（工商管理专业论文）中小企业实施绩效管理问题研究.pdf

摘要 根据对绩效管理的一般定义，绩效管理是企业管理者通过一定的方法和制度 确保企业及其子系统的绩效成果能够与企业的战略目标保持一致，并促进企业战 略目标实现的过程；绩效管理是管理者与员工之间在目标与如何实现目标上所达 成共识的过程，以及增强员工成功地达到目标的管理方法和促进员工取得优异绩 效的管理过程。 在知识经济时代的到来和市场竞争加剧的背景下，人们越来越认识到，人力 资源是企业生产的“第一资源”，是企业获取竞争优势的核心竞争力。如何提高 企业中人力资源的素质，有效的绩效管理是关键的一环。所以我们可以这样说。 真正能促使组织绩效持续提高的是绩效管理，通过绩效管理能使组织成员行为发 生改变，也就是说，要通过绩效管理形成有利于调动员工积极性、鼓励创新、进 行团队合作的组织文化和工作气氛。 对于我国企业，在实施绩效管理方面存在很多问题，尤其对于中小企业，绩 效管理问题更加突出。通过分析我们知道，绩效管理总体来说是一个比较完善的 管理系统，有科学的方法和技巧可供遵循，绩效管理在促进组织绩效的持续提高 上有不可替代的作用。对于中小企业来说，问题不是要不要实施绩效管理，而是 如何实施有效的绩效管理体系。一个完整的续效管理体系，应该包括绩效计划、 绩效实旅、绩效考核、绩效反馈以及绩效结果的运用五个环环相扣的方面，伴之 以开放的、持续的、全过程的沟通，同时将绩效考评结果应用于员工的薪资分配、 培训、岗位变动、职务升迁等。我们必须将绩效管理作为一项系统工程来抓，从 企业的实际情况出发，建立系统的、封闭的绩效管理体系，才能保证绩效管理的 不断提升和改善。 关键词：中小企业绩效管理基本流程 a b s t r a c t a c c o r d i n gt ot h eg e n e r a ld e f i n i t i o nt op e r f o 硼a n c em a n a g e m e n t ， p e r f o r m a n c em a n a g e m e n ti st h ep r o c e s st h a tb u s i n e s se n t e r p r i s eg o v e r n o r a d o 口t st h ec e r t a i nm e t h o dt oi n s u r et h eb u s i n e s se n t e r p r i s ea n di t ss o n s y s t e m sc a nk e e pc o n s i s t e n c ew i t ht h es t r a t e g yt a r g e to ft h eb u s i n e s s e n t e r p r i s e ， a n dp r o m o t ei t sr e a l i z a t i o n ； p e r f o r i i l a n c e 腿n a g e m e n ti st h e p r o c e s so fr e a c h i n gt h ec o 咖o ng r o u n dt h a tw h a ti st h et a r g e ta n dh o wt o r e a l i z et h et a r g e tb e t w e e nt h eg o v e r n o ra n de m p l o y e e ，t h em a n a g e m e n t m e t h o do fs t r e n g t h e n i n gt h ee m p l o y e et os u c c e s s f u l l yr e a l i z et h et a r g e t a n dt h em a n a g e m e n tp r o c e s st op r o m o t et h ee m p l o y e et oo b t a i nt h ee x c e l l e n t r e s u l t s u n d e rt h eb a c k g r o u n do ft h ec o m i n go fk n o w l e d g e b a s e de c o n o m ya g e s a n dt h ed o g e a t d o gm a r k e t ， p e o p l em o r ea n dm o r ek n o wt h a tt h eh u m a n r e s o u r c ei s t h ef i r s tr e s o u r c e s o fab u s i n e s se n t e r d r i s e ， i st h ec o r e c o m p e t i t i o na b i l i t yo fab u s i n e s se n t e r p r i s et oo b t a i nt h e8 d v a n t a g ei n c o 叩e t i t i o n h o wt oi n c r e a s et h eb u s