（工商管理专业论文）ACE精益体系在运营管理中的应用.pdf

毛ce ：乞胃l 原创性声明 本人声明，所呈交的学位论文是本人在导师指导下进行的研究 工作及取得的研究成果。尽我所知，除了论文中特别加以标注和致谢 的地方外，论文中不包含其他人已经发表或撰写过的研究成果，也不 包含为获得中南大学或其他单位的学位或证书而使用过的材料。与我 共同工作的同志对本研究所作的贡献均已在论文中作了明确的说明。 作者签名： 日期：4 年旦月墨日 学位论文版权使用授权书 本人了解中南大学有关保留、使用学位论文的规定，即：学校 有权保留学位论文并根据国家或湖南省有关部门规定送交学位论文， 允许学位论文被查阅和借阅；学校可以公布学位论文的全部或部分内 容，可以采用复印、缩印或其它手段保存学位论文。同时授权中国科 学技术信息研究所将本学位论文收录到中国学位论文全文数据库， 并通过网络向社会公众提供信息服务。 作者签师签 年旦月乡p r 摘要 a c e ，a c h i e v i n gc o m p e t i t i v ee x c e l l e n c e ，“取得竞争优势 体系，是 美国联合技术公司u t c 花费数千万美元邀请世界顶尖级的精益生产 和6 西格玛方面的专家，包括来自丰田和摩托罗拉的退休专家，为 联合技术集团设计的一套覆盖集团全业务价值流的精益运营管理体 系。a c e 体系在公司运营管理重中的应用从企业管理矩阵中运营目 标k p i 与流程关键输出c t q ( c r i t i c a l t o q u a l i t y ) 开始，通过价值流 的流程分析，找出流程中的无效或低效因素，再通过流程输入和输出 的风险评估和控制，达到全面管理流程、提高流程效率和控制流程输 出的目的。 本文着重研究a c e 精益管理在企业运营管理中的实施策略及 a c e 应用效果评价，结合企业管理矩阵和运营目标，对如何分析和 控制生产性流程的价值流、如何衡量价值流的核心参数、改善价值流 中的无效或低效因素做出了实施模板和建议；对非生产性流程如人力 资源管理、财务管理以及采购管理等流程如何实施a c e 精益管理体 系也提出了相关的实施策略，同时，在如何评价a c e 精益管理体系 在流程管理的中的实施也做出了相关规范，提出了评价的标准和工 具，并对实施效果进行了评价。 本文最后也向目前正在或将来准备实施精益管理体系的企业提 出了相关建议和意见。 关键词a c e ，流程，价值流，流程评价，流程关键质量参数， 实施 t h et a i l o r e du t c w o r l dc l a s sl e a n & h a v er i c hw o r k i n g t h ea p p l i c a t i o no f a c es y s t e mi ss t a r t e df r o mac o m p a n y sm a n a g e m e n tm a t r i x & k e y p e r f o r m a n c ei n d i c a t o r s ，w i t hl i n k st ok e yp r o c e s so u t p u t s ，w h i c h a r e c r i t i c a lt oq u a l i t ya n dc u s t o m e r sc o n c e r n t h ea c ei m p l e m e n t a t i o n s h o u l db ef o c u s i n go nt h ec o m p a n y sp r o c e s s e st oa c h i e v ef u l ll i n e c o n t r o lo ft h ep r o c e s s e so u t p u tt h r o u g hv a l u es t r e a ma n a l y s i s ，p r o c e s s i n p u t o u t p u ti d e n t i f i c a t i o n ，p r o c e s sf m e a a n dc o n t r 0 1 a c ea sal e a n s y s t e m ，k a i z e ni st h en a t u r eo f i t h o w e v e rt h i sa r t i c l ew i l lb ef o c u s i n go nt h ei m p l e m e n t a t i o np r o c e s s o ft h ea c es y s t e mi nb o t hp r o d u c t i v ep r o c e s s e sa n dn