（工商管理专业论文）中铝贵州分公司绩效管理研究.pdf

贵州大学硕士学位论文 中铝贵州分公司绩效管理研究 图表目录 表i i1 9 9 0 2 0 0 3 年中国原铝生产与消耗统计表7 图2 1 绩效管理发展示意图1 3 图2 2 考核流程图“1 4 图2 3 目标分解图1 5 表2 1 指标难易程度对比表一1 5 表2 2 各阶段产品产量及劳动生产率统计1 6 表2 3 工资结构表1 7 图3 1 绩效管理流程图1 9 表3 1 建立绩效计划时应遵循的程序2 0 表3 2 小组分工情况2 l 表3 3 绩效考核结果的控铷表2 l 图3 2 建立绩效管理体系的三个阶段2 2 图3 3 绩效考核管理示意图2 4 图3 4b s c 策略实施的绩效管理体系2 5 图3 5 鱼骨图2 6 图3 6 提取关键指标示意图2 6 图3 7b s c 、m b o 、k p i 的联盟示意图2 7 图3 8 指标提取的程序图2 7 表3 4 提取指标步骤2 7 表3 5 依据职层建立的绩效考评体系表2 9 图3 9 绩效管理过程中信息的流动情况3 4 表3 6a b c d 方法3 5 图3 1 0 管理信息系统结构图3 6 图4 1 选择性试验流程流程图4 0 图4 2 绩效管理的持续改进提高示意图4 2 图5 ip d c a 循环的基本模型4 7 图5 2p d c a 循环的特点之一：大环带小环4 8 图5 3p d c a 循环的特点之二：阶梯式上升4 8 图5 4 中铝贵州分公司开展q c 活动示意图4 9 图5 5t q m 与绩效管理在各阶段的结合示意图5 0 图5 6 干部评议示意图5 3 图5 7 员工日考核制5 4 图5 8 班组、员工之间的竞争合作关系5 5 图5 9 高绩效企业思路与贵铝结合示意图5 7 贵州大学硕士学位论文中铝贵州分公司绩效管理研究 中铝贵州分公司绩效管理研究 摘要 中铝贵州分公司是境外上市公司中国铝业股份有限公司在贵州的分支机构。该公司在 上市改制过程中实施业务流程再造、重建组织机构，形成了较为规范的公司制结构。作为 中铝公司的子公司，其所处的竞争环境也从国内转向国外，因此，引入先进的绩效管理理 念，建立适应于中铝贵州分公司自身特点的绩效管理体系对实现其“做大、做强、做美” 的战略目标具有十分重要的意义。 本文通过实证分析的方法回顾与总结了中铝贵州分公司绩效管理的发展和现状，采用 案例分析与对比法介绍了国内外绩效管理的先进经验，找出了中铝贵州分公司绩效管理存 在的问题，提出了中铝贵州分公司绩效管理体系设计思路，设计了绩效指标由b s c 、m b o 和k p i 联盟来确定，明确了绩效管理与人力资源管理的关系、绩效管理的管理机构、绩效 考评方法、管理信息系统的建立以及激励机制的建立。在绩效管理体系运行的质量控制上， 引人了选择性试验以保障绩效管理的顺利实施，在体系运行的过程中强调了绩效管理效果 评价和持续改进使体系运行处于自我调节和不断提高的状态。结合自身特点和优势，提出 了中铝贵州分公司绩效管理的实施方略 将绩效管理与t q m 、精益生产有机结合，保留了卓有成效的“干部测评制”、“日考核 制”等绩效考核方法，有效的补充和完善了绩效考核方法，提出的建立“高绩效企业”的 思路和构想使绩效管理的内涵和外延得到了有效的扩展。从而使中铝贵州分公司绩效管理 步入高效、发展、创新的轨道。 文中中铝贵州分公司绩效管理的实施方略论述采用图表分析与资料分析的方法。 关键词：中铝贵州分公司绩效管理体系实施 4 贵州大学硕士学位论文中铝贵州分公司绩效管理研究 a b s t r a c t g u i z h o np l a n ti sab r a n c hi ng u i z h o uo f a l u m i n u mc o r p o r a t i o no fc h i n a l i m i t e d ( c h a ic o ) w h i c hh a de n t e r e di n t oo v e r s e am a r k e t g u i z h o ub r a n c hh a s f o r m e dan o r m a t i v ec o m p a n ys t r u c t u r ei nt h er e f o r mp r o c e s st or e b u i l do p e r a t i o n f l o wa n do r g a n i z a t i o nf r a m e w o r kt oe n t e ri n t om a r k e t a ss u b s i d i a r yc o m p a n yo f c h a l c 0 t h ee n v i r o n m e n tg u i z h o ub r a n c hf a c e dt oc h a n g ef r o mh o m et o a b r o a d s oi th a sv e r