（工商管理专业论文）登喜来公司采购流程重组研究.pdf

摘要 采购流程是企业业务流程的重要组成部分，在登喜来公司，由于花在 采购业务上的资金占到销售额的4 0 到6 0 ，因此通过改善采购流程来降 低成本、提高利润，对于公司是十分重要的。流程重组是8 0 年代初源于美 国的一种企业变革模式，它是以企业长期发展战略需要为出发点，以价值 增值流程的再设计为中心，强调正确地运用信息技术，建立合理的业务流 程，以达到企业动态适应竞争加剧和环境变化的目的的一系列管理活动。 其结果就是将企业重塑成以流程为企业运作核心的新型企业。本文由五部 分组成。在第一部分和第二部分介绍了企业流程重组的理论基础及著名企 业的成功重组案例；论文的第三部分主要分析了登喜来公司采购流程存在 的问题；第四部分也是本文的重点即登喜来公司采购流程的重组研究， 新采购流程由供应商评估控制程序和采购控制程序组成，文章从部门职责、 程序要点和相关文件等方面详细阐述了重组后的采购流程；论文最后部分 提出了公司对新流程绩效的评价标准。 关键词：流程重组；价值增值流程；流程再设计：信息技术； a b s t r a c t c o n c e r n i n g t h ec o n t r o lo f c o s t , p u r c h a s i n gi sb yf 打t h em o s ti m p o r t a n ta r e ai n t h ef i r m4 0 6 0 o f t h ec o s to f g o o ds o l da t ep u r c h a s e di t e r nf i r mc a nb e c o m e c o m p e t i t i v et h r o u g hr e e n g m e e r m g t h e i rp u r c h a s i n gp r o c e s s t h ec o n c e p to f r e e n g i n e e r i n gh a sb e e na r o u n df o rn e a r l yt w od e c a d e sa n dh a s b e e n i m p l e m e n t e d i na p i e c e m e a l f a s h i o ni n o r g a n i z a t i o n s p r o d u c t i o n o r g a n i z a t i o n sh a v eb e e ni nv a n g u a r dw i t h o u tk n o w i n gi tt h e yh a v eu n d e r t a k e n r e e n g i n e e r i n gb yi m p l e m e n t i n gj u s t i n t i m e ，l e a np r o d u c t i o n ，t o t a lq u a l i t y m a n a g e m e n t t h e s er e p r e s e n tf u n d a m e n t a l r e t h i n k i n g o ft h e m a n u f a c t u r i n g p r o c e s sm a n u f a c t u r e r sg e n e r a l l ym a d es i g n i f i c a n ti m p r o v e m e n t si nt h e i ri n t e r n a l o p e r a t i o n sd u r i n gt h e19 8 0 s b u s i n e s sp r o c e s sr e e n g i n e e r i n gi sd e f i n e da s “t h ef u n d a m e n t a l r e t h i n k i n ga n d r a d i c a lr e d e s i g no fb u s i n e s sp r o c e s st oa c h i e v ed r a m a t i ci m p r o v e m e n t si nc r i t i c a l c o n t e m p o r a r ym e a s u r eo fp e r f o r m a n c e 。