i n e s se n t e r p r i s ei n s i d et h eh u m a n r e s o u r c e sc h a r a c t e r ，v a l i dp e r f o r m a n c em a n a g e m e n ti sak e y t h e r e f o r e w ec a ns a y ，w h a tc a nr e a lu r g et h eo r g a n i z a t i o no np e r f o r m 8 n c ei n c r e a s i n g i sp e r f o r m a n c ei 唿n a g 伽e n t ， w h i c hc a nc h a n g et h eb e h a v i o ro ft h e o r g a n i z a t i o n 珀e b e r ，a n da l s oi st os a y ，p e r f o r m a n c e 鼢【n a g e m e n tc a nf o r m t h eo r g a n i z a t i o nc u l t u r ea n dw o r ka t m o s p h e r et ob e n e f i tt oi n c r e a s et h e p o s i t i v i t yo ft h ee p l o y e e ，e n c o u r a g ei n n o v a t i o n ， p r o c e e dt e 锄 c o o p e r a t i o n f o rt h eb u s i n e s se n t e r p r i s ei no u rc o u n t r y ，t h e r ea r e al o to fp r o b l e m s a tp u t t i n gp e r f o r 皿a n c em a n a g e m e n ti n t op r a c t i c e ，p a r t i c u l a r l yf o rs m a l l a n dm e d i u i n s i z e de n t e r p r i s e s ( s m e s ) t h ep r o b l e mi sm o r eo u t s t a n d i n g a c c o r d i n gt oo u ra n a l y s i s ，p e r f o r m a n c e l a n a g e m e n ti sap e r f e c tm a n a g e m e n t s y s t e mi ng e n e r a l ，a n dh a ss c i e n t i f i cm e t h o da n dt e c h n i q u et ob ep r o v i d e d t of o ll o 州w i t h ，a n dp e r f o r m a n c e a n a g e m e n tisu n i q u et ot h ec o n ti n u o u s p r o g r e s so ft h eo r g a n i z a t i o np e r f o r m a n c e f o rs m e s ，t h ep r o b l e mi sn o t i ft op u ti np r a c t i c ep e r f o r m a n c e 帕n a g 鲫e n t ，b u ti sh o wt op u ti np r a c t i c e v a li dp e r f o r m a n c em a n a g e m e n ts y s t e m ac o m p l e t ep e r f o r n i a n c em a n a g e j 玎e n t s y s t e ms h o u l di n c l u d ef i v ei n t e r d e p e n d e n tp r o c e s s e s ，t h ep e r f o r m a n c ep l a n t h ep e r f o r a n c ep r a c t i c e ， t h ep e r f o r m a n c ea p p r a js a l ，t h ep e r f o r m a n c e f e e d b a c ka n di n t e r v i e wa n dt h ea p p l i c a t i o no ft h ea p p r a i s a lr e s u l t ，w i t h o p e n ， c o n t i n u o u sc o 帅u n i c a t i o no ft h ew h o l ep r o c e s s ， a n da p p l y i n gt h e p e r f o r m a n c ea p p r a i s a