（工商管理专业论文）丰田公司竞争优势研究.pdf

丰田公司竞争优势研究 专业：工商管理硕士 硕士生：付东杰 指导老师：傅慧副教授 文彬 摘要 随着中国经济的腾飞，世界经济格局的变化，中国在世界经济中的地位日益 凸显。中国面临着巨大的机遇与挑战。中国经济要想走出去，必须通过企业这个 载体。那么，中国企业如何抓住机遇、迎接挑战，成了很多中国企业要面临的话 题。 根据价值链等相关理论，企业在竞争中的优势，尤其是能够长期保持的优势， 是企业在价值链中的某些特定的战略环节上的优势，抓住了这些关键环节，也就 抓住了整个价值链。企业处于不同的行业，核心的“战略环节 是不同的。这样， 企业要想打造自己的竞争优势就要结合行业特点及自身条件等，找到自身价值链 中的核心“战略环节”，并将这些“战略环节”作为重点加以提升。 本文通过鱼骨图等相关分析方法得出作为丰田他的核心“战略环节”的企业 活动是：优秀的企业文化建设、丰田生产系统( t p s ) 、丰田研发、丰田供应链、 员工培训、丰田国际本地化生产战略中的g p c 活动等。而这些产生价值的企业内 部活动不是单一独立存在的，相互之间有着相互关联、相互影响的关系。其中丰 田的企业文化是其它各个领域的行事基础，是其它领域的发展基础。 丰田能够抓住自己价值链中的核心“战略环节”，并将他们很好的提升，是 丰f f l 能够获得成功的关键因素中的一部分。 本文共分为六章。第一章绪论，主要阐述研究的背景、目的、意义以及论文 思路和结构。第二章是文献综述。第三章是丰f f l 简介。第四章的主要内容是丰罔 制造企业竞争优势研究。第五章主要内容是丰田制造企业竞争优势打造。第六章 是最后一章，主要是全文的结论及不足。 本文虽然提出丰田的企业文化是丰田其他各项“战略环节 活动的基础，但 是如何结合中国的实际情况以及中国人的性格特点，打造出真正符合中国现状及 未来的、具有中国特色的企业文化等这些内容还有待以后进一步研究。 关键词：丰田，中国制造企业，竞争优势，国际化，价值链 t h er e s e a r c ho fc o m p r e h e n s i v e c o m p e t i t i v ea d v a n t a g eo f t o y o t a m a j o r ：m a s t e ro fb u s i n e s sa d m i n i s t r a t i o n n a m e ：f ud o n g i i e s u p e r v i s o r ：a s s o c i a t ep r o f e s s o rf uh u i w e nb i n a b s t r a c t a sc h i n a se c o n o m i ct a k e so f f , t h ew o r l de c o n o m i cs t r u c t u r eh a sc h a n g e d c h i n a sp o s i t i o ni nt h ew o r l de c o n o m yi so b v i o u s l yc h a n g i n g c h i n af a c e se n o r m o u s o p p o r t u n i t i e sa n dc h a l l e n g e s c h i n a se c o n o m yi st og oo u t ，i ti sn e c e s s a r yt ot a k et h e e n t e r p r i s ea s ac a r r i e r s oc h i n e s ee n t e r p r i s e sh o wt os e i z eo p p o r t u n i t i e s ，m e e t c h a l l e n g e si sa h o tt o p i c n o w , c h i n ai