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中小企业绩效管理诊断研究 摘要 目前中小企业在我国经济发展、缓解就业压力、优化经济结构等发面起着越来越重要 的作用。绩效目标管理是中小企业日常管理中经常使用的方法，但由于中小企业人力资源 管理能力较弱，缺乏科学合理的绩效管理体系。绩效管理的效果往往达不到要求，因此， 做好中小企业的绩效管理诊断研究，在帮助中小企业搞好绩效管理、完成企业战略目标、 提高企业的竞争力等方面具有非常重要的意义。 本文从分析中小企业绩效管理的现状及存在的问题入手，对中小企业绩效管理面临的 挑战进行了阐述；并在此基础上提出了模块化的中小企业绩效管理诊断内容，设计了续效 管理诊断的流程，建立了一个基于企业战略的中小企业绩效管理诊断模型。论文认为，在 实施诊断过程中，关键的环节在于确定绩效管理的关键领域( k p a ) ，进而确定影响绩效管 理的关键绩效指标( k p i ) 。而诊断的具体实旌。则应组建由专家和企业相关人员组成的诊 断小组，运用科学合理的诊断方法进行。在诊断方法选择方面，传统诊断方法不能完全解 决对施诊专家依赖性强的问题，只有把专家的主观判断和科学方法的客观分析结合起来， 才能产生良好的诊断效果，帮助企业找准存在问题，改善企业绩效管理。 论文的第四部分对绩效管理诊断常用方法进行了概述，重点介绍了鱼骨图和层次分析 法，并把这两种方法运用到中小企业的绩效管理诊断中。具体实旋中是由诊断小组会同专 家及经验丰富的从业人员，对诊断模型提出的诊断指标进行讨论，用鱼骨图法对影响员工 绩效管理的各项因素迸一步细分，在鱼骨图的基础之上用层次分析法构建层次模型，根据 层次模型构造判断矩阵，由专家对判断矩阵中的各项值进行打分，最后计算求解判断矩阵， 并对矩阵中各因素的组合一致性进行检验，力争使诊断模型具有合理性、适用性、科学性， 鱼骨图和层次分析法在绩效管理诊断中的运用，能较好地将企业绩效管理体系进行梳理， 将定性分析和定量研究结合起来，从而提升绩效管理诊断的实效。 关键词；绩效管理诊断层次分析法鱼骨图 r e s e a r c hin go np e r f o r m a n c em a n a g e m e n tc o n s ult a tio n a ts m a iia n dm e d i u i i r s l z e de n t e r p r i 8 e s a b s t r a c t a tp r e s e n ts m a l la n dm e d i u m - s i z e de n t e r p r i s e sh a y ea l li m p o r t a n ti n f l u e n c ei ne c o n o m i c d e v e l o p m e n ta n dd e c r e a s i n gt h ep r e s s u r eo fe m p l o y m e n ta n do p t i m i z i n gt h es t r u c t u r eo f e c o n o m i ci no u rc o u n l t y p e r f o r m a n c em a n a g e m e n ti so f t e nu s e di nm a n a g e m e n to fs m a l la n d m e d i n m - s i z e de n t e r p r i s e s b u ts i n c et h e i ra b i l i t yo f h u m a nl e s o u r c cm a n a g e m e n t 啦w e a k , a n d t h o s ee n t e r p r i s e sl a c ko fs c i e n t i f i ca n dr e a s o n a b l ev e r f o r m a n c em a n a g e m e n ts y s t e m , 5 0t h e e f f e c to fp e r f o r m a n c em a n a g e m e n td o n ta t t a c ht h er e q u i r e m e n t s os m a l la n dm e d i u m - s i z e d e n t e r p r i s e sc o n s u l t i n gr e s e a r c h 锄h e l pt h e yi m p r o v ep e r f o r m a n c em a n a g e m e n ta n df i n i s ht h e i r s u a l e g i ct a r g e ta n di m p r o v et h e i rc o m p e t i t i o n m yp a p e ra n a l y z et h es i t u a t i o no fp e r f o r m a n c em a n a g e m e n to fs m a l