（工商管理专业论文）中小型民营企业人力资源管理探讨——科威公司为例.pdf

0 2 2 0 2 5 2 6 7 陈日华 中小型民营企业人力资源管理探讨 摘要 本文是我在论文指导老师的谆谆教诲和耐心指导下，通过利用在复且大学学习的 一些管理理论知识，结合自己在中小型民营企业工作的经历与经验和思考，试图从中 由点及面地归纳总结出中小民营企业在人力资源管理中存在的一些问题，并试图提出 自己的见解和解决建议。 本文先从人力资源管理理论简要回顾开始，再简要描述了民营企业的快速发展和 在中国经济中的重要位置，并总结出中小民营企业进一步发展时的瓶颈之一：人力资 源管理现状和存在问题，尔后，以科威公司为例进行具体剖析，最后提出一些解决的 建议和方案。 通过理论分析和对中小民营企业运作实践的剖析，文章最后得出中小型民营企业 在人力资源管理方面一定要摒除狭隘的家族管理思想等，从战略的高度，用现代人力 资源管理的方法和技巧，在选人、用人、留人等方面建立一套完整的体系，并建设相 应的企业文化，确保企业持续发展。 关键词：中小型 民营企业 人力资源管理 0 2 2 0 2 5 2 6 7 陈日华中小型民营企业人力资源管理探讨 a b s t r a c t t h ea u t h o rf e e l sg r a t e f u lo fh i ss u p e r v i s o r si n s t r u c t i o n sa n d s u g g e s t i o n si nt h ed i s s e r t a t i o nw r i t i n gp r o c e s s t h r o u g hm a k i n gg o o du s eo f m a n a g e m e n tt h e o r i e ss t u d i e di nf u d a nu n i v e r s i t y ，c o m b i n e dw i t hp r a c t i e a lw o r k e x p e r i e n c e ，t h ea u t h o rm a k e sag e n e r a lc o n c l u s i o no ft h ep r o b l e mi nh u m a n r e s o u r c em a n a g e m e n to fp r i v a t e o w n e de n t e r p r i s e s ，a n dg i v e sh i sa d v i c e sa n d s o u t i o n s t h ed i s s e r t a t i o n b e g i n n i n gw i t ht h e1 i t e r a t u r er e v i e wo ft h em a n a g e m e n t t h e o r ie so fh u m a nr e s o u r c em a n a g e m e n t ，h a sd e s c r i b e dt h ef a s td e v e l o p m e n to f t h ep r i v a t e o w n e de n t e r p r i s ea n di t ss i g n i f i c a n ts t a t u si nc h i n e s ee c o n o m y ， a n da l s oc o n c l u d e dt h ec h o c kp o i n ti nt h ef u r t h e rd e v e l o p m e n to ft h e p r i v a t e o w n e ds m a l la n dm e d i u m - s i z e de n t e r p r i s e s ，t h a ti s ，t h ee x i s t e n e e c o n d i t i o ni nt h eh u m a nr e s o u r c em a n a g e m e n t t a k et h ek e w e ic o r p o r a t i o na sa n i n s t a n c e ，t h ea u t h o rg i v e st h ea n a l y s i so ft h eh u m a nr e s o u r c em a n a g e m e n ti n d e t a i l s ，a n dp r o p o s e ss o l u t i o n sa n dr e c o m m e n d a t i o n s t h r o u g ht h et h e o r e t i c a la n a l y s i sa n dt h ep r a c t i c a lo p e r a t i o no ft h es m a 【l a n dm e d i u m s i z e de n t e r p r i s o s ，t h ed i s s e r t a t i o nh a sc o n c l u d e dt