r e e n g i n e e r i n gi s b a s eo nl o n gs t r a t e g y , a n dr e d e s i g nv a l u e a d d i n gw o r kn o n v a l u e a d d i n gw o r k i st ob ee l i m i n a t e d t h e f o c u si ss h i f t i n ga w a yf r o mf u n c t i o n a ls i l ot o w a r dah o l i s t i cv i e wo f o r g a n i z a t i o n s u c h c h a n g ei sb e i n g m a d e t h r o u g hp r o c e s sa n do r g a n i z a t i o n a li n n o v a t i o na sw e l l a st h r o u g hc r e a t i v ea p p l i c a t i o no fi n f o - r m a t i o nt e c t m o l o g y k e yt e r m s ：b u s ir o s sp r o c e s s r e e n g i n e e ri n g ： v a il i e a d d i n gw o r k ：p r o c e s sr e d e s i g n i n f o r m a t i o nt e c h n o i o g y 登喜来公司采购流程重组研究 登喜来公司采购流程重组研究 1 流程重组的理论基础 1 1 流程重组的背景 1 1 l 来自顾客的挑战 顾客是上帝的说法由来以久，但顾客真正成为上帝却是最近2 0 年的事， 这主要是由于商品的丰富导致了卖方市场变为买方市场，形成所谓的顾客主 权，从3 0 年代直到7 0 年代中期，美国的消费品一直供不应求，在二次大战之 后的3 0 年里，需求之旺更是给了厂商极大的发展机会，以至有人说，就算是 “梦之田”，只要你造得出，就会有人买。而现在，绝大多数消费品市场( 尤 其是在发达国家) 都已成熟，电视机、电冰箱、录像机甚至计算机，几乎都已 经普及，不少这样的产业以进入“满足产品更新换代”的状态。顾客的需求饱 和了，自然就更挑剔，更有讨价还价的资本。回想一下中国改革开放以来市场 的巨大变化，也经历了同样的过程，而且速度更为惊人，变革之处，中国人刚 从文革的磨难中走出来，面对刚剐进入中国市场的日本家电产品，根本顾不上 选择，只求拥有。一时间，在发达国家早已成为过时产品的小黑白电视机、单 声道收录机、单开门冰箱等等，全都成了紧俏商品，需要凭票购买，也正是在 这样旺盛的市场需求下，各地纷纷引进电视、冰箱、洗衣机生产线，以至在8 5 年时全国的家电品牌有数百个之多。然而，仅仅十年之后，随着家电产品在中 国市场的普及，市场日趋饱和，卖方市场转向了买方市场，一波又一波价格大 战、质量大战席卷市场，原来风光一时的企业纷纷落马，烽烟迭起的市场上如 今只剩下为数不多的幸存者长虹、海尔、康佳等激烈厮杀。今天的中国消费者， 就像他们曾经羡慕的外国百姓一样，有许许多多的产品可以选择，每一个品牌 都提供几十上百种不同规格、不同性能和档次的产品争取顾客的青睐。 除了有琳琅满目的各色商品可供选择，现代消费者的另一大优势在于信息 灵通。发达的市场经济社会里总是有锖天盖地的广告、商情向消费者们展示许 许多多新奇商品的性能、优点，有各种各样的购物指南、市场调查评估机构向 消费者介绍他们对各个品牌的商品性能价格的评比结果。不仅如此，今天的消 费者还可以通过互联网络查阅各个知名厂家商家提供的自己商品和服务的详细 资料，而近来取得飞速发展的网上商场和网上购物更为消费者提供了低成本高 效率的渠道和手段，现在的消费者早己能够不满足于“货比三家”，而可以足 不出户就在自己的计算机上“货比十家”甚至“货比百家千家”。 可以想象，在这样的市场中浸染出来的消费者对厂商所提供商品和服务的 性能、款式、价格、售后服务、付款方式、信贷优惠等方面将会非常挑剔，在 与厂商的谈判中也比以往任何消费者都要精明。面对这样的对手和上帝，企业 登喜来公司采购流程重组研究 除了尽一切可能满足他4 1 的要求，还能做何选择呢? 据报道，因为有四川i 农民 抱怨洗衣机无法洗红薯，海尔集团就专门改进了面向农村的洗衣机排水设计， 以适应农民清洗从农田中收获的土豆、红薯的需求。国内家用电器市场的消费 者的需求变化由此可见一斑。 1 12 来自竞争的挑战 除了面对顾客的挑剔，企业还必须应对同行之间的竞争。竞争向来就是市 场的法则，但今天的竞争与以往相比，更为激烈和残酷，现在的竞争有几个显 著特点： 第一，竞争范围空前扩大。随着经济日益全球化和技术进步节奏的加快，企 业不仅要与本国本地区的企业竞争，更要同全世界的企业竞争；不仅要同老对 手竞争，还要同不断出现的新企业竞争，还有跨行业的扩张渗透的竞争。 今天的世界已经小得像一个村落，经济的一体化浪潮使许多国家结成地区 性经济自由区，如欧洲，北美、东南亚和南美，人员、资本、技术等要素在这 些区域内已经可以逐渐自由流动；而全球性的经济组织一世界贸易组织w t o ， 在全球发挥日益重要的作用。随着我国已加入w t o ，中国的经济开放程度会 有很大提高，在我国企业可自由进入国际市场的同时，也面临着外国企业在海 外和中国市场上的直接挑战。 以往的企业往往局限在一个或几个行业内，现在，事业部制的企业集团已 经是企业的主要形式，企业更像个财团，跨行业经营是必要的经营方式。任 何一个有良好前景的行业，只要一出现，就会有许多企业进入，资本不再是瓶 颈，每天有超过两万亿美元的游资在寻找投资机会；就算在国内，这种情况， 也屡见不鲜，许多著名厂家都在不断扩大自己的经营范围，比如海尔，就从原 来制造冰箱、冰柜扩展到生产空调、洗衣机、彩电等几乎所有家用电器，近来 又进入电脑市场。 