la n dm e d i u m - s i z e d e n t e r p r i s e s ，a n ds e tf o r t ht h e i rc h a l l e n g e b a s eo nt h e mip u tf o r w a r dt h em o d e lo fs m a l la n d m e d i u m - s i z e de n t e r p r i s e s c o n s u l 6 n gc o n t e n t , d e s i g nt h ep r o c e d u r eo f p e r f o r m a n c em a n a g e m e n t , a n ds o tu pt h ec o n s u l t i n gm o d e lo fs m a l la n dm e d i u m - s i z e de n t e r p r i s e sw h i c hi sb a s e do n e n t e r p r i s es t r a t e g y t h ep a p e rr e g a r dt h ek e yl i n ki sf i xt h ek e yv e r f o r m a n c ea r e ao f p e r f o r m a n c e m a n a g e m e n ti nt o n s u r i n gp r o c e s s t h e nw ec a n 丘】【t h ek e yp e r f o r m a n c ei n d i c a t o r i nt h e c o n s u l t i n gp r o c e s sw em u s tb u i l du pag r o u pc o n s i s to fc o n s u l t i n ge x p e r t sa n ds p e c i a l i z e d m a n a g e r sr e l a t i n gt ot h ee n t e r p r i s e t h e yc a nu s es c i e n c ea n dr e a s o n a b l ew a yt oc o n s u l t i n c h o s et h ec o n s u l t i n gm e t h o d s , t r a d i t i o n a lc o n s u l t i n gm e t h o d sc a n ts o l v ec o m p l e t e l yt h e p r o b l e mo f r e l y i n go nt h ec o n s u l t i n ge x p e r t s o n l yc o m b i n i n gt h e | p e r t s s u b j e c t i v i t y j u d g m e n t a n dt h es c i e n c em e t h o d sw ec a ng e tb e t t e rr e s u l ta n dh e l pe n t e r p r i s em r n a g e r st of i n dt h e p r o b l e ma n di m p r o v et h ep e r f o r m a n c em a n a g e m e n to f e n t e r p r i s e t h ef o u r t ho ft h ep a p e rii n t r o d u c eb r i e f l yt h ec o m m o n l yu s e dc o n s u l t i n gm e t h o d so f p e r f o r m a n c em a n a g e m e n t , f o c u s i n go nf i s h b o n ed i a g r a ma n da n a l y t i ch i e r a r c h yp r o c e s s ，a n d u s i n gt h et w om e t h o d si ns m a l la n dm e d i u m - s i z e de n t e r p r i s e sc o n s u l t i n g i nc o n s u l t i n gp r o c e s s t h ec o n s u l t i n gg r o u pw h i c hi sc o n s i s to ft h ec o n s u l t i n g & x l r t $ a n dt h o s er i c he x p e r i e n c e d p e r s o n sd i s c u s st h ec o n s u l t i n gi n d i c a t o r sw h i c ha r cg o tf r o mt h ec o n s u l t i n gm o d e l a