h a to nt h eh u m a n r e s o u r c em a n a g e m e n t itise s s e n ti a lt om a k eg o o du s eo fm o d e r nm e t h o d sa n d s k i l l si nt h eh u m a nr e s o u r c e sm a n a g e m e n t ，a b a n d o nt h en a r r o w - m i n d e dk i n d r e d m a n a g e m e n tn o t i o n ，a n de n s u r et h ee n t e r p r i s e sl o n g s t a n d i n gd e v e l o p m e n tb y e s t a b l i s h i n gap e r f e c ts y s t e mi ns c r e e n i n g ，r e c r u i t i n ga n dk e e p i n gt h ep e r s o n w i t ha b i l i t y ，a n db u i l d i n gt h er e l a t i v ec o r p o r a t ec u l t u r e k e yw o r d s ：s m a l la n dm e d i u m s i z e d p r i v a t e o w n e de n t e r p r i s eh u m a nr e s o u r c e m a n a g e m e n t 0 2 2 0 2 5 2 6 7 陈目华中小型民营企业人力资源管理探讨 导论 研究背景及选题意义 改革开放以来，民营企业从无到有，从小到大，作为最具活力的增长极，已成为 中国国民经济的基础和社会主义市场经济的重要组成部分。 回顾2 6 年来的历程，改革与发展一直是中国社会主义建设中两大不变的主题。 民营经济作为最具活力的新兴生产力，适应了社会主义初级阶段发展的客观要求，为 改革开放的顺利进行，为国民经济的持续、稳定、健康发展，为中国综合国力的提高， 为国家经济转型过程中消除各种短缺与困难，做出了巨大贡献，取得了令人瞩目的成 就。民营企业发展之初，其优势主要表现在规模小、机制灵活，但随着民营企业规模 的扩大，需要民营企业家的视野更加开阔，眼光更远大，民营企业在保持原有优势的 同时，需要开始培育新的竞争能力，如提高组织能力、战略能力、技术水平等，而人 力资源作为企业生存和发展的基础，更需要迸一步的巩固和加强，但是目前民营企业 特别是中小民营企业的人力资源管理却已成为企业发展的瓶颈 本文着重介绍了中小民营在人力资源管理方面的种种现象及隐藏在现象背后的 缺陷和其根源，并提出一些解决的建议，力图对中小民营企业的人力资源管理乃至企 业的管理与发展给予一定的帮助。 研究思路及主要内容 本文的主要思路是：坚持理论与实际相结合。首先对人力资源管理的基本概念和 基本理论进行介绍，接着结合案例分析，由表及里，从现象到根源进行分析和归纳与 探讨，并试图以点带面，对中小民营企业人力资源的管理提出一些建议。 本文的主要内容有： l 、第一章对人力资源管理的理论进行概述，主要介绍了人力资源的基本概念及 其管理的基本内容和进行现代化人力资源管理的重要意义。 2 、第二章是中小民营企业人力资源管理现状及中小民营企业对人力资源管理需 要的迫切性等内容。 3 、第三章是科威公司的具体情况介绍及人力资源管理现状介绍。 4 、第四章是对科威公司人力资源管理现状进行分析，归纳出一些隐患。 5 、第五章是对上述的隐患从人力资源的角度提出一些建议。 6 、第六章是并进的措施企业文化建设方面的一些建议。 7 、第七章试图由点及面，从个体案例引伸到中小民营企业人力资源管理的普遍 现象及解决方案。 0 2 2 0 2 5 2 6 7 陈日华 中小型民营企业人力资源管理探讨 1 人力资源管理：概念和前提 加拿大多伦多大学终身教授、世界著名心理学家江绍伦博士曾说过：“2 1 世纪的 竞争是人才的竞争，而中国拥有大量的人才，这是中国赢得未来竞争的优势所在。” 人力资源开发与管理是使人才发挥作用的一门科学。 1 1 正确认识人力资源 人力资源是企业最重要的资源，几乎所有的管理者都会这么说，可对人力资源 的认识许多管理者却存在误区与盲点，因此正确认识人力资源是许多企业管理者特 别是中小民营企业管理者急需解决的问题。 1 1 1 何谓人力资源 广义地说，智力正常的人都是人力资源。 狭义的定义有许多种。比如： 人力资源是指能够推动整个经济和社会发展的具有智力劳动能力和体力劳动能 力的人们的总和，它应包括数量和质量两个指标。 人力资源是指具有智力劳动能力和体力劳动能力的人们的总和。 人力资源是指包含在人体内的种生产能力。若这种能力未发挥出来，它就是潜 在的劳动能力，若开发出来，就变成了现实的劳动能力等等 本文中的人力资源主要指企业组织内外具有劳动能力的人的总和。 1 1 2 人力资源是企业中最重要的资源 现代管理科学普遍认为，要搞好一个企业需要四大资源：人力资源、经济资源、 物质资源和信息资源。在这四大资源中，人力资源是最重要的资源。