yi m p o r t a n ts i g n i f i c a n c et oi n t r o d u c ea d v a n c e dp e r f o r m a n c e m a n a g e m e n te x p e r i e n c ea n db u 埘p e r f o r m a n c em a n a g e m e n ts y s t e mt h a ta d a p tt ot h e c h a r a c t e ro fg u i z h o ub r a n c ht or e a l i z et h es t r a t a g e mo b j e c to f “m a k i n gb i g 、m a k i n g s t r o n g 、m a k i n gb e a u t i f u l ” 如1 ea r t i c l er e n e w sa n ds u m m a r i z e st h ed e v e l o p m e n ta n dp r e s e n ts i t u a t i o no f p e r f o r m a n c em a n a g e m e n to fg u i z h o ub r a n c ht h r o u g hs u b s t a n t i a le v i d e n c ca n a l y s i s 。 a d o p t c a s ea n a l y s i sa n dc o n t r a s tw a yt oi n t r o d u c ea d v a n c e dh o m ea n da b r o a d e x p e r i e n c ea b o u tp e r f o r m a n c em a n a g e m e 吐f i n do u tp r o b l e me x i t i n gi n p e r f o r m a n c em a n a g e m e n ti ng u i z h o ub r a n c h ，p u tf o r w a r dad e s i g n i n gt h o u g h ta b o u t p e r f o r m a n c em a n a g e m e n ts y s t e mo fg u i z h o ub r a n c h d e s i g nt h ei n d e xd e t e r m i n e d b ya l l i a n c eo f b s c 、m b o a n dk p i , d e f i n i t et h em l a t i o n s h i pb e t w e e np e r f o r m a n c e m a n a g e m e ma n dh u m a n r e s o u r c em a n a g e m e n t ，m a n a g i n go r g a n i z a t i o no f p e r f o r m a n c em a n a g e m e n t ，w a yo f p e r f o r m a n c ec h e c k , b u i l dm a n a g e m e n t i n f o r m a t i o ns y s t e ma n de n c o u r a g em e c h a n i s m 0 ni m p l e m e n ta n dm a n a g e m e n to f p e r f o r m a n c em a n a g e m e n ts y s t e m , i n t r o d u c es e l e c t i v i t yt e s tt oe n s u r et h e p e r f o r m a n c em a n a g e m e n tc a r r yo u ts m o o t h l y , i np r o c e s so fp e r f o r m a n c e m a n a g e m e n ts y s t e me m p h a s i z ee f f e c te v a l u a t i o na n ds t a n d i n gi m p r o v e m e n t , m a k e t h es y s t e mu n d e rc o n t r o la n dc o n t i n u o u se l e v a t i o n ，c o m b i n e 硝e h a r a c t e r sa n da d v a n 诅g c p u t f o r w a r d t o b u i l d p e r f o r m a n