sc a l l e dt h ew o r l d sf a c t o r y , b u th o wt ob e c o m eag o o df a c t o r yi sa v e r yi m p o r t a n ti s s u et h a tw ef a c e n o w , m o s to ft h ew o r l d sg o o d sa lem a n u f a c t u r e d b yc h i n a ，b u tw h a tc h i n ah a sg o tb yd o i n gt h i so n l ys o l v e dt h ep r o b l e mo ff o o d ， b e c a u s em o s to ft h ep r o f i t sh a v eb e e nt a k e nb yo t h e rf o r e i g n - f u n d e de n t e r p r i s e s t h r o u g ht e c h n o l o g ys u c ha sr o y a l t yf e e s ，f e e st ou s et h eb r a n da b s o r b e da w a y o u rn e i g h b o rj a p a n , as m a l l p l a c e ，t a k e s3 0y e a r st ob e c o m et h ew o r l d s s e c o n d - l a r g e s te c o n o m y w h y ? o fc o u r s e ，t h e r ea r em a n yr e a s o n s b u tj a p a n s e c o n o m i cd e v e l o p m e n ti si n s e p a r a b l ef r o mt h ej a p a n e s em a n u f a c t u r i n ge n t e r p r i s e si n t h eg l o b a le x p a n s i o na n dd e v e l o p m e n t t h et o y o t am o t o rc o r p o r a t i o n ( t m c ) i sa t y p i c a lr e p r e s e n t a t i v eo f t h ej a p a n e s em a n u f a c t u r e r s i nt h i sp a p e r , 1w i l lt a k et h ej a p a n e s em u l t i n a t i o n a lm a n u f a c t u r e r s ，t o y o t aa sa r e f e r e n c e ，t og i v ec h i n e s em a n u f a c t u r e r ss o m ea d v i c e sa b o u th o wt ow i nt h eg l o b a l c o m p e t i t i o n , h o wt og oo u t t h i sp a p e ri sd i v i d e di n t os i xc h a p t e r s t h ef i r s tc h a p t e ri sa b o u tt h em a i ns t u d y 1 1 1 d e s c r i b e dt h eb a c k g r o u n d ，p u r p o s e ，m e a n i n ga n dt h e s i si d e a s t h es e c o n dc h a p t e ri s l i t