lr e s u l t si na s s i g n i n gt h ee m p l o y e e ss a l a r y ， t r a i n i n g ， w o r kc h a n g e ， j o bp r o m o t i o ne t c i no r d e rt oi n s u r et h e c o n t i n u o u sp r o g r e s sa n di m p r o v e m e n to fp e r f o r m a n c em a n a g e m e n t ， w em u s t l o o kp e r f o r m a n c em a n a g e m e n ta sas y s t e m se n g i n e e r i n ga n de s t a b l i s ht h e s y s t e m i c ， c l o s ep e r f o r 岫n c em a n a g e m e n ts y s t e mb a s e do nt h ef a c t o ft h e b u s i n e s se n t e r p r i s e k e yw o r d s ：s m e s ，p e r f o r m a n c ei d a n a g e m e n t ， b a s i cp r o c e s s 郑重声明 本人的学位论文是在导师指导下独立撰写并完成的，学位论文没有剽窃、抄 袭等违反学术道德、学术规范的侵权行为，否则，本人愿意承担由此产生的一切 法律责任和法律后果，特此郑重声明。 学位论文作者( 签名) ：弓争绝 如口6 年乡月侈日 引言 引言 进入二十一世纪，经济全球化和信息时代的趋势愈演愈烈，世界各国企业都 面临着越来越激烈的国内和国际市场竞争。为了提高自己的竞争能力和适应能 力，许多企业都在探索提高生产力和改善组织绩效的有效途径，组织结构调整、 组织裁员、组织扁平化、组织分散化成为当代组织变革的主流趋势。但是，实践 证明：尽管上述的组织结构调熬措施确实能够减少成本( 从而提高生产力) ，它 们却并不一定能改善绩效；不论是在哪一水平( 组织、团队、个人) 评价绩效和 如何界定绩效，组织结构调整只是提供了一个改善绩效的机会，不能从根本上改 善企业的绩效，保证企业绩效的持续提高。 在知识经济时代的到来和市场竞争加剧的背景下，人们越来越认识到，人力 资源是企业生产的“第资源”，是企业获取竞争优势的核心竞争力。如何提高 企业中人力资源的素质，有效的绩效管理是关键的一环。所以我们可以这样说， 真正能促使组织绩效持续提高的是绩效管理，通过绩效管理能够使组织成员行为 发生改变，也就是说，要通过绩效管理形成有利于调动员工积极性、鼓励创新、 进行团队合作的组织文化和工作气氛进而改变员工的行为促进组织绩效的持续 提高。在这样的背景下，研究者拓展了绩效的内涵，并在总结绩效评价不足的基 础上，于二十世纪七十年代后期提出了“绩效管理”的概念。八十年代后半期和九 十年代早期，随着人们对人力资源管理理论和实践研究的重视，绩效管理逐渐成 为一个被广泛认可的人力资源管理过程。 员工的工作绩效是指那些经过考核的行为、表现及其结果，而绩效管理则是 依据主管与员工之间达成的协议来实施的一个动态的沟通过程。根据对绩效管理 的一般定义，绩效管理是企业管理者通过一定的方法和制度确保企业及其子系统 ( 部门、流程、工作团队和员工个人) 的绩效成果能够与企业的战略目标保持一 致，并促进企业战略目标实现的过程；绩效管理是管理者与员工之间在目标与如 何实现目标上所达成共识的过程，以及增强员工成功地达到目标的管理方法和促 进员工取得优异绩效的管理过程。 为什么要管理绩效? 为什么越来越多的企业要建立绩效管理系统? 自二十 世纪八十年代以来，经济全球化的步伐越来越快，市场竞争同趋激烈，在这种竞 引言 争中，一个企业要想取得竞争优势，必须不断提高其整体效能和绩效。多数正在 运用的绩效评价系统都有许多不足之处，这一点已得到广泛的认可。绩效评价的 明显缺点在于：对绩效的判断通常是主观的、凭印象的和武断的；不同管理者的 评定不能比较；反馈延迟，这会使员工因好的绩效没有得到及时的认可而产生挫 折感，或者为根据自己很久以前的不足做出的判断而恼火。实践证明，提高绩效 的有效途径是进行绩效管理。因为，续效管理是一种提高组织员工的绩效和开发 团队、个体的潜能，使组织不断获得成功的管理思想和具有战略意义的、整合的 管理方法。通过绩效管理，可以帮助企业实现其绩效的持续发展；促进形成一个 更以绩效为导向的企业文化：激励员工，使他们的工作更加投入；促使员工开发 自身的潜能，提高他们的工作满意感；增强团队凝聚力，改善团队绩效；通过不 断的工作沟通和交流，发展员工与管理者之间的建设性的、开放的关系；给员工 提供表达自己的工作愿望和期望的机会。 绩效管理是市场竞争条件下催生的产物，是造就强大企业的必由之路。绩效 管理上世纪7 0 年代起源于美国，9 0 年代传入我国，以其完善的体系、优美的流 程和持续改进的怠性循环深得管理者们的喜爱，被管理学家誉为管理者的圣杯。 