（工商管理专业论文）丰田生产方式在苏州r公司的应用研究.pdf

丰田生产方式在苏州丰田生产方式在苏州 r 公司的应用研究公司的应用研究 摘摘 要要 i 摘 要 在 2008 年全球性的经济危机冲击下，大部分企业感受到了前所未有的经营压 力。面对着持续上升的材料成本、人力成本，如何能实现永续生存，成为一个很 多企业要面临的挑战。在这样的背景下，丰田生产方式作为一种在全球范围内经 过许多不同国家的企业中成功实践过的较为先进的运营管理方式吸引了越来越多 人的注意。 苏州 r 公司作为一家德国独资的企业，1998 年在中国成立，主要生产精密测 量仪器。经过近 10 年的发展，公司规模稳步壮大。随着公司的发展，公司的管理 也面临着越来越大的压力。一方面，激烈的市场竞争蚕食着公司的利润率；另一 方面，随着社会经济环境的变化，材料成本、人力成本增长的越来越快。因此， 保持公司业务增长的同时，优化和改善公司的运营管理，降低运营成本，成为迫 在眉睫的任务。当公司接触到丰田生产方式时，便意识到这种运营管理模式正是 能够帮助公司走出困境的有力工具。 本文首先对苏州 r 公司实施丰田生产方式的研究背景进行了阐述和分析，然 后对相关的理论和文献进行了总结和归纳。在参考和借鉴了国内外相关公司的实 践经验后，对 r 公司现存的问题进行了较为详细的探讨和研究，并且按照丰田生 产方式相关理论制定的原则和方法，比如价值流图、全员改善提案、厂内物流改 善等，制定了一些有针对性的对策，同时对这些对策在 r 公司的实际实施过程进 行了跟踪研究。最后，本文对实施的成果进行了统计和归纳，总结了实施过程中 的一些经验和不足。 关键词：丰田生产方式；精益生产；价值流图；全员改善提案；厂内物流优化 作 者：梁天池 指导老师：张方华 abstract study on application of tps in suzhou r company ii study on application of tps in suzhou r company abstract most of the companies have been facing increasingly pressure since the global crisis burst out in 2008. it became one of the biggest challenges that how to keep the organization continuously growing against the higherring cost of raw materials and labors. under the background, the tps, toyota production system, as a successful model which has been verified in lots of companies in variety of countries, are catching more and more eyes because of its achievements. r company was founded in 1998 wholely owned by a germany group which handles the business of precise metrology products over the world. with the rapid growth in the last 10 years, r company now has become one of the most famous suppliers in metrology field in whole china. however it has to try to survive from the violent market competition and growing cost as well. the challenging task for r company is to optimize the internal operation procedures, reduce wastages and costs, and keep the growth as before. the tps did touch them when they are right seeking for a helpful tool and knowledge. the