c c o r d i n gt o d i v i d i n gc a r e f u l l yt h ef a c t o ro f p e r f o r m a n c em a n a g e m e n tb yf i s h b o n ec u a g r a 巩t h ea u t h o rb u i l d t h eh i e r a r c h ym o d e lb yu s i n ga n a l y t i ch i e r a r c h yp i o c c 爆s a c c o r d i n gt ot h eh i e r a r c h ym o d e lt h e a u t h o rb u i l dt h ej u d g m e n tm a t l 奴t h e nt h o s ee x p e r t sm a r ke v e r yo b j e c ti nt h em a t r i x , c a l c u l a t e t h em a t r i xa n df i n dt h es o l u t i o n t h e nt h e yc a ne x a m i n et h ec o m b i n eu n a n - 蚰吣o fe v e r y 副2 t o r i nt h em a t r i x , a n dt r yt oi n a k et h em o d e lm o r er e a s o n a b l ea n ds u i t a b l e u s i n gf i s h b o n ed i a g r a m a n da n a l y t i ch i e r a r c h yp r o c e s si np e r f o r m a n c em a n a g e m e n t , t h em f m a g e l sc a nf i xt h ee n t e r p r i s e p e r f o r m a n c em a n a g e m e n ts y s t e m , a n dc o m b i n et h el l a t t l r ea n a l y s i sa n dq u a n t i t a t i v es t u d y , i n o r d e rt oi m p r o v et h ep r a c t i c a lr e s u l t so f p e r f o r m a n c em a n a g e m e n tc o n s u l t a t i o m k e yw o r d s ：p e r f o r m a n c em a n a g e m e n t c o n s u l t i n g f i s h b o n ed i a g r a m a n a l y t i ch i e r a r c h yp r o c e s s 广西大学学位论文原创性声明和使用授权说明 原创性声明 本人声明：所呈交的学位论文是在导师指导下完成的，研究工作所取得的成果和相关 知识产权属广西大学所有，本人保证不以其它单位为第一署名单位发表或使用本论文的研 究内容。除己注明部分外，论文中不包含其他人已经发表过的研究成果，也不包含本人为 获得其它学位而使用过的内容。对本文的研究工作提供过重要帮助的个人和集体，均已在 论文中明确说明并致谢。 论文作者签名：欠善易 b 两辱6 其为e t 学位论文使用授权说明 本人完全了解广西大学关于收集、保存、使用学位论文的规定，l l p 按照学校要求提交学位论文的印刷本和电子版本： 学校有权保存学位论文的印刷本和电子版，并提供目录检索与阅览服务； 学校可以采用影印、缩印、数字化或其它复制手段保存论文； 在不以赢利为目的的前提下，学校可以公布论文的部分或全部内容。 请选择发布时间： 嗽口时发布 、 口解密后发布 ( 保密论文需注明，并在解密后遵守此规定) 论文作者签名飘执当 导师签名： 才歹粝 玛, , r e l 1 1 - 西大掌工肓蕾理司l 士掌位论文中小企业瑚暾管嗣e 诊昕力 去研究 第一章引言 1 1 中小企业绩效管理的现状 中小企业是推动国民经济发展，构造市场经济主体，促进社会稳定的基础力量。特别 是当前，在确保国民经济适度增长、缓解就业压力、实现科教兴国、优化经济结构等方面， 均发挥着越来越重要的作用。在知识经济时代，中小企业要不断壮大，不断发展，就要抓 住人才，搞好绩效管理工作。但是很遗憾，目前我国大多数的中小企业绩效管理还处于初 级阶段，或是对绩效管理的理解产生误区，或是不能充分发挥企业绩效管理的作用，或是 不考虑企业内、外部环境，把国外的绩效管理理论拿来就用，适得其反。 本文认为中小企业的绩效管理主要存在以下几个方面的问题： 1 没有建立基于企业战略的绩效管理体系。绩效管理的主要功能之一就是实现企业 的战略目标，企业通过绩效管理，将明确、具体的任务层层分解与传递，自上而下，使得 各部门、各团队和每个员工的行为、活动与企业的战略目标保持一致。而很多中小企业在 建立绩效管理体系的时候，就没有充分考虑企业战略，而使得员工迷失方向，企业也得不 到最终的战略结果。 