然而经过中国企业这几年的实践，绩效管理在中国却犹如一座围城，城外的企业 如饥似渴地祈求这幅灵丹妙药，而城内的企业却对药效信心渐失。根据对国内众 多企业管理现状的调查研究和分析，绩效管理确实会对企业发展目标的实现和管 理能力的提升起到很大作用，但毫无疑问的是，由于企业基础和文化氛围的不同， 中国企业必须探索出适应中国企业实际的简单实用的“中国式”绩效管理。 如上所述，对于我国企业，在实施绩效管理方面存在很多问题，尤其对于中 小企业，绩效管理问题更加突出：到底要不要实施绩效管理体系、如何实施绩效 管理是摆在我们面前很现实的闻题。同时，中小企业的绩效管理也有其自身的特 点，甚至在中小企业发展的不同阶段绩效管理也有不同的特点。所以，我们希望 通过本文使中小企业明白实施绩效管理的必要性和重要作用，同时通过对中小企 业绩效管理的现状分析，对中小企业绩效管理实施的基本流程作个全面的分 析，并针对中小企业绩效管理的现状对中小企业实施有效的绩效管理系统应该注 意的问题做一个有益的探讨。 2 第一章中小企业绩效管理理论综述 第一章中小企业绩效管理理论综述 1 1中小企业概念界定 1 1 1 中小企业的定义 l 、国外对于中小企业的定义 对于中小企业的定义世界各国的标准并不一致，而在学术文献中由于学者所 要探讨的重点不同，因此也往往有不同的认定标准。 如美国中小企业定义较为宽松，5 0 0 名就业人数以下的企业，即为中小企业。 德国对中小企业这种经济概念给有特定的定义；凡是雇佣员工不到2 5 0 人，年营 业额少于四千万欧元( 或年余额少于两千七百万欧元的) 工业、商业、手工业、 服务性行业中的企业以及自由职业者，即属此类。特别地，雇佣员工少于5 0 人， 年营业额少于七百万欧元( 或年余额少于五百万欧元的) 为小型企业。欧洲统一 大市场启动之后，欧洲联盟各成员国的中小企业进入了更大的活动领域。为了创 造公平的竞争条件，欧盟对中小企业确定了新的定义：雇工不多于2 5 0 人、年营 业额不超过2 。0 0 0 万欧元、其资本最多2 5 由不符合这一定义的另外一家或多家 企业所占有的企业为中型企业，雇工不超过5 0 人、年营业额不超过5 0 0 万欧元或 资产负债不超过2 0 0 万欧元、其资本最多2 5 由不符合这一定义的另一家或多家 企业所占有的企业为小型企业。在马来诬贬，小型企业是指那些固定资产少于5 0 万林吉特或全日制工人少于5 0 名的生产企业，而中型企业是指拥有5 0 2 5 0 万林 吉特的生产企业。日本中小企业定义为3 0 0 名就业人数以下，批发业与服务业为 1 0 0 人以下，零售业为5 0 人以下。 2 、我国中小企业的标准 根据国家经贸委、国家计委、国家财政部、国家统计局共同研究制订的2 0 0 3 年中小企业标准暂行规定，工业领域内中小型企业标准为：职工人数2 0 0 0 人以下，或销售额3 亿元人民币以下，或资产总额4 亿元以下。其中，中型企业须 同时满足职工人数3 0 0 人及以上，销售额3 0 0 0 万元及以上，资产总额4 0 0 0 万元及 以上，其余为小型企业。 建筑业中小型企业须符合标准为：职工人数3 0 0 0 人以下，或销售额3 亿元以 下，或资产总额4 亿元以下。其中，中型企业须同时满足职工人数6 0 0 人及以上， 3 第一章中小企业绩效管理理论综述 销售额3 0 0 0 万元及以上，资产总额4 0 0 0 万元及以上。 零售业中小型企业须符合职工人数5 0 0 人以下，或销售额1 5 亿元以下。其中， 中型企业须同时满足职工人数1 0 0 人及以上，销售额3 0 0 0 万元及以上。具体如下 表所示。此外，交通运输、邮政、住宿和餐饮业等行业在新标准中也有相应规定。 表卜1 中小企业最新划分标准 指标 企业类二 职工人数销售额 整产总额 中小企业2 0 0 0 人以下3 亿元以下4 亿元以下 工业 中型企业 3 0 0 一2 0 0 0 3 千万一3 亿元4 千万一4 亿元 中小企业3 0 0 0 以下3 亿元以下4 亿元以下 建筑业中型企业6 0 0 3 0 0 0 3 千万一3 亿元 4 千万一4 亿元 中小企业5 0 0 人以下1 s 亿元以下 零售业中型企业1 0 0 一5 0 0 3 千万一1 5 亿元 ( 资料来源；2 0 0 3 年家经贸委、国家计委、国家财政郁、国家统计局共同研究制订的新的中小企业 标准暂行规定) 1 1 2 中小企业的特性 由中小企业的定义中，我们即可发现中小企业一般所具备的特性。如资产规 模小、融资能力差等，因此在财务上中小企业就显得较为窘困。以员工人数来说， 中小企业的人力资源亦显得十分有限。中小企业所面对的诸多障碍，限制了他们 发展为全球性的企业。 财务、人力资源或是其他管理资源上的限制，使得中小企业不能进一步扩张 或是维持原有的优势。缺乏足够的财务资源，使得中小企业无法持续投资以提升 产能，或是无法投入大量的营销预算来推广产品：同时也无法给予员工适当的教 育和培训来提升其工作技能，获得较高的生产力，决策的依据是个人的直觉而非 理性的规划，缺乏专业的管理知识技能，这也是中小企业的经营特性之一。 但相对的，规模小亦显示了中小企业在组织上的弹性，面对快速变化的市场 他们可以迅速的调整其产品或是服务，以适时的满足市场的需求。