article at the beginning stated and analyzed the background for r company to implement tps. with the summary of monographs and literatures, the author introduced tps origin and development in toyota company. after compared the implementation experience of tps in some famous international companies, the article analyzed some root reasons of r company predicament. based on tps philosophy, principles and tools like vsm, kanban, the author gives some of solutions and proposals to solve their problems. the research of such solutions how they are implemented and what the results are will be described in the chapter 5 and 6. in the final of article, the author summarized the successful experience and faults as well. key words: tps, lean production, vsm, cip, plant logistics optimization written by: liang tianchi supervised by: professor. zhang fanghua 目 录 第一章 绪 论 . 1 第一节 研究背景 . 1 第二节 研究目的和意义 . 2 第三节 研究思路和研究方法 . 2 第二章 相关理论与文献综述 . 4 第一节 丰田生产方式的起源和发展综述 . 4 第二节 丰田公司对于丰田生产方式的总结 . 7 第三节 丰田生产方式管理思想和管理原则的研究 . 10 第四节 丰田生产方式在中国企业应用研究的相关文献综述 . 13 第五节 丰田生产方式实施的约束条件 . 16 第六节 国内外著名公司对于丰田生产方式的实践案例. 18 第三章 苏州 r 公司的发展现状、问题分析与对策 . 22 第一节 苏州 r 公司的创建及发展历程 . 22 第二节 r 公司的现状及存在的问题 . 22 第三节 价值流的分析 . 24 第四节 厂内生产与物流的分析 . 26 第五节 员工满意度的调查与分析 . 29 第六节 针对上述问题制定改善对策 . 29 第四章 对策的实施与验证 . 31 第一节 实施的第一阶段（2008 年 7 月2009 年 1 月） . 31 第二节 实施的第二阶段（2009 年 1 月2010 年 1 月） . 32 第三节 实施成果的评价和启示 . 40 第五章 结论与展望 . 43 参考文献 . 45 致 谢 . 48 丰田生产方式在苏州丰田生产方式在苏州 r 公司的应用研究公司的应用研究 第一章第一章 绪绪 论论 1 第一章 绪 论 第一节 研究背景 苏州 r 公司，是一家德国家族企业在华设立的独资公司，在苏州设立已有 10 年之久。公司规模不大，约有员工 200 余人，年销售额约人民币 1 亿元，主要生 产精密量具和长度测量仪器产品。2005 年公司成功上马 erp 系统，管理水平得到 了一定的提升。然而，与众多制造型企业一样，在 2008 年危机来临时，经营上感 受到了巨大的压力，人工成本优势和材料成本优势逐渐丧失，利润率逐步下降。 当全球性的金融危机来临时，公司出现了建厂以来的第一次亏损。如何应对危机， 公司的管理层面临着巨大的挑战，经过多方调研和学习，于是将目光投向了光环 笼罩下的法宝-丰田生产方式！ 顾名思义，丰田生产方式来源于日本丰田公司。二战后，日本经济一派凋敝。 战后的丰田汽车公司也同样经历了一段痛苦的时光，濒临倒闭，公司被迫分拆、 裁员。然而，正是在面对如此艰难困顿的危机下，丰田公司内部开始诞生了一种 独特的生产运营方式。起初，沉浸在福特式大量生产方式带来的规模效益，美国 制造业对此并不以为然。