o n p r o d u c t i v e p r o c e s s e ss u c ha sh u m a n r e s o u r c e sm a n a g e m e n t ，f i n a n c em a n a g e m e n t a n dp u r c h a s i n gm a n a g e m e n t t h es t r a t e g yo ft h es y s t e mi m p l e m e n t a t i o n w i l lb ep u ti n t os e v e r a ls t e p ss t a r t i n gf r o mb u s i n e s sa n dp r o c e s sa n a l y s i s ， y o u w i l lb ea b l et ok n o wh o wt oi m p l e m e n tt h es y s t e mb yh o wt ob u i l d o u tat e a m ，h o wt om a k ev a l u es t r e a ma n a l y s i s ，h o wt oi d e n t i f yap r o c e s s a n dh o wt og e tt h ep r o c e s sk a i z e n e v e n t u a l l ym a i n t a i nt h eg o o dr e s u l t s m o r e o v e r , t h i sa r t i c l ew i l lb ea l s od i s c u s s i n go nh o wt om e a s u r et h e e f f e c t i v e n e s so ft h es y s t e mi m p l e m e n t a t i o na sw e l la st h eu s a g eo ft h e s t a n d a r da c et o o l s l a s t l y , t h i sa r t i c l eg i v e ss u g g e s t i o n st ot h o s ew h o a r ed o i n go rg o i n g t od ol e a ns y s t e mi nt h ec o m p a n i e so nt e a m o r g a n i z a t i o nb u i l d i n g ，jo b a l l o c a t i o na n dh o wt og e ts t a r t e d k e yw o r d sa c e ，p r o c e s sf l o w ，v a l u es t r e a m ，p r o c e s s c e r t i f i c a t i o n ，c t q ，l e a ni m p l e m e n t a t i o n 目录 摘要i a b s t r a c t i i 第1 章绪论1 1 1 课题来源1 1 2 研究的目的和意义3 1 3 国内外研究现状4 1 4 研究目标与研究内容5 1 5 研究的创新点5 第2 章a c e 体系的理论基础7 2 1 “取得竞争优势a c e 体系及其理论基础7 2 1 1 精益生产理论一7 2 1 26 o 理论8 2 1 3a c e 精益管理体系9 2 2a c e 理念1 0 2 3a c e 实施流程1 2 第3 章管理矩阵及目标值的设计和检验1 4 3 1 管理矩阵的建立1 4 3 2 管理矩阵及其相关流程成熟度1 7 3 3k p i 基本要求和期待值2 0 3 4k p i 特殊计算和检验评估方法2 2 第4 章a c e 精益管理体系在生产性流程管理中的实施2 3 4 1 价值流及其核心参数识别2 3 4 1 1 组织团队2 3 4 1 2 价值流分析2 5 4 1 3 客户质量要求分析2 5 4 1 4 工序层次质量分析和定义2 5 4 1 5 流程失效模式分析p f m e a 2 7 4 1 6 流程控制2 7 4 2 价值流及其核心参数的衡量2 8 4 3 核心参数的评价2 9 4 4 价值流核心参数的改善3 0 4 5 核心参数改善计划的实施与维持3 2 第5 章a c e 精益管理体系在非生产性流程管理中的实施3 3 5 1 人力资源的精益管理实施策略3 3 5 1 1 人力资源管理流程的识别s i p o c 3 3 5 1 2 人力资源流程成熟度分析3 4 5 1 3 人力资源流程的输入与输出分析3 5 5 1 4 人力资源流程管理的f a m e a 和控制计划3 