此外，中小企 业比起大型企业更接近市场，更能了解市场的实际情况及其变化，更能够强得市 4 第一章中小企业绩效管理理论综述 场先机以获得利润。弹性及接近市场是中小企业最主要的两个特性，也是中小企 业竞争优势的主要来源，借此他们可以敏锐的察觉出市场上的变化，并灵活应变 推出新的产品或服务，随时满足市场最新的要求。 1 1 3 我国中小企业现状 目前，我国中小企业总数已达到全部企业数的9 9 。根据我国发展改革委员 会提供的数字，2 0 0 3 年中国中小企业创造的价值占国内生产总值的5 5 6 ，出口 额占全国的6 2 3 ，上缴税收占4 6 2 ，并提供了7 5 以上的城镇就业机会。同时， 目前中国专利的6 5 是由中小企业申请的，8 0 9 6 以上的新产品是由中小企业开发 的。中小企业已成为中国经济重要的组成部分，并在中国快速发展的经济大潮中 扮演着重要的角色。从全国的平均的技术创新测评的情况来看，中小企业中平均 每个雇员完成技术创新的成果是大企业的两倍，中小企业完成的一流创新成果是 大企业的1 9 倍，重大改进是大企业的1 2 9 倍，一般改进是2 4 5 倍。可以看出中 小企业的增长数量远远高于工业总产值的增长数量。( 资料来源；科技部中小企业创新 基金) 中国的中小企业在中国的经济中占有重要地位，对经济的发展发挥着越来 越重要的作用，中小企业的健康成长对整个国民经济的发展具有战略意义。不论 是发达国家，还是像中国这样的发展中国家，中小企业都在企业的总数量上占了 绝对的优势，对于中小企业的关注也就成了一个热点。同时，由于中小企业给国 家和社会带来的巨大财富和利益，也使得众多的经济学家和理论工作者在其研究 工作中对中小企业偏爱有加。基于此，关注中小企业的发展、研究中小企业的管 理问题进而为中小企业发展提供借鉴显得非常有意义。 1 2 绩效管理的重要作用 在前面的引言中我们已就绩效管理的必要性做了陈述，比如绩效管理可以帮 助企业实现其绩效的持续发展，促进形成一个更以绩效为导向的企业文化等，那 么具体来说，绩效管理对企业的作用表现在那些方面呢? 1 2 1 绩效管理重要作用的表现方面 1 、绩效管理可以促进企业质量管理 5 第一章中小企业绩效管理理论综述 对组织绩效的衡量包括数量和质量两个方面。随着我国市场经济的进一步发 展和完善，市场竞争进一步加剧，近年来，质量已经越来越成为组织绩效的一个 重要方面，质量管理已经成为人们关注的热点。融t h l e e ng u 耐1 9 9 指出，“实际 上，绩效管理过程可以加强全面质量管理( t q m ) 。因为，绩效管理可以给管 理者提供管理1 o m 的技能和工具，使管理者能够将1 1 q m 看作组织文化的一个 重要组成部分”。可以说，一个设计科学的绩效管理过程本身就是一个追求“质 量”的过程达到或超过内部、外部客户的期望，使员工将精力放在质量目标 上等。 2 、绩效管理有助于适应组织结构调整和变化 组织结构调整大多都是对社会经济状况的一种反应，比如：减少管理层次、 缩小规模、战略性业务重组等等，其表现形式多种多样。组织结构调整后，管理 思想和风格也要相应地改变，如：给员工更多的自主权，以便更快更好地满足客 户的需求；给员工更多地参与管理的机会，促进他们对工作的投入，提高他们的 工作满意感；给员工更多的支持和指导，不断提高他们的胜任特征等等，这些都 是绩效管理的内容，所以所有这一切都必须通过建立有效的绩效管理系统，才能 得以实现。 3 、绩效管理能够有效地避免组织冲突 当员工认识到绩效管理是一种帮助而不是责备的过程时，他们会更加积极合 作和坦诚相处。绩效管理不是讨论绩效低下的问题，而是讨论员工的工作成就、 成功和进步，这是员工和经理的共同愿望。有关绩效的讨论不应仅仅局限于经理 评判员工，应该鼓励员工自我评价以及相互交流对方对绩效的看法。发生冲突和 尴尬的情况常常是因为经理在问题变得严重之前没有及时处理，问题发现得越 早，越有利于问题的解决，经理的角色是通过观察发现问题，去帮助他们评价、 改进自己的工作，共同找出答案。如果通过绩效管理使经理把绩效管理看作是经 理和员工的一种合作过程，将会减少冲突，增强合作；员工将会因为对工作及工 作职责有更好的理解而受益，如果他们知道自己的工作职责范围，他们将会尽情 发挥自己的智慧和潜力。从这一点来说，绩效管理是激发员工积极工作的管理投 资。 4 、绩效管理可以节约管理者的时间成本 6 第一章中小企业绩效管理理论综述 绩效管理可以使员工明确自己的工作任务和目标，他们会知道领导希望他们 做什么，可以做什么样的决策，必须把工作干到什么样的地步，何时需要领导指 导。通过赋予员工必要的知识来帮助他们进行合理的自我决策，减少员工之间因 职责不明而产生的误解。通过帮助员工找到错误和低效率原因的手段来减少错误 和差错( 包括重复犯错误的问题) ，通过找出通向成功的障碍，以免日后付出更 大的代价，领导就不必介入至口所有正在从事的各种事务中进行过细管理，从而节 省时间去做自己应该做的事。从这一认识出发，可以认为绩效管理是一种为防止 问题发生而进行的时间投资。 5 、绩效管理可以促进员工的不断发展 通过绩效管理，员工对自己的工作目标确定了效价，也了解自己取得了一定 的绩效后会得到什么样的奖酬，他就会努力提高自己的期望值，比如学习新知识、 新技能，以提高自己胜任工作的能力，取得理想的绩效，从而员工个人得到了进 步。