然而，在 1973 石油危机以后，当日本的汽车产量在世界 汽车市场中的份额迅速接近北美地区时，美国三大汽车巨头方才意识到面临来自 以丰田为代表的日本同行的巨大竞争。在此背景下，1990 年，美国麻省理工学院 教授 james p. womack 带领团队经过了长达 5 年对 90 余家汽车公司、工厂的研究 和比较后，出版了改变世界的机器 （the machine that changed the world）一书， 该书以严谨的逻辑、系统地调查、详实的数据揭示了丰田公司稳步成长的秘诀， 那就是“丰田生产方式”！书中将丰田生产方式用一种美国人的方式命名为“精益生 产”（lean production） 。从此，丰田生产方式和精益生产成被无数制造型企业奉 为圭臬。 2008 年，全球性的金融危机爆发，肆虐至今。在这场金融海啸的暴雨狂风中， 美国汽车巨人通用汽车公司轰然倒下，被迫破产重组。与之形成鲜明对比，尽管 经历了“召回门”事件，出现了 1950 年以来的首次亏损，但是丰田汽车公司仍然迅 尽管有学者认为“精益生产”与“丰田生产方式”并不完全相同，但是本文所提及的二者均指的是同一意义， 若干地方表述不同，只是为了叙述的方便和语境的通顺。 第一章第一章 绪绪 论论 丰田生产方式在苏州丰田生产方式在苏州 r 公司的应用研究公司的应用研究 2 速摆脱一时的困境，重新崛起。根据丰田汽车公司网站公布的资料，该公司 2009 财务年度（相当于公历 2008 年度）亏损 4369 亿日元，然而仅过一年，在 2010 财 务年度，即实现净利润 2095 亿日元。随后两年，实现净利润持续增长 。 如此令人称奇的业绩表现和危机应对能力使得丰田公司再次成为广大制造型 企业倾慕的对象。于是，再次出现大量企业学习精益生产的新一波浪潮。 经过近两年的学习、实践，苏州 r 公司通过实施丰田生产方式去得了较大的 效益提升，但在实施过程中也遇到了一些挫折，面临着一些困惑，对实施丰田生 产方式仍然有更大的挑战和期待。 第二节 研究目的和意义 苏州 r 公司尽管属于外商独资企业，但是公司规模小，运营方式相对简单。 公司上至总经理，中层部门经理，下至一线员工全部为中方员工。公司属于典型 的加工装配企业，通过实施丰田生产方式，企业运营效率取得了较大幅度的提升。 为了能够了解丰田生产方式的实施对其降低生产成本、提高运营绩效起到了何等 重要作用，对其实施过程进行深入的观察和研究，了解其实施过程的得与失，应 能够对于同类企业，尤其是国内中小型企业中实施丰田生产方式具有积极的参考 和借鉴意义。 第三节 研究思路和研究方法 本文将首先通过对丰田生产方式的产生、发展以及现状进行阐述，对国内外 丰田生产方式的研究理论进行总结，概括出丰田生产方式的一般管理原则，以及 丰田生产方式与传统大批量生产方式的主要区别，介绍丰田生产方式推广中一些 的特殊要求和特殊工具。 其次，文章还将对丰田生产方式在国内外著名企业的实施过程进行研究和探 讨，以便吸收其经验教训，作为苏州r公司实践经历的参考。 最后，文章将重点对作者亲历的丰田生产方式实践案例，从经营理念、流程 控制、员工与合作伙伴关系、持续改善等方面对照丰田模式的管理原则，结合企 业自身所处的内在条件和外在背景，对其中出现的问题进行分析和总结，然后给 数据来源于丰田公司网站 www.toyota.co.jp 丰田生产方式在苏州丰田生产方式在苏州 r 公司的应用研究公司的应用研究 第一章第一章 绪绪 论论 3 出可行的对策，并对对策的实施结果进行跟踪，验证其有效性，为读者提供启示 和参考。 不可否认的是，近几年来，丰田公司自身也出现了一些问题。由于产品品质 问题，在全世界范围内进行了几次大规模召回，从而导致了一些人的怀疑：“丰田 生产方式到底有没有用？”本文也将根据作者自身的实践和理解，结合对其他管理 方法的学习和阐述，从而对丰田生产方式的局限性和不足进行研究和总结，希望 能对其他企业实施丰田生产方式提供一些借鉴和参考。 第二章第二章 相关理论与文献综述相关理论与文献综述 丰田生产方式在苏州丰田生产方式在苏州 r 公司的应用研究公司的应用研究 4 第二章 相关理论与文献综述 第一节 丰田生产方式的起源和发展综述 丰田生产方式（toyota production system）是何时被准确命名的，已无法考 证。用大野耐一 自己的说法是，“在1960年以前，我还没有勇气把自己一心一意 培养出来的生产技术叫做丰田式，只能自称为大野式而一声不响地埋头干罢了。 从1960年到1970年前后，在丰田汽车工业内部试行，经过反复修改后，命名为丰 田生产方式也不怕人嘲笑了。”