如果一个企业缺 乏人力资源，或者人力资源开发、管理出现了问题，那么，即使有了其他三大资源， 也会失去优势，甚至变得毫无用处。如果一个企业有了优质的、足量的人力资源，那 么，没有资金可以借贷、筹措；没有厂房可以建造、添置；没有信息可以收集、分析。 企业需要的四大资源原则上是可以互相转变的，其中人力资源作用最为活跃，因 为人力资源可以迅速转变为其他三大资源，而其他三资源要转变为人力资源，速度较 慢，干扰因素较多，有时甚至无法转变。 1 1 3 企业人力资源的三大层次分析 中国的人口数量全世界第一。但人口并等于人力资源，例如，痴呆病人就不能算 j - 0 2 2 0 2 5 2 6 7 陈日华 中小型民营企业人力资源管理探讨 作人力资源。广义地说，智力正常的人都是人力资源。中国是一个人力资源十分丰富 的国家，但是何中国的经济发展并没有达到理想的速度，这涉及到人力资源的层次问 题。 第一层次的人力资源是指部分未发育的人力资源。主要包括一些智力水平、知 识技能未达到一定要求的人群。例如，儿童、文盲、缺少必要技能的人等等。 第二层次的人力资源是指一部分未利用的人力资源。主要包括一些智力水平、知 识技能均已达到一定要求，但是还没被充分利用。例如，学非所用的人，用非所长的 人等等。 第三层次的人力资源是指一部分已开发的人力资源。主要包括一些正在充分发挥 其聪明才智的人群。例如，各类大显身手的厂长、经理、销售员、技工、工程师等等。 原则上说，一个国家，一个企业，第三层次的人力资源越丰富，其发展就越快， 其经济效益就越好。 目前，在我国中小型民营企业中，第二、第三层次的人力资源占大部分，也有一 部分第一层次的人力资源。第一、第二这两个层次的人力资源是企业重点开发的对象。 三个层次的人力资源是可以互相转化的。例如，一家工厂引进一条先进的生产流 水线后，就可能使许多第三层次的人力资源转变为第一层次的人力资源。经过培训、 学习后，相当部分的员工掌握了新技术、新知识，那么这部分员工就转变为第二层次 的人力资源了。当这些员工上岗工作后，他们又从第二层次的人力资源转变为第三层 次的人力资源了。 i 2 人力资源管理的主要内容及其重要意义 纵观全球，一个企业的成功，有的是因为领导者足智多谋，有的是因为技术独步 天下，有的是因为开拓了处女市场，有的是因为质量上乘，也有的是因为资金雄厚， 或者是因为服务水平高超。所以有这些原因都和“人”有密切的联系。在一个企业中， 人力资源是最重要的资源，只有有效的开发人力资源和合理、科学地管理人力资源， 这个企业才能蓬勃发展，蒸蒸日上。 1 2 1 人力资源管理的主要内容 在现代企业中，凡是与人有关的事情均与人力资源管理有关，但是，作为一个人 力资源开发与管理的部门，主要工作涉及到四个方面内容：选人、育人、用人、留人。 每一方面的工作可能是交叉的，也可能相互影响。 ( 一) 选人 选人是人力资源开发与管理的第一步，也是十分重要的一步，如果选人选得好， 那么育人就较容易，用人也得心应手，留人也方便。 - 5 0 2 2 0 2 5 2 6 7 陈日华中小型民营企业人力资源管理探讨 选人者本身要具有较高的素质和相应的专业知识。如果选人者不知何为人才，他 就无法为企业招聘、选拔人才：如果选人者缺乏相应的专业知识，也无法鉴别人才， 这样势必造成“武大郎开店高的一概不要”和“瞎子摸象盲目的选人”这两 种现象。 被选者多多益善。一般情况下，被选者越多，越容易选出合适的人才。如果由于 渠道不畅，被选者人数很少，就很难选择到合适的人才。 被选者的层次结构要适当。并不是说任何岗位都应该选择最高级的人员来担任最 好，有时高级人才反而千不好低层次的工作，因此，选人时应考虑最合适的人，即“最 适原则”高于“最优原则”。 ( 二) 育人 育人，即培育人才，是人力资源开发与管理的主要工作之一。企业的发展主要靠 人推动，而育人就是加强推动力。 因材施教。每个人的素质、经历不同，缺乏的能力和知识也不同，应该针对每个 人的特点，安排适当的培训计划。有的人需要短期培训，有的人需要长期培训；有的 人需要兼职培训，有的人需要长期培训。 实用。企业育人与学校育人有本质的不同，企业育人重点是实用性，有时不一定 要系统地介绍许多理论知识，但一定要与实践紧密地联系起来，使员工学以致用。 避免育人不当。育人不当的含义十分广泛，这里主要指要避免有些能力较强。水 平较高、工作较忙的人没有机会参加培训计划：而让一些无所事事的闲人充塞培训班， 这样会打击干事的人，鼓励大家混日子。 ( 三) 用人 用人使人力资源开发与管理的一个重要目标，只有用人用得好，有关部门的工作 才能有成效。 量才录用。大材小用和小材大用对企业均不利，前者造成浪费，后者造成损失。 工作丰富化。任何枯燥的、呆板的工作都会使员工感到工作乏味，应该充分考虑 到员工的身心要求，重新设计工作，使工作尽可能丰富化。 多劳多得，优价优质。“大锅饭”是用人单位的慢性自杀剂。在长期吃“大锅饭” 的企业中，劳动生产率低下是必然的结果。 ( 四) 留人 人才留不住是企业及人力资源开发与管理部门的失职。人才留不住不仅仅是本企 业的巨大损失，而且会使竞争对手更强大，长期留不住入才的企业往往会倒闭。 工资报酬。在今天社会中，工资的收入不仅仅是衡量一个人的劳动代价，往往也 显示了一个人事业的成功与否。