第二、竞争手段越来越多。传统的竞争手段主要集中在产品和服务的质量、 价格两个方面，现在竞争的焦点往往出乎预料，产品款式、广告、售后服务、 信贷支持甚至品牌的文化象征意义都成为吸引消费者的手段。 在许多新兴行业中，新技术带来了全新的竞争手段，当年m m 公司通过 公布i b m 个人计算机的技术标准和总线结构，使全世界计算机制造商可以自 由仿制而使自己成为世界标准，一举击败主要竞争对手王安和苹果就是成功范 例：网景公司的免费下载和微软的捆绑销售也是新竞争手段的典型运用。 第三、竞争规则频频改写。竞争规则是在长期的市场竞争中逐步确立起来 并被市场参与者认同的，但是现代市场中层出不穷的新技术和随之而来的新型 竞争手段已经使许多旧规则失去作用，特别是那些掌握着崭新技术的小公司， 一进入市场就带来了全新的竞争规则。1 9 9 8 年开始的美国司法部诉微软公司违 反联邦反垄断法一案，就突出表明旧有的竞争规则在新市场形式下的捉襟见 肘。 第四、竞争结果空前残酷。现代市场竞争的一个显著特点是结果残酷，不 管多大规模的企业，一旦在重大经营决策上出现失误，结果往往是灾难性的， 2 登喜来公司采购流程重组研究 很少有机会缓过劲卷土重来。 1 ，l3 来自变化的挑战 纵观世界历史上几次大的产业革命，都会发现技术的进步在改变生产方式 的同时，无一例外地改变了人们的消费方式、生活方式和思维方式。电的发盟， 汽车的发明，电报、电话、电视的发明，直至计算机的发明，无不深刻地改变 了整个社会形态。特别是计算机和互联网络的大规模应用，极大提高了人们获 取信息和处理信息的能力，在工业生产上，导致了工业机器人和c a d 、c a m 技术的广泛使用，不仅有效节省了劳动投入，极大提高了产品质量，而且使新 产品的开发周期大大缩短，这一变化使得跟不上形势的企业很快就被竞争对手 淘汰出局。为了跟上市场变化的步伐，各国企业都把开发研制新产品放在最重 要的位置上，像s o n y 、松下等企业，每天都有几十种新产品研制出来，有的 企业干脆作到了可以根据客户的要求随时进行单件生产，而交货速度和价格比 以前进行批量生产时毫不逊色。 除了产品方面的变化，企业在服务上的创新也层出不穷，金融机构为了企 业融资而推出的不断花样翻新的金融工具就是典型。当然变化不是单纯的，。 变化对企业的最大挑战来自思想观念的挑战，夕日的辉煌往往成为企业变 成最沉重的包袱，这是有无数沉痛教训的。德国曾经一度是照相机大国，6 0 年 代以前，几乎所有的高档照相机都产自西德，但由于不愿放弃在精密旁轴机械 相机上的成功，当日本照相机厂家纷纷推出电子照相机时，依旧墨守成规，最 终失掉了绝大部分市场，以至专业摄影记者手中原本清一色的徕卡、禄来，几 乎都变成了尼康、佳能，老百姓手中，则更是日本袖珍傻瓜相机的领地。类似 的例子太多了，如杜邦抱守抵制树脂、日本人不愿放弃投入大量资源的模拟式 高清晰度电视等等，结果是无一例外的，抱残守缺者最终失败。 】，4 企业内部科层化的挑战 以上我们讨论了来自企业外部三个主要方面的挑战，在企业内部，最大的 挑战在于企业结构的逐渐科层化。一个刚刚创立的企业总是充满活力，随着企 业经营走上正轨，企业中人与人之间，部门与部门之间的关系逐步稳定，管理 者的权力开始相对固定，人们的日常工作变成例行公事，企业就在每个人的惰 性之中不知不觉成一个官僚机构，这就是企业的科层化。科层化是一切组织的 必然趋势，企业也概莫能免。科层化的危害在于企业失去了变革的勇气和创业 的活力，使企业的规模变成巨大的包袱，管理效率低下，运营成本增加，对外 界的变化和顾客要求无动于衷。企业一旦陷入科层化，只有两种选择变革和 死亡。 今天企业所面对的来自外部和内部的挑战，对于一个企业领导人来说，时 刻感觉到这些挑战的压力并保持警觉是非常重要的，只有这样，才会时时刻刻 保持变革的动力。 1 2 流程重组的内涵 企业流程重组是对公司的战略、增值营运流程以及支撑它们的系统政策、 1 登吉来公司采购流程重组研究 组织、结构的快速、彻底、急剧的重塑，以达到工作流程和生产率的最低化。 其核心思想：通过对企业原有业务流程的重新塑造，包括进行相应的资源结构 调整和人力资源结构的调整，使企业在盈利水平、生产效率、产品开发能力和 速度以及顾客满意度等关键指标上有一个巨大的进步，最终提高企业整体竞争 力；使企业不仅取得经营业绩上的巨大提高，更重要的是使企业形态发生革命 性的转变，其内容是：将企业由以职能为中心的传统形态转变为以流程为中心 的新型流程导向型企业。实现企业经营方式和企业管理方式的根本转变。 121 流程重组是一项战略性的进行企业重构的系统工程 企业实施重组并成功的根本动力是企业长期可持发展的战略需要。这种需 要来源于激烈市场竞争意识和危机感；来源于对企业产生的生产周期降低、投 入一产出比提高等不断升级的竞争要求的压力与紧迫感；更来源与企业上下对 流程改进的必要性、方向和具体措施所达成的共识。d a v e n p o r t 曾指出：流 程必须在企业战略范围之内，以未来的理想模式为指导。只有一个明确的战略， 才能提供流程重组的内容和实现它的动机，否则，( 企业组织) 是不可能在没 有明确方向的情况下，完全彻底改变的。 流程重组是根据企业未来发展的战略规划，对企业各项运作活动及其细节 进行重构、设定与阐述的系统工程。