1 由此可见，丰田生产方式的正式命名，大概在 1970年前后。尽管如此，丰田生产方式的发端却从20世纪20年代便已开始。表1 显示了丰田公司的发展简史与丰田生产方式演进的对比关系： 表 1 丰田公司的发展历程和丰田生产方式的演进 年代 丰田公司的发展历史和销量 丰田生产方式的演进历程 2010 年 2008 年，以年销量 897 万辆超越美国通用 公司成为全球第一 2003-2009 年，在主要市场扩展 21 家工厂、 销售或研发中心 2002 年止， 北美地区累计产量达 1000 万辆 2001-2002 年，在欧、美、华扩展 12 家工 厂 2000 年，丰田金融服务成立 2005 年，vi 活动实施 2000 年，ccc21（成本竞争力计划）出 台和实施 2000 年 1999 年纽约证交所上市 1999 年海外产量达 300 万台 1994 年海外产量达 100 万台 1993 年止，国内累计产量达 8000 万台 1992 年，丰田理念、丰田地球环境宪章得 以发布 大野耐一（taiichi ohno）,1912 年出生于中国大连，1943 从丰田纺织公司调入丰田汽车公司，最高曾担任 丰田汽车公司主管生产的副总裁，1990 去世。大野耐一很多时候被认为是丰田生产方式的创始人，事实 上，他在丰田公司内部对于丰田生产方式的完善、推广方面贡献最大。然而有资料表明，新乡重夫对丰田 生产方式的贡献同样不可忽视，比如快速换模技术（smed）和防呆技术（pokayoke）就得益于他的贡献。 丰田生产方式在苏州丰田生产方式在苏州r公司的应用研究公司的应用研究 第二章第二章 相关理论与文献综述相关理论与文献综述 5 1990 年 1988 年国内年销量达 200 万台 1986 年为止，国内累计产量达 5000 万台 1985 年为止，出口累计 2000 万台 1984 年，丰田/通用北美合资厂新联公司成 立 1982 年，丰田产销合并，更名为丰田汽车 （toyota motor） 1985 年左右，tps 自主研究会开始形成， 全面丰田生产方式开始形成 1980 年 1979 年止，累计出口 1000 万台， 1972 年为止，国内累计产量达 1000 万台 1978 年，大野耐一丰田生产方式出 版发行 1970 年 1969 年为止，累计出口 100 万台，国内年 销量 100 万台 1962 年止，国内累计产量达 100 万台 1970 年，获第一届日本质量管理奖 1965 年，获戴明奖 1964 年，全面实施看板生产方式 1962 年，确定全公司推行 tpc 1960 年 1957 年，成立美国销售公司 1953 年，超市概念的吸收，确立均衡化、 拉动式生产；确立好产品、好思考的理念 1951 年，确立全面提案制度 1950 年 1950 年，成立丰田销售公司 1950 年，经历严重经营危机 1949-1951 年，连续发布 11 款量产车型 1947 年，国内累计产量达 10 万台 1941-1943 年，连续发布新车型并出口 1940 年 1937 年，丰田汽车正式成立 1937 年，丰田汽车工业正式成立 1936 年，丰田车型开始量产并出口 1938 年，确立实施准时化（just in time） 1935 年，丰田纲领正式形成 1930 年 1924 年， 丰田佐吉发明人字旁自动化 （“自 働化”） 1920 年 （资料来源： 寻找“丰田原点” ，中外管理，2010 年 4 月） 在丰田的发展历史上，与丰田生产方式密切相关的几件事值得特别说明： 第二章第二章 相关理论与文献综述相关理论与文献综述 丰田生产方式在苏州丰田生产方式在苏州 r 公司的应用研究公司的应用研究 6 1924年丰田佐吉通过在自动织布机的生产实践上，创造了带人字旁的“自働 化”，认为必须将自动化的机器赋予人的智慧，当机器产出次品时，能够立即停 机，这样才能提高效率、减少次品的浪费。这一思想成为后来丰田生产方式的两 大支柱之一。 1938年，丰田喜一郎提出了准时化生产（just in time）的概念，后来经过丰 田英二、大野耐一的实践和补充，形成了丰田生产方式的另一个支柱“三及时”。 大野耐一称之为“丰田生产方式的出发点，也是（丰田）生产方式的基干”。 1947年，大野耐一开始尝试实施将生产线从原来的“一”字形，调整为“l”形， 甚至是“u”形，使得一个员工能够同时看管数台机器或岗位，减少了人力浪费， 体现了“少人化”的概念。这一理念后来被大量企业学习采纳，到90年代发展成为 成熟的“细胞生产方式”。 