员工工作的第一目标是获得金钱。在同行业中，薪金 较低的企业人才流向薪金较高的企业是一种趋势，这种趋势在短期内不会改变。 心理环境。如果一个人在某企业中得到重用，人际关系较和谐，心情较舒畅，这 0 2 2 0 2 5 2 6 7 陈日华中小型民营企业人力资源管理探讨 时虽然工资较低，或者工作条件较差，他也会乐意为该企业作贡献。这是由于人除了 低层次的需求外，还有高层次的需求。许多“跳槽”者往往埋怨原来企业的心理环境 不好。因此，要留住人才，企业领导者一定要十分重视建设和重建心理环境。 1 2 2 人力资源管理的重要意义 在目前市场竞争异常激烈的情况下，人力资源开发与管理的优劣，直接关系到企 业的成败已形成共识。任何一家成功企业都是十分重视人力资源开发与管理的。因为 人力资源开发与管理最重要的意义是使现代化企业能适应当前企业环境的变化，这些 变化可以分为两类：外部环境变化和内部环境变化。 1 2 2 1 企业外部环境变化 企业所处的外部环境变化日新月异，主要变化有以下几个方面。 社会价值观念的变化。随着社会的发展与进步，人们的社会价值观念会发生重大 变化，年轻一代与年长一代之间，对于职业、家庭、经济、婚姻、金钱的看法往往有 明显的差异。 科学技术的飞速发展。随着工业化进程的展卡，人类的科学技术发展迅猛，以前 似乎绝对不可能的事情有许多己变成了现实，科技的发展使企业处于在一个前所未有 的变化之中。 社会分工的变化。随着经济的繁荣发达，通讯工具的日益进步，地球似乎变得越 来越小了，国际之间的分工的细化在此条件下得以实现，国与国之间相互依赖程度越 来越高己成为一种趋势。一个国家、一个上游企业的人事变动都会产生连锁现象。世 界上每一个重大事件都会迅速影响到各行各业。 1 2 。2 2 企业内部环境的变化 身处剧烈变化的外部环境的企业，多面对的内部环境也有着翻天覆地的变化。 企业分工越来越细。随着竞争的不断升级，一个企业要垄断某一行业已十分困难。 分工细化将是今后企业的主要趋势。分工细化必然使企业的专业化程度越来越高，这 样将导致职业转变困难程度增加。 信息高度发展。随着计算机的普遍使用，以前许多用人力来完成的工作，可以有 机器来代劳了，以前需要很多人干的事现在只需要一二个人就能胜任了。这样，中层 管理人员需要转变角色，管理层次将越来越少。 员工素质的变化。随着专业化程度的提高，企业对员工素质的要求也越来越高。 这样，企业主或其他企业领导者把员工视为“生财工具”或“机器上的齿轮”的观点 必将被淘汰，专制式的管理规模将越来越没有市场，民主式的管理模式将越来越得到 青睐。 0 2 2 0 2 5 2 6 7 陈日华中小型民营企业人力资源管理探讨 2 人力资源：当今中国中小型民营企业发展的瓶颈 2 1 中国中小民营企业发展历程简要回顾 改革开放以来，民营企业从无到有，从小到大，作为最具活力的增长极，已成为 中国国民经济的基础和社会主义市场经济的重要组成部分。 回顾2 6 年来的历程，改革与发展一直是中国社会主义建设中两大不变的主题。 民营经济作为最具活力的新兴生产力，适应了社会主义初级阶段发展的客观要求，为 改革开放的顺利进行，为国民经济的持续、稳定、健康发展，为中国综含国力的提高， 为国家经济转型过程中消除各种短缺与困难，做出了巨大贡献，取得了令人瞩目的成 就。民营企业发展之初，其优势主要表现在规模小、机制灵活，但随着民营企业规模 的扩大，需要民营企业家的视野更加开阔，眼光更远大，民营企业在保持原有优势的 同时，需要开始培育新的竞争能力，如提高组织能力、战略能力、技术水平等，而人 力资源作为企业生存和发展的基础，更需要进一步的巩固和加强，但是目前民营企业 特别是中小民营企业的人力资源管理却已成为企业发展的瓶颈，具体表现在： 2 2 我国中小民营企业人力资源管理的常见问题 2 2 1 民营企业家的问题 2 2 1 1 民营企业家的权力制约问题 民营企业大多数为私人投资兴办，一般情况下企业主是集所有权与经营权一身， 且决策管理时，只需对私人利益或少数投资者负责即可。民营企业在发展过程中往往 存在这样一个桎梏个人专权的家长式管理模式。在这种管理的模式下，企业内外 的大小事务都由企业主一人当家作主。或许这样的管理模式在企业创业初期能够发挥 较好的作用，然而一旦企业走上了发展之路，规模逐渐扩大时，家长式的管理模式便 会诱发一系列的问题，很容易造成决策的盲目、管理的混乱与权力的滥用，最终导致 企业的衰败。 2 2 1 2 民营企业家的素质问题 ( 1 ) 除了一些集团化发展的企业及一些从事高科技行业的企业人才素质较高之 外，大部分中小型企业的管理人才学历偏低。许多企业的老板不追求自身能力的不断 提高，如有的技术出身的老板不愿意系统学习管理、营销、资本运营的知识，原来只 有初中、高中文化的老板往往片面强调自身的丰富经验而不愿意加强理论和系统的学 习。民营企业家的素质不提高，贝u 会大大地影响人力资源的发展。 ( 2 ) 对于人才，放心和能干无法兼得总是民营企业主的一块心病。一方面，他 0 2 2 0 2 5 2 6 7 陈日华中小型民营企业人力资源管理探讨 看到人才的重要性，但对于培育人才却缺乏信心，担心投入的人力、物力没有回报， 更担心人才不能长期为他们服务。他们往往有这样一种想法：世上有人才、蠢材和奴 才。