6 5 1 5 人力资源流程管理的改善与维持3 7 5 2 财务流程的精益管理实施策略3 7 5 2 1 财务管理流程的识别s i p o c 3 8 5 2 2 财务管理流程成熟度分析3 8 5 2 3 财务管理流程的输入与输出分析3 9 5 2 4 财务管理流程管理的f a m e a 和控制计划3 9 5 2 5 财务管理流程的改善与维持4 0 5 3 采购流程的精益管理实施策略4 l 第6 章a c e 精益管理体系实施效果评价4 3 6 1a c e 实施效果评价基本标准4 3 6 1 1 合格级的a c e 精益管理4 5 6 1 2 铜牌级的a c e 精益管理4 6 6 1 3 银牌级的a c e 精益管理4 7 6 1 4 金牌级的a c e 精益管理4 8 6 2a c e 精益管理工具使用评价4 9 6 3a c e 实施效果总结5 2 第7 章总结与建议5 5 7 1 总结5 5 7 2 建议5 6 参考文献5 7 致谢5 9 攻读学位期间主要的研究成果6 0 i i 硕士学位论文第1 章绪论 1 1 课题来源 第1 章绪论 美国联合技术公司( u n i t e dt e c h n o l o g i e sc o r p 简称u t c ) 原名联合航空运 输公司，总部位于美国康涅狄格州。公司从事飞机制造和航空运输。1 9 3 4 年， 因美国政府反对航空公司和飞机设备制造继续联合而分组，形成了现在的联合 技术公司、波音公司和联合航空公司。联合技术公司是世界最大的制造公司之 一，主要为全球航空航天和建筑业提供高技术的产品和服务。联合技术下共有7 个子公司和1 个直属研究机构。联合技术研究中心( u t r c ) 是直属u t c 的研 究机构，在许多重要的技术领域中，占据全球领先地位。联合技术研究中心( 中 国) 有限公司( u t r cc h i n a ) 于1 9 9 7 年在上海成立，是中心在海外设立的唯一 的独资公司。美国联合技术公司是一家具有丰富创新发明史的全球性企业，业 务遍及世界1 8 0 多个国家和地区，年营业额超过5 0 0 亿美元，为世界各地的航 空航天工业以及建筑内部系统等领域提供广泛的高科技产品。 美国联合技术公司在2 0 0 8 年财富5 0 0 强中名列第1 2 3 位，财富杂志 2 0 0 8 年美国最大公司排名第4 0 位，2 0 0 1 年至2 0 0 7 年连续7 年荣登财富“最 受推崇的航空航天企业”。美国工业周刊2 0 0 7 年度全美最大制造商排名第 1 8 位。美国福布斯杂志2 0 0 5 年度7 大美国最佳管理公司。2 0 0 4 和2 0 0 5 年连续两年荣获“全球可持续发展公司1 0 0 强”。美国联合技术公司2 0 0 8 年创 造了5 6 3 亿美元的营业收入，总资产超过4 0 0 亿美元，在全球1 8 0 多个国家设有 2 0 0 0 多个分支机构，共有员工超过2 2 万名。 u t c 联合技术公司下属企业开利空调公司是全球最大的暖通空调和冷冻设 备供应商，总部位于美国康涅狄格州法明顿市，生产销售遍及全球1 7 2 个国家。 目前，开利在全球拥有4 1 ，2 5 7 名员工，产晶生产遍布世界六大洲的7 3 个工厂。 2 0 0 8 年，开利的销售额高达1 5 5 亿美元，位居行业领先。开利将其在暖通空调 和冷冻领域的专业技术与当地市场的实际情况相结合，几乎在每个业务地区都 处于领先地位。 上世纪9 0 年代初，联合技术公司斥资数千万美元，组织世界上最优秀的精 益生产和6 西格玛方面的专家，包括来自日本丰田和摩托罗拉退休的顶尖级专 家，对联合技术公司量身订制了一套精益6 西格玛运营体系，取名为“取得竞 争优势( a c h i e v i n gc o m p e t i t i v e n e s se x c e l l e n c e ) 即本文要讨论的a c e 体系。 1 第1 章绪论 有限公司( 下称上海开利) 是开利空调公司和上海 于联合技术公司发源于航空行业，上海开利的运营 和质量管理体系完全按照精益生产和6 西格玛体系等世界上最严格的体系来组 织和运营。上海开利空调在实施精益管理初期，遇到了很多挑战，主要归纳如 下： ( 1 ) 精益管理理论成熟，但应用起来千差万别，没有一套成熟的可操作的 标准化体系版本可供管理团队进行推进； ( 2 ) 随着市场的变化以及公司组织机构的调整，公司在各方面管理都必须 应因这些变化，而这些变化导致流程管理的不稳定，流程出错情况波动很大， 公司管理需要在精益管理从体系的相对稳定上来应对变化的组织机构和业务流 程，克服公司管理时好时坏的不稳定问题； ( 3 ) 精益生产体系的管理对象是生产流程，而其他的非生产流程的出错情 况也很严重，公司需要借助精益生产体系的管理理论来规范像人力资源、财务 等业务的管理； a c e 是一套极其完善的、覆盖从客户( 客户需求) 到客户( 客户交货) 的 全流程( 价值流) 精益6 西格玛运营管理体系，首先，在流程方面，公司从客 户需求开始即对客户进行分析，了解并深入理解客户对产品技术、质量、交货、 成本等全方位的需求，然后，根据这些因素来设计产品、开发供应商、组织生 产和储运并提供最终产品给到客户，最后，公司将针对提供的产品和服务和客 户进行沟通，了解客户对产品和服务的满意度并进行改善。