2 对绩效管理的认识不足。很多企业认为绩效管理就是对员工完成任务，实现目标 的绩效进行考核，然后将考核结果与工资、奖金挂钩，再用于激发员工工作热情，实现企 业最大利润的这样一种循环往复的管理过程。结果，奖金发放成为绩效管理的惟一目的， 或者说，企业对员工进行绩效考核，将绩效成绩仅应用在了薪酬分配。绩效管理就是绩效 考核，这种对绩效管理断章取义理解的状况，导致绩效管理没有按照完整的程序运行。 3 人力资源管理能力的较弱。绩效管理体系中很重要的是对绩效考核结果的运用， 理论上讲应该用于人员培训、岗位调整、薪酬调整等方面，但由于大部分中小企业人力资 源管理体系薄弱，人员培训、职业生涯规划等工作几乎等于空白，使得绩效考核结果只能 仅仅与薪酬调整挂钩。这样就改变了绩效管理的目标，达不到绩效管理的最终目的。 4 绩效管理重结果不重过程。“只要结果，不要过程”，这是许多中小企业普遍存在 的现象。把绩效等同于业绩，殊不知绩效管理是一个循环过程，如图i - 1 所示，如果只关 注结果，在短期内确实能带来一定的效果，但却容易使员工产生短视，忽略了员工自身的 发展，也曲解了绩效管理的实质目的，从而影响企业的长期发展。 广j - 大掌- r j l - f 蕾，量习e 士掣啦论文 中寸噎，o 绩效管理嘲r 薪力，壹 研究 图1 1 绩效管理的循环过程 资料来源：张建国编著绩效体系设计北京工业大学出版社，2 0 0 3 年，p 4 0 5 绩效考核指标的确定缺乏科学性。很多中小企业的绩效考核指标没有量化，大多 是定性的，流于形式，使管理者陷入大量的表格之中，并过多依赖主观判断来进行评测， 免不了受到个人偏见的影响，造成员工的不满，最终使得绩效管理的结果无效。 1 2 中小企业绩效管理面临的挑战 中国改革开放已经二十多年了，随着中国加入w t o ，国内市场的开放度越来越大。以 跨国公司为代表的外资大量涌入，国外企业不断以各种方式进入中国市场，并介入到企业 发展，资金的涌入带来了先进的管理理念，同时也造成了我国中小企业发展的压力，外部 环境迫切要求中小企业不断提高企业的市场竞争力。而绩效管理是企业达到战略目标、不 断提高员工素质、增强企业实力的重要手段。新形势对中小企业的绩效管理提出了挑战。 1 绩效管理的日趋复杂。在大多数中小企业管理者眼里，绩效管理等同于绩效考核， 他们把一个完整的绩效管理过程简单地理解为业绩考评。而绩效管理的理论不断发展，日 趋完善，正如图l 一1 所示，绩效管理理论只是把绩效考核作为整个循环过程的一个部分， 还要包括绩效计划、辅导、反馈等过程。而目前大多数中小企业人力资源管理人员的素质 达不到实施完整绩效管理的要求，往往在做绩效管理时候不知道如何入手，更谈不上做好 绩效管理工作。 2 绩效管理方法多样。绩效管理方法虽然从国外引进到中国还具有不长的历史，但 凭借其自身特点和实用性，已在国内形成一定的影响，而且新的绩效管理方法不断涌现， 因而不断充实完善了现有的绩效管理系统，使不断吸纳现代管理理念和方法的绩效管理系 统始终具有活力，其可操作性越来越强。而大多数中小企业管理者奉行“拿来主义”，不 2 广西大掌工育蕾理司哺掌位崔! 文中小企| “蠹藏蕾理诒r 膏 力法研究 顾企业自身情况，随意使用绩效管理方法，结果适得其反。如何选择适合企业发展的绩效 管理方法，如何运用好绩效管理方法，对中小企业来说是一个难题。 3 绩效管理的激励作用。通过绩效管理，我们可以使员工明确工作目标，不断提高 自身素质，激励员工为企业发展服务。而如果中小企业不能正确使用绩效管理，就会造成 员工的抵触情绪，把绩效管理的激励作用演变成对员工的4 大棒”，让员工认为绩效管理 体系是一个“整人”的体系，失去绩效管理的真正作用。如何正确实施绩效管理，发挥其 激励作用，对中小企业来说也是一个重大挑战。 1 3 中小企业绩效管理诊断问题的提出 绩效管理是实现企业战略的重要手段，是提升企业核心能力的重要方法。中小企业普 遍存在管理水平较低，基础管理薄弱的瓶颈，尤其，管理人员的素质还不能很好地满足企 业快速发展的要求，而管理人员管理素质低下又成为实施绩效管理的最大障碍。 绩效管理的有效实施，对管理人员的沟通、协调、决策等管理能力提出很高的要求。 而有些中小企业的管理者经常对一些绩效管理方法盲目崇拜，不加选择地套用别人的东 西，但对绩效管理系统的本身理解不力，掌握不彻底，结果企业绩效管理半途而废或收效 甚微。还有一些中小企业管理者，口头上欣赏、重视绩效管理系统，但在具体的实施过程 中却始终不能对绩效管理提供必要的财力、物力、人力等资源的支持，导致“雷声大雨点 小”，最终不能达到企业绩效管理的效果和目的。 绩效管理是一个系统工程，针对过去做的考核只是完整的绩效管理过程中的一个环 节。但相当多的中小企业，在绩效管理方面却往往只做到了绩效考核，而忽视了对绩效管 理全过程的把握。这些企业在考核时，人力资源部把一些固定的表格发给各个部门主管人 员，各个部门主管人员在规定的时间内填完这些表格，交回人力资源部。于是主管人员忙 得不亦乐乎地在这些表格中圈圈勾勾，再加上一些轻描淡写的评语，然后就表中的内容同 每位下属谈话十几分钟，最后在每张考核表上签上名，如此考核工作也就完成了，员工又 回到了现实工作当中。