蠢材不能用，因为会误事：人才更不能用，因为他们会夺你的江山；奴才最好， 又听话又好用。因此，在忠诚与效率之间如何选择，他们正经受着巨大的矛盾和痛苦。 2 2 2 民营企业的薪酬管理误区 我国的民营企业在薪酬管理中存在许多误区，诸如对员工的基本人性假设是“恶” 的，认为员工得到的取决于付出的，“高工资一定可以吸引并留住人才”，有的由企业 家一个人来制定本企业的薪酬制度。这种“拍脑袋”的薪酬决策，首先，其科学性较 差。由于仅凭借其经验而不是从科学的分析出发制定的薪酬制度，不仅决策的科学性 较差，往往也会违反薪酬管理的公平原则。其次，这种老板“拍脑袋”定的薪酬制度 有其适用的局限性，即企业规模不大、老板了解每一个人的绩效。而随着企业规模的 扩大其实施必然越来越困难。 2 2 3 民营企业的培训开发问题 一方面，企业决策层对培训工作持有不正确的态度。多数创业者是不轻易服人的， 在他们眼中，现在社会上的培训班都是骗钱的，没什么用( 这也受制于他们急功近利 的思想，因为任何短期的独立培训是不会取得立竿见影的效果的) ；而对中低层的管 理者，决策层所担心的是：企业对他们没有严格的约束机制，一旦接受培训后这些人 跳槽，企业岂不是人财两空? 另一方面，民营企业在培训开发方面，缺乏系统性、长 期性，特别是涉及培训费的分摊和追偿缺乏有效的办法，使得人员培训费用的投入水 平低，效益不够显著。从而使企业文化建设与员工素质提高成为空谈，管理者队伍建 设不能取得实质性进展。 2 2 4 民营企业的人员流失与控制问题 在民营企业中，企业前景不明朗或内部管理混乱，员工职业生涯计划难以实现， 工作压力大，缺乏职业安全感，个别企业薪酬结构不合理，工作标准过高等原因都不 同程度地导致员工跳槽。有的民营企业家认为劳动力市场对企业是敞开大门的，企业 在任何时候都可以招到需要的员工，因此不在乎员工的高流失率，他们没有意识到这 些人的流失，不仅带走了商业、技术秘密，带走了客户，使企业蒙受直接经济损失， 而且，增加了企业人力重景成本，影响工作的连续性和工作质量，也影响在职员工的 稳定性和效忠心。如不加以控制，最终将影响企业持续发展的潜力和竞争力。人员流 失的控制一般通过事业、待遇、感情和合同( 法律) 留人，但民营企业对人员流失的 控制，缺乏事业、待遇和感情留人的足够条件，用不尽公平的合同控制作用甚微。 0 2 2 0 2 5 2 6 7 陈日华中小型民营企业人力瓷源管理探讨 2 2 5 民营企业资源匮乏，难以网罗人才问题 很多正在发展之中的民营企业内部存在着一个很大的矛盾。一方面，公司在内部 资源上( 如资金、产品、销售渠道、品牌等) 真的可以用一个词来形容：捉襟见肘， 这些匮乏的资源需要高素质、高知识、高能力的人才来整合和创造；另一方面，正因 为这些资源的匮乏，使得民营企业无法在“三高”人才招聘上取得大的突破。特别是 在双向流动、双向选择的现代社会里，真正拔尖的人才对于自己的职场竞争力和从业 背景已经有了充分的掌控权，那些品牌响亮、待遇优厚、管理规范、发育成熟的外企、 国企或已经发展到一定规模的大型民营企业，自然能够吸引更多的眼球，吸引拔尖的 人才。而发展中的民营企业即便是做出种种承诺的姿态，但在对人才的吸引力上，自 然是逊色不少。这种“难招人”状况，又进一步直接制约了这类公司的发展和资源积 累的速度。即便是在已经发展得相对比较成熟的民营企业，真正愿意在人力资源方面 投入相当资源的，可以说是凤毛麟角。 2 3 中小民营企业人力资源管理的重要性和迫切性 从上面的论述我们知道，目前中小民营企业的人力资源管理主要是有如下问题： 企业人员结构不合理 岗位职责不明确 人员缺少规划 人员培训缺乏员工发展后劲不足 人员招聘中合适的人才招聘不到，招聘过程随意 人员考核不规范 人员奖励措施缺乏科学性 正是因为民营企业在我们生活中的作用越来越大，更由于人力资源管理在现代企 业里的作用越来越大，因此我们对民营企业的人力资源管理不得不给予足够的重视。 特别是作为民营经济生力军的中小民营企业，由于发展速度较快。管理积累不够，缺 乏规范，在人力资源管理上普遍存在上述问题，而随着企业的发展，要想进一步做强 做大则在人力资源管理这方面迫切需要进一步提高，这是前提和基础。本文正是在这 种情况下根据人力资源管理理论，由提出问题到解析一家中小民营企业，并提出一点 不成熟的建议，期望能由点及面为我国中小民营企业发展作出一丝贡献。 0 2 2 9 2 5 2 6 7 陈日华中小型民营企业人力资源管理探讨 3 南通科威集团公司简介及人力资源管理现状 3 1 集团公司概况 南通市科威集团公司的前身是南通市科威工程技术有限责任公司，是成立于 1 9 9 4 年的一家民营企业，基本上是白手起家，当时主营自来水厂自动化，后在国家 进一步发展民营企业的大环境下，企业负责人利用民营企业独有的市场快速反应机制 抓住机遇，使得企业一步步壮大至今已形成固定资产1 2 亿元，员工数百人的市级企 业集团。 科威集团公司由五家企业组成，其中南通科威工程技术有限责任公司是科威集团 的核心企业，其余四家由其绝对控股，四家企业分别是：南通市科威环保设备公司、 南通市天一给排水设备有限公司、南通市锐嘉自控工程公司、南京斯凯达环保公司。 