从这一点出发可以认为绩效管理是一种为促进员工发展丽进行的人力资本投 资。 1 2 2 绩效管理的受益者 另外，我们还可以从绩效管理的受益者的角度来浇明绩效管理的作用。一个 组织实施绩效管理最原始的动力就是提高整体业绩，显然，组织是绩效管理最直 接的受益者。绩效管理就是让员工充分参与组织的管理过程，重视员工的发展， 在完成组织目标的同时，实现员工个人价值和职业生涯计划。所以，通过绩效管 理也可以使管理者和普通员工从传统模式中解放出来，达到组织和个人的双赢。 1 、组织作为受益者 从组织作为受益者的角度，绩效管理的作用有：提高组织整体绩效；强化团 队奋发的组织文化；稳定人才队伍，吸引优秀人才；优化组织结构，使组织结构 更具柔性等。 2 、管理者作为受益者 从管理者作为受益者的角度，绩效管理的作用有：减少管理阻力，提高管理 效率；提高个人绩效，谋求长远发展等。 3 、普通员工作为受益者 7 第一章中小企业绩效管理理论综述 从普通员工作为受益者的角度，绩效管理的作用有：提高精神需求满足度； 可以获得更多的发展机会；通过公平竞争，获得优厚的报酬等。 除了组织内部的受益者之外，企业实施绩效管理还有相当的外部经济性。所 以受影响的不仅限于组织内部，组织的顾客、供应商、中闯商、销售商、金融 机构、政府部门等外部群体也会受益。 所以，从企业实施绩效管理的作用来看，在企业实施绩效管理很有必要。关 键是要结合中小企业的不同情况，制定切实可行的绩效管理实施体系并积极实 施，绩效管理才能发挥其不可替代的重要作用。 1 3 绩效管理与绩效考核的区别与联系 在我国，长期以来，绩效管理和绩效考核被很多企业当作同义词来使用，用 单纯的绩效考核环节来代替熬个绩效管理流程。绩效考核是人力资源管理中越来 越被人们熟悉的一个概念，许多人甚至只知道有绩效考核而不知道有绩效管理。 实际上，绩效考核只是完整的绩效管理过程中的一个环节，不能以绩效考核来代 替绩效管理。绩效管理是人力资源管理体系中的核心内容，而绩效考核只是绩效 管理中的关键环节，但企业在实际运用时却往往容易忽视绩效管理的系统过程。 1 3 1 绩效管理与绩效考核的区别 从概念来说，绩效管理也和绩效考核大不相同，绩效考核是指考评主体对照 工作目标或绩效标准，采用科学的考评方法，评定员工的工作任务完成情况，员 工的工作职责履行程度和员工的发展情况，并且将评定结果反馈给员工的过程。 而绩效管理是员工和经理就绩效问题所进行的双向沟通的一个过程，在这个过程 中，经理与员工在沟通的基础上，帮助员工定立绩效发展目标，然后通过过程的 沟通，对员工的绩效能力进行辅导，帮助员工不断实现绩效目标，在此基础上， 作为一段时问绩效的总结，经理通过科学的手段和工具对员工的绩效进行考核， 确立员工的绩效等级，找出员工绩效的不足，进而制定相应的改进计划，帮助员 工改进绩效提高中的缺陷和不足，使员工朝更高的绩效目标迈进。总结一句话， 绩效管理是经理和员工的对话的过程，目的是为了帮助员工提高绩效能力，使员 工的努力与公司的远景规划和目标任务一致，使员工和企业实现同步发展。而绩 效考核是对员工一段时间的工作、绩效目标等进行考核，是前段时间的工作总结， 第一章中小企业绩效管理理论综述 同时考核结果为相关人事决策( 晋升、解雇、加薪、奖金) 等提供依据。 所以，绩效管理是一个完整的管理过程，它侧重于信息沟通与绩效提高，强 调事先沟通与承诺，它伴随着管理活动的全过程；而绩效考核则是管理过程中的 局部环节和手段，侧重于判断和评估，强调事后的评价，而且仅在特定的时期内 出现。细说来，绩效管理与绩效考核的主要区别如下： 1 、绩效管理是一个完整的系统，绩效考核只是这个系统中的一部分； 2 、绩效管理是一个过程，注重过程的管理，而绩效考核是一个阶段性的总 结； 3 、绩效管理具有前瞻性，能帮助企业和经理前瞻性地看待问题，有效规划 企业和员工的未来发展，而绩效考核则是回顾过去的一个阶段的成果，不具备前 瞻性： 4 、绩效管理有着完善的计划、监督和控制的手段和方法，而绩效考核只是 提取绩效信息的一个手段； 5 、绩效管理注重能力的培养，而绩效考核则只注重成绩的大小； 6 、绩效管理能建立经理与员工之间的绩效合作伙伴的关系，而绩效考核则 使经理与员工站到了对立的两面，距离越来越远，制造紧张的气氛和关系。 1 3 2 绩效管理与绩效考核的联系 由以上分析可见，绩效管理与绩效考核是一个整体和局部的关系，二者无论 是从基本的概念上，还是从具体的实际操作上，都存在着较大的差异。 但是，同时绩效管理和绩效考核又是一脉相承、密切相关的。绩效考核作为 现代企业管理的核心环节之一，是绩效管理的一个不可或缺的组成部分，绩效考 核主要服务于管理和发展两个方面，目的是为了增强组织的运行效率、提高员工 的职业技能、推动组织的良性发展，通过绩效考核可以为企业绩效管理的改善 提供资料，帮助企业不断提高绩效管理的水平和有效性，使绩效管理真正帮助管 理者改善管理水平，帮助员工提高绩效能力，帮助企业获得理想的绩效水平。 1 3 3 传统绩效考核的缺陷 我国传统的绩效考核，是通过对员工工作结果的评估来确定奖惩，以期实现 对员工的激励。