至于那些评估表去哪里发挥作用，怎样发生作用，则不了了之。这 样的绩效管理很难发挥其对员工的激励作用，对企业管理水平的提高也起不到促进作用。 因此，企业通过实施绩效管理诊断，分析并找出绩效管理方面存在的问题及漏洞，提 出切实可行的诊断方案，从而可以帮助企业改进企业绩效管理落后的现状，促进企业战略 目标的实现；同时，也使企业员工的个人目标与企业的战略目标结合起来，激发员工的潜 力，以取得企业与员工的双赢。 ，1 才大聋e | 工商蕾理硕士掌位论文 中4 q 套业t 藏雀理韵r 昕力哼垂研究 绩效管理诊断是一项关系到企业生存和发展的重要活动。具体地讲，绩效管理诊断对 企业生产和经营有以下几方面的好处： 1 解决问题，使企业生产经营正常进行。开展绩效管理诊断，可以发现员工存在的 问题，并针对问题及时采取相应的对策措施，改善管理，以增加员工的工作热情，提高员 工的积极性，从而使企业的经营运作正常进行。 2 促进能岗匹配，提高管理绩效。员工的能岗不匹配，可以通过工作或者个人能力 的调整来改变。通过提高能岗匹配度，以优化企业绩效配置，把合适的人放在合适的工作 岗位上，提高管理绩效，最后促进企业的发展。 3 为企业绩效发展规划提供必要的依据。绩效管理诊断可以为企业制定或调整绩效 战略乃至企业战略，编制绩效发展规划提供依据。 4 广西大胄e c r 蕾i 置l 硕士掌位论文 中小空业绩藏蕾罩e 诊昕方法研究 第二章中小企业绩效管理诊断内容 2 1 中小企业绩效管理工作的内容 人是企业的基础，企业无人则止。美国著名企业家艾科卡说：“你可以取走我企业的 所有存款，拆去我工厂里所有的设备，但务必请你留下我所有的成员。因为他们才是企业 的真正财产。”由此可见，人才是企业最宝贵的资源。 相对于大型企业而言，中小企业人员少，资源缺乏，绩效管理尤为重要。科学合理地 进行绩效管理，可以提升组织绩效，增强企业的竞争能力。 中小企业绩效管理的工作主要包括以下内容： 1 建立科学的目标管理指标体系 作为绩效管理核心部分的目标体系，应从动态性、前瞻性、逻辑性的角度出发，将员 工、战略、运营流程和谐地统筹起来，使员工行为与企业的长期战略目标、企业文化等相 联系，纵向平衡短期与长期发展，横向统筹局部与整体的利益关系，不仅要将每个细节动 作执行到位，还要使各个动作有机联系起来，形成协同效应。 2 健全组织、落实措施、控制目标运转。 建立领导小组，负责制定企业总目标和分解目标，并组织检查、监督和考核。各单位 设一名目标检查员，主要负责制定和分解本单位目标及任务，检查监督其完成情况，评定 分数，月底报送人力资源部，组织总考核。把实行岗位责任制和目标任务管理结合起来， 使责任更具体、更完善、更切实可行，在确定目标任务后，从经理到中层，都按分工落实 责任制目标，层层签订责任协议书，要分清直接与间接目标，分清目标任务直接责任与间 接责任，前者考核直接目标，后者考核协作目标。同时必须加强下属单位之间、部门之间、 单位与部门之间的联系和协作，消除本位主义现象。 3 建立、完善量化考核制度 实旖绩效管理，首先要让每一个员工都有明确的目标，“三个和尚没水吃”，其根本原 因是群体承担责任，而员工总是认为别人不会尽全力，自己也就不会去努力，社会惰性导 致团队效率低下。因此必须提出衡量个人努力程度的指标，这样才能使员工的努力能更科 学地量化出来，以有效激励先进者，鞭策落后者。量化考核制度以考核业绩为主，将责、 权、利有机地结合起来，大胆地引进优胜劣汰的竞争机制和奖优罚劣的激励机制。以调动 职工积极性和发挥个人才能为目的，激发人们积极进取的精神，为广大员工注入新的活力。 4 把握关键的业务控制点 5 广西大掌工商蕾霸e 硕士掌位论文中小企j 瞻藏藿i 窟l 诊翻卜法闻f 究 目标管理与过程管理并不冲突，过程性目标是从总目标中分解出来的，过程管理其实 是多个结果管理，每一个结果既是一个目标，往往也是一个控制点。计划的实旋，目标的 实现，需要控制好关键业务，但是这样的控制点太多，管理繁琐，太少又难以保证全面覆 盖整个团队的战略战术计划。当任务结构化程度较高，步骤清晰，工作内容固定时，则任 务流程容易标准化，利于监督控制，这一类工作适合成熟度较低和工作意愿不高的员工， 往往是新员工；而当任务比较模糊和不确定时，管理者的工作重心如果在细节上，无疑是 对员工缚手绊脚，尤其在处理情急的危机事件的时候，频繁的反馈导致贻误时机，而且主 管因为存在信息不对称而错误指示，往往适得其反，比如对外埠的业务代表进行严格的监 督管理，往往会事倍功半。 5 充分沟通、上下联合 当员工不知其所以然时，即使任务分解得再清楚，也是“照葫芦画瓢”，由于缺乏对 方案本身充分理解，往往不能根据实际情境权变，而现实情况总是“计划没有变化快”， 员工如果在已经变化的环境里按照既定的思维行事，哪怕环境变化是很微小的，其结果也 往往会差之毫厘，谬以千里。 绩效管理的根本目的是赋予企业每个员工绩效的自我管理能力，使员工成为自我绩效 管理的专家，使管理者从繁忙的管理活动中摆脱出来，更多地做好规划与发展工作，提升 企业的管理水平。让员工参与到考核方案制定过程中，这种参与决策可制定出兼顾双方利 益的考核方案，提高员工对目标的接受程度，自然会促进员工对绩效体系的理解和支持， 增加考核方案的约束性和引导性；而且会消除员工对考核的抵触情绪，促进员工变被动为 主动，实现从自觉向自发执行层面的转化。 