a c e 体系将存在于 全流程，针对每一个流程的关键因素( c t q c r i t i c a lt oq u a l i t y ) 进行监控和评估， 并根据流程的属性和客户的关心程度进行评价分成4 个等级，即从低到高分成 合格、铜牌、银牌和金牌。如果全流程中的每一个c t q 都能达到6 西格玛水平， 即每百万次操作、或每百万件产品中的出错率小于0 0 0 2 t ，并且其流程的效率 已经达到“减无可减 的高度，在可找到的其他公司、价值流的效率对比中始 终处于领先水平，那么即可对该流程评价为金牌价值流。 公司的管理，归根结底在于建立全面的管理流程，并在流程的实施过程中 进行全面有效的监控。评价一个流程运行是否高效和高质量，关键在于评估流 程中每一个步骤中的输出值的效率和出错率。按照a c e 体系标准，一个流程， 如果其全部的步骤出错率以每百万次出错的次数即p p m 来衡量，要达到银牌水 平，其p p m 值必须在2 7 0 0 以下，而金牌水平则需达到4 0 水平以上即每百万次 工作中出错的次数少于6 3 次。流程的出错率可以用标准偏差值o 、流程工程能 力值c p k 或合格率百分比值等方式来衡量，表1 1 为。值、工程能力c p k 、百 2 硕士学位论文第1 章绪论 分比和p p m 值在不同合格率情况下的对照值【2 】： 表1 1o 值与工程能力、合格率百分比及p p m 值对照表 s i g m al e v e l c p ko r p p k y i e l dp p m o r d p m 9 0o 3 06 3 1 8 83 6 8 1 2 0 1 2 00 4 07 6 9 8 6 l 2 3 0 ，1 3 9 1 5 00 5 08 6 6 3 8 6 1 3 3 ，6 1 4 1 8 00 6 09 2 8 1 3 97 1 8 6 1 2 1 0o 7 09 6 4 2 7 13 5 ，7 2 9 2 4 00 8 09 8 3 6 0 51 6 3 9 5 2 7 00 9 09 9 3 0 6 6 6 ，9 3 4 3 0 01 0 09 9 7 32 7 0 0 3 1 51 0 59 9 8 3 6 7 1 ，6 3 3 3 3 0 1 1 09 9 9 0 3 39 6 7 3 4 5 1 1 59 9 9 4 3 95 6 l 3 6 01 2 09 9 9 6 8 23 1 8 3 7 51 2 59 9 9 8 2 3 1 7 7 3 9 01 3 09 9 9 9 0 49 6 4 o o1 3 39 9 9 9 3 76 3 4 0 51 3 59 9 9 9 4 65 1 4 2 01 4 09 9 9 9 7 32 7 4 3 51 4 59 9 9 9 8 6 41 3 6 4 5 01 5 09 9 9 9 9 3 26 8 4 8 01 6 09 9 9 9 9 8 41 6 5 1 01 7 09 9 9 9 9 9 6 6o 3 4 5 4 01 8 09 9 9 9 9 9 9 330 0 6 7 5 7 01 9 09 9 9 9 9 9 9 8 8o 0 1 2 6 o o2 0 09 9 9 9 9 9 9 9 8o 0 0 2 0 a c e 体系在确保流程目标方面非常有成效，因为该体系建立在流程分析、 控制和改善的基础上，所以，根本上来说，他就是精益生产方式和6 西格玛的 统一与结合但高于这两种体系，因为，a c e 覆盖了价值流全流程而不单单是生 产流程，更进一步，a c e 能够进行流程的自我评价。 1 2 研究的目的和意义 本文定位于精益管理体系的推广和应用、效果评价研究并期望对国内企业 管理者在精益生产和6 西格玛的实施过程中有所裨益。 精益生产方式和6 西格玛技术和理论已经相当成熟，很多企业也都针对精 益6 西格玛原理制定了向对应的流程和操作模式。目前的问题是，如何在结合 这两种成熟的管理技术和生产方式，使其成为能够适用于今天国内的生产力水 3 硕士学位论文第1 章绪论 平的、覆盖全价值流流程的、有操作性的、标准化的体系的同时，设计出一套 能自我评价精益6 西格玛管理水平的操作体系。 所有的学习都是为了应用，所有的应用都是为了取得良好的运营结果。