e r a t u r er e v i e w t h et h i r dc h a p t e ri sa b o u tt h ei n t r o d u c t i o no ft o y o t a t h ef o u r t h c h a p t e ri sa b o u tt h ec o m p e t i t i v ea d v a n t a g eo ft o y o t a c h a p t e rvi st h em a i n a d v a n t a g eo ft h et o y o t am a n u f a c t u r i n gb u i l d i n g c h a p t e rv ii st h el a s tc h a p t e r , t h e s u m m a r ya n dm a i nt e x ti n a d e q u a t e a st h ea u t h o r sk n o w l e d g ea n de x p e r i e n c ei sl i m i t e d ，t h e r em a yb es o m e t h i n gn o t g o o d , s ot og i v ec r i t i c i s ma n dg u i d a n c ei sw e l c o m e d k e yw o r d s ：t o y o t a , c h i n e s e m a n u f a c t u r i n ge n t e r p r i s e s ，a d v a n t a g e s ， l o c a l i z a t i o n ，v a l u ec h a i n i v 图表目录 图目录 图i - i 论文分析思路概念图5 图i - 2 论文结构图：6 图2 - i 价值链9 图2 - 2 整个价值系统9 图3 - i 丰田全球销售业绩推移1 9 图3 - 2 丰田全球布局2 0 图4 - 1 丰田制造企业竞争优势2 l 图5 - i 丰田核心“战略环节 及处于核心位置的企业文化2 9 图5 - 2 丰f f l 企业文化构成图2 9 图5 3 持续改善思想反映一p d c a 循环3 5 图5 - 4 丰田生产系统构成4 2 图5 - 5 丰田“自动化”的理解图4 4 图5 - 6 丰田工场现场的问题显示板4 4 图5 - 7 不断进化的“看板”4 7 图5 - 8 丰田研发费用占净收入比率推移图4 8 图5 - 9 丰田研发费用占净利润比率推移图4 8 图5 - 1 0 丰田在美国肯塔基州的工场社会贡献推移图5 4 表目录 表3 - i 丰田现状概况1 7 表3 - 2 丰田发展历程1 8 v l i 1 1 研究背景 第1 章绪论 1 1 1 中国制造业一直存在的几个问题 中国制造业在自身的快速发展过程中，一直存在几个问题。 首先是中国制造业在制造技术水平方面比较落后。具体的主要体现是：首先 劳动生产效率比较差，大都是劳动密集型的产业，在制造过程中劳动力用得都比 较多。其次是产品主要以低端为主，附加价值比较低。出口的产品则主要是劳动 密集型和技术含量低的产品。当然凡事都有两面性，正如硬币的两面，虽然这是 一个缺点，但有时也会成为优点，因为我们需要解决大量人口的就业问题，如果 工厂都搞自动化了，那么每年的解决新增就业就会成为一个很严重的问题。我们 出口的主要是中低端产品，即使少数高新技术产品也是劳动密集型或者是来料加 工型的，而进口大都是高科技产品。 其次就是资源消耗严重。全世界工业化的发展可以分为不同阶段，在发展初 期主要是农产品加工等技术含量比较低的为主，这个时候对资源的消耗较少，主 要是农产品；到工业化快速发展阶段，对矿产资源等能源的消耗急剧增加；工业 化发展后期由于国家基础设施都已经具备了比较好的条件，所以能源和矿产资源 的消耗又变得比较少。