2 2 中小企业绩效管理诊断内容 绩效管理是一个系统工程，有效地实施绩效管理诊断，必须从系统的角度来考虑。而 中小企业员工情况复杂，层次不一，从角色理论和社会识别理论来对企业，尤其是中小企 业绩效管理工作进行分析，可以比较简洁地理解绩效的概念。 t h e r e a s a 运用该方法分析了一般员工的工作角色，并提出了有5 个维度的工作绩效， 即工作角色( 高质量地完成具体工作任务和目标) 、组织角色( 积极主动地承担有利于组织 发展的份外工作，使组织保持良好的状态) 、团队角色( 与团队成员协作共事，支持别人的 工作，共同完成工作任务) 、革新角色( 工作中表现出来的创造和革新行为) 、职业生涯( 在 组织发展过程中，有明确的个人目标，努力掌握必要的技术和能力，并寻求职业发展机会 6 广i 夫掌工r 蕾理硬士掣啦论文中d 噎，；爿 藏蕾理诊断勇嗨研究 和成功) 这个模型操作简单，具有很高的表面效度和预测力。 根据现代管理的思想，绩效管理是一个过程，目的在于实现员工绩效的提升和企业管 理的改善，而不仅仅是绩效考核，不仅仅用于确定员工的晋升、奖惩和各种利益的分配。 如果企业把绩效管理等同于绩效考核，那就把绩效管理理解为一种确定利益分配的依据和 工具，这确实会对员工带来一定的激励，但势必使得绩效管理在员工心目中的形象是一种 负面的消极的形象，从而产生心理上的压力。这是对绩效管理的一种扭曲 企业管理者应把绩效管理作为一个完整的过程来看，在这个过程中，员工要完成自身 的工作，保证工作的效率和质量，完善自己的工作角色；同时要具备团队合作精神与协调 能力，树立在部门或者团队里面的形象，确保团队工作的完成；另外要完成组织中担任的 角色，所有工作要按照组织战略来做，把自己的工作目标与组织的战略目标结合起来，为 组织战略目标的实现作出自己的贡献；创新是企业发展的生命线，员工在企业工作中也要 保持创新精神，不断改善工作方法，勇于创造出新的工作方式、工作方法，不断提高工作 效率和工作质量：绩效管理的重要目标就是不断提高员工的自身能力，注重员工的职业生 涯规划，这也要求员工把生活目标、职业发展目标与企业战略目标结合起来，在企业的环 境之下，不断提升自身素质。 因此，我们可以在这个基础上将绩效管理诊断内容划分为以下五个模块，如图2 1 所示： 图2 1 绩效管理诊断内容模型 1 团队角色 团队角色是指每一个不同类型的组成团队，通过一系列互补的技能和知识的结合所构 建出来的绝对超越个体能力的核心能力。一般说来团队成员至少要有三种能力：技术、人 际关系及决策。针对绩效管理中的团队角色，本文认为影响绩效的分原因为：技术能力、 人际关系、决策能力。 7 广西大掌工】管理习e 士掌位论文中小企业t 藏蕾理诊昕力- 姗完 2 组织角色 组织角色是指员工在企业的组织系统中，因其所处的角色地位而表现的心理现象，即 处于组织环境中员工个人的所作所为。包括个人行为的发展过程，包括态度、个性、价值 观以及自我意识等发展，社会认识的确定，人格特征的形成等。掌握这些特点有利于管理 科学化，提高员工绩效。那么影响员工绩效的组织角色分原因为：态度、价值观、自我意 识。 3 工作角色 工作角色是指员工在工作中，能满足兴趣爱好，发挥个人潜力，不断投入工作，从中 取得成就，实现自我价值。马斯洛的需要层次论指出，人不仅有生存、安全的物质需要， 而且还有社交、自尊和自我实现的精神需要，这些需要层次是递增的。满足物质需要是外 在激励，而满足精神需要则是内在激励。在工作角色中影响员工绩效的原因为：工作环境、 工作内容、薪酬。 4 职业生涯 职业生涯，又称为职业发展。指一个人遵循一定的道路或途径，去实现自己选定的职 业目标。为企业人职业生涯设计，是现代企业人力资源开发的重要组成部分。为企业员工 职业生涯设计就是把企业发展战略与人力资源发展目标相结合，引导和帮助企业员工设定 个人在企业职业生涯中的发展目标。为员工职业生涯设计，既是企业员工个人的职业发展 计划、长远目标，也是企业人力资源发展战略的基础和核心内容。根据舒尔茨人力资本的 理论，人力资本主要由个人和社会双方，对人力资源用于对教育的投资、用于对卫生健康 的投资和用于对人力资源迁移的投资，人力资本投资的程度决定了人力资源质量的高低。 由于人的知识是后天获得的，为了提高员工的知识与技能，企业必须为员工提供接受教育 和培训的机会，给员工职业生涯发展的机遇。影响职业生涯的绩效原因可分为：知识、技 能。 5 创新能力 创新能力可以帮助中小企业保持和提高自身竞争优势，以获取企业的最佳的效益。中 小企业员工的创新能力与企业自身的创新制度、企业主管的意识等方面有密切的关系，因 此本文认为影响创新角色的绩效原因主要包括：创新制度、管理者意识、推广能力。 这五个方面相辅相成，共同构成企业绩效管理的目标。在企业诊断的时候，要针对以 上五个方面进行诊断，才能比较完整的描述企业绩效管理中的问题。 s ，霄，掣堑工，r 蕾嗣e 硕士乌啦论文中廿、空业绩藏蕾疆静薪方法研竞 2 3 基于企业战略的绩效管理诊断模型 成功企业的绩效管理是被纳入到企业的整体战略中去考虑的，同样，绩效管理诊断也 不是独立的，要从企业战略角度去考虑。在搞清楚企业战略思路的前提下，才有可能做好 绩效管理诊断。 