营 运结果的评估不能简单地以财务数据来评估，财务数据只能反映营运结果的一 部分，只能反映一段时间的企业利润和盈利能力，而不能反映企业长期的竞争 力及其竞争优势；企业的竞争优势不但来自于企业的科技和产品创新，更来自 于企业管理流程的最优化：最低的浪费、最高的效率、最有效的管理和资源价 值的利用最大化。一套有效评估管理流程的操作系统对营运结果产生深远影响， 是营运结果最有价值的部分。 1 3 国内外研究现状 国外方面，日本是研究精益6 西格玛的鼻祖，而丰田汽车公司的大野耐一 和中山清孝先生又是丰田公司生产体系的创始人，特别是是中山清孝先生，长 期致力于该体系的研究和推广，并成立了一家专业咨询公司n i e s c 来研究、推 广、帮助其他公司应用精益生产体系。他在其所著的丰田方式真传：丰 田自己说中对丰田公司的精益体系进行深入浅出的描述【l0 1 ，从生产流程改革 的必要性开始，对公司的解决问题的方式、理论、企业的成本控制和盈利能力 以及交货流程设计方面进行全面解读，同时，又以眼镜片、大型抗震橡胶制品 制造业等行业为例来论述流程设计的本质和改善的方法。 美国人马修梅在优雅地解决丰田革新之道【3 l 书中对精益生产体系的 理解更有特色也更西化，他引用安东尼德圣埃克苏佩里( a n t o i n ed e s a i n t e x u p e r y ) 的话来解释什么叫“精益”：“无一分可增不叫完美，无一分可减 才叫完美”，这一解释形象地概述了精益减少浪费的真谛。同时，该书也极其新 颖形象地将精益思维模式高度概括为反直觉思维，即精益的思维方式应该是来 自于流程中的数据及其分析而不是想象它应该是多少、问题可能是什么、如果 那么这样的方式。 有更多的著述和案例来诠释精益6 西格玛理论及其应用，但本人基于知识 阅历所限未能找到评估精益体系的实施结果评价方面的相关研究来参考和提 高。 国内研究方面，非常高兴能看到国内的一些人士开始关注打造以精益6 一西 格玛体系的应用为核心的企业竞争优势。王富强在其郑纺机企业竞争优势 一文中以郑州纺织机械工厂为背景论述企业的人才研发特别是营运体系方面的 4 硕士学位论文第1 章绪论 竞争优势建设，重点从精益6 西格玛体系原理、管理工具以及对郑州纺机的营 运比较意义展开来论述精益6 西格玛体系的实施可行性。 上海海事大学的李培禄先生在其论文精益6 西格玛在a 公司的推进研究 中，对a 公司如何推进精益6 西格玛来降低成本、提高效率及推进精益6 一西格 玛的关键步骤及有可能面临的问题进行了分析、探讨，并对一些可能出现的问 题给出了解决模式。 综上所述，众多国内外研究和著述，基本上都集中在精益6 西格玛体系的 原理、应用以及解决方案上，极少有覆盖除了生产运营流程之外的其他流程并 对体系实施效果结果如何评价进行研究。 1 4 研究目标与研究内容 本文研究的目标： 通过以上海开利空调实施a c e 精益管理体系为案例，将a c e 精益管理体 系的实施模板化，简单化、实战化，设计出一套包括在生产性和非生产性流程 中广泛使用的a c e 精益管理体系并从流程管理的角度出发建立如何评价企业精 益管理的效果。 本文研究内容主要有以下方面： ( 1 ) 公司管理矩阵与流程； ( 2 ) a c e 精益体系实施与操作分析； ( 3 ) a c e 体系在公司管理评价及管理水平等级划分上的应用分析。 1 5 研究的创新点 长期以来，衡量一家企业是否管理良好并具备核心的长期的市场竞争力， 基本上是以企业经营的财务结果、市场品牌1 ：3 碑、职工的福利待遇、企业发展 壮大历程、工厂的厂容面貌和生产现场的整齐有序等外在可视化因素来决定。 这些其实都只是企业管理和发展的外在的现象，不能据此而认为其管理良好且 具备长期的核心市场竞争力。首先，这些外在的现象不能体现企业的长期盈利 能力，比如像某些国有的垄断经营型、资源支配型企业，虽然在目前局部的市 场、政策环境下有很好的盈利，但进入国际市场之后这些优势可能立即丧失甚 至成为劣势；其次，所有的这些外在的现象都可以在短期内被竞争对手或其他 公司复制。 5 硕七学位论文第1 章绪论 企业的精益化管理能提升其管理水平和核心竞争力。1 9 9 0 年精益生产管理 理念正式由丰田汽车提出并迅速被欧美企业学习和实施，风靡全球，其影响力 可想而知。那么，精益化管理的精髓到底是什么呢? 其实施的诀窍又是什么呢? 首先，精益化管理的实质就是持续改善。在企业界，持续改善被认为是企业的 生命，这种改善是针对流程并直接以客户、最终产品用户为目的和对象，不断 提升自身在成本、效率等方面的优势，从而赢得市场和客户；其次，实施精益 化管理的诀窍在于如何组织长期的、行之有效的流程改善方案。很多的企业管 理者，都是通过外在的现象、客户的投诉、市场的压力甚至是员工的合理化建 议等渠道，获得改善的契机和动力，但这些都不足以使企业建立持续改善的机 制。