具体而言，流程重组借助了工业工程技术、 运筹学方法、管理科学、信息技术等多项现代社会人文科技手段，从业务流程、 组织结和企业文化等方面对企业进行系统重构。在传统劳动分工的影响下，作 业流程被分割成各种简单的任务，并根据任务组成各个职能管理部门，经理们 将精力集中于本部门个别任务的效率的提高上，而忽视了企业整体目标，即以 最快的速度满足顾客不断变化的需求。对企业进行业务流程重组实际上是系统 思想在重组企业业务流程过程中的具体实施，它强调整体全局最优而不是单个 环节或作业任务的最优” 。例如，被美国幸福杂志评为全荚最富创新精神 的企业一g e 、m 、1 n t e l 、3 m 等，纷纷根据企业长期发展战略规划的要求， 积极推进组织结构和运作机制的改革。这些企业面向顾客的需要，将企业既有 资源分设为多个全面负责某一产品或服务的生产、采购、销售和研究开发工作 的子单位或工作小组。明确各子单位或工作小组内部各成员权责统一的前提 下，使之成为一个个享有充分自主权和决策权的团队i ”。 122 流程重组的核心是面向顾客满意度的业务流程 市场或顾客需求，是企业一切活动的目标和中心。企业组织的使命就是要 了解市场和市场上顾客的需要，并且有针对性地提供产品与服务。应该清醒地 认识到，顾客需要的不仅仅是产品，他们最终需要的是某种消费意愿的满足。 因此，一切为了顾客，一切为了方便顾客，而不是为了方便自己，这就是面向 顾客满意的业务流程改造的出发点和归宿。企业只有从根本上解决以市场和 顾客的需求来规划自己工作的问题，才会有立足之地” 。然而，在我们现实生 活中的企业组织里，大量存在着以下描述的问题：提产品与服务的部门工作的 员工因受制于严格的规章制度的限制，而无法切实作到一切面向顾客满意。这 是因为他们缺乏这样做的权限，没有充分的资源去做成这样一笔高质量的生 4 登喜来公司采购流程重组研究 意。当然，企业大多缺乏真正鼓励员工们去全面照顾顾客需求的制度与激励。 针对这种弊病，流程重组提倡以顾客导向进行组织变通，鼓励员工授权和正确 运用信息技术，以达到适应快速变动的环境的目的。其核心就是要为企业构建 “把顾客需要放在中心地位”流程体系。这包含着以下两层含义： 一方面，流程重组要求从定单到交货或提供服务的一连串企业作业活动， 按照“所有工作活动必须以满足顾客需求为核心”的原则。打破原有的科层 组织中的职能与部门界限，是企业的活动或重新构建在跨越职能部门与分工界 限的“顾客需求导向”的基础上。相应地，组成企业活动的要素应该是一项项 能够直接满足顾客、服务的作业。而非一个个部门。“在传统的职能部门结 构组织中，“管事的人”是，某个职位上的经理。顾客找到他，他还要去找能 为顾客解决问题的人。而在经过重组的公司里的情形大不相同，顾客找的管事 的入决不是只会告诉他什么入是为他解决问题的人，而是直接能帮助他解决难 题的人，真正管事的人。 另一方面，流程重组要求重新检查每一项作业或活动，识别企业的核心业 务流程和不具有价值增值的作业活动，简化或合并非增值的部分，提出或减少 重复出现和不需要的流程所造成的浪费，并将所有具有价值增值的作业活动重 新组合，优化企业的整体业务流程，缩短交货周期，提高企业营运效率 5 。 流程重组改进企业经营绩效的具体表现集中为以下三点6 ： a ) 摒弃了职能导向的管理思想，确立了以“最大限度满足顾客需要”的流程 为核心的组织形式，使员工由被动的服务提供者变为主动的服务创造者，大大 提高了员工工作的主动性和积极性，从根本上确保了企业整体服务水平的日趋 完美。 b ) 压缩科层组织中的管理层级，缩短了高层管理者与一线业务员工、顾客之间 的距离，有助于企业贴近顾客，直接获取他们对产品的真实反馈意见和新需求 信息，准确预测市场动向并及时进行经营决策调整，以提高顾客满意度。运用 先进的管理理论和技术，彻底消除了传统管理模式下中间环节传递、协调、控 制所带来的成本与风险，降低了人为因素的影响，大幅度压缩了产品开发、制 造、销售与储运周期，加快了新产品的更新换代速度，降低了生产制造成本。 c ) 业务流程重组将市场导向的全面质量管理思想贯穿企业上下，激发了员工自 身对确保产品与服务品质这一工作的投入意愿，从而最大限度地保证产品质量 的全面提升。如，1 9 9 2 年，m 进行重组时的指导原则是“更加注重以顾客 为中心”。璐m 设计了1 2 个顾客关系流程，并以此为再造项目的基础。其中之 一是“解决方案交付”流程：一个i b m 和顾客之间就一个完整的包括硬件、 软件、技术支持、咨询服务和零售部等的i t 系统而达成的协议。重组后的流 程，和原来靠m m 总部进行定价的老方法相比，新的流程将交货时间缩短了 近两个月。总之，流程重组通过把管理职权在重组过程中移交给一线人员， 使原本无人过问、支离破碎的业务流程变得紧凑有效，加快了顾客需求的响应 速度，提高了产品与服务的品质和有效性，从而根本的增加了企业竞争力。 12 3 重组的要素：目标、技术和人 登喜来公司采购流程重组研究 传统的业务流程和管理组织形式往往与当时的社会发展水平及较为平稳的 管理环境相对应，更是信息技术不发达的结果。组织的共同目标和人们的协作 意愿通过信息沟通来连接才能成为动态的过程，由信息传递技术所决定的 传递渠道、体系、覆盖面及密度在很大程度影响着组织的结构。