1950年，丰田遭遇历史上最严重的一次经营危机，为了能够获得银行的自 助，被迫按照银行的要求进行裁员和重组，从而导致了严重的劳资对立，后与工 会经过多轮协商，最后达成了协议，丰田承诺对裁员留下的员工实行“终身雇 佣”，劳方也承诺“不仅要解决生产中出现的问题，还要主动的提出改进，从而积 极地促进公司的利益”2。之所以特别强调这一点，是因为这个协议为后来丰田长 久的拥有熟练、忠诚而具有责任心的员工提供了保证，也为未来实行“全面提案 制度”奠定了基础。 同一年，戴明开始在日本传授 “全面质量管理”的理论，提出“pdca持续改 善”的戴明环。这一理论在日本乃至世界范围内的品质管理产生了深远的影响。 1951年，确立全面提案制度。这个制度极大地促进了全体员工参与公司持续 改善的积极性，为以后丰田生产方式中全面消除各种浪费这一目标的实现夯实了 坚实的基础。 1953年，大野耐一在参观了美国的无人超市时受到启发，结合“三及时”的原 则，创造性的使用“传票卡（看板） ”作为工具，实现了拉式生产。后来，“传票卡 （看板）”被看成是丰田生产方式的最典型工具，甚至被认为是丰田生产方式的化 很多中国企业在第一次接触“看板”这个概念时，很容易被误导，往往将其与车间管理现场布置的各种信息 管理看板相混淆，教条地认为“看板”一定是一块板、卡之类的东西，这是由于 kanban 这个用拉丁文表示的 日文词语在转译到中文时，被简单的翻译成了“看板”。实际上，kanban 代表的是一种根据“三及时”思想设 计的拉动信号，此信号同时承载着“客户（下一道工序）”需要产品的名称规格、数量和时间，因此，只要 能够承载这种信号的任何工具均可以称之为 kanban，如可以是一快板、一张卡，也可以是一个零件盒、托 盘，有时甚至是一辆台车、一个声音。李长信在将其翻译为“传票卡”似乎更接近于其原本涵义。不过，随 着丰田生产方式理论的普及，这一误解已经得到普遍的纠正，而“看板”一词已被约定俗成的广泛使用。 丰田生产方式在苏州丰田生产方式在苏州r公司的应用研究公司的应用研究 第二章第二章 相关理论与文献综述相关理论与文献综述 7 身。到了1964年，“传票卡（看板）”已经被全面应用于丰田公司各个生产模块。 1965年，丰田公司被授予“戴明奖”这一在全世界被认为是质量管理方面最高 荣誉的奖项，这已经是被认为是水到渠成的事情了。 1973年，石油危机爆发。在全世界其他汽车制造公司广受冲击时，丰田生产 方式显示出了强大的优势，使得丰田公司不仅就此在国内扩大了领先优势，甩开 了竞争者，还在世界范围内，迅速赶上欧美著名汽车公司。 1985年左右，tps自主研究会开始形成，全面丰田生产方式开始形成。这种 与欧美汽车企业传统的大批量生产方式截然不同的生产方式开始在世界范围内得 到重视、学习和实践。 1990年，改变世界的机器一书出版，详实地介绍了丰田生产方式，书中 预言，“我们确信精益生产方式必将在工业的各个领域里取代大量生产方式与残 存的单件生产方式，成为20世纪的标准的全球生产体系。” 随后十年间，大量 的研究丰田生产方式（精益生产）的书籍和应用论文出版，丰田生产方式在越来 越多的企业中得以实施、验证、补充和完善，这标志着丰田生产方式（精益生产） 作为一种完整的理论体系正式确立起来。 第二节 丰田公司对于丰田生产方式的总结 一、大野耐一与丰田生产方式 1978年3月，大野耐一著作出版了丰田生产方式一书，将其在丰田公司摸 索、实践、发展、推广的丰田生产方式进行了详细的介绍。根据他的介绍，丰田 生产方式主要包括如下内容： 第一，丰田生产方式的两大支柱：“三及时”和“自働化” “三及时”就是准时化just in time。大野解释说，“所谓三及时，就是在通过流 水作业在组装一辆汽车的过程中，所需要的零件，在需要的时刻，能不多不少正 好送到生产线旁边。”也就是说，三及时是指“零件、时刻、数量”三者都是在需要 时才送达，需要a，就送a，而不是b；需要3时50分到，就是3时50分到，既不早 到也不迟到；需要30个，就是30个，不是29个，也不是31个。由此可见，在三及 詹姆斯.沃麦克（james p. womack）在领导着“国际汽车计划（imvp）”小组对丰田、丰田、通用等公司在 全世界 90 个工厂进行了长达 5 年的比较研究后，出版了改变世界的机器一书，详细了介绍了丰田汽车 公 司的运营体系。经过大量的实例和数据比较，认为丰田公司在经营理念、现场管理、研发速度、运营 效率、财务绩效、营销体系、产品质量上全面胜出，势必取代传统的大量生产方式。 