建立这样的机制，必须来源于一套全面覆盖企业业务流程、全员参与、制 度化、标准化、能将复杂理论和计算转换为实施模块模板数表等操作性强的精 益化管理体系。很多企业在实施精益管理效果不佳，原因就在于此。以上海开 利空调在实施a c e 精益管理之初，很长时期由于管理人员异动，每一届领导都 有不同的想法，导致实施起来五花八门，实施人员无所适从，思想混乱；同时 由于业务扩展、市场变化等原因，新的管理流程不断增加，而精益管理体系却 未能覆盖到，问题不断涌现，导致前期的精益管理导入基本失败。相信这种现 象在很多公司存在并不断重复这样的错误。 本文的研究将着重解决a c e 精益管理体系在实施过程中出现的普遍性问 题，其创新点在于： ( 1 ) 建立精益管理体系实施模板。目前在精益管理领域内尚未出现一套完 整的、覆盖像人力资源管理、采购、财务等非生产流程的实施操作系统。由于 目前企业员工素质参差不齐，每个人对精益管理实施看法不一、想法很多，很 难形成统一意见，而精益管理对流程看法是唯一的：永远可以改善。所以，在 a c e 的实施策略上，本文将以实例形式建立实施模板，推荐使用实施工具，将 a c e 精益管理的实施标准化； ( 2 ) 建立企业管理评价体系。目前对企业管理是否良好的评价多种多样， 本文将从企业流程管理着手，建立a c e 精益管理实施结果的评价体系。这种评 价体系将从流程管理水平入手来评价企业的长期的核心的竞争力并对精益管理 结果进行评价分级。 6 硕士学位论文第2 章a c e 体系的理论基础 第2 章a c e 体系的理论基础 2 1 “取得竞争优势a c e ”体系及其理论基础 2 1 1 精益生产理论 精益生产体系是由日本丰田汽车公司首先提出的一套管理生产制造流程的 体系，它是基于生产制造流程的分析、流程输入和输出的风险评估和控制来达 到改善流程输出的目的，其核心思想是改善( k a i z e n ) 和j i t 【i 引。 众所周知，精益生产的核心就是改善消除生产流程中的无效或低效的因素， 从而达到流程的精益即英文的l e a n 。那么，到底哪些才是无效或低效的因素呢? j a m e spw b m a c k 【1 2 1 等在其所著的改变世界的机器一文中提出以下9 种浪费： ( 1 ) o v e r p r o d u c t i o n ：过量成产 ( 2 ) d e l a y s ( w a i t i n gt i m e ) ：延误造成停工待料 ( 3 ) t r a n s p o r t a t i o n ：转运 ( 4 ) p r o c e s s ：再加工处理比如来料翻包等 ( 5 ) i n v e n t o r i e s ：库存 ( 6 ) m o t i o n s ：移动 ( 7 ) d e f e c t i v ep r o d u c t s ：残次品 ( 8 ) u n t a p p e dr e s o u r c e s ：未用的资源 ( 9 ) m i s u s e dr e s o u r c e s ：错用的资源 精益生产通过深入分析流程，使用数据统计分析、鱼刺图等方法，找到问 题的根本原因，然后通过对流程进行包括单件流、看板、可视化、作业标准化、 风险模式评估( f m e a ) 、防呆( p o k ay o k e ) 等流程设计和改造，来达到消除 上述9 种潜在的浪费( 无效或低效因素) 1 5 1 。6 西格玛作为精益生产体系中质量 管理模块，要求在工序中收集生产数据、建立相关的控制图表，比如说，对可 以量化的数据，一般使用s p c 、c p k 、p p m 等图表，对于只能定性的数据( 比如 好坏、行不行、通过不通过等) 使用趋势图、百分比、分布图等。建立了这些 数据之后，6 西格玛要求分别对这些数据进行分析，找出问题的根本原因，根据 p d c a 循环原理制定行动计划进行不断的改进h 。 精益生产是在客户要求多样化、流程日趋复杂化背景下的上世纪9 0 年代提 出来的，随着丰田汽车规模不断扩大，市场需求从单一化向多样化的转变，制 成品的生产方式也从单品种、大批量的流水生产方式转向多品种、小批量的方 7 硕士学位论文 第2 章a c e 体系的理论基础 向。市场从日本本土延伸到从亚洲到美国一汽车工业文明最发达的市场，丰田 汽车遇到前所未有的挑战。为了顺应这样的时代要求，由日本丰田汽车公司首 创的精益生产，作为多品种、小批量混合生产条件下的高质量、低消耗进行生 产的方式在实践中摸索、创造出来了。原有的大批量大规模同品种生产模式被 客户多样化、小批量、多批次等需求所替代，这些改变意味着生产流程的管理 也必须同步改变，丰田公司针对这些变化重整了其制造系统并提出了精益生产 理论。 