信息技术的发 展改变了企业组织及传统管理体系赖以生存的信息基础一改变了主要依靠文字 的信息交流方式，改变了主要依靠人脑和手工的信息处理方式，改变了主要依 靠人脑和文件的信息存储方式。现代信息技术已经使信息的快速处理，实时传 输与全方位共享成为可能，这意味着，它使企业实现资源跨时空限制的协同控 制与分布式管理成为可能。于是，全新的企业业务流程、组织结构和管理模式 也就呼之欲出了。 流程重组的核心任务正是要将技术和人这两个关键要素有效运作在业务流 程的再设计与重构活动之中，从而推进企业组织的技术性( 如技术、标准、程 序、结构、控制等) 和社会性( 组织文化、政策、行为规范、作业风格、激励 方式) 发生适应企业整体绩效改进和长远发展的改变。没有社会性方面的再造， 只有技术的应用，或只有社会性的再造，那只是在低水平上的资源调整。只有 两者联合推进，才能真正体现出重组的魅力。 流程项目运作过程中，要将各种目标进行排序，要识别流程运作的结构和 基本假设，要识别新的市场机会，要协调方方面面的因素，但最重要的是，要 建立一项人力资源战略。这是因为，流程重组的成败取决于那些运作它的人， 他们被激励去创造和去应用他们的专业知识与技能，这一切决定了流程重组的 推进度。 每位员工是最终把流程重组成果和绩效展示给顾客和企业自身的最为重要 的因素。换一个角度，就像德国企业家罗伯特曾说过的：流程重组项目的最大 阻力是项目启动时人们的惰性。由此可见，实施流程重组的关键取决于企业中 的人一这不仅包括高层管理者富于创新、敢于冒风险的企业家精神，更需要企 业上下全体员工的整体认识水平与综合素质的相配合。 卡若努在作案例分析得出一个结论，那就是推进流程项目的力量来自于企 业基层和各层级员工之间的互动式学习。他认为，虽然，流程重组项目的倡导 者往往来自高层，但是，项目的实践活动终究要落实到各层级操作、执行并享 受“重组”的员工身上。 因此，推行的先决条件是培育一个有助于鼓励学习，特别是从失败和不断 革新学习中学习的企业环境。只有当员工们在基层相互学习、共同进步、积极 推动流程重组时所获得的作业成果、信心、满足感和成就感，源源不断的向更 高更广泛的层面渗透的时候，企业才能真正拥有成功实现流程重组的力量源 泉。 综上所述，流程重组和其他管理思想、技术一样，是一种优化方法，是一 种对工作进行优化的思想和技术。可以认为，流程重组偏重于在企业经营管理 活动中引入信息技术，加强人、各个工作环节之间的通信和交流，形成协同效 用，从而达到优化；也可以认为，流程重组通过各个局部流程的自动化，通过 兰塞查坌望蒌堕堕墨重望旦塞 加强流程间的联系来实现流程的整体优化。但必须强调，如果不把人的思想加 入到技术里去。不用新的眼光来看待这种管理的变化，那么，无论设计如何精 良的系统，其动作效果都会是不尽如意的。这是因为流程重组不仅是一种技术， 同时更是一种思想结晶。 1 3 流程重组的原则 131 以顾客为中心的目标原则 流程重组强调以适应“顾客、竞争和变化”为原则，建立能以最快的速 度响应和满足顾客不断变化的需求和顾客一企业的单点联系的运营机制及相关 的业务流程，并将决策点定位于业务流程执行的地方，在业务流程中建立控制 程序，从而大大消除原有个部门之问的摩擦，降低管理费用和管理成本，减少 无效劳动和提高对顾客的反应速度。 强调内外顾客满意相统一的原则 这里所指的“顾客“既可以是外部的，如在零售商企业，柜台营业员直接面对 的是真正的顾客；也可以是内部的，如商场的理货员。他的顾客是卖场的柜台 小组。每个人的工作质量由他的“顾客”做出评价，而不是“领导” 强调把供应商纳入“顾客满意”流程体系的原则 现代竞争不是单一企业与单一企业间的竞争，而是一个企业供应链与另一个企 业供应链之间的竞争。这就要求在进行业务流程重组时不仅要考虑企业内部的 业务流程，还应包括对客户、企业自身与供应商组成整个供应链中的全部业务 流程的有机组成部分。只有把经营过程中的各方如供应商、制造工厂、分销 网络、客户等均纳入一个紧密的供应链中，才能有效地安排企业的产、供、销 活动，满足企业利用社会一切市场资源快速高效的进行生产经营的需求，以期 进一步提高效率和在市场上获得竞争优势 132 关注业务流程的系统化 重流程、而不重组织、重部门、重职能的原则 流程重组强调“组织为流程而定。而不是流程为组织而定”；强调打破“严格 的劳动分工体系下，作业流程被分割成各种简单的任务，并根据任务组成各个 职能管理部门，经理们将精力集中于本部门个别任务效率的提高上，而忽视了 企业整体目标”的局面。流程重组主张企业业务以流程为中心，而不以一个专 业职能部门为中心进行。一个流程是一系列相关职能部门配合完成的，体现于 为顾客创造有益的服务。对流程运行不利的障碍将被铲除，职能部门的意义将 被削弱，多余的部门及重叠的流程将被合并。 使用绩效度量和整体最优原则 对企业进行业务流程重组实际是系统思想在重组企业业务流程过程中的具体实 施，它注重整体流程的系统化，强调整体全局最优而不是单个环节或作业任务 的最优。这种优化的衡量标准是要理顺业务流程，强调流程中每一个环节上的 活动尽可能实现最大化增值，尽可能减少无效或不增值的活动。并从整体流程 全局最优的目标，设计和优化流程中的各项活动，消除本位主义和利益分散注 7 登喜来公司采购流程重组研究 意。