c e m a n a g e m e n t h a v i n g g u i z h o u b r a n c h l f c h a r a c t e r , i n t e g r a t ep e r f o r m a n c em a n a g e m e n t 、t q ma n dp r e c i s i o np r o d u c t i o n , h o l d c a d r e e x a m i n a t i o ns y s t e m a n d d a i l yc h e c ks y s t e m c o m p l e m e n ta n dp e r f e c tt h ew a yo f p e r f o r m a n c ec h e c k i n ge f f e c t i v e l y , t h ei d e a so fb u i l d i n g h i g he f f e c t i v ep e r f o r m a n c e c o m p a n y e x p a n dt h ec o n n o t a t i o na n de x t e n s i o no fp e r f o r m a n c em a n a g e m e n t , s o m a k ep e r f o r m a n c em a n a g e m e mo fg u i z h o ub r a n c hs t e pi n t o h i g he f f e c t u a t i o n 、 d e v e l o p m e n t 、i n n o v a t i o n o r b i t 1 1 1 ea r t i c l ea d o p t sd i a g r a l na n a l y s i sa n dm a t e r i a l sa n a l y s i st od i s c u s sc h a r a c t e r i s t i c p e r f o r m a n c em a n a g e m e n to fg u i z h o ub r a n c ho fc h a ic o k e y w o r d s ：g u i z h o ub r a n c ho fc h a l c o ，p e r f o r m a n c em a n a g e m e n t ，s y s t e m ， a c t u a l i z e 5 贵州大学硕士学位论文 第一章绪论 1 1 研究背景 第一章绪论 1 8 8 6 年，美国的h a l l 和法国的ha d u l t 通过实验不约而同地申请了冰晶石一氧化铝融 盐电解法炼铝的专利，即h a l l ha d u l t 法。1 8 8 8 年美国的匹兹堡电解厂开始用这一方法炼 铝，与化学法相比，电解法成本低、产品质量好，故一直沿用至今。各国也相继采用电解法 炼铝，法国始于1 8 8 9 年，英国1 8 9 0 年，德国1 8 9 8 年，奥地利1 8 9 9 年，挪威1 9 0 6 年，意 大利1 9 0 7 年，西班牙1 9 2 7 年，前苏联1 9 3 1 年。我国首座铝厂是解放后前苏联援建的抚顺 铝厂，贵州铝厂始建于1 9 5 8 年。 贵州铝厂原铝生产设施白1 9 6 6 年开始投入商业运营，并自组建以来已经进行多次技术 升级。原铝年生产能力达到2 3 5 万吨，是中国规模最大的原铝生产公司之一，原铝生产设 施包括三条大型预焙电解生产线，为1 6 0 千安至1 8 6 、千安，是中国技术最为先进的电解铝公 司之一。拥有现代化碳索生产设施。除生产碳索之外，该设施是中国铝业运营生产碳阴极的 唯一设藏。贵州铝厂氧化铝于1 9 7 8 年开始运营，是中国同类设施中技术先进的生产公司， 其中许多关键技术和设备均从国外进口，氧化铝生产采用拜尔一烧结混联法，并依赖自有矿 山和外部供应商供应铝土矿。邻近矿山出产的铝土矿通过缆车和火车运送至氧化铝厂。氧化 铝产量大部分用于原铝生产，剩余的产量则出售给贵州省的外部电解铝公司。 中国铝业贵州分公司( 简称贵铝) 是2 0 0 2 年2 月从原贵州铝厂分离出来的特大型铝联 合企业，是境外上市公司中国铝业股份有限公司在贵州的分支机构。分公司位于贵州省贵阳 市白云区境内，占地面积1 9 万平方公里，员工1 5 0 0 0 多人，各类专业技术人员2 4 0 0 余人， 其中a - w 中、高级职称人员1 1 0 0 多人，拥有总资产7 3 0 1 亿元，股东权益2 5 1 6 亿元。现 已形成氧化铝8 5 万吨，电解铝2 3 万吨，铝土矿1 6 0 万吨，石灰石矿6 5 万吨、碳素制品2 0 万吨和多种高附加值产品的生产能力。 中国铝业股份有限公司是在中国国有铝业重组的基础上，于2 0 0 1 年9 月1 0 日组建成立 的股份有限公司。