战略决定着企业的生产计划、经营计划、销售计划、资源计划等各个方面，也决定着 企业的组织结构、人员配备、用人标准，并影响着企业的绩效管理方式和薪酬体系的设置。 基于战略的绩效管理诊断框架可以描述如图2 2 所示。 图2 一z 基于战略的绩效管理诊断模型 由企业战略到员工的关键绩效指标之间，经历了从战略、战略目标、战略关键绩效领 域到关键绩效指标的分解过程，这是一个从宏观到微观、从定性到定量的过程。这些目标 被自上而下地层层分解，转化位各部门和员工实际的行动计划，使企业成员的目标与企业 的战略目标保持一致，最后通过考评推动目标转化为实际的结果。 很显然，企业绩效、部门绩效都是由员工创造的，也都是由某个具体的人来承担的， 不存在孤立的企业和部门绩效，企业绩效层层分解，最终要分解到员工层面。企业、部门 和员工绩效是有机联系的，企业绩效建立在员工、部门绩效的基础上，并且是可以重合考 量的，企业负责人的绩效与企业绩效应当是合二为一的，除非仅仅设计负责人个人的产出， 注入价值观、能力之类，才应当与企业绩效区分开来。因此，员工绩效是根基，绩效管理 的关键点在于员工绩效管理，其表现形式可以分为不同层次的员工管理。 所以在对企业进行绩效管理的诊断之前，应先理清企业的战略思路，明确企业所在行 业的发展趋势，以及企业在市场中的竞争优势、劣势，从企业战略思路入手，向受诊企业 9 ，。西大掌3 漓蕾理司咕掌位论文中d 、企业绩效蕾葺l 韵r 膏n 捞研究 高层提出适宜的、有可操作意义的战略目标，并将受诊企业与同行业中优秀企业相比较， 为受诊企业分析出实现战略目标的关键因素和主要战略手段。企业的战略与经营目标通常 要分解到每个具体部门去实施，如何实现这些分解目标就是关键的绩效领域，而且随着企 业的战略与经营目标的调整要进行相应的调整。由部门的工作目标分解到员工目标要考虑 员工的职责，并且对员工进行具体的工作分析，并不是职位说明书上所有的职责都作为绩 效管理诊断的内容，诊断时只有那些反映动态的目标与战略分解目标重合的区域，才是诊 断的主要内容。 1 0 ，西，叫錾工叠r 蕾理硕士掌位论二乞 中小企城效蕾l 置e 诊昕力哼基研究 第三章中小企业绩效管理诊断流程分析与研究 3 1 中小企业绩效管理诊断的步骤 绩效管理诊断是一个完整的体系，诊断人员应本着效益原则、科学性原则、合作原则、 快速准确原则、适当超前原则、有偿诊断原则，使用科学的原理和方法，采用科学的态度 及操作程序，利用先进的管理观念，重点围绕着企业经济效益进行诊断，与被诊断企业相 关人员一起，共同完成诊断过程，并且能有偿提供适当超前的改进建议案。 诊断流程如图3 - - 1 所示。 图3 - - 1 绩效管理诊断流程 3 1 1 预诊阶段 这个阶段的主要目的是确定诊断对象及进行正式诊断预备。在这个阶段应对企业现场 进行考察，通过实地考察，了解所需要的信息。实地考察是一个良好的数据收集工具，通 过这种方式得到的第一手信息有非常重要的价值。 1 现场考察：对受诊企业所处行业的情况进行一般性地了解；对受诊企业进行实地 考察，了解企业的基本状况，重点了解企业人力资源管理状况、绩效管理状况、激励机制 ，西大掌工商蕾罩l 硕士掌位论文中4 瞳业捌t 藏蕾理诊n 分 圣开j 宅 建设、财务状况；了解受诊企业各项绩效管理制度、绩效管理体系情况；了解高层管理人 员对绩效管理的认识；与受诊企业商谈诊断意向，与企业签订诊断初步协议。 2 资料收集：收集企业原有的绩效管理各项制度的基本资料；对资料进行一般性地 分析、统计、处理。一旦数据收集起来，需要诊断分析的问题也就更加清晰，通常情况下 往往会出现一堆一堆的问题点，这些问题点表明受诊企业绩效管理目标与实际效果之间存 在差距，这些问题点也是以后诊断的重点。 3 确定诊断重点：找出与绩效管理相关的问题，确定大致的诊断工作重点。在这个 阶段要注意的是：对客户的目的和需求判断要准确；制订绩效管理诊断的报告提纲、调查 提纲及工作进度计划安排；诊断报告提纲及进度计划应量力而行，留有余地；诊断费用的 支付方式及诊断的协作条件应在协议中明确。 4 成立诊断小组：诊断进行的顺利与否和受诊企业高层管理人员的大力支持是密不 可分的，要注意吸收受诊方人员参加诊断小组。诊断小组成员一般由被诊企业总经理或负 责人力资源管理方面的副总任组长，诊断专家和企业人力资源部部长任副组长，组长和副 组长作为诊断工作的召集者。企业总经理和副总以及人力资源部部长一般具备一定的经营 管理知识和诊断知识，能充分认识到企业诊断的必要性，并具有一定的组织能力和决策权 力。他们可以配合诊断专家组织和召集诊断工作，选拔合适的诊断人员，协调诊断过程中 的各种关系。工作人员一般由企业人力资源部主管绩效管理的工作人员和诊断专家带来的 一些工作人员所组成，他们在诊断工作中承担诊断责任、履行诊断任务。工作人员除了具 备丰富的知识和经验外，还应当具有较强的独立性，以保证诊断结论的客观性和公正性。 他们的职责在于凭借自己扎实的专业知识和丰富的工作经验，对企业绩效管理状况进行公 正、客观的评价，正确指出绩效管理中存在的问题，并协助专家采取适当的措施，帮助企 业改善绩效管理的状况和经营成果。 另外企业的普通员工也应该意识到，诊断的目的是为了改善企业绩效管理的现状，而 不是要追究谁的责任，应当自觉自愿地融入到诊断工作中，并积极配合诊断小组工作，为 诊断小组提供一切便利条件。 