近年来，随着经济的发展，人民生活水平的提高，国民对环境质量的优劣更为关注， 科威领导人审时度势，决定立足于环保这一朝阳行业，专注于环境治理、环境保护， 争取擅长给排水设备的研究和生产，恶臭气体、有毒有害废气的治理以及给排水自动 化工程等业务。科威公司与南京大学、江南大学等多所著名高等学府和相关设计院所 保持长期交流与合作，特别是“南大科威环境中心”的建立，极大地提高了科威公司 在环境治理方面的综合技术和设备的研发能力，目前已发展成为中国和江苏省环保骨 干企业，集科研、开发、工程配套于体，逐步形成了具有废气、废水和自动化三个 领域内的业务，并以机电一体化设备和机电一体化工程作为公司在环保领域内的研究 发展方向。 3 2 子公司介绍 l 、南通市锐嘉控工程有限公司 锐嘉自控工程有限公司是由五个股东组成，其中科威工程技术有限公司控股 8 0 ，其余由锐嘉自控现在职的四位骨干员工共同持有，公司专业从事水厂、污水厂 等自动化工程的设计、安装和调试，具有自动化二级工程资质。已通过i s 0 9 0 0 1 质量 体系论证，具有给排水自动化，工业电视监控，无线电调度( g p r s ) 等多个自动化专 业，已承担了2 0 0 多个加矾加氯工程，滤池自控安装工程，发展至今己使水厂自动化 工程做到了设备化。 2 、南通市天一给排水设备有限公司 南通市天一给排水设备有限公司由科威工程技术有限公司控股9 0 ，其余1 0 为 公司总经理持有，公司主要产品有：污泥脱水带式压滤机，浓缩一体带式压滤机，除 臭一体化带式压滤机、全自动滤水器、高分子溶液制备机等数十种设备，利用机械设 0 2 2 0 2 5 2 6 7 陈日华 中小型民营企业人力资源管理探讨 备和自动化相结合的优势，很好地解决了自来水的净化、污水治理、回用和污泥的处 置。 3 、南通市科威环保设备有限公司 科威环保设备有限公司由科威工程技术有限公司完全控股，主要生产恶臭气体净 化成套设备，工业有毒有害废气净化成套设备，公司致力于微污染空气的治理，承接 了江苏省、南通市等相关项目的科技攻关，拥有臭气处理领域内的多项独有技术和多 项专利，s w 恶臭气体生物治理成套设备通过了省级鉴定。 4 、南京斯凯达环保有限公司 斯凯达环保有限公司前身是南通市科威工程技术有限责任公司南京分公司，是科 威公司设在江苏省省城的窗口，主要任务是为科威公司销售产品和承揽工程，目前仅 有员工二十余人，公司机构简单，管理相对容易，由科威工程公司控股6 0 ，其余4 0 为斯凯达环保公司总经理投资。 5 、核心公司科威工程技术有限责任公司 科威工程技术有限责任公司是由公司最大股东顾建发起于1 9 9 4 年成立，公司其 它股东是法人代表兼总经理顾建的妻子，是名副其实的民营企业，公司自成立至今不 断发展壮大，目前科威集团的组织架构正是建立在其架构之上，是完完全全的一套人 马，既是科威工程有限公司业务的承揽实施者，又是科威集团公司的管理机构，典型 的一套班子两块牌子。科威工程技术有限责任公司利用自己已有的市场网络，不断对 外承揽较大型的工程项目，再分包给下属的相关公司，公司现有人员4 0 余人，以管 理人员、营销员和技术开发人员居多，其中又约有三分之一以上的人是公司法人的直 系或非直系亲属，占公司中层干部人数的一半以上。 3 3 合作的科研院所 南京大学、江南大学均是国内较为有名气的大学，科研实力雄厚，与他们的合 作，极大地提高了科威公司生产新产品的实力和速度。也 正是与南大等这些著名大学的一贯合作，不但使科威公司在新技术的引进，转 化上的快速获得信息和成功，还使得科威公司从这些著名的高等学府，科研院所里获 得和了解了许许多多的市场信息，一些国内重大工程、项目的信息都通过技术攻关者 设计部门等源源不断地传送到科威公司，而且更加重要的是科威公司通过与这些高等 院所的合作使得科威人在接触过程中学习到了许多先进的技术与管理理念，科威人的 发展意识更加强烈，发展思路更加清晰。 0 2 2 0 2 5 2 6 7 陈日华中小型民营企业人力资源管理探讨 3 4 科威集团公司架构及人员构成 3 4 1 科威集团公司架构 科威集团公司根据职能的不同和利于市场反应的原则采用了如图3 1 的组织架 构，并根据市场和产品结构的变化不时进行调整。 3 4 2 主要人员构成 图3 1 董事长兼总经理顾建，现年4 2 岁，南京航空航天大学自动化本科毕业，高级：【 程师。除总经理外，其它中层包括下属各公司总经理在内均为工作十年以上，有着较 为丰富管理经验和实践经验的奋斗之士，其中既有著名高等学府的硕士生，本专科生， 又有在本单位跟随顾建多年，同甘共苦打江山的一班兄弟： 综合办主任特别介绍：兼任人力资源部长，具有至高无上的人事权力、考核权力。 正常情况下，作为总公司的科威工程技术有限公司总是积极在市场上承揽业务， 由于许多业务同时具有设备和自动化工程，在接到业务后由总公司综合办公室的负责 人根据业务类别分别交由各专业公司进行生产、安装，这当中并不是简单的任务下达， 而是完全市场化操作，由综合办主任根据总合同再与各公司签定相应合同，并且将有 关任务下达信息同步通知到相关职能部门，如质检、财务、技术开发等部门，各部门 根据自身的职责对任务的进度、成本控制、质量管理进行必要的督促的检查，进行过 程控制，确保顺利完成合同。 