第二章第二章 相关理论与文献综述相关理论与文献综述 丰田生产方式在苏州丰田生产方式在苏州 r 公司的应用研究公司的应用研究 8 时的状态下，零件不会出现一个多余的库存，产品不会出现一分钟的积压，资金 得到最大限度的周转。 后来，大野将这个思想进一步进行阐发，将其表述成“后一道工序在需要的 时刻去前一道工序去领取正好需要的那一部分工件。”正是在这个思想基础上， 大野耐一极具创造性的发明了“传票卡 （看板） ”这一丰田生产方式中最让人津津乐 道的工具，一直沿用至今，并且不断被发扬光大。 “自働化”起源于丰田公司创始人丰田佐吉在改良自动织布机时的想法，为了 能够及时发现纱线断头，从而让织布机及时停下来，以便减少废布，丰田佐吉设 计了织布机自停装置，从而能够使纱线出现断头时，织布机自动停机，大大减少 了浪费。后来，这一设计专利被丰田公司1929年以100万日元出售给英国普拉特 公司。 “自働化”使得机器具备了简单的智能，即大野耐一所称“包括人的因素的智能 机器”，不但减少了废品浪费，也使得机器作业员能够同时看管几台机器，只在 某台机器停机的时候去处理一下，削减了平均作业工时，大大提高了作业效率。 后来，这个思想被应用到更广泛的范围，作业线上的任何一名员工被赋予一 个特殊的权力，那就是只要发现异常，都可以立即停止生产线，直到异常被解决。 “三及时”和“自働化”这两大思想帮助丰田公司实现了“充分发挥人的能力，提 高劳动积极性，熟练的使用设备和机器，彻底杜绝浪费”，从而实现了“企业的根 本目的-降低成本”。 第二，五个“为什么”、现场主义和目视化 五个“为什么”是指当生产过程中出现异常时，不但要对现象本身问“为什 么”，还要自觉得对第一个“为什么”的答案再问“为什么”，就这样问下去，一直问 到第五个“为什么”，大野耐一认为，“通过自问自答问五次为什么，就可以查明 事物的因果关系或隐藏在事物内部的真正原因。”他认为，“这是丰田科学态度的 根本所在”，才能彻底分析浪费，从而找到有效的解决方案，彻底消除浪费。 大野耐一认为自己是一个“彻底的现场主义者”。他认为“标准是生产现场创造 的”，经营管理者只有深入现场，才能体会到生产环节中的各种细微差别，掌握 第一手经营情报，这样才能制定出符合现场情况的决策来。他鼓励管理者深入了 解现场的作业参数和作业环境，亲自制定作业标准。而目视化能够将生产异常及 时暴露在现场，从而及时被发现、及时被解决。 丰田生产方式在苏州丰田生产方式在苏州r公司的应用研究公司的应用研究 第二章第二章 相关理论与文献综述相关理论与文献综述 9 第三，小批量、多样化和均衡化 大野耐一认为，多样化是现代人价值观的象征。汽车种类的“多样化”是这种 价值观的直接体现。而丰田公司在适应这种多样化的需求方面，美国福特式的 “大批量生产方式”相比，“效率要高得多。”真正的原因就在于，丰田公司利用“传 票卡 （看板） ”这个工具，通过流水线上“均衡化”的生产安排，用“小批量、多样化” 的生产节拍，生产出客户真正需要的产品来。这样便避免了“大量生产方式”带来 的高额库存问题，当市场需求变化时，减少了库存报废，而且能够迅速调整生产 计划，将生产资源转向市场急需的新产品。经过久而久之的锻炼，便可以是企业 具备越来越强大的“自主反射神经”，轻松应对各种危机。 第四，丰田生产方式的源泉 在书的最后，大野耐一总结了几点丰田生产方式得以产生、发展的源泉： 1. 立足现实，积极进取，不断地赶超前面的对手； 2. 不断地探索符合国情日本制造模式； 3. 重视客户的需求，努力制造有价值的汽车； 4. 全局观点，具体探索和辨证的发展。 二、张富士夫与“丰田屋” 后来，原丰田公司总裁、现任丰田公司董事会主席张富士夫曾经将丰田生产 方式用一种可视化的方式简要表达出来，这就是“丰田屋”，也称“丰田结构屋”、 “丰田生产系统屋”，如图1： 图1 丰田生产系统屋，图片来源于百度百科 第二章第二章 相关理论与文献综述相关理论与文献综述 丰田生产方式在苏州丰田生产方式在苏州 r 公司的应用研究公司的应用研究 10 第三节 丰田生产方式管理思想和管理原则的研究 一、詹姆斯.沃麦克精益思想 改变世界的机器一书出版后，引起了巨大的反响，10年间销售了40万册 以上（还不包括中文版）。然而，该书的结构主要注重于实例的分析和比较，对 于其他企业如何学习、模仿和实践丰田生产方式，并没有说明具有操作性的方 式，也没有提炼出一般性的指导思想和指导原则。针对众多读者和听众对于下一 步应如何实施精益生产方式时，作者承认，“事实上，当时我们并不知道答案。 我们用了15年的时间在全世界树立工业业绩的典范，但是机器 注意的是总过 程-产品开发、销售和生产，而不是普遍的原则。