中铝公司是中国铝业最大的股东，在全球发售以后持有中国铝业4 4 4 的 股份。 中国铝业股份有限公司是中国唯一的氧化铝生产商，同时也是中国规模最大的原铝生产 商，而中国是世界上增长最快的大型铝市场。在2 0 0 0 年，由中国铝业生产的氧化铝产品产 量约为4 3 0 万吨i 约占当年中国氧化铝产品消耗总量的7 0 ，使中国铝业成为全球第三大氧 化铝生产商。原铝产品( 包括铝锭和其他原铝产品) 产量为6 6 9 ，8 0 0 吨，约占中国国内当年 原铝生产总量的2 3 7 。 中国是世界上第二大原铝消耗国。在中国经济的许多行业中，原铝都有非常广泛的应用， 其中主要涉及建筑、包装、电力、消费品和交通运输等行业。中国经济的快速增长刺激了中 国铝业最终用户行业的发展。近年来中国经济的快速增长也使氧化铝和原铝需求出现了强劲 的增长，从而导致上述产品的国内供应出现了短缺。中铝贵州分公司在利用中国氧化铝和原 铝的大规模增长的需求方面享有得天独厚的优势。 近年来由于电解铝的过度投资，原铝产量大幅上升，铝行业的竞争激烈，下表为1 9 9 0 年一2 0 0 3 年我国铝产量与消耗量的统计情况： 6 贵州大学硕士学位论文 第一章绪论 表1 11 9 9 0 2 0 0 3 年中国原铝生产与消耗统计表 资科来源：根据艟世焕，中国镀工业的两次飞跃中国铝业，2 0 0 4 1 2 ，资科整理。 从上表可以出，我国原铝产量增长迅速，2 0 0 3 年的产量几乎是1 9 9 0 年的7 倍，从1 9 9 8 年一2 0 0 3 年原铝产量年平均增长速度约2 0 ，自2 0 0 2 年起原铝消耗量已明显低于产量，国内 市场出现供大于求的现象，电解铝厂家的竞争在所难免。从表中还可以看出，我国已从原铝 进口国，变为出口国，因此，中铝贵州分公司的竞争对手不仅是国内众多的铝厂，更要直接 面对国外强劲的竞争对手。世界发达国家的企业十分重视绩效管理，象美铝、法铝、加铝、 以及西亚非洲等地新建的铝厂都有套成熟、先进的绩效管理方法，其劳动生产率远比我国 企业高。中铝贵州分公司要实现自己的战略目标，必须在管理上，特别是绩效管理方面做大 量的工作，提高劳动生产率、降低成本、生产具有核心竞争力的产品，不断提高企业绩效， 使自己在竞争中立于不败之地。 1 2 研究意义 关于管理与绩效管理，摩托罗拉公司有个著名的观点，即企业管理= 人力资源管理， 人力资源管理荫效管理，由此可见绩效管理对于企业的重要性。就中铝贵州分公司自身的 特点而言，开展绩效管理有以下几个理由： 第一，是中铝贵州分公司发展的需要： 根据十六大关于发展是第一要务的要求，在科学发展观的指导下，中铝贵州分公司于 2 0 0 2 年制定了“一年打基础，两年上台阶，三年迈大步，四年见成效，五年大发展”的发 展构想。2 0 0 2 年，公司进行了重组改制，实施业务流程再造工程，使公司架构更适应于现 代企业的要求。2 0 0 2 年并人中铝股份有限公司上市后，充裕的资金、人员的有机整合、资 源的占有和有效利用、先进技术的开发和应用以及规律从矿山到铝产品生产联合企业的巨大 优势凸现出来，为公司提供了前所未有的发展机遇。2 0 0 4 年公司实现销售收入5 1 4 1 亿元， 同比增长3 5 8 3 ，预计2 0 0 5 年还会有较大幅度的增长，可以看到中铝贵州分公司已步人快 速发展的轨道，离打造百亿企业的目标已指日可待，一艘铝联合企业航母已扬帆起航。 中铝贵州分公司不仅要成为铝工业的大厂，更要做成铝工业的强厂。公司发展，管理也 要发展，以往大锅饭、低效率的管理模式已不能满足中铝贵州分公司快速发展的要求，必须 引入先进的管理理念，建立具有快速应变和持续改进能力的绩效管理体系，提高企业和员工 的绩效，将员工与企业的目标统一起来，使员工与组织的配合更加默契，形成企业与员工共 同发展的局面。 第二是中铝贵州分公司提高管理水平的需要 公司自成立以来，立足当前，放眼长远，提出了“发展壮企，人才强企，科技兴企，管 理固企”的企业战略。 要实现这一战略，人才固然重要，但高效运作的由人才组成的团队更为有效，而管理这 7 贵州大学硕士学位论文第一章绪论 些团队和员工，则是公司能否稳定、高效、持续发展的关键。 技术要创新，管理也要创新，创新是手段，发展、提高才是目的。中铝贵州分公司在近 几十年来一直在管理上不断追求、不断创新，取得了显著的效果。贵铝在8 0 年代初，率先 引入全面质量管理( t q c ) ，成立了3 0 0 多个质量管理小组在各生产环节严把质量关，攻克了 一个又一个技术难题。实现了中国第一条引进电解铝生产线“引进、消化、吸收、提高”的 企业目标，为我国培育出了一流的电解铝专家，开发出了具有国际先进水平的铝电解槽和控 制技术。早在9 0 年代初，贵铝就进行了现代企业制度改革，引进了先进的管理理念，进行 岗位测评、定员定编、现场管理和工资结构改革，实现了生产“标准化管理，规范化操作”， 使公司劳动生产率大幅提高，贵铝一手抓管理，手抓技术，使贵铝进入快速、健康的发展 轨道，实现了将贵铝建设成为全国最大的铝工业企业的战略目标。