0 2 2 0 2 5 2 6 7 陈日华中小型民营企业人力资源管理探讨 在完成由总公司下达的合同任务外，各公司自己也积极主动承揽业务，并且在尽 可能情况下，子公司之间进行相互配合攻占市场，只有在业务额较大的情况下，靠予 公司的知名度和综合实力不足以啃动的情况下才请总公司出面，在各子公司相互间签 合同时，子公司亦会申请总公司出面进行协调，确保任务完成，在这里比较特殊的是： 南京斯凯达公司作为科威工程技术公司在省会南京的窗口，它是一个纯粹的营销公 司，它签的每笔合同均交由总公司综合办分解协调，由各专业公司去完成。 3 5 科威公司人力资源管理现状 我在二0 0 四年六月应聘到科威公司后，组建了科威公司人力资源部，原计划人 力资源部由四人组成，顾总经理亦钦点了另外三名干将，可事实上，其余三人均身兼 数职，能全身心投入的也仅有我一个而已，好在成立之初，总经理全力支持我的工作， 使我工作起来没有后顾之忧。 在二o o 三年底前，我针对科威当时的状况，起草了大量的规章制度，其中涉及 至人力资源的就有：招聘、培训、考评、薪酬制度等，并在各部门的大力配合下，逐 步完成了职位说明书和关键岗位考核指标的设计，现在回过头来觉得这套制度还是基 本满足了科威公司人力资源管理的需要。 在看到我所编写的大量制度后，顾总经理及公司大部分员工均表示出极大兴趣， 觉得由于我的到来将会给公司管理带来一股新风，对于我，他们当时均觉得价有所值， 我的威信也逐步建立起来。 在科威公司随处可见两句话：立足于环保行业，争做行业排头兵。在科威的日日 夜夜，给我印象最深的是公司董事长兼总经理顾建的那种忘我工作、孜孜不倦的追求 和为做一番事业不断学习进取、勇于改革、不断创新的精神，正是在他的带领和感染 下，周围的同事大多不计工作时间忘我工作。 进入新世纪，随着科威集团的正式成立，公司决策者唯恐这种进取精神随着人数 增长而被淡化，集团公司及时成立人力资源部的基础上由人力资源部长亲自主抓培 训，各分公司中层及以上的管理层每周六上午总是准时在总部会议室参加培训学习讨 论，每逢节假日，公司全体人员包括从四面八方奔回来的营销人员也都准时出现在培 训课堂上，公司有几旬员工个个耳熟能详，个个能讲出几条道道的名言：上下一盘棋， 意味着公司全体员工均是棋盘中举足轻重的一枚棋子，所有员工的所有行为都只能有 公司这一个核心，一切围绕集团公司的总体目标，战略而努力! 这样一来加强了集团 公司的战斗力和凝聚力、向心力，使得不会随着规模的扩大产生不必要的内耗! 为了防止在强调“一盘棋”思想的情况下产生职责不明的混乱，集团公司培训者 及时明确提出：各司其职、各负其责的指导方针，强调公司各部门各员工岗位的职责 范围，强调做好本职工作，对自己职责范围的工作负全责，在这种情况下，公司原来 0 2 2 0 2 5 2 6 7 陈目华 中小型民营企业人力资源管理探讨 那些元老级人员的那种乱发命令、随意指手划脚、妄加评论现象渐渐销声匿迹。 事清事毕，日事日清是公司领导参观学习海尔管理后提出并大力推行的一个重大 举措，公司上至董事长，下至普通员工为了做到上述八个字均付出了不懈的努力和多 次被罚款的沉重代价，公司在推行八个月后，所有员工在岗位工作的压力下纷纷不计 工作时间，想尽一切办法来克服困难，力争在规定时间内完成手头工作，原来那种总 是不能按时交货的现象慢慢从拖到及时到提前，公司效率提高了，效益进一步好转了， 员工的收入和企业工作氛围同样得到了提高。 在谈到公司的口号和指导方针时，有两名海尔名言不得不提出来，什么叫不容易， 把容易的事做好就是不容易，什么是不简，把简单的事作好一百遍就是不简单。因为 科威工程公司是由做工程起家，在9 0 年代那种计划和市场双轨制度下发展起来的公 司，由于当时市场游戏规则尚不完善，许多工程都采用议标而非招标的不规范操作， 钱挣的容易，花起来也就大手大脚，由于跟业主存在着金钱上的千丝万缕的联系，工 程质量也就抓得不紧，总存在着这样那样的问题，随着时间的推移，在9 0 年代后期 和新世纪的到来，市场的进一步规范，业主产权的明晰，利润越来越薄，竞争压力越 来越大，在继续加强市场攻略的情况下，内部挖潜和狠抓工程，产品质量迫在眉，以 质量取胜，建立和塑造品牌，搞持续发展势不可挡，迫于以前的那种企业行为方式， 公司领导及时推出了上述两句话。为了用好用实这两句话，公司领导真是煞费苦心， 在一片反对声中，公司总经理率先垂范，和综合办主任一道，加强制度建设，加大考 核力度，力排众议，终于使得公司一步一步向着现代化迈进，企业在这艰难的进程中 决心改人治为法治的提法可以称之为科威公司发展史上的壮举，为了真正落实这六个 字，公司建立和完善了大量的规章制度，进行了大量的行为规范，使得原来那些老员 工一片反对甚至消极怠工。但是，一切均未能影响总经理贯彻落实的决心，并明确提 出违反制度一切以罚款来处理，加大经济制裁的措施。使得公司的公告栏上每天都有 数目不等的罚款名单。只可惜到了后来罚款成了公司处理问题的主要手段，罚款这个 词成为公司最流行的口头语，人力资源部建立起来的绩效考核未能真正落实。 