级排序，按要求的财务标准为商业 计划选择并确定解决方案。完成并批准项目策略，包括项目的时间进度、项目范 围、成本、质量、可靠性、重用策略、产品和系统性能。对系统可用性、可靠 性、可操作性、可维护性的基本目标和预算。确定项目里程碑p 1 1 、p 1 0 、p 7 、 p 5 、p 3 、p 1 、p o 的目标日期和预算。定义预期的系统和产品生命周期，识别产 品退休时的替代新产品。识别政策法规限制，完成基于客户需求的产品特性描述 和实现成本预估。 评估投资带来的影响，确认并批准对商业计划选择的解决方案进行投资。为 工程、市场、销售和制造等各个功能领域的技能需求、资本需求、设备需求分配 投资预算和关键资源。建立执行评审委员会e r b ，指派项目经理，准备启动项 目。 川大学2 0 0 1 级m b a 学位论文 图2 - 1 项目的里程碑管理框架 项目定义阶段 程碑1 0 至里程碑7 ) 1 6 四川大学2 0 0 1 级t 一i b a 学位论文 在项目定义阶段，项目核心组根据市场需求，系统和子系统结构需求，生成 项目需求说明书。项目核心组需要分析得出产品技术、产品制造、子系统外包、 关键组件采购、产品发布和配送、客户服务和支持等一系列需求：市场部门负责 更新市场需求和市场沟通需求。各负责人和小组根据分配到的需求分别准备相应 的计划。所有的计划交付物最终汇总成为项目合同书，项目合同书代表项目团队 在一定的进度和成本目标下，成功交付特定系统，产品和平台的正式责任承诺， 由高层管理部门批准同意，做为项目执行的基准。 项目实现阶段涅程碑7 至里程碑3 ) 在项目实现阶段，项目团队迸一步分配项目需求，并按照需求设计、实现、 测试验证系统、产品和平台。在项目实现阶段，每个执行小组可以根据需要选择 适当的开发方法和开发周期。项目实现阶段阶段必须对需求进行有效性检验和实 现验证。有效性检验确保系统需求( 系统的属性、功能、行为和性能) 表述合理， 验证则是证明已经实现的系统符合系统需求的表述。验证包括子系统单元测试， 子系统集成测试和评估，系统集成测试和评估，系统、产品和平台现场测试。 项目交付和收1 3 阶段( 里程碑3 至里程碑0 ) 在项目交付和收口阶段，精心选择最具潜力的客户，完成系统的安装，客户 服务中心开始试用系统。当收集到的现场测试结果足以证明系统符合预期，就可 以进入系统的推广应用阶段。此后，持续向市场提供系统和产品直到系统和产品 生命周期结束。系统过时或老化，已经开发出更先进的替代系统，市场环境改变 导致停止该系统和产品的升级和维护，这些情况都可能导致结束系统和产品的生 命周期，此时，需要制定和执行系统和产品的退役计划，总结学习项目的经验教 训，项目过程文件存档并结束项目。 2 2 呼叫中心里程碑的结构和组成 2 2 1 结构和组成 在里程碑管理框架体系下，业务软件项目过程中的每个里程碑都具有相同的 结构，里程碑的结构和组成要素如图2 - 2 所示： 四川大学2 0 0 l 级m b a 学位论文 图2 - 2 呼叫中心里程碑的结构 里程碑目标：定义该里程碑的商业目的，在里程碑标题和定义中描述。 责任承诺书：在进入里程碑前需要建立和确认责任承诺书，责任承诺书的状态随 着项目在里程碑上的不断前进而日趋精确和成熟。 里程碑负责人：负责跟踪里程碑需求，维护里程碑状态，不断采取纠偏行动 确保里程碑需求能够及时得到满足，负责建立和召集里程碑评审委员会议，确认 里程碑的需求已经得到满足。 里程碑评审委员会：确认项目已经顺利完成并通过该里程碑。评审委员会由 商务部门和开发部门核心成员组成，同时负责早程碑需求与评审标准的修订。 里程碑需求：每个里程碑有一个或多个需求，通过不断满足这些需求来最终 达到和实现该里程碑的目标。