在9 0 年代中后期，贵铝 在全国铝工业企业中率先通过了i s 0 9 0 0 1 ：2 0 0 0 质量体系认证，全面梳理和规范了公司的各 项管理，实现了贵铝产品在国内外畅销的目标，p 1 0 2 0 铝锭为国内同行业首家获伦敦金属交 易所注册，并被中国贸易促进会、法国科技质量监督评价委员会列为高质量产品和中国进入 w t o 推荐产品；华光牌铝产品被美国国际品牌策略研究中心、美中企业家协会列为美中著名 品牌和国际交流活动参展品牌。2 0 0 4 年，作为中铝股份有限公司的试点单位，全面推行“精 益化”生产模式，强化了全员消除浪费的观念，在克服电价大幅上涨的前提下，使产品成本 大幅降低，2 0 0 4 年完成利税1 4 7 4 亿元，同比增长7 2 7 8 。经过多年的实践，贵铝深刻地 体会到了管理的重要性，向管理要效益的观念已深深植入每一位员工的思想中，要实现企业 战略，就必须狠抓管理已成为贵铝每一位管理者的共识。公司领导层清楚地看到，重视绩效 管理，建立规范、有效的绩效管理体系是公司目前在管理上新的突破口，并于2 0 0 4 年开始 逐步引进这一观念，已展开绩效管理的调研、设计和宣传工作。可以想见，绩效管理的规范 运作，必将成为实现公司战略的重要保证。 第三。是提高中铝贵州分公司竞争能力的需要。 。 在9 0 年代由于中铝贵州分公司产能、技术的快速提升，曾经一度是全国最大的电解 铝生产厂家。但近几年来，由于铝电解具有投资快、产值大等特点，铝电解厂像雨后春笋般 在全国建立起来，而且规模大、技术先进，早已将中铝贵州分公司甩在身后。出现了令经济 学家和国家有关部门高度关注的铝电解投资过热现象，造成了近2 年来电解铝产量急速膨 胀，竞争空前惨烈，今年上半年有8 0 的铝电解厂面临亏损。 从1 9 9 8 2 0 0 3 原铝产量年平均增长速度约2 0 ，原铝从进口国变为出口国。 由于全国新建铝厂不断增加，中铝贵州分公司的专业技术人才流失严重。新建的铝厂与 中铝贵州分公司相比在竞争中具有以下优势： 人员精简，机构设置合理，人均劳动生产率高。 管理先进、规范。 大部分为铝一电联营或煤一电铝联营，又低价、充足的电力保障。 地方政府政策扶持，税收优惠。 劳动力成本低。 北方铝厂有优质的石油焦和煤，可以生产高质量的铝电解铝用碳素制品。 产品丰富，高附加值的铝合金产品占中产量的比重高。 没有退休人员负担，管理费用低。 中铝贵州分公司在竞争中的优势： 拥有先进、成熟的技术和管理经验。 从矿山到铝产品完整的生产线的优势。抵御风险的能力强，如今年上半年在电 解铝不赚钱的情况下，氧化铝赢利达9 个多亿。但这一优势在几年后可能会逐 渐消失，因为，第一，新一轮的氧化铝投资热已经来临。第二，国内厂家在海 8 贵州大学硕士学位论文第一章绪论 外投资的氧化铝厂已开始大量生产优质、低价的工业用氧化铝。 人才优势。中铝贵州分公司拥有各类优秀的专业技术人才，人才储备相当丰富。 依靠中国铝业股份有限公司这棵大树，抗风险能力强。 拥有丰富的矿山资源。 综上所述，中铝贵州分公司要在与国内铝厂的竞争中占据优势，必须在管理上找突破， 在技术上搞创新。 。 另一方面，作为中国铝业的一部分，其命运与主体休戚相关。在世界上，法铝、加铝和 俄铝都是举足轻重的巨人，提高竞争力，跻身世界铝业前三甲是中国铝业的战略目标。从这 一层面讲，贵铝不仅要面对国内的强劲对手，也要同时面对国外的竞争和挤压。与国外的竞 争对手相比，贵铝的管理还不够规范，效率还比较低。因此，建立有效的绩效管理体系，将 拥有国际先进水平的技术人才的发展和目标与公司紧密结合在一起，提高贵铝员工和组织的 绩效水平才有可能与国外同行在世界舞台上一较高下。 1 3 国内外研究现状 人力资源开发和管理是一门相当复杂的综合性科学，来源于实际生活中对人力资源的经 验。人力资源开发与管理成为一门科学仅仅是最近二、三十年的事情。其主要理论诞生于发 达国家，发达国家人力资源开发与管理思想，在2 0 世纪初才形成理论体系，即古典管理理 论的形成部分，其后又出现了以美国梅奥为代表的“人群关系学派”及其在此基础上形成的 行为科学理论。7 0 年代后，系统理论学派出现，b 0 年代则是企业文化理论带来了人力资源 开发管理的最新思想。而绩效管理作为人力资源的核心内容，更是被人们广泛研究与应用。 我国改革开放后，大量的专家学者开始将国外先进的人力资源理论介绍到中国，并逐渐在国 内应用、实践，之后许多专家开始从事这方面的研究工作，但基本上是对这些理论和方法如 何与我国国情相结合的思考。 1 3 1 国外绩效管理理论与实践 1 9 9 0 年，在哈佛商学院的r o b e rk a p l a n 和诺朗诺顿研究所所长d a v i dn o r t o n 带领下的 研究小组对1 2 个公司进行了为期一年的研究，研究的课题为“衡量未来组织的业绩”。在研 究初期，小组收集了一些富于创新精神的业绩衡量方法，其中包括模拟装置公司编制的“公 司计分卡”，“公司计分卡”除了进行传统的财务角度的衡量以外，还对交货时间、新产品开 发的效率等因素进行衡量。