流程改进后具有显效性：改进后的流程的确提高了效率，消除了浪费，缩 短了时间，提高了顾客满意度和公司竞争力，降低了整个流程成本一而这一切 都要通过运用各种业绩改进度量手段所得到的有说服力的改进数据来检验与证 实的。 借助最新技术成果，最大限度实现信息事时共享的基础上的集成管理。建 立实时、集约化管理并且可共享信息系统，使作业所需信息能完整地一次性获 取，并以此促成整个企业分散的资源分布的有机连结，是i t 为企业运作提供 的全新服务。同时，这还意味着，在设计和优化企业的业务流程时，企业可以 利用最新的i t 成果来实现信息的一次处理与共享机制，将串行工作流程改造 为并行工作流程，并随时动态地实现对子作业成果的有效平行整合，从而解决 了原有组织管理中固有的分散与集中的冲突问题。相应地，企业组织将以作业 过程而非职能部门为中心；将控制机制下放在作业过程中，而非完全依靠控制 最终产品的质量来实现控制，这些都将是创造性地运用信息技术，以集成化管 理来全面优化企业的整体业务流程而非单独地或片面地改进某些局部流程的 管理革新的必然结果。 1 3 3 自上而下，将企业员工培养成面向顾客需要的办案专员 强调位于组织最高层的、坚决信奉重组的管理者的适度推行和参与。不少 流程重组观察家门提出一个成功的流程重组项目是自上而下地贯彻观念革新和 重组思想的，那么企业领导者在主导流程重组实施中到底起到什么作用呢? 一 项对全球项目的调研表明：领导者的行为与项目的成效密切相关，一般而言， 如果领导者的风格与行为能与重组的环境因素匹配度高，重组项目的成功概率 就非常高；反之亦然。具体而言，这种匹配应该表现在以下方面： 首先，一位好的领导者应该善于把以人为本的思想和任务导向的目标统一 起来。相形之下，只强调目标和完成任务的领导者往往结局不妙。在这个统一 的过程里，领导者要做大量的规划革新远景，促进成员沟通、协调冲突、提供 积极的和方向正确的指导性信息的维护性工作，当然，还要面向重组任务，组 织和合理运用各种资源。 其次，重组项目团队一般由学习欲望强、技术说平较高的优秀员工组成， 他们喜欢在没有过多的约束的前提下独立承担有挑战的任务。在这种环境里， 相应的重组项目领导者的风格就是互动型和非命令式的。重组工作就是在这种 气氛下，由领导者全体团队成员共同讨论、修正、决定并推进与实施的。 第三，重组项目的领导者涉入重组活动的程度和重组活动的成功概率并没 有显著联系。那种主张领导者全心全意地引导和深度参与重组活动的说法并没 有依据。 总之，项目领导者在流程重组推进过程中，起着至关重要的作用一如何使 领导者风格与行为和重组的内外部因素相适应，如何使员工和任务在重组目标 下良好地协调与统一，将是重组成败的关键所在。 强调培养一个团结、综合与示范效应的重组团队。 在业务流程重组的过程中，团队是指承担重组任务的这样一群人，他们负责针 登喜来公司采购流程重组研究 对企业各个环节的具体情况，描述、分析和诊断现有的业务流程，提出改进计 划或再设计的创意，制订并细化新流程的设计或改造方案，最终，落实新方案。 通常，重组团队中有领导者、流程负责人、重组小组等角色。 在重组小组的构成中，人数在5 1 0 人，由直接承担流程重组的不同部门 的内部成员以及具体流程之外的外边成员组成内部成员对自己工作中现有的流 程以及企业当前运行情况十分了解，可以帮助找到存在的问题，但也可能因熟 悉现有的流程而思路受到局限，无法发挥想象力从全新的角度来思考流程的问 题。为此，重组小组还需要“掺沙子”，引进外部人员作为激发创新的因素， 外部人员可以较为客观地看待问题，可以不受原有条件的局限，敞开思路以新 的眼光来看待流程的重组，从而与内部成员一道在团队中激起思想的浪花。 强调在组织中充分下放权力，降低决策层级，将决策点置于流程内部，从 而达成纵向压缩组织，使组织扁平化和充分发挥每位员工在整个企业业务流 程中的效果。 由于重组工作是一个系统性的企业组织改造活动，它必然牵涉到企业既有 组织结构、企业既有的业务流程、企业既有的人。本着“流程由使用主导”，“产 生信息的工作与处理信息的工作应该尽可能地有效结合，而非一分为二”，“让 执行者拥有决策的权利”，等思想，流程重组强调打破“在科层制管理下每个 员工被囿于每个部门的职能范围内，评估他门的标准是在一定边界范围内办事 的准确度如何，从而极大地抑制了个人能动性与创造性”的局面。强调在重组 之后每个流程业务处理过程中最大限度地发挥每个人的工作浅能与责任心，流 程与流程之间则强调人与人之间的合作精神。可以说在知识经济时代，个人己 转变为“社会人”。个人的成功与自我实现，取决于这个人所处的流程及整个 流程能否取得成功。这样，绝对权威制度显然已无法适应这种观念的转变，因 此，必然要求建立以人为主体的流程化“有机组织”，在有机组织中充分发挥 每个人的主观能动性与浅能。在运作中，员工将分为具有领导及沟通能力的“流 程领导者”和各类应用专家，每个人可以根据自身特点选择自己的发展方向， 这样只要认真努力，自然会拥有名义及地位。如在微软公司的项目组中，一个 级别较低的p m 可以领导一个技术级别等于比尔的技术专家。在此情况下，每 个人追求的将不再是各级“经理”或“处长”等，而是各种专家。同时，流程 重组将对以官本位为基础的专业职能及人事管理体制，产生了极其猛烈的冲 击。