中国现在处在非常需要矿产资源和能源的中级阶段。世界 上国民生产总值的总量和能源总量都是有很大的关系。随着中国国民生产总值的 增加，中国对能源的需求也在逐渐增多。中国的资源是严重缺乏的，尽管煤炭资 源比较丰富，但是储量也还不能够完全满足将来发展的需要，石油和天然气只有 世界人均储量的百分之几。煤炭资源我们现在储量不足，产能建设严重落后。太 阳能等新能源是我们未来的方向，但还要解决技术上的问题。 再次就是污染严重，这一点事随着环境保护方面的要求进一步变得严格而变 得越来越突出的一个问题。在中国发展初期，为了更好地引入外资，也为了中国 制造业能够更快的发展起来，我们对于环境没有很严格的要求。但是在未来几十 年制造业的增长中，如果要想单纯靠数量来取胜的话，那么我们将会在环境方面 产生严重的后果。并且这也不符合可持续发展战略的要求。所以环境保护方面的 内容会越来越受到国家的重视。牺牲环境来换取经济的快速发展的方式已经行不 通了。因此我们必须依靠技术创新，在提高产品质量和附加值的同时努力保护环 境。而这无疑也增加了制造企业的负担，换句话说，就是增加了他们的成本。 1 1 2 中国制造业现在面临的困境与挑战 当今的中国制造业面临着来自多方面的困境和挑战。 首先是世界经济下滑，国际需求急剧下降，中国制造企业出口受挫，进一步 导致生产成本上升。世界经济因为美国的次贷危机而陷入低谷。作为世界上三大 经济体的美国、欧洲和日本的需求严重下滑，造成中国出口制造业的订单随之骤 减。进而导致出口制造业的成本急剧上升。原材料、劳动力成本和环保成本等都 极具地增加。廉价的制造成本一直是中国制造在国际竞争中获胜的主要原因。这 些年来，正是低廉的劳动力、土地等资源，引导制造业从其他国家和地区转移到 中国。现在我们正在失去这一竞争优势。国外的制造业投资方也正开始寻找成本 更低的地方，而中国地方政府的官员想方设法留住自己区域内的企业，与此同时 也正筹划着怎样转变发展模式。他们的这些举措是否有效，还有待进一步的观察。 而且中国看起来已经不是唯一的成本最低的地方了，像越南这样的国家都有可能 取代中国。 还有就是人民币持续升值，使得中国的制造成本变相上升。从中国实施将人 民币放弃盯住美元的固定汇率政策之后，人民币就开始了持续地升值。这对中国 的出口企业又是一个坏消息，因为如果将上升的成本转嫁到价格中去，意味着竞 争力的下降，而实际上一向以低成本著称的“中国制造”的产品在价格上几乎没 有上涨的空间，这样人民币升值就等于利润的减少。 再有就是新劳动合同法的实施又给制造企业的伤口上撒了一把盐，虽然 对不同的企业有着不同程度的影响。但是在国外需求有波动的出口制造企业罩， 加班本来就不是一件新鲜事。但劳动合同法规定，每位员工每月加班不能超 过三十二个小时。这几乎完全破坏了这些企业原有的生产状态。可以说，没有多 少家企业真正按照这个规定来操作。而实际情况是企业和工人往往会漠视这样的 2 规定，因为作为企业，为了获得更多的利润甚至是存活必须这样做，而工人为了 保住这份工作往往也是采取漠视的态度。但是如果有一些工人对企业的这种不遵 守劳动法的做法不满意而向当地的相关部门举报的话，那么这些企业就会有麻烦 了。 总之，中国制造奇迹产生的重要原因是劳动力成本等各生产要素价格比较 低。以往人工成本是非常低的，资源价格也是一样，环境方面的要求几乎没有。 新劳动法的实施以及最低工资的不断提高，让人工成本不可能再像过去那样 低廉了；环境因素也不可能一直被忽视；由于全球化的推进，资源价格现在由全 球市场来决定，低油价的时代也一去不复返了。各方面的因素都说明中国过去的 发展模式不可能持续了，中国需要新的发展模式来维持进一步的发展。 1 2 研究目的及意义 由于全球化发展带来的世界产业转移以及中国的巨大国内市场和价格低廉 的土地、劳动力和环保方面的成本，在过去的二十几年罩，中国制造业推动了 我国经济的飞速发展。但是，由于原材料和能源价格上涨、劳动力成本上升、人 民币升值以及其他政策法规的调整，中国制造业正面临前所未有的困难处境。 