研究小组在随后的研究中充实了该计分卡，使之成为现在所说的 “平衡计分卡”。它由财务、客户、内部经营过程、学习与成长四个方面组成。之所以称为 平衡计分卡，是因为它兼顾了长期目标与短期目标的衡量、财务与非财务的衡量、外部与内 部的衡量等多个方面。能够多角度地为企业提供信息，综合反映企业的业绩。自平衡计分卡 方法提出后，其对企业全方位的考核及关注企业长远发展的观念受到学术界与企业界的充分 重视。今天人们谈及的绩效管理，基本都是以b s c 为主的体系。b s c 在9 0 年代初提出，1 9 9 3 年美国政府就通过了政府绩效与结果法案，今天，美国联邦政府的几乎所有部门、各兵 种及大部分州政府都已建立和实施了绩效管理。根据g a r m e rg r o u p 的调查表明，到2 0 0 0 年 为止，在财富杂志公布的世界前1 0 0 0 位公司中有4 0 的公司采用了平衡计分卡系统。在由 w i l l i a m m m e r c e r 公司对2 1 4 个公司的调查中发现，8 8 的公司提出平衡计分卡对于员工报 酬方案的设计与实施是有帮助的。哈佛商业评论在庆祝创刊舳华诞之际，隆重评选推出 了“过去8 0 年来最具影响力的十大管理理念”，r o b e r k a p l a n 和d a v i d n o r t o n 发明的平衡计 9 贵州大学硕士学位论文第一章绪论 分卡名列第二。与此同时，世界5 0 0 强中有8 0 的企业在应用b s c 。 安迪尼利在企业绩效评估一书中提到，在绩效可以评估之前，必然已经有一定的 行为发生，传统的财务评估的预测能力有限，象顾客满意度会使人们推测将来顾客是否会再 次购买，并以此来估计未来的销售额。因此，在制定绩效评估以及预测哪些是前瞻性评估指 标，哪些是滞后性指标的时候，值得假设不同尺度的绩效之间可能的联系。同时还应当明确， 一旦提出了这些评估并可以获得数据，就可以检验这些预测中哪些是合理的，并建立相应的 企业运作模型“1 。 1 9 9 1 年，原哈佛商学院工商管理教授鲍勃埃克尔斯( b o be c c l e s ) 为哈佛商业评 论撰写的一篇题为绩效评估宣言的论文。1 他预言了绩效评估革命的到来并宣称“在 未来的年之内，所有的公司将不得不重新设计各自的绩效评估方式”。1 9 9 6 年，一家美国咨 询公司t o w e r sp e r r i n 在对其1 0 0 家最大的客户进行调查时发现，他们中6 0 使用一种记分 卡进行绩效评估，而其中大部分又是在之前的两年内采取这一方式的。1 9 9 6 年一项对3 1 2 家美国企业组织进行的绩效评估研究表明，只有2 7 的评估标准是关于财务方面的，而剩下 的7 3 则涵盖了产品质量、顾客满意度、生产率、工人情况、市场指标等各个方面“。 绩效管理是套系统的管理活动过程，用来建立组织与个人对目标以及如何完成改目标 的共识，进而实行有效的员工管理方法，以提升目标完成的可能性。绩效管理的运用是作为 一个整合过程出现的它使人力资源管理行为和组织目标的实现相互配合。1 9 9 4 年，阿 姆斯拉尼( m i c h a e la r m s r a n y ) 提出，绩效管理是通过在员工与管理者之间达成关于目标、 标准和所需能力的协议，在双方相互理解的基础上使组织、群体和个人取得较好工作结果的 一种管理过程。 加里p 莱瑟姆等在 绩效考评_ 致力于提高企事业组织的综合实力一书中指出， 绩效考评的目的是提高生产率，对生产率测量的效度和信度的概念进行了定义。提出了员工 自我管理的观点。论述了绩效考评中的法律问题、程序公正问题与目标设置问题，还介绍了 考评信息来源以及进行考评者培训和绩效辅导以及让考评不合格的员工自觉自动地离开组 织的具体方法。 威廉p 安东尼等在人力资源管理：战略方法一书中用一章的篇幅详细论述了有 效的绩效评估体系战略，介绍了采取有关绩效评估方法的一些主要战略选择，详细讨论了选 项表、加权选项表、等级尺度图、混合标准评价法、强迫选择评价法、关键事件法、行为锚 定等级评定法、等级法、强迫分布法、成对比较法、目标管理、工作计划等不同的绩效评估 方法，在绩效反馈中应用计算机的方法，介绍了a c u m e n 公司的w o r k s t y l e s 软件和t e a m s 3 6 0 度反馈系统的应用情况，提出了识别成功与不成功的评估体系的标准，书中引用了大量美国 著名公司的案例进行分析、比较。 1 3 2 国内绩效管理理论与实践的新发展 相对于国外而言，近年来国内研究绩效管理的多于绩效考评，绩效管理已成为网上和报 章曝光频率极高的人力资源管理名词，国内研究的绩效管理基本上是引进介绍国外，特别是 西方发达国家的先进理念。随着企业改革的不断深入，绩效评价也越来越受到管理层的重视， 平衡计分卡的提出与应用推广也对国内产生了较大的影响。目前在国内有众多专家、学者、 企业界人士在讨论平衡计分卡的推广与应用问题。