传统的绩效考核不是个封闭的环，它是开放的、缺乏控制的可靠 9 第一章中小企业绩效管理理论综述 性，没有组织和制度上的保障。由于这种制度的缺陷，这种考核方法在理论上和 实践上都存在问题，这些问题主要表现在以下几个方面： 1 、传统的绩效考核过分依赖奖惩制度来促使员工绩效改善和能力的不断提 高，因此带来了很多消极影响，主要表现在： 员工改善绩效的动力来自于利益的驱动和对惩罚的惧怕。利益的驱使而产 生的动力是有限度的，其实每个人都知道努力是有回报的，但是又有多少人努力 了? 对惩罚的惧怕并不一定产生我们所期望的行为和结果，因为规避责任往往是 逃避惩罚最直接、最有效的措施。心理学的研究表明，很少有人是通过惩罚而改 变的，除非这种惩罚的频率极高。在我们一年一度的考核中，惩罚所带来的痛苦 毕竟是短暂的。 过分依赖制度而削弱了组织各级管理者对改善绩效方面的责任。我们往往 强调每个人对自己的责任负责，这并没有错。但是，如果我们的管理者仅仅依赖 制度而忽略了对员工工作过程的关心和对结果所承担的管理责任，那么就没有什 么绩效是可以保证的。制度是必要的，但是制度的功能是不完备的，没有管理者 的关心和努力，制度不过是个空壳。 2 、单纯依赖定期的、既成的绩效评估而忽略了对工作过程的控制和督导。 传统考核所关注的是结果，这也并没有错，但是却放弃了对过程的控制，致使结 果已经变得没有意义。显丽易见，对结果的评估不能改变结果本身。一个业绩形 成的过程如果是不可控的，其结果一定是不可靠的。但结果产生不理想的时候， 即使我们惩罚了员工，结果也并不能因此而改变。但是，如果一个业绩形成的过 程是可控的，结果一定是可靠的。只闯结果而不问过程的绩效考核方式，是懒汉 的管理哲学在管理中的反映。 3 、山于管理者的角色是警察，考核就是要挑员工的毛病，因此造成管理者 与被管理者之间的对立与冲突。其实，我们的管理者应该更像教练。教练也在挑 人的毛病，但挑毛病的目的也是教员工做的更好。由于员工的业绩就是管理者的 业绩，教员工做好也支持了自己的业绩，因此考核双方利益是一致的，因而从根 本上减少了双方的矛盾和冲突。 1 0 第一章中小企业绩效管理理论综述 4 、这种只问结果不问过程的管理方式，不利于培养缺乏工作能力和经验资 历较浅的员工。当员工发现无法达到工作标准的时候，就会自暴自弃，放弃努力， 或归因于外界和其他人。 5 、在工作标准不能进行确切地衡量时，会导致员工规避责任。在工作中， 不可能对所有的工作都进行确切衡量，即便何以进行确切的衡量，横量的成本可 能会大于考核的收益。在对惩罚的惧怕下，只要追究不到自己的责任就是胜利， 即便存在问题。 6 、产生对业绩优秀者的抵制情绪，使得成绩优秀者成为被攻击的对象等。 由于对惩罚的恐惧和绩效的相对优劣性，排斥成绩优异者的动机是明显的。 7 、抓到了是我的成本，抓不到就是我的收益。员工在传统考核中存在侥幸 心理，而这种侥幸心理增加了我们的管理成本。 8 、传统的绩效考核缺乏反馈系统，是开放的。 以上种种问题是传统绩效考核本身存在的致命缺陷，只要我们不改变传统绩 效考核本身，这种缺陷就不可能克服。从表面上看，绩效考核与绩效管理不过是 管理的开放与封闭的差别，然而却体现了管理思想的截然不同。我们并不排除结 果导向，但是结果的实现必须建立在对过程控制的基础上。如果管理不是一次而 终结的过程，如果我们追求的是事业的不断发展，建立并且从制度上保证封闭的 管理控制和提升循环系统的作用是不容置疑的。所以我们必须建立封闭的绩效管 理循环，只有这个环是封闭的，才是可靠的和可控的，同时也是不断提升和改善 的保证。因为连续不断的控制才会有连续不断的反馈，连续不断的反馈才能保证 连续不断的提升。 第二章中小企业绩效管理的现状及主要问题 第二章中小企业绩效管理的现状及主要问题 2 。1 我国企业绩效管理现状 从国内规模最大最专业的人力资源管理网站中国人力资源开发网发布 的“2 0 0 4 年中国企业绩效考核，管理现状”调查报告中我们可以得出结论：中国企 业绩效管理体系的建设尚处于初级阶段，这就是中国企业绩效管理的现状。大部 分被调查企业对绩效管理的认识不够，绩效管理体系尚未完善；大部分被调查企 业对绩效管理的满意度不高。具体表现为： 2 1 1 大部分被调查企业对绩效管理的认识不够 从绩效管理的目的来看，7 5 9 的被调查企业认为“薪酬与绩效结合起来”是 绩效管理的主要目的；只有2 8 9 0 的被调查企业认为绩效管理的目的是“确定每 个员工的绩效目标”；只有1 9 3 0 的被调查企业把“改变企业的组织文化”视为绩 效管理的目的之一。 从绩效管理制度的制订来看，只有5 9 3 0 被调查企业的“中层管理者”参与 了绩效管理制度的制订，只有1 6 5 0 被调查企业的“一般员工”参与了绩效管理 制度的制订。 从绩效管理制度所起到的主要作用来看，调查结果表明：绩效管理在“传递 公司战略”方面并没有发挥很大的作用；在“推动员工工作业绩的提升”方面并没 有发挥很大的作用。 以上各个方面的调查数据都表明，不管从“绩效管理的目的”，还是从“绩效 管理制度的制订”，或者从“绩效管理制订所起的作用”的角度来看，国内企业关 于绩效管理的定位还存在很大的差距。 