中国制造业的发展现在j 下面临着严峻的挑战，中国制造业如何突围是当今的一下 重要课题。 而作为我们的邻国的日本，特别是丰田这个典型的日本跨国企业，制造业正 是他们的强项。他们何以在全球的扩张中获胜，成功因素是什么，所有这些都会 对中国的制造企业具有很高的借鉴意义。 本文想通过对日本制造企业的典型企业丰田在全球中扩张、发展、国际化等 过程中竞争优势及竞争优势打造的研究，来给中国制造企业如何在全球竞争中获 胜，如何走出去等提供一些参考。 1 3 论文研究方法及结构 根据价值链等相关理论，企业在竞争中的优势，尤其是能够长期保持的优势， 是企业在价值链中的某些特定的战略环节上的优势。抓住了这些关键环节，也就 抓住了整个价值链。企业处于不同的行业，核心的“战略环节 是不同的。企业 要想打造自己的竞争优势就要结合行业特点及自身条件等，找到自身价值链中的 核心“战略环节 ，并将这些“战略环节”作为重点加以提升。那么作为丰田他 的核心“战略环节的企业活动是哪些呢? 这些企业活动是怎样进行的，从而打 造出自己的竞争优势来的呢? 本论文以这些问题为基础，运用鱼骨图等相关分析 方法，从丰田制造企业产品优势研究开始，层层深入进行研究。 本文从研究丰田公司的竞争优势入手，接着更加深入地去研究了这些优势是 如何打造出来的，也就是研究到底是哪些企业活动打造出了这些优势。 一个公司的国内或者国外扩张，特别像丰田，大多数是通过将成功的经验进 行复制，当然，这种复制不是简单的复制，而是也要将当地市场的特点等内容加 以结合。 下图为本篇论文主要思路概念图，其中红色部分，为本论文主要重点研究部 分。“丰田日本是指丰f f l 在日本的“母工厂”；“丰田国际”统指丰田在日本 以外的“子公司”。其中的箭头表示的是箭头尾部对箭头指向的部分产生影响。 参照下图( 图1 - 1 ) 的同时，本文的研究思路及结构就比较清晰了。本文第 一章是绪论，第二章是文献综述，第三章是丰田公司简介，而作为研究的重点， 本文首先从研究丰田的竞争优势( 第四章) 入手，然后是研究如何打造优势的部 分，从最核心的企业文化，到丰田的生产管理系统、r & d 、供应系统( 第五章) ， 最后是主要结论及启示和不足( 第六章) 。 4 图1 - 1 论文分析思路概念图 5 l 丰田公司简介 上 l 丰田公司竞争优势 l 图1 - 2 论文结构图 6 2 1 相关理论概述 第2 章文献综述 2 1 1 价值链及相关竞争理论 价值链是哈佛大学商学院教授迈克尔波特于1 9 8 5 年提出的概念，波特认 为， “每一个企业都是在设计、生产、销售、发送和辅助其产品的过程中进行 种种活动的集合体。所有这些活动可以用一个价值链来表明。” i l 企业的价值创 造是通过一系列活动构成的，这些活动可分为基本活动和辅助活动两类，基本活 动包括内部后勤、生产作业、外部后勤、市场和销售、服务等；而辅助活动则包 括采购、技术开发、人力资源管理和企业基础设施等。这些互不相同但又相互关 联的生产经营活动，构成了一个创造价值的动态过程，即价值链。价值链在经济 活动中是无处不在的，上下游关联的企业与企业之间存在行业价值链，企业内部 各业务单元的联系构成了企业的价值链，企业内部各业务单元之间也存在着价值 链联结。价值链上的每一项价值活动都会对企业最终能够实现多大的价值造成影 响。波特的“价值链”理论揭示，企业与企业的竞争，不只是某个环节的竞争， 而是整个价值链的竞争，而整个价值链的综合竞争力决定了企业的竞争力。用波 特的话来 兑：“消费者心目中的价值由一连串企业内部物质与技术上的具体活动 与利润所构成，当你和其他企业竞争时，其实是内部多项活动在进行竞争，而不 是某一项活动的竞争。”【2 】 价值链与竞争优势“价值链”理论的基本思想是，在一个企业众多的“价值 活动”中，并不是每一个环节都创造价值。企业所创造的价值，实际上来自企业 价值链上的某些特定的价值活动；这些真正创造价值的经营活动，就是企业价值 链的“战略环节”。