许多企业在绩效考核方面借鉴了平衡计分 法的思想，有的企业不仅自己采用了平衡计分法，还在此基础上开发出软件产品，比如山东 鲁能科技集团，将平衡计分法的思想融入其绩效管理软件，并应用在云南、广西、东北的电 力系统。目前，中国的很多企业都在进行绩效管理的实践与应用，象海尔、联想、康佳等 在这方面都取得了明显的效果。 1 0 贵州大学硕士学位论文 第一章绪论 清华大学张德主编的人力资源开发与管理对绩效考核管理做了系统的介绍，明确了 绩效考核的定义与意义，指出了绩效考核的难点，以及处理的方法，详细介绍了针对员工的 民意测验法、共同确定法、配对比较法、等差图表法、要素评定法、欧德伟法、关联矩阵法、 强制选择法等九种绩效考核方法”1 ，分析了各自存在的优点和缺点，为实际应用提供了可靠 的依据，同时还介绍了针对部门的绩效考核方法，平衡计分法。对绩效考核体系的介绍，不 仅在理论上阐述体系的建立，而且从实际应用的角度考虑问题，是一本较早介绍绩效考核管 理的实用的理论学习教材。 陈凌芹主编的绩效管理详尽的介绍了绩效管理流程、绩效评估、绩效反馈、绩效评 估结果的应用、绩效管理的模式等内容，结合具体的案例，在理论分析的基础上，提出具体 的解决方法，可操作性较强。书中对绩效评估和绩效管理进行了明确的界定，完整的介绍和 讨论了绩效管理流程，对m b 0 导向的绩效管理，关键绩效指标，平衡计分卡模式，3 6 0 度反 馈评价等绩效管理模式进行了充分的介绍和深入的分析，该书还专门辟出一章介绍国内外著 名公司绩效管理应用的实例，增加了可读性。 王雁飞，朱瑜编著的绩效与薪酬管理务实”将绩效与薪酬管理结合起来，从一个崭 新的视角来看绩效管理。该书侧重于对企业绩效与薪酬管理体系设计的讨论，对绩效管理与 薪酬管理体系的原理、方法、设计步骤、程序及应用都作了详细地介绍。作者认为绩效与薪 酬管理涉及员工的切身利益和企业整体目标的实现，设计合理的、有竞争力的薪酬体系有助 于企业吸引和留住人才，激励员工，提高员工和企业整体的绩效。而有效的绩效评估体系则 有助于企业的资源配置和目标协调，同时通过绩效管理可以促使员工提高自身素质，实现自 我价值。作者认识到绩效与薪酬管理是我国许多企业在人力资源管理中的薄弱环节，缺乏具 备全面的人力资源知识和实践经验、具有战略管理的全局意识、熟悉组织结构和业务流程的 专业人才。 徐芳著的团队绩效测评技术与实践借鉴国外大量文献资料并结合中国企业实践的基 础上，提出了我国企业在团队绩效测评中面临的九大难题及相应的解决对策。详细阐述了对 团队绩效进行测评的各种方法及操作流程“”，提供了不同行业中各类型团队测评的参考范例 和模板，比如咨询公司项目团队测评方法、新产品开发团队绩效测评方法、研发团队绩效测 评方法等，针对如何创建高绩效团队，提出了具有较强实用性和操作性的技术与方法。团队 绩效测评是一个新的研究领域，该书在理论上给与了高度概括，并采用了大量的图表来表达， 使理解起来更加容易。 可以看出，国内在绩效管理的研究方面，基本上处于介绍、概括、总结国外先进的理论 和实践，与国外研究相比，系统性要强一些，但缺少新的理论突破。同时，对国内实践的情 况都有较多的研究与介绍。 1 4 研究路径 本文回顾与总结了中铝贵州分公司绩效管理的发展和现状，剖析绩效管理存在的问题， 对比国内外绩效管理的先进经验，结合中铝贵州分公司所处的竞争环境和发展的要求以及自 身的特点，提出了中铝贵州分公司绩效管理体系设计的思路。 本文在研究中采用了理论研究、文献查阅、图表分析、案例分析、对比分析、s m a r t 分析等方法。 本文共分为六部分，第一部分为绪论，介绍了研究的背景、意义、国内外研究的现状以 及研究路径。介绍时采用了理论研究、对比分析法和文献查阅法等方法。第二部分为中铝贵 州分公司绩效管理发展及现状，将中铝贵州分公司自1 9 5 8 年成立以来绩效管理的发展分为 四个阶段，回顾、分析各阶段绩效管理的特点，存在的分配平均主义、传统绩效考核得不到 贵州大学硕士学位论文 第一章绪论 员工认同，考核过程没有得到重视、绩效管理没有与人力资源管理结合的问题。介绍时采用 了数据资料分析、对比分析法和图表分析方法。第三部分为对中铝贵州分公司绩效管理体系 设计，探讨中铝贵州分公司绩效管理体系的建立，阐述人力资源管理与绩效管理的关系及作 用，绩效管理机构的设置，详细介绍绩效考评方法、评价形式、考评周期的设计和考评的过 程，讨论激励体系、管理信息系统的建立，以及由b s c 、m b o 和k p i 联盟来确定绩效指标。 介绍时采用了数据资料分析和图表分析方法。第四部分为中铝贵州分公司绩效管理体系运行 的质量控制，论述绩效管理培训、选择性试验、绩效管理效果评价及持续改进和考评结果的 应用等四个方面来保障绩效管理体系高效、可靠的运行。介绍时采用了s m a r t 分析和图表 分析方法。第五部分为中铝贵州分公司绩效管理的实施方略，讨论通过t q m 、精益生产与绩 效管理的有机结合，保留改进原有有效的考核方法，建立高绩效企业，有效解决新旧考核矛 盾冲突，建立适应中铝贵州分公司的有中铝贵州分公司特色的绩效管理。