预诊阶段需要确定的诊断工作进程大致可分为受诊企业绩效管理现状分析，包括受诊 企业行业特性分析、绩效管理制度、访谈；受诊企业绩效管理评价指标和目标值的设定； 受诊企业调查大纲的制定及工作安排；初步确定受诊企业绩效管理存在的主要问题，找出 工作重点。 3 1 2 正式诊断阶段 1 2 广西大掌工篇管葺e 硕士掌位论文 中小企舟t 效蕾l 嘲r 薪方法研究 这个阶段的主要目的是通过科学、正确、合理的分析和策划，向企业提供有价值的绩 效管理诊断报告书。 1 正式调查：进行小组人员分工，明确每个人的职责、任务，确定绩效诊断分析重 点：对企业内外进行正式的调查，收集及补充资料、数据；在收集与问题直接相关的信息 时，尽可能周详、缜密地收集来自不同方面的背景信息，以追求深入准确的科学判断。 2 资料分析统计：这一阶段主要是在把握企业的内外部环境的基础上，结合采用多 种诊断方法进行分析，以了解问题源头所在。这个阶段工作要注意的是调查及方案策划应 注意采用先进、科学的绩效管理方法；分析尽量采用数据、图表说话，尽量采用定量分析； 结合企业自身情况，组织有关人员实施对策，共同协商安排好在工作中推进对策的时间进 度，以解决问题，这是诊断工作最终的目的，所以这一部分是很重要的。 3 形成诊断报告：对企业的绩效开发与管理的现状进行深入地分析和研究，考虑各 种可能造成的影响，参照诊断结果，得出确切的诊断意见，提供最终的诊断报告。一般情 况下，方案采用计划性改进式，避免采用爆破式方案；诊断发布的范围和内容注意同受诊 方协商，以防泄密。召开小组会议讨论交流，对分析的结果进行修正、增减及内容协调； 策划建议或改善方案；对材料进行统稿，形成诊断报告初稿；征求受诊企业的意见，一般 进行2 3 轮的修改；最后召开诊断发布会，向企业有关人员汇报诊断小组的工作及成果。 3 1 3 诊后服务阶段 这个阶段的主要目的是协助和推动企业实现绩效管理的改革和改善，积累绩效管理诊 断的经验并判断诊断效果。这个阶段要注意诊断是一个完整的循环体系，即可以视情况与 受诊企业重新签订有关诊后服务协议，也可以据实施的进展适当修订诊断方案。 1 制定实施计划：诊断小组要协助受诊企业制订诊断方案的实施计划。很多诊断结 果不能得到有效贯彻，大多数原因都是因为没有实施计划，管理人员和员工无所适从，不 知道应该怎么做，才能达到绩效管理的真正目的。 。 2 培训、讲座：为企业人员进行培训及答疑、讲座。诊断小组要让受诊企业的员工 明确掌握诊断报告的意义和内涵，辅导、指导员工按照诊断报告要求进行绩效管理的改进， 以求得诊断结果的正确实施。 3 诊断结果测定：收集诊断后的资料、测定效果。其主要工作是在诊断工作结束后， 注意问题是否真正得到了解决，有无新的问题产生，此外，员工的个人目标和企业目标是 否得到了更有效的实现，企业效益是否得到提高等。如不满意则应再进行绩效管理诊断。 广西大掌工o 管理习陆掣啦能吁乞中d 、企业绩藏蕾鼍i 诊断力哼- 研究 3 2 中小企业绩效管理诊断的关键绩效指标分析 企业绩效管理问题离不开企业的战略思路，相对于企业战略而言，绩效管理只是局部 性问题或功能性问题。受诊企业的问题是综合的，所以绩效的问题也不是孤立的。在诊断 的过程中，诊断小组眼光要开阔，要高瞻远瞩，要有大局观和整体的思想，这样的诊断结 果才是科学、全面的、有可操作性的。 明确企业的战略目标是实施企业绩效管理诊断的前提。明确企业的战略目标，包括企 业在行业中的地位、总体规模、竞争能力、市场份额、收入和盈利增长率、投资回收率、 企业形象等，然后在这个基础上根据企业所处环境，确定战略目标的期望水平，找出目标 期望水平和企业目前绩效水平的差距，并探讨弥补差距的战略方案，综合调整各项战略。 如图3 2 所示，在具体实施企业绩效管理诊断的时候，绩效管理诊断应从对企业战略 目标的审视入手，然后结合企业的具体情况，确定关键绩效领域，并在确定关键领域的基 础上上，确定关键绩效指标，最后再对关键绩效指标进行分解。而关键绩效指标的确定是 绩效管理诊断环节中非常关键的环节，直接影响到我们对企业绩效管理效率的评价。 图3 - - 2 基于企业战略的关键绩效指标诊断 1 确定企业关键绩效领域( k p a ) 。 企业的战略和经营目标通常是要分解到每个具体部门去实施的，如何实现这些分解目 标就是关键的绩效领域( k p a ) 。也就是说，要在明确战略目标的基础上，明确企业关键 的绩效领域。这是对企业总体竞争地位和企业战略目标的实现有重大影响的变量、领域， 它是分析关键绩效指标的重要依据。行业不同、企业产品生命周期不同，其相关的k p a 也 有所不同。如表3 1 、表3 2 所示。 表3 1 不同行业的k p a 一览表 工业部门类别 ) a 石油、煤炭原料资源 船舶制造、钢铁行业生产设施 航空、音响设计能力 纯碱、半导体生产能力 1 4 广西j o 掌】o 暂蕾疆碍r 士掌位论文 中小企城藏蕾理嘲r 新方法萄”屯 市场、零部件产品范围、花色品种 大规模集成电路、计算机设计和技术能力 汽车、电梯、家电 销售能力、售后服务 胶卷、啤酒 销售网络 表3 2 产品不同生命周期和阶段中的k p a - - 览表 投入期成长期成熟期