企业在竞争中的优势，尤其是能够长期保持的优势，其实是 企业在价值链中的某些特定的战略价值环节上的优势。而行业的垄断优势来自于 该行业的某些特定环节的垄断优势，抓住了这些关键坏节，也就抓住了整个价值 链。这些决定企业经营成败和效益的战略环节可以是产品开发、工艺设计，也可 7 以是市场营销、信息技术，或者认识管理等等，视不同的行业而异。对于具有较 大规模的企业，例如像丰田这样的跨国公司则可以通过价值链上的关键环节也就 是核心能力在相关行业中进行扩散和移植，当然也包括在相同行业，不同地域中 进行扩散和移植( 而这正是丰田在国际化进程中所推进的) ，从而提高企业尤其 是跨国公司的竞争优势。这种通用型要素可以是通用的生产设备、管理经验、营 销技能和研究开发能力。由于在价值链的每一个环节几乎都能发现通用型要素的 存在，那么，当两个行业或者相同行业不同地域的价值链上的关键环节也就是核 心能力需要相同的通用型要素时，跨国公司就将自己在一个行业中的核心能力扩 散到另一个相关行业或者相同行业不同地域，使得范围经济效应转化为范围经济 优势。因此，跨国公司在一个行业获得的先进知识、经验和技能，可以不需要很 大的追加投资就能转移到其他相关行业或者相同行业不同地域。【3 】 每个企业都应该应该考虑相关联的产品以及供应系统波特首次将这种内容 称呼为价值链，并且在每一条价值链上还要注重后勤、生产、供应、物流、市 场营销以及售后服务等五种活动。【4 】同时，波特的这些理论也告诉我们，形成企 业竞争优势的因素大部分在于企业内部的各个职能部门。而本文的研究正式利用 这种思路将企业的各项职能通过鱼骨图等相关思路筛选出影响丰田竞争优势的 核心因素，他们分别是企业文化、丰田生产系统、研发等。 同时，波特还指出在当今激烈的竞争中，企业要想获胜，必须应用很好的战 略。于是，他又提出了三种卓有成效的战略，分别是成本优势战略、差异化战略 和专一化战略。而像丰田这样的日本的跨国制造企业通过内部管理以及二次创 新，在国际竞争中应用的正是总成本领先战略成本领先战略也叫做低成本战略， 就是企业通过有效方法减低成本，最终使企业的全部成本低于竞争对手的成本， 从而获得竞争优势的一种战略。 图2 - 1 价值链 供麻商的价值链 企业的价值链 渠道的价佰链客户的价值链 ” 图2 - 2 整个价值系统 在价值链理论的发展中，波特提出的是传统价值链，后来还有现代价值链， 即将供应商和客户也纳入企业的价值链中，再后来又提出虚拟价值链，即电子商 务和互联网，与实体的价值链呼应。【5 】 关于国际i 、日j 的竞争，波特提出“钻石体系”( 又称菱形理论) 的分析架构。 他认为可能会加强本国企业创造国内竞争优势的速度包括：第一是生产要素：一 个国家将基本条件，如天然资源、教育、基础建设转换成特殊优势的能力。现今 9 国家都已具备完善的交通系统与电信网络，也有最优良的人力，因此基本的生产 要素已经不能永保竞争优势，而是建立特殊的优势，比如说高度的专业技巧与应 用科技；第二是需求状况，本国市场对该项产业所提供或服务的需求数量和成熟 度。例如日本家庭因为地狭人稠，所以家电朝向小型、可携带的电视、音响、录 像带去发展，就因为本国市场拥有一群最懂得挑剔的消费者，使得日本拥有全球 最精致、最高价值的家电产业。第三是相关产业和支持产业表现。一个产业想要 登峰造极，就必须有世界一流的供货商，并且从相关产业的企业竞争中获益，这 些制造商及供应商形成了一个能促进创新的产业f 群聚j 。第四是企业的策略、 结构和竞争对手。这是最后一个影响竞争优势的因素。企业的组织方式、管理方 式、竞争方式都取决于所在地的环境与历史。若是一个企业的家乡鼓励创新，有 政策与规则刺激企业往训练技术、提升能力与固定资产投资，企业自然有竞争力。 另外，当地若是有很强的竞争对手，也会刺激企业不断的提升与改进。【6 】 关于竞争优势的相关理论，从某种角度来说还可分为“外生论”和“内生论”。 包括波特的五力模型等相关理论，可以归为竞争优势的外生论。