0 2 2 0 2 5 2 6 7 陈日华中小型民营企业人力资源管理探讨 4 科威公司用人和管人机制上的隐患 科威公司成立于一九九四年初夏，成立之初是依靠现任公司现董事长顾建原来在 水厂工作的经历和背景，主要为水厂进行自动化仪表的安装，尔后，和有关仪表厂家 联系，兼做水厂所用仪表如加氯机、加矾机的销售代理，再发展到后来，主要做水厂 自动化工程，污水处理厂自动化工程，在承接了几个大的水厂自动化工程后，眼见水 厂里所使用的机械设备如格栅闸门，刮泥机等是暴利，眼馋丰厚的利润，于是乎匆忙 中从附近的乡办企业中挖来一个副厂长充任总经理，成立了天一给排水设备公司，并 且大张旗鼓，全力以赴，为了显示全心全意发展给排水设备的决心，公司竟在大会小 会上宣布不再承接自动化工程，公司赖以生存的基础和源泉的根本就这样被董事长的 几次所谓的谨慎思考而否定了! 给排水设备生产制造不久，因为是半路起家，人才、技术积累不够，在花大力气 承接到的设备订单后，往往交货不及时，技术不成熟造成运行不正常，更因维修人员 的协调能力和技术水平不够，就这样，业主怨声载道，公司疲于应付维修，人力成本、 差旅费支出超负荷，应收帐款居高不下也就不足为奇了，企业快速发展，由于管理者 经验不足、能力不够，使得内部管理混乱，材料的采购、质检、领用又未能有完善的 监控机制，使得成本居高不小，加之所谓的“人性化管理”，其实演变成了人情化管 理，使得天一公司管理极其混乱，生产任务完不成，效率低下，加班工资居高不下， 材料不能按规定采购，有时根本无质检，人员使用不是按需设岗、按岗聘人，而是七 大姑、八大姨，不管能力大小齐上阵，所谓自己人用得放心，可最后，运营了几年的 设备公司应收帐款和注册资金差不离，既无过硬的员工队伍，又无正常的技术积累， 可怜的一点利润也是帐上有，帐下无，就靠应收帐款的回收。弄得投资者无信心，招 聘的总经理无劲道。鉴于此，公司董事长在经过所谓的沉思后又提出了做强做精主打 产品的口号，做强做精主打产品这一思想应该是没有错，关键是选择什么是主打产品， 我们对主打产品又积累了多少? 就董事长钦点的主打产品：浓缩一体化，带式压虑机 及闸门，和泄氯处理装置我们来做一简要认识。 泄氯处理装置是科威给排水设备公司自成立以来的多年的拳头产品，拥有自主知 识产权，申请并获得了5 项国家专利。在所有的使用厂家中反应一直较好，因此定为 主导产品亦是众望所归。 闸门，顾名思义，一般人都可以简单地想象出来，应该说这类产品技术含量不是 很高，而在水处理行业，其利润却直居高不下，属暴利产品，生产厂家也较多，竞 争较激烈，就科威公司在水处理行业多年的市场关系，占领一定的市场份额问题不是 太大，因此选定为主打产品亦无可厚非。 带式浓缩一体化压虑机是应用于食品、化工、医药、冶金、印染等行业用来处理 0 2 2 0 2 5 2 6 7 陈日华 中小型民营企业人力资源管理探讨 污泥等物质的一种压榨过滤产品，在国外早已有之，尤以德国、芬兰技术为最佳，而 国内近年来众多机械厂家亦在生产，其技术、工艺大多数是从国外引进或仿造，有的 技术已经很成熟，污泥处理效果也很好，而有的却不敢恭维，市场处于鱼龙混杂状态。 科威公司制作浓缩一体化带式压虑机完全是白手起家，其技术来源于偶然一次，董事 长在洽谈业务中无意发现该单位进口德国的一台带机，董事长立即声令下，命令两 个技术人员到该单位进行测绘，两人忙碌了一周后，返回整理出了一套生产用图， 紧锣密鼓，全车间捣鼓了一个月，终于，科威企业历史上第一台拥有德国技术的浓缩 带式压虑机试制组装出来了，本次试制生产出来的时间上距董事长确立其为主打产品 仅仅有一个月，因此，其技术积累、工艺成熟程度可想而知，更有甚者，所生产的设 备并未经过生产运营的验证，其性能，技术参数的设置全是照搬照抄原来仿制的样本， 但真正运行稳定性如何不得而知。因此，确定此设备为主打产品，公司绝大多数人员 持反对或怀疑态度，可董事长一言九鼎，速战速决，果不其然。在确定其为主导产品 后整半年只生产销售了5 台套，其中仅台是安装后显示出较强的稳定性，效果基本 达到设置要求，其余四台重新试了数次，效果都不甚理想。 更有甚者，在宣布浓缩带机为主导产品后，许多原来技术含量不变，制作简单但 利润较高的产品在明知能接订单的情况下硬生生地被董事长以发展主导产品为由推 脱了 时隔一年多，机械设备销售全面受挫后，颞建董事长恩前想后痛下决心全面放弃 机械设备，选择生产生物法污染空气净化设备，从行业预期前景来分析，这的确是一 个发展势头好，技术含量高的新型环保产品，应了当今时代的要求，可惜，顾建董 事长果敢作风又强加给了科技实验与生产制造，该技术除小试由技术提供部门南京大 学完成以外，中试等均未彻底进行，产品是在边摸索边生产中进行的，其运行的稳定 性，技术参数达标准情况完全停留在董事长口头或笔下本章我试图由表及里，期 望能透过现象追根究源。 4 1 管理素质上存在的隐患 4 1 1 法治与人治 公司在顾建董事长的倾心努力下，一步一步抢抓机遇，发展壮大，但是科威作为 从几千元发展起来的民营企业，其也超脱不了一般民营企业的做法，认为万事和为 贵，和气生财，早些年公司虽然各项制度一应俱全，但在管理上缺乏规范性，误解人 性化管理，以为人性化管理就是人情管理，公司管理上常以人情代替制度或制度仅对 外人，制度仅对普通职工，对亲友的一些不轨行为睁一只眼闭一只眼，走进了“只许 周官放火，不许百姓点灯”的误区，主要表现为： 0 2 2 0 2 8 2 8 7 陈曰华中小型民营企业人力资源管理探讨 a 、人情管理代替管理制度 b 、虽有制度但根本没有形成一整套的管理制度。 c 、虽有制度，但制度