我们自己也从来没有尝试过把 一个大量生产的组织改变为一个精益的机构。” 针对这个问题和巨大的需求，詹姆斯和他的团队经过数年的努力，于1996年 首次出版了精益思想一书。该书就如何实施精益生产提出了如下一些原则： 第一，由客户确定价值，也就是从客户的观点来确定企业所提供的产品和服 务的整个过程，从而做到以客户为中心，最大限度地满足客户的需求。 第二，确定了价值以后，深入观察价值实现的整个流程，分析其中存在哪些 不能增值的活动，而这种分析过程就称之为“价值流分析”。根据这个思想，作者 介绍了一种实用的工具“价值流图”。 下图就是精益思想一书中所绘的“一箱可乐的价值流图”。 图 2：“一箱可乐的价值流图”，来源于精益思想 丰田生产方式在苏州丰田生产方式在苏州r公司的应用研究公司的应用研究 第二章第二章 相关理论与文献综述相关理论与文献综述 11 随着对价值流分析方法研究的深入，价值流图也变得更加丰富和美观，图3 即是目前目前被广泛使用的价值流图样本。 第三，经过分析价值流，就会发现大量的浪费存在于库存、返工、不合理流 程相关的无谓等待中，那么，努力消除这种不增值的等待，让“价值”在不间断的 流动中逐步实现，即是最精益的活动。 第四， 实现不间断价值流的重要方法之一就是“拉动”！所谓拉动，就是由客户 来拉动后续的活动，也就是有客户决定在合适的时间需要合适数量的合适产品， 从而由此来安排各项计划和活动，这样既可最大限度的消灭提前储备的各种形式 库存，缩短准备时间，加快价值的流动，满足客户的需求。 第五， 尽善尽美！尽管看起来“永远消除各种浪费”像似一个永远无法实现的目 标，但是精益实践者必须消除惰性，持续地进行改善，持续地集中精力消除各种 muda（日文“浪费”一词的罗马拼音），力求尽善尽美，切忌将精益活动搞成一阵 风似的运动或者虎头蛇尾。 精益思想一书为精益生产方式的实施提出了非常扼要精炼的5项原则，非 常简洁易懂并且具有很强的可操作性，为力图实施精益生产方式的人提供了有效 的指导思想。然而，不得不说的是，该书并没能就精益生产方式的实施所需要的 宏观策略进行说明，比如企业的长期发展策略、人文和经济环境条件等，难免会 使得实施者陷入“刻舟求剑”的境地。 图 3：价值流图，来源于百度百科 第二章第二章 相关理论与文献综述相关理论与文献综述 丰田生产方式在苏州丰田生产方式在苏州 r 公司的应用研究公司的应用研究 12 二、戴明-全面质量管理思想 提到丰田生产方式，不得不重视一个人的作用，那就是w. edwards deming ，他是质量管理学的先驱，被公认为世界上最伟大的质量管理专家和权 威。起初，戴明博士的质量管理理论在美国并没有引起重视。二战后，戴明博士 参与美国占领军在日本的人口统计和分析工作。这阶段，戴明博士接触了大量的 日本企业领导人，他的质量管理理论引起了日本企业的广泛关注。当时的诸多日 本企业，饱受二战后的经济困顿和业绩惨淡，急切需要有人对他们进行指点和协 助。于是从1950年起，戴明先后对日本诸多著名企业进行了管理培训和指导3。 这其中，就包括如今大名鼎鼎的索尼、丰田、日本电装、日本钢铁等企业。从那 时起，戴明理论中的若干准则就成为了日本企业管理方式的金科玉律。 戴明在他的著作新经济（the new economics）中系统地阐述了自身理论 的“十四条要诀” ，简要表述如下：设立长期改善战略，哪怕是短期绩效表现不 佳；绝不容忍粗劣的产品和服务；以生产过程的改善代替大量检验工作；废除 “价低者得”的采购竞价做法，与供应商建立长久的合作关系；永不间断地改进、 消除浪费；培训；养成领导力，各级主管和经理人员应设立崭新的督导模式；消 除恐惧心理，动员全员参与；打破部门樊篱；去除标语、口号，以及号召零缺陷 和更高生产力的目标；取消工作标准及对员工数量化的定额，计件工作更不可 取；消除所有从管理上、从机制上使人丧失工作尊严的障碍；发动强有力的自我 培训和自我改善的活动；动员全部人员实行上述变革等。 事实上，戴明的理论已经从单纯的质量管理升为全面的企业管理理论。与传 统的管理理论相比，戴明的很多观点是颠覆性的，比如上述“十四条”中的第1条、 第4条、第10条、第11条等。同时，我们可以看出，“十四条”中的第1条、第4条、 第5条、第10条、第11条、第13条、第14条，与后来丰田公司执行的准则如出一 辙。而戴明关于持续改善的观点又融合了walter shewhart的理论后阐发为“设计- 投放市场-市场检验-再设计”的循环改善理论，日本人进一步将其发展为“计划 （plan）-执行（do）-检查（check）-改善行动（action）”的pdca持续改善循环， 这个循环又被称为“戴明环”，现在几乎成为了所有企业的管理理念源泉。 