同时波特认 为的企业的外在影响因素没有包括除了产业政策等的其他方面，笔者认为这是不 全面的。而在竞争优势的发展过程中还存在相关的“内生论”。 内生论的主要理论是资源基础理论jw e r n e r f e l t ( 1 9 8 4 ) 首先提出了“资源基 础观点 一词。他认为“企业是资源的集合体”。企业竞争优势的源泉是企业所 控制的战略性资源。w e r n e r f e l t 把资源定义为企业所半永久性拥有的( 有形和无 形) 的资产。而巴尼则把资源定义为：“一个企业所控制的并使其能够制定和执 行改进效率和效能之战略的所有资产、能力、组织过程、企业特性、信息、知识 等等 。在这些资源中，对企业持久竞争优势，进而对竞争力起到促进作用的部 分被定义为战略性资源。【7 】 内生论的另一重要理论是企业能力理论j 具有相似资源的企业通常在使用资 源的效率方面有差异，这种差异就是企业的能力差异。而企业能力上的差异则是 产生竞争优势的根源。在企业能力理论中，第一个提出“企业能力”概念的经济 学家是理查德森( r i c h a r d s o n ，1 9 7 2 ) 。【8 j 企业竞争优势的外生论和内生论给我们提供了从不同角度来研究企业竞争 优势的方式，但是笔者认为，单独的强调任何一种方式，都是不够全面的，只有 1 0 将两者结合起来，才能够更加接近于企业竞争优势形成的真实情况。而本文就采 用了两者相结合的方式来进行相应研究的。 2 1 2 鱼骨图等相关分析方法 本文主要采用的分析方法及思路来源于鱼骨图分析法，而鱼骨图分析法通常 用鱼骨图来表示。鱼骨图是由日本管理大师石川馨先生所发展出来的，故又名石 川图。鱼骨图是一种发现问题“根本原因”的方法，它也可以称之为“因果图”。 鱼骨图原本用于质量管理。 问题的特性总是受到一些因素的影响，我们通过头脑风暴找出这些因素，并 将它们与特性值一起，按相互关联性整理而成的层次分明、条理清楚，并标出重 要因素的图形就叫特性要因图。因其形状如鱼骨，所以又叫鱼骨图( 以下称鱼骨 图) ，它是一种透过现象看本质的分析方法。 一 头脑风暴法( b r a i ns t o r m i n g b s ) ：一种通过集思广益、发挥团体智慧， 从各种不同角度找出问题所有原因或构成要素的会议方法。b s 有四大原则：严 禁批评、自由奔放、多多益善、搭便车。而头脑风暴法是绘制鱼骨图的基础。札： 鱼骨图有三种类型，分别是整理问题型鱼骨图( 各要素与特性值间不存在原 因关系，而是结构构成关系) ：原因型鱼骨图( 鱼头在右，特性值通常以“为伥， 么”来写) ；对策型鱼骨图( 鱼头在左，特性值通常以“如何提高改善” 来写) 。而本文使用的是前两者的结合。 鱼骨图分析法给我们提供了一个很好的分析问题的思路，但是，为了能够将 问题的成因以及成因之间的关系清楚的表述出来，本文大部分是以构成图的形式 来表现的。这样既能够表述出成因，又能够通过箭头等表示出成因之间的相互影 响关系，同时这种构成图比鱼骨图更容易制作，从而提高绘图效率。 2 2 国内外研究现状 迈克尔一波特在他的另外一部著作同本还有竞争力吗? 中日本过去经济 得以高速发展的几个原因：首先是日本人对质量的严格要求，迫使日本企业提高 自己的产品质量；还有日本的产业并没有受到同本反竞争政策的制约，在充分竞 争中达到了领先的世界水平；再有是日本文化中的协作精神和日本人优秀的精细 化管理使得日本企业获益；日本人的勤劳与智慧；最后是日本高校在专业领域培 养的人才保证了日本企业对于人才的需求【9 1 。以上这些内容，有很大部分与本文 将要讲述的内容是一样的，例如像协作精神，也即团队精神，日本人的精细化管 理等，但是这些内容对于分析日本企业的获胜因素显然是不够的，本文将对像丰 田这样的日本的跨国制造企业的优势以及产生等方面的内容进行详细地论述。同 时，日本人的那些优秀的品质是怎么形成的，在本文中也会将进行很好的分析与 论述。 日裔美国学者w 大内于2 0 世纪8 0 年代提出了一种新型管理理论一z 理论。 