介绍时采用了资料 分析和图表分析方法。本文第二部分为分析现状，提出问题。第三、四、五部分为解决问题。 1 2 贵州大学硕士学位论文 第二章中铝贵州分公司绩效管理发展殛现状 第二章中铝贵州分公司绩效管理发展及现状 2 t 中铝贵州分公司绩效管理发展简介 中铝贵州分公司成立于1 9 5 8 年，至今已有4 0 多年的历史，经历了从计划经济到市场 经济的变革，对绩效的认识也是从无到有，逐渐清晰的。在计划经济时代，企业的目的和 使命是完成上级交办的任务，执行上级的指令，对生产与人员的管理沿用战争年代的方式 和做法。对人的考核最重要的是政治思想素质。十一届三中全会以后，经济环境发生了实 质性的变化，并逐渐过渡到市场经济，企业管理也随之发生了深刻的变化，对劳动生产率、 产品合格率、市场占有率等的要求也越来越高，为此，企业承包经营责任制、经济责任制 等管理方法和手段应运而生，并形成了较为完整的针对经营者和员工的绩效考核体系。在 十四大确定了我国实行社会主义市场经济的基本方针以后，企业的目的和使命是面对市场、 依靠战略和决策，谋求在市场经济中的生存和空间，谋求竞争的优势地位，使企业富有前 途和成就。因而，提升企业和员工的绩效显得尤为重要。回顾贵铝绩效管理发展历程“1 ， 可大致分为以下几个阶段： 图2 1 绩效管理发展示意图 第一阶段第二阶段 第三阶段第四阶段 日寸间1 l i j - j 1 9 5 8 年1 9 踟年1 9 9 2 年2 0 0 4 年至今 资料来繇：根据内部资料整理。注：以上划分设有按照严格意义上舶绩效管理来区分，因为绩敷管理的完 整概念提出才1 0 多年的时间，但其揍心绩效考核是自古有之，仅为方便分析面作。 第一阶段特点：( 1 9 5 8 年至1 9 8 0 年) 属于计划经济年代典型的国有企业模式，在这种经济环境下，企业的目的和使命是完 成上级交办的任务，执行上级的指令：人、财、物都纳入计划和分配渠道。对员工的考核 一种是“干部考核”，其目的是：干部的选拔与培养，以及为选拔干部提供依据。另一种是 对非干部人员的考核，仅限于考勤和等级考试，前者是为扣发工资提供依据，后者是为等 级工资制的提薪提供依据。 围绕干部的培养与选拔的“考核”有以下几方面特点：一是按照上级的秘密指令，由 组织人事部门根据档案考核；二是按照德才兼备，而主要是政治思想素质的标准，对内定 对象进行考察；三是结合领导推荐、群众评议以及由组织出面的单独谈话，进行综合评价； 四是最终由主管领导审定并上报上级机关审批任命。 可以看出，这一时期的考核基本谈不上绩效考核，这样的考核与生产没有直接的联系。 第二阶段特点：( 1 9 8 0 年至1 9 9 2 年) 十一届三中全会过后，我国开始推行改革开放政策，计划经济的坚冰被打破，并逐步 被市场经济所取代，政企分开、承包经营责任制、经济责任制、厂长经理负责制是那时候 改革推行的重点项目，在国有企业，收入结构发生了深刻变化，除工资收入外，奖金这一 1 3 支付手段被贵铝应用。随着奖金数量的增加，以及其在工资中比例的增加，原有的分配方 式暴露出越来越多的问题，在此基础上，建立了较为完整的绩效考核体系，明确了考核标 准、考核担当者和组织者、考核程序、考核方法、考核周期以及考核结果的运用。这一时 期的绩效管理主要有以下特点：绩效目标设定简单，没有完全结合企业的战略目标来定， 主要针对的是企业的短期目标，很少考虑企业的长远目标。有明显的计划经济时代的痕迹。 目标设定缺乏科学性，以职代会的形式予以通过，主要内容一般是产量、销售额、利润等 指标。目标设定偏低，易实现；绩效考核方式简单，总厂以分厂( 处室) 为单位进行考核， 分厂以车间( 科室) 为单位进行考核，车间以班组( 工段) 为考核单位进行考核，流程见 下图： 图22萼核流程画一 资料来源：砸磊丙雨瑟璃垂磊 从上图可以看出这是一个开环的考核方式，只有考核，没有结果的反馈。缺乏横向沟 通，上下交流。这种考核方式忽视了个体在企业、在圃队中的作用，缺乏对个体的认识、 了解，单纯的考核，往往忽视对个人能力的发挥、提高和挖掘。因此，就整体而言，绩效 管理与人力资源管理是脱钩的。负责进行绩效考核的部门是企管部门；考核对象针对单位、 部门，不对个人；考核频率为每月；考核指标是将总厂目标分解到各职能处室和分厂；考 核结果只针对奖金分配，没有反馈；考核依据是经济责任制。 奖金的出现对提高工人积极性、提高产量起到了积极的作用，然而对提高效率、提高 工作质量方面的作用并不明显，而且时闯长了以后大家对奖金的认识发生变化，出现了诸 如一切向钱看、只重数量不重质量、出工不出力等现象，由于缺乏有效的约束和管理，在 平均主义的氛围下，这些现象更为严重，从而影响了大部分职工的积极性，严重地影响和 制约了企业绩效。 第三阶段特点：( 1 9 9 2 年至2 0 0 4 年) 1 9 9 2 年中铝贵州分公司进行三项制度改革，提出建立现代企业制度，其中对工资结构 进行了大刀阔斧的改革，首次进行岗位测评、工作分析、定员定编、按岗定薪等工作，彻 底改变原有工资结构，将工资分为基础贡献工资