威廉.爱德华兹.戴明，19001993，1928 年获美国耶鲁大学数学物流博士学位。 the deming system profound knowledge，收集自“the w. edwards deming institute”网站， 丰田生产方式在苏州丰田生产方式在苏州r公司的应用研究公司的应用研究 第二章第二章 相关理论与文献综述相关理论与文献综述 13 三、杰弗瑞.莱克-丰田模式的14项管理原则 杰弗瑞.莱克（jeffrey liker） 对丰田进行了长达20年的研究，著作出版了丰 田模式-精益制造的14项管理原则 一书，巧合的是，他在该书中也总结出了“丰田 模式（the toyota way）”的14条管理原则4，简要描述如下：管理决策以长期理 念为基础，即使因此牺牲短期财务目标也在所不惜；建立连续的作业流程以使问 题浮现；使用拉动生产方式以避免生产过剩；使生产均衡化（平准化）；建立立 即暂停以解决问题、从一开始就重视质量控制的文化（自动化）；工作的标准化 是持续改善与授权的基础 （标准化） ；通过可视化管理使问题无所隐藏 （可视化） ； 使用可靠且已经充分测试的技术以协助员工及生产流程；培养深谙公司理念的领 袖，使他们能教导其他员工；培养与发展信奉公司理念的杰出人才与团队；重视 合作伙伴与供应商，激励并助其改善；亲临现场，彻底了解情况（现时、现场、 现物）；制定决策时要稳健，穷尽所有的选择，并征得一致意见：实施决策时要 迅速；通过不断省思与持续改善以成为一个学习型组织等。 莱克博士认为，丰田的管理原则可以分为四部分，分别是长期理念、正确流 程、员工和合作伙伴关系、以及持续改善驱动力。在对丰田案例的研究中，莱克 博士着重在这四个方面进行总结、比较，最后他得出结论：“了解丰田公司的成 功与质量改善制度并不保证能使一家具有不同文化与条件情况的公司成功转型， 然而，丰田的成就提供了启示，揭示了稳定领导力及不局限于短期获利的重要 性”。莱克博士的理论揭示了一个重要的“丰田模式金字塔”。他认为，大多数 学习精益的企业只是侧重于学习丰田模式中的工具性内容，即“在我先前提到的 4p模式中，大多数公司只涉猎了一个层级流程层级，若不采行其他三个 p，则只是浅尝丰田模式而已，因为它们所达成的改善将缺乏支撑的决心与智 慧，无法推及整个组织。” 第四节 丰田生产方式在中国企业应用研究的相关文献综述 丰田生产方式在日本、欧美地区得到了大规模的推广，尽管很多企业在实施 过程中走了很多弯路，以大量的时间和成本作为代价。在中国，情况同样如此甚 至有过之而无不及。 杰弗瑞.莱克（jeffrey liker），美国密歇根大学工业与运营管理专业教授，日本技术管理、精益制造、精益 产品研发认证等课程的共同创办人及主任，曾四次获得“新乡奖”（shigo prize）。 第二章第二章 相关理论与文献综述相关理论与文献综述 丰田生产方式在苏州丰田生产方式在苏州 r 公司的应用研究公司的应用研究 14 一些企业通过刻苦努力，取得了一定的成效。以长三角地区为例，印刷行业 的苏州m公司通过实施精益生产，将生产周期8.3个工作日降低到了6.9个工作日， 生产过程损耗由17%降低至12.8%，单位工时生产量由110提高至1385。生产耐火 耐热材料的苏州fs公司在2011年9月份遇到了一起重大质量事故，产品不良率高 达60%，通过实施精益改善，将不良率降低到5%以下6。生产树脂镜片的上海e 公司，原先采用大量生产方式，工艺过程瓶颈现象严重，存在大量的等待和浪 费，后来在铸造环节经过一年多的精益改善，在制品库存量降低了45%，平均生 产周期缩短了45%，生产成本降低了8%而且呈持续降低的态势，员工流动率从 20%降低到了14%。而在整个2006年，该公司销售增加了31%，企业利润增加了 55%左右7。 同样，对于一些国际知名的外商独资企业，在实践精益生产方式后，同样取 得了不错的成果，比如天津摩托罗拉利用精益手段对v3产品生产线进行ie改造， 使得生产平衡率从79%提高到93%，单位面积产出从3.7台提高到7.3台，惊人地提 升了97%8。 但是同时我们也看到，更多的企业是将tps搞成了一阵风的运动，只是学了 些象征性的工具，然后就止步不前，最后又不得不退回到原来的运作模式。以长 春第一汽车制造厂为例，早在1978年，该厂就成为中国第一家学习丰田生产方式 的企业。当时，厂长刘守华亲自带队到丰田公司学习丰田生产方式，大野耐