2 1 2 大部分被调查企业的绩效管理体系尚未完善，还存在众多需要调整的地 方 调查结果表明，有4 6 7 8 的被调查企业的高层没有正式的、书面的绩效计 划；4 0 的被调查企业的中层管理者没有正式的、书面的绩效计划；5 3 1 0 的被 调查企业的普通员工没有正式的书面的绩效计划。 1 2 第二章中小企业绩效管理的现状及主要问题 调查结果表明，有4 6 4 0 的被调查企业“管理人员制订，员工在形式上参与， 但是不起真正作用”。 调查结果表明，有1 9 柏的被调查企业虽然有绩效考核委员，但是并没有 发挥作用；有1 5 7 0 的被调查企业没有绩效考核委员会，但是打算建立；还有 “7 0 的被调查企业没有续效考核委员会，也没有建立的打算 调查结果表明，有6 3 5 0 的被调查企业根本就没有对任何高层管理人员进 行过如何进行绩效考核的培训；6 1 7 的被调查企业根本就没有对任何中层管理 者进行过如何进行绩效考核的培训。 4 0 6 0 的被调查企业对“在绩效考核后，要求管理人员与员工就绩效考核的 结果进行面谈”没有正式的要求。 以上各个方面的数据都表明，国内企业的人力资源管理体系还不完善，在 执行的过程还经常出现各种各样的纰漏，国内企业还需要花大力气来完善现有的 绩效管理体系。 2 。1 3 大部分被调查企业对绩效管理的满意度不商 很大一部分被调查企业对“绩效计划的制订目标设定”并不是很满意，有 4 5 5 0 的被调查企业认为“一般”，有1 7 3 的被调查企业认为“不是很满意”，有 1 0 4 的被调查企业认为“非常不满意”。 很大一部分被调查企业对“绩效考核的过程”并不是很满意，有4 9 5 0 的被 调查企业认为“一般”，有2 1 7 的被调查企业认为“不是很满意”，有9 4 的被调 查企业认为“非常不满意”。 很大一部分被调查企业对“绩效考核的方法”并不是很满意，有4 6 3 0 的被 调查企业认为般”，有1 6 4 的被调查企业认为“不是很满意”，有8 的被调 查企业认为“非常不满意”。 绝大部分被调查企业对“绩效考核结果的运用”并不是很满意，有3 6 9 0 的 被调查企业认为“一般”，有2 4 8 的被调查企业认为“不是很满意”，有1 2 8 的 被调查企业认为“非常不满意”。 绝大部分被调查企业对“绩效考核的实旌效果”并不是很满意，有4 5 2 0 的 被调查企业认为般”，有2 5 4 的被调查企业认为“不是很满意”，有1 3 1 的 被调查企业认为“非常不满意”。 第二章中小企业绩效管理的现状及主要问题 绝大部分被调查企业对“绩效辅导反馈”并不是很满意，有4 0 2 0 的被调查 企业认为般”，有2 8 3 的被调蠢企业认为“不是很满意”，有1 7 7 的被调查 企业认为“非常不满意”。 绝大部分被调查企业对“培训发展计划的制订”并不是很满意，有2 9 8 0 的 被调查企业认为“一般”，有3 5 4 0 的被调查企业认为“不是很满意”，有2 0 8 的 被调查企业认为“非常不满意”。 以上各个方面的数据都表明，很大一部分被调查企业对绩效管理体系的满 意度不高。国内企业有必要去分析造成这种现状的原因，并采取行之有效的方 法与措旌来提高绩效管理体系的满意度。 2 2 当前企业绩效管理存在的普遍问题及分析 绩效管理在人力资源管理中占据着十分重要的地位。从微观角度上讲，绩效 管理关系到员工个人是否能分享企业的奖金和继续留任所在岗位，又关系到员工 个人职业生涯的发展。从宏观角度来讲，绩效管理的管理水平和管理效果直接关 系到企业目标的实现与企业生死存亡。但是，尽管很多企业十分重视绩效管理， 运用先进的技术手段，采纳最前沿的绩效管理理念，他们仍然要面对的一个困境 是：绩效管理不仅没有有效激励员工，认同绩效管理管理理念，反而使员工对企 业缺乏种归属感，组织的凝聚力下降。其原因何在呢? 当前我国企业的绩效管 理究竟存在什么问题呢? 2 0 1 观念的落后 管理者对绩效管理认识不足，对绩效管理的必要性和重要作用缺乏了解，对 绩效管理的重视不够，由于缺乏领导的支持力，导致绩效管理不能顺利实施，不 能发挥有效作用。 其实对于绩效管理的必要性和重要作用，在本文的前面已经有详细的论述， 在这里不再赘述。在全球经济一体化的市场竞争环境下，中国企业考虑的不再是 是否实施绩效管理，而是如何有效地实施绩效管理。从中国企业实施绩效管理的 过程来看，许多企业没有完成绩效管理的整个循环就中止了，更多的企业是在绩 效管理的各个环节都或多或少地存在问题，绩效管理没能实施封闭，导致绩效管 理效果不佳。 1 4 第二章中小企业绩效管理的现状及主要问题 目前，在我园的企业中，管理的观念比较落后，现有的管理基础无法支撑绩 效管理的顺利实施。观念的问题是企业实施绩效管理之路上最大的障碍和绊脚 石，要想使绩效管理得到有效的实施，必须强调全员的绩效意识，改变管理者的 理念，搬掉这块绊脚石。我们必须认识到绩效管理绝不仅仅是人力资源经理或是 人力资源部门的责任。上至高层领导、下到基层员工在绩效管理推进过程中都应 该承担相应的绩效管理责任。 2 2 2 混淆绩效考核和绩效管理 这种现象相当普遍，认为绩效考核就是绩效管理，对于绩效管理的理解大多 属于断章取义，即认为绩效管理就是绩效考核，考核和打分是绩效管理的根本目 的。能从系统的观点看待绩效管理的企业少之又少。谈绩效言必称考核，谈考核 言必称量化，似乎除了考核与指标的量化，绩效管理