新的做法是，对各级员工的绩效评定将不再是各种行政级别，流程的执行 结果是人们业绩考核与薪酬的客观标准。这种制度变革将进一步激励人们充分 发挥自己的才能。 强调遍布企业上下的团队合作和并行工作氛围。 权力下放，将决策点定位于业务流程执行地方，都要求业务处理流程上的人员 素质整体提高，并强调团队合作精神，并将个人的成功与其所处流程的成功作 为一个整体考虑。按照新流程组成的业务团队活跃在企业经济活动中，它们可 以是临时的，也可以是永久的。一个团队可以跨越许多专业部门，如在一个计 算机公司内，为了一个项且，可以由市场部、销售部、技术部、维修部、财务 登喜来公司采购流程重组研究 丽再琴面雨买询蕴葡f 刁丽丽椎丽c 这样，企业以一个整体共同面向用户，避 免了在销售时，同一公司的不同部门络绎不绝地出现在同一个用户面前，而在 系统维护时，用户则不知道去找谁的局面。在一个商场，可以对某类商品的进 货，由商品部、采购部、财务部、库房等组成一个永久性的团队，用以提高商 品进货的效率、商品的适销度 1 4 实施流程重组的时机 l4l 需要实施流程重组的三类企业 从美国实施业务流程重组的经验看来，需要实施流程重组项目的企业大体 可分成如下三大类：第一类，积重难返的企业：身陷困境，走投无路，迫于形 势，准备背水一站；期望借助一套突破性的管理改进方案，冲出困境，只有那 样，才能使企业获得瓤生。这里所谓“困境”，可能是生产成本高出竞争对手 数倍，可能是产品次品率高出竞争对手数倍，也可能是顾客已经对企业的产品 怨声载道，或到了忍无可忍的地步。此时，坚决彻底地推进根本性的业务流程 重组将是企业唯一的出路，这关系到企业的生死存亡。 第二类，目前尚可但即将或有可能陷入困境的企业：日子还过得去，当前 的财政状况甚至还是令人满意的。换句话说，公司尚未遇到真正的麻烦，然丽， 假使企业高层管理者从企业长远发展角度思考问题，便会预见到即将有暴风骤 雨来临，或感觉到某些潜伏的不确定因素将给企业带来的危机，这种危机甚至 有可能威胁到企业以往的成功基业。在这种情况下，有远见，能未雨绸缭的企 业，就会在企业走下坡路之前，适时推行企业流程重组，改进企业薄弱环节， 提高企业整体素质和综合竞争力。 第三类，目前处境良好但希望把竞争对手远远甩在后面的企业：正处于颠 峰时期，不要说眼前没有困境，即使是看得着或想得到的将来也不会有什么大 问题。若这类企业的高层管理者不安于现状，居安思危，雄心勃勃，用于进取， 那么，推行流程重组将被看作是持续培育企业竞争优势和提升企业运营绩效的 卓有成效的战略手段，从而使企业真正作到把竞争对手甩得更远，把竞争障碍 筑得更高，使自身的市场优势地位与影响力大得到进一步加强与巩固。 l4 2 适于导入流程重组的时机 流程重组导入的时机同样分别有以下三种可能：第一、在陷入困境，营业 额、市场占有率和利润水平大副下降，出现严重亏损现象，企业面临生存危机 的时候，若员工配合意愿强，愿意为流程重组承担分外的工作负担，那么流程 重组将有可能发挥回天功效。第二、在运作情况良好，而主要竞争者或有实力 的潜在竞争对手有重大进取性举动或意愿时，可迅速实施流程重组，这样做， 对内可以增强员工的凝聚力和对企业的认同感；对外可以抑制竞争者气焰，增 强顾客和市场相关机构对企业的信心。第三、已经在市场上占据有利竞争地位 的企业，在发现流程重组所带来的新技术和新流程能够使企业拥有大大超出 业内平均水平的运作能力、甚至能够给企业带来重新修订市场竞争规则的机会 的时候。可以进行业务流程重组，用以创造绝对领先的竞争优势。 】0 登喜来公司采购流程重组研究 针对特定的业务流程与工作流程进行改善，注重通过降低成本、工作项目 与内容的简化、工作流程的流畅来改善企业内部各项管理职能与例行作业的运 行效率，从而达到所设定的改进目标。以信息技术及各类最新科技的应用为使 能器，注重从技术应用的角度，充分发挥出新技术的应用功效，从而创造出传 统业务无法拟合的整体业务流程。实现企业内部跨部门的团队工作方式，这些 工作团队知道如何不断加强和改进运作绩效，并在最高管理层的在支持下，最 大可能地发挥出潜力与创造力，以达成顾客对产品与服务品质的高满意度。实 现对企业整体业务流程的战略性的改进与优化。通常，以企业的长远发展或战 略远景为出发点，勾勒出整个企业基于最新i t 及其他技术成果的组织构架， 进而以各种仿真建模技术来完成企业核心业务流程的重设计与重组，最终推动 企业整体业务流程的全面持续性改进与优化。 2 采购流程重组的几个成功案例 采购流程是企业业务流程的重要组成部分，在制造业中，一个企业花在采 购业务的资金平均占到销售额的4 0 到6 0 ，因此通过改善采购流程的绩效来 降低成本、提高利润，对于企业的流程重组是十分重要的，实际上，采购并不 仅仅是从市场上购回所需的物料，而是种“外部制造的管理”，也就是要组 织的生产能力和制造能力扩展到供应商身上。 企业的物料采购是一项复杂的活动，它包含了从提出采购申请到验收入 库、支付货款的整个过程，除了专门的采购部门以外，还需要其他部门的介入 与配合，这些部门不仅包括企业内部的会计部门、品质部门、存货管理部门、 生产制造部门等，还包括企业外部的供应商。