精益生产( l e a np r o d u c t i o n ，l p ) ， 确、精美：“益 表示利益、效益等等。 又称精良生产，其中“精”表示精良、精 精益生产就是及时制造，消灭故障，消 除一切浪费，向零缺陷、零库存进军。精益生产的核心内容是一个目标、两大 支柱和一大基础。一个目标是低成本、高效率、高质量地进行生产，最大限度 地使顾客满意；两大支柱是准时化与人员自觉化：准时化即我们常说的j i t ( j u s t i nt i m e ) 生产。即以市场为龙头在合适的时间、生产合适的数量和高质量的产品； 而人员自主化是指人员与机械设备的有机配合行为。精益生产的一大基础是指 改善( i m p r o v e m e n t ) 。改善是t p s ( t o y o t ap r o d u c t i o ns y s t e m ) 的基础垆j ，可以 说没有改善就没有丰田生产方式t p s 。这里的改善是指这样的含义：( 1 ) 永远存 在着改进与提高的余地；( 2 ) 消除一切浪费；( 3 ) 持续改善。 2 1 26 - o 理论 6 0 中的。是希腊字母( 西格玛) 的小写，是在数理统计上作为测量的统 计单元反映产品或服务波动性的一种度量，统计学上称之为标准偏差。标准偏 差是用来表示任意一组数据或过程与标准之间差异程度的指标。在质量管理中， o 用于表达缺陷或失败的可能程度，即反映企业的质量水平。 自1 9 2 4 年美国质量管理专家休哈特提出质量控制理论以来，通常把质量控 制的规格界限设定在+ 3 0 ( 3 倍标准差) ，称之为3 0 管理。在理想状态下，3 0 管 理的质量控制水平可达到一百万个产品中的废品数为2 7 0 0 个，合格率最高为 9 9 7 3 。这看起来是一个很高的质量水平了，但在许多情况下还是很不够的。 例如某一设备由1 0 0 个零件组成，即使每种零件的合格率都达到9 9 7 3 9 6 ，但 整个设备的合格率仅为7 6 31 。设备的组成零件越多，则合格率越低，可见3 仃 质量水平并不令人满意。随着时代的进步和市场经济的发展，人们在不断地追 求更高的质量水平，2 0 世纪8 0 年代以来，美国摩托罗拉和通用电气等世界著名 企业相继推行了六西格玛( 6 0 ) 质量管理并取得了令人瞩目的成绩i l j 。 6 0 即指6 倍标准差，其质量控制的规格界限设定在4 - 6 0 ，其质量水平能够 达到每百万个产品的废品数少于3 4 个，这已达到了9 9 9 9 9 6 6 9 6 的精确度， 8 硕七学位论文 。1 。1 。7 。1 。_ _ _ 。_ 。_ _ - - 。- _ 。1 _ - 。1 。_ r 。1 。1 。1 。1 1 。1 。1 。1 。1 。_ _ _ 。_ _ 。_ 。_ _ _ _ _ _ _ _ 一 第2 章a c e 体系的理论基础 远远超出了人们“万一发生怎么办”的感受，几乎接近于完美。的计算公式如下： ( 2 1 ) 六西格玛管理是提高顾客满意程度、降低经营成本、缩短运作周期、提升 组织赢利能力的一种管理模式，也是组织获得竞争力和可持续发展的经营策略， 同时还是一种管理哲学，体现着与质量相关联的各种因素多方位、深层次的横 向和纵向思辨。在六西格玛管理理论中，缺陷不仅指产品的质量问题，还包括 各种工作任务或实体，如一项管理决策方案、一个小时的工作、一份文件等。 可见，6 a 不仅是一个统计测量基准，而且可以作为一切工作、活动的基准。因 此，六西格玛管理适合于任何类型、任何规模的组织。 2 1 3a c e 精益管理体系 a c e 是a c h i e v i n gc o m p e t i t i v e n e s se x c e l l e n c e 的英文缩写，意为“取得 竞争优势”。该体系以精益生产模式和6 一西格玛为理论基础，延伸到包括生产 流程在内的价值流的从客户到客户的全流程。该体系借助于精益生产和6 一西格 玛理论但完全超出它们的范畴。精益生产管理模式是建立在以生产流程数据分 析的基础上，充分找出生产流程中无效的或低效的因素不断进行改善，从而达 到降低生产流程中的废品、提高流程中的工作效率的目的，它的研究和作用对 象是生产流程。而a c e 体系基于流程数据分析、改善流程、降低报废、提高效 率的精益基本原理，应用于公司管理业务的各个方面而不单单是生产管理流程 ( p r o d u c t i o np r o c e s s ) ；6 一西格玛质量管理体系其实只能算是精益生产管理中 的一个质量管理模块和工具，而且更多的只是一种理念，其精髓是不断改善， a c e 中6 一西格玛理念是对全价值流流程中的关键流程参数c t q ( c r i t i c a l - t o q u a l i t y ) 制定目标并进行量化、衡量，从而达到改善的目的。 