同时也可以通过需求被满足的情况来考察项目在该 里程碑上的进度。 里程碑需求接收者和需求实现者：需求的接收者按照规定的需求接受标准来 分析和接受分配来的需求，需求的完成者负责实现和满足需求。 里程碑需求接受标准：一个或多个可以量化的标准。 旱程碑状态：罩程碑上的每个需求都有一个状态i 己录，表示该需求的当前状 态：完成，进行中，存在重大问题，尚未启动。 1 8 呙亍 叫川人学2 0 0 1 级m b a 学位论文 项目执行过程中，项目经理汜录每个里程碑的评审结果，并及时就评审结果 与项目相关部门人员进行沟通。 2 2 2 里程碑描述 里程碑的结构化描述是指企业采用规范一致的形式，描述各个里程碑的要 素。 2 2 ，3人员组织安排 项目团队是业务软件过程的灵魂，业务软件项目执行的实际效果和工作绩效 最终决定于人的因素。在项目的里程碑管理框架体系下，项目团队包括项目管 理、工程技术、市场商务、设备采购和项外包方等人员和机构。 项目管理 新产品委员会：负责呼叫中心总体平台和战略，职能包括：选择市场和商业 机会：批准企业的策略和相关的产品战策略；授权对企业平台开发的投资；评估 并决定对每个平台的投资水平。 项目领导小组：由项目经理召集，成员包括技术、营销、市场、质量、财 务、客户服务中心等部门的经理。负责评议和批准项目方向性上的重大变化。 变化控制委员会( c c b ，c h a n g e c o n 仕o l b o m d ) ：由项目核心团队的部分成员组 成，负责批准和否决有关项目变更的申请。 客户服务中心主任( 项目发起人) ：对项目成功负总体责任；负责为项目提供 资源，推动项且顺利进行。 项目经理：负责开发，执行和跟踪项目管理计划，包括问题和风险管理。也 称为项目经理。 项目核心组f c o r e t e a m ) ：负责开发，计划，执行项目，肩负决策责任和快速 采取行动。核心组成员通常包括项目经理，项目各功能小组的组长，工程开发、 市场、制造、质量、系统工程、用户服务支持和项目合作方的各位代表。随着项 目进行到不同的阶段或项目组织结构发生变化，核心组成员组成也会有所变化。 项目经理负责协调安排项耳核心组成员。 四川人学2 1 3 0 1 级m b a 学位论文 质量管理组：负责验证项目计划的执行是否符合组织规定的质量体系和质量 标准。 里程碑负责人：负责跟踪里程碑需求，维护里程碑状态，不断采取纠偏行动 确保里程碑需求能够及时得到满足，负责建立和召集里程碑评审委员会议，确认 里程碑的需求已经得到满足，批准项目通过里程碑。 里程碑评审委员会：确认项目已经顺利完成并通过该里程碑。评审委员会由 商务部门和开发部门核心成员组成，同时负责里程碑需求与评审标准的修订。 里程碑需求接收者和需求实现者：需求的接收者按照规定的需求接受标准来 分析和接受分配的需求，需求的完成者负责实现和满足需求。 技术组 系统设计：做为系统实现的权威机构负责定义基本的系统和产品体系结 构，将系统需求分配到体系结构的各个组件中：负责识别和区分公共的系统平台 组件和特定的产品元素组件。 系统工程：负责系统和产品总体结构，开发和分配产品、平台、子系统的特 性和需求；保证系统体系结构和平台的兼容性。 预估专家：由系统设计和体系结构的代表组成，负责预估开发解决方案和开 发产品特性的工作量。 开发工程：安排工程资源，实现系统，根据项目类型和规模，可能涉及到硬 件、业务软件、业务应用等。 测试工程：负责企业内部的系统测试活动。负责开发和执行测试计划，按需 求验证系统和产品性能；测试整个系统，包括从第三方购买的系统组件；构造和 开发测试系统平台。 