一般而言，物料采购流程一般要 经过选择供应商，提出申请，发出定单，受到货物，验收入库，支付货款等一 系列的活动，在这个过程中，不同阶段的任务要由来自不同部门的人员来完成， 这些人员包括采购人员、会计人员、审记人员，仓库保管人员等，只有这些人 员的积极配合才能保证采购流程的顺利完成。 2 1 福特汽车公司采购业务流程重组 9 l 福特汽车公司是美国三大汽车巨头之一，但到了2 0 世纪8 0 年代初，福特 像许多美国大企业一样面临着日本竞争对手的挑战，正在想方设法削减管理费 和各种行政开支。位于北美的福特汽车公司2 3 的汽车部件是需要从外部供应 商购进的，为此需要有相当多的雇员从事应付帐款管理工作。当时公司应付帐 款部有5 0 0 多名员工，负责审核并签发供应商供货帐单的应付款项。按照传统 的观念，这么大一家汽车公司，业务量如此庞大，有5 0 0 多个员工处理应付帐 款是非常合情合理的。进行业务流程重组之前，管理人员计划通过业务处理程 序合理化和应用计算机系统，将员工裁减到最多不超过4 0 0 人，实现裁员2 0 的目标。 促使福特公司认真考虑“应付帐款”工作的是马自达汽车公司。这是一家 福特公司占股2 2 的参股公司，有5 位职员负责应付帐款工作。尽管两个公司 1 1 至童壅坌望型堕堡里望里塑 在规模上存在一定的差距，但按公司规模进行数据调整之后，福特公司仍多雇 佣了5 倍的员工，5 ：5 0 0 这个比例让福特公司的经理也无法泰然处之了。福特 公司决定对应付帐款部门相关的整个业务流程进行彻底重组。 福特汽车公司应付帐款部门的工作就是接收采购部门送来的采购订单副 本、仓库的验货单和供应商的发票，然后将三类票据在一起进行核对，查看其 中的1 4 项数是否相符，绝大部分时间被耗用在这1 4 项数据由于种种原因造成 的不相符上。业务处理流程如下：第一，采购部门向供应商发出订单，并将订 单的复印件送往应付帐款部门；第二，供应商发货，福特的验收部门收验，并 将收验报告送到应付帐款部门；第三，供应商同时将产品发票送至应付帐款部 门。 针对上述流程，按流程重组的要求，应付帐款部门不再需要发票，需要 核实的数据减为三项：零部件名称、数量和供应商代码，采购部门和仓库分别 将采购订单和收货确认信息输入到计算机系统后，有计算机进行电子数据匹 配。业务流程重组之后的公司业务流程如下：第一，采购部发出订单，同时将 订单内容输入联机数据库；第二，供应商发货，验收部门核查来货是否与数据 库中的内容相吻合，如果吻合就收货，并在终端上按健通知数据库，计算机会 自动按时付款。 业务流程再造的结果是：1 、以往应付款部门需在订单、验收报告和发票 中核查1 4 项内容，而如今只需3 项一零件名称、数量和供货商代码；2 、应 付帐款部门只剩1 2 5 位员工，这意味着业务流程重组工程为福特公司的应付帐 款部门节俭了7 5 的人力资源，而不是原计划的2 0 ；3 、由于订单和验收单 的自然吻合，应付帐款部门员工不再需要负责应付帐款的付款授权，付款也自 然及时而准确，从而简化了物料管理工作，并使得财务信息更加准确。 福特汽车公司的业务流程重组的启示：面向流程而不是单一部门。如果 福特仅仅重建应付款一个部门，那将会发现是徒劳的，正确的重建应是将注意 力集中于整个“物料获取流程”，包括采购、验收和付款部门，这才能获得显 著改善；大胆挑战传统原则：当收到发票，我们付款；福特的新原则：当收到 货物时，我们付款。 2 2 s b 公司外部采购流程( 1 0 j 】9 8 9 年，法国的s m a t h k l i n e 公司和b e e c i - m i 集团合并形成s b 公司， 它成为世界最大的制药企业之一。公司拥有5 万员工，3 0 0 个产品线，实验室 遍布1 3 0 个国家，在当时，销售额达5 0 亿英镑。s b 公司的外部采购的成本超 过3 0 亿英镑，占销售收入的5 5 。 1 9 9 0 年，采购成为了s b 的低价值职能，缺乏正式的员工培训和开发计划， 企业向心力不足，没有与其他企业建立起最佳的业务交易模式，利益的增长不 是建立在协商与长期合作的基础之上。为改变这一切，s b 公司发起了一项3 年期的全球范围内的采购简化与优化计划，目标是节省1 亿英镑。 对此，s b 还为方案实施制定了一个逐层推进的培训计划，以提高企业在 璧塞查竺望鲞塑堕堡皇塑堕窒 采购业务上的综合运作能力。其中包括：全世界的采购主管每周召开一次全体 会议i 为4 0 0 多为员工和5 0 名高级经理进行一周两阶段培训；为2 5 名采购主 管进行在岗培训。最重要的是，这个计划为所有与资源配置和供应商管理的决 策有关的，来自营销、研发、现场实验、技术信息资源等部门的员工，提供培 训支持。 在随后的1 8 个月里，s b 的采购部门节省了7 5 0 0 万英镑，按照这一发展 趋势，3 年之内，它能获得比预期目标翻一倍的良好表现，即节省总额达2 亿 英镑的采购费用。 2 3 h p 采购流程重组 一贯强调放权的惠普公司下属的5 0 多个制造单位在采购上完全自主，这 种安排具有较强的灵活性，对于变化着的市场需求有较快的反映速度，但是对 于总公司来说，这样可能损失采购时的数量折扣优惠。通过运用信息技术，惠 普公司重组了采购流程，使总公司与各制造单位使用一个共同的采购软件系 统，各部门使用标准采购系统订自己的货，总部据此掌握全公司的需求状况并 派出采购部与供应商谈判，签定合同。在执行