a c e 中的价值流( v a l u es t r e a m ) 是指某一产品从客户需求( 包括技术要求、交 货、质量、售后服务等) 、产品研发、供应链、生产和交货、售后服务到满意度 调查为止的全流程。公司有几个产品或产品线( 簇) 就会有几个价值流。和6 一 西格玛体系的原理来设计全价值流的精益化，换言之，就是使用精益模式来设 计包括产品研发、供应链管理、售后服务和客户管理的全流程精益化。 a c e 精益体系在应用6 一西格玛理论的时候，不再只是借用其质量管理理念， 而是赋予其实际的含义，比如，在后文将要介绍到的，在流程评估的时候，通 过对流程的关键参数( c t q ) 进行数据收集和分析，使用p p m 图表来衡量其质量 水平，使用相关控制图表来监控、分析工序质量走势，将精益管理中的质量水 9 硕士学位论文 第2 章a c e 体系的理论基础 平直接以。值来衡量。 2 2a c e 理念 a c e 体系的管理对象为流程，企业或企业内部的职能部门的管理必须以流 程为对象，以流程输出为目标。在当今科学发展越来越复杂、各项研究和管理 工作越来越深化的情况下，企业管理的专业度要求也越来越高。作为流程管理 者，必须深入了解流程的各项要素和过程，深入分析这些要素的基本属性和影 响因素，为流程的控制打好基础。a c e 的理念总结出来主要包括：( 1 ) 价值流 流程是a c e 管理的对象，离开流程a c e 将无以依存；( 2 ) a c e 是从流程开始 到结束纵向深入刨析的体系，要求深入分析流程中供应商、输入，输出，流程 关键参数并最终联系到客户需求，只有专业的管理才能更细化；( 3 ) a c e 的管 理目标是流程输出，即企业管理矩阵中的经营管理目标k p i ；( 4 ) a c e 相信流 程管理能实现自我纠正和防错。 以组织机构设置作为案例来理解a c e 理念，组织机构的设计本质上就是一 个业务的流程安排、职能分配和业务专业性质的体现，组织机构的设计应充分 体现a c e 精益管理理念： ( 1 ) 流程设计优先。如果一家公司，其业务只是在国内生产和销售，那么 该公司的管理流程就只是覆盖国内的生产销售，其组织机构就不必要设置出口 部、报关部等职能；而如果是一家国际化运营的公司，在国际上进行生产和销 售，也未必一定要设置相关的职能部门，这些职能可以委托相关的社会专业公 司进行服务外包，即在流程设计过程中，根据资源的利用率和专业度来决定流 程的属性，即内部流程还是外部流程。所以，先有流程，后有组织机构； ( 2 ) 流程专业度。流程专业度其实就是流程的独特性，其管理方法、分析 方法和流程特性是有别于其它流程的，比如研发、工艺等职能是不能和生产、 采购等混淆在一起的。 ( 3 ) 流程输出( 经营管理目标k p i ) 目标性。离开了目标谈工作是没有意 义的，组织机构的设置就是为了达到某一目标而设置的，机构设置一定要体现 出技术、成本、效率、供应商等流程输入要素，从而产生流程输出。 ( 4 ) 自我纠正和防错。在流程设计中，必须设计在流程发生错误的时候能 够得到终止并重新运行的逻辑指令，组织机构的设置应充分体现这一特性，即 应设计相关的审核、监控授权层次。 1 0 硕十学位论文 第2 章a c e 体系的理论基础 以开利空调亚太区组织机构a c e 设计为例，2 0 0 6 年之前的组织机构中，地 区的高层管理人员管理的流程包括了全部的产品线、市场和客户，而各产品线、 市场和客户又非常不同，在当今专业度要求越来越高的情况下，组织机构的设 置必须针对流程，进行专业分管，只有这样才能提高流程管理的效率。该公司 在管理评价的过程中发现了这一问题，并应用a c e 理论，对组织机构进行了重 整。2 0 0 6 年前开利公司的组织架构为如下： 臣巫丑臣困臣巫习固 a pv pm f av p i f i l m n ev pr 融d v p 上海通惠开利风机末端及小型水冷机 上海一冷开利大型水冷机组螺旋溴化锂离一1 1 , 机 上海开利压缩机大型压缩机 上海青浦开利货柜车空调冷冻机系统 上海青浦开利货柜车空调冷冻机系统 青岛海尔开利商用冷冻机冰柜系统 东芝开利巴士空调系统 图2 12 0 0 6 年前开利集团亚太地区组织机构图 为此，2 0 0 7 年通过a c e 评价之后，开利亚太区组织机构的设计为如下： r 硕七学位论文 一一 篁三皇垒竺里堡墨塑望笙茎壁 - - _ - - _ - _ - _ _ - _ 一一一 圆 圈 图2 - 22 0 0 7 年开利集团亚太地区组织机构图 从上述组织机构图的变化可以看出： ( 1 ) 价值流决定组织机构的设计； ( 2 ) 流程专业度决定组织机构专业化； ( 3 ) 流程管理集中化； ( 4 ) 管理防错。 2 3a c e 实施流程 一般企业在导入和实施精益时，是以发现问题、追踪问