现场测试：负责在用户现场集成，安装所有系统和产品组件，验证系统和产 品的性能，报告在系统和产品安装、验证过程中的问题和处理措施。 系统推广布署：负责系统产品介绍策略和计划，识别和选择将要实施系统产 品现场测试的关键潜在用户，识别系统和产品的潜在客户。 技术出版：负责生成描述系统和产品安装、操作、维护的技术使用文档；制 作用户培训资料。 服务保证：与用户或用户代表协同工作，负责解决用户现场的服务和产品缺 陷问题。 2 0 赳门1 人学2 0 0 1 级m b a 学位论文 客户服务：负责系统和产品的售后服务，包括安装、培训、维护和修复等 市场商务 客户代表：传递用户声音，提供市场和用户对系统的需求信息：管理客户需 求和期望。 商业计划负责人：负责开发和交付商业计划。 商业计划小组：交叉功能小组，参与开发和交付商业计划。 方案负责人：负责开发和交付解决方案，指导产品特性优先级，测试评估不 同情况下的商业案例。 合同管理：与项目合作方谈判合同，与项目合作方一起持续监控合同的执行 和遵守情况。 财务管理：确保项目投资与项目承诺责任相匹配，从财务角度分析提交评议 的商业计划。 采购 采购：与供应商、子合同方合作，对需要外购的组件和子系统规范、设计和 交付条件签署有关协议。 产品管理：负责产品计划、投入管理、产品历程图和优先级定义：识别市场 需要和需求；丌发维护商业案例和项目策略。 销售：开发潜在客户，管理和维护已有客户；开发、验证、实现市场预测。 项目外包方 项目合作方：为成功达到项目目标，与项目团队一起工作的企业内部或外部 的其它组织。 供应商：为项目提供已经存在的系统、子系统和组件。 2 3 呼叫中心项目管理过程设计 2 3 1设计特点 呼叫中心项目的里程碑管理框架旨在建立是一个可以不断优化和持续改进的 过程体系，为我行提供一套规范一致的管理方法。在设计上具有以下突出特点： 四川大学2 0 0 1 级m b a 学位论文 项目的里程碑管理框架整合了市场、工程、项目管理和采购等一系列业务 活动，为组织提供了一套清晰一致的管理方法。 里程碑管理框架在关键里程碑上集成了商业计划和投资管理功能，内建了 商业计划评审、项目经验教训学习、知识产权管理等功能。 对传统软件项目过程的中的需求基准、工作量预估、项目计划、成本控制 和质量保证等重要方面进行了改进。 里程碑管理框架持续跟踪分析用户需求和市场情况，采用市场驱动、工程实 现的项目运作机制，丌发出符合市场需要的目标系统和产品。 2 3 2 管理过程设计 1 、符号约定 在里程碑管理框架下，项目的工作过程用活动流程图描述，包括项目过程中 的主要活动流，活动需要的输入，执行活动产生的输出。活动流程图使用的符号 有项目活动、活动的输入及输出、里程碑三种，下面是相关图标及其含义。 表示里程碑之间的活动，其需求和标准在里程 碑描述文档中详细定义。 表示向活动提供的输入或者活动产生的输出。 示里程碑决策点。 2 、呼叫中心项目管理过程设计和定义 ( 1 ) 呼叫中心项目创意形成过程 里程碑：p 1 5 一接受创意 目标：针对特定市场机会正式启动一个新的商业计划。 负责人：客户服务部经理 评审机构；省分行新产品委员会 习 四川i 大学2 0 0 1 级m b a 学位论文 活动承担者：市场分析组、客户经理、技术支持组、客户服务部经理、财务 经理 活动流程图：图2 - 3 1 呼叫中心创意形成过程 关键任务：识别出细分的目标市场，描绘出市场机会和产品创意，评估市场 机会的长短期经济效益。预估开发的时间和成本，界定市场机会的边界，评估市 场机会的约束限制条件。 持续反馈 图2 - 3 1 呼叫中心创意形成过程 ( 2 ) 呼叫中心项目概念形成过程 里程碑：p 1 4 一接受项目概念 目标：针对市场机会正式启动呼叫中心项目