这一理论是基于美国面临着日本企业的巨大挑战提出的。他发现日本企业的生产 率普遍高于美国企业，而美国在日本设置的企业的效率，如果按照美国原有的方 法去管理的话，就会很差。根据这些内容大内提出了美国的企业应该结合自身情 况及日本的本土情况，形成自己的一种管理管理方式，他把这种管理方式叫做z 型管理方式。大内主要从七个方面对美国和同本的企业进行了比较和研究。分 别是：雇佣制度、决策制度、责任制度、控制机制、考评与提升制度、员工职业 发展以及对员工的关怀。在z 理论中，大内的一些内容与本文类似。例如他也提 到了日本企业中的终身雇佣制，并且指出了这种制度的优点：不解雇员工，容易 提高员工对企业的忠诚度，即使在企业困难的时候，也能与企业一起渡过难关， 使大家更加关心企业的利益，站在企业的角度去考虑问题等等；还有就是注重员 工培训等【1 0 1 。这些笔者是完全认同的。但是，很明显，他的这些分析内容又不是 本文要讲的全部内容，只是其中的一部分而已。而且其中也有一些与本文内容不 同的地方。同时，日本的这些有特色的雇佣制度是怎样形成的，到底有什么好处 与坏处，这些内容也将在本文进行很好的分析。 关于产业政策对于日本制造企业的影响方面，在1 9 9 6 年，麻省理工学院的 研究报告美国制造：如何从渐次衰落到重振雄风中更是高度评价了同本产业 政策在提高产业竞争力方面所做出的突出贡献，对日本的产业政策进行了大大的 推崇。二是从微观的角度，认为日本企业倡导实行了与众不同的管理方法。如、 全面质量管理( t o t a lq u a l i t ym a n a g e m e n t ，t q m ) 、连续改进( c o n t i n u o u s i m p r o v e m e n t ) 和适时制造( j i t ，j u s ti nt i m e ) 等【1 1 1 。关于这些内容也是与本文的 1 2 内容大体上一致，但是在细节方面还是有些不同。 日本人竹内高宏在产业政策论的误解一书中，对日本在国际上成功的 2 0 种产业和失败的7 种产业进行了详细比较后，认为，日本成功的产业大多没 有产业政策的支持，而失败的产业恰恰是产业政策管束过多、特别是限制竞争较 多的部门【1 2 l 。 在2 0 0 2 年，美国哈佛商学院的迈克尔波特教授对日本的产业进行了全面 的研究，在日本还有竞争力吗? 一书，指出“在日本大多数具有国际竞争力 的产业中，包括机械、电子、光学和精密仪器、材料、汽车、视频游戏等，政府 的参与非常少，在这些部门几乎没有政府介入，很少有补贴、卡特尔和合作研究； 相反，对于化工、民用航空器、软件、服装和金融服务业，虽然实施了广泛深入 的产业政策，但是，该领域的竞争优势非常小。 1 3 1 竹内高宏和迈克尔波特教授的这些内容可能从另外一个角度说明了日本产 业政策对于实体经济的负面作用，但是我们不能因为这些就否定r 本产业政策在 引导、促进日本企业在战略大方向上所发挥的重要作用。 2 0 0 8 年，日本著名的经济学家藤本隆宏在能力构筑竞争一书中说道， “如果一个企业比其他企业拥有较为稳定的竞争力或骄人业绩，一般可以推定该 企业背后拥有独特的组织经营管理资源和知识的积累，或者有约束员工行为的日 缸 常规范，也就是说企业内一定存在着组织程序。组织程序的整体系统称为组织能 力”藤本以日本的汽车产业为例，说明了日本汽车产业之所以在竞争中获胜的强 大优势主要来源于产业内部长期持续地积累，尤其是来源于车间现场制造环节 的、不为消费者和竞争对手所了解、学习和把握的各种组织等方面的能力。正是 这些能力打造了日本汽车产业更深层次的、不为人所知的竞争力【1 4 l 。 藤本隆宏强调了只本企业长期的对于技术、知识等方面的积累，对于日本企 业在竞争中获胜所发挥的重要作用。 美国资深r 本问题专家理查德卡茨在其著作致使日本走向腐朽的体制 一书中，深入分析了日本经济陷入低迷的原因。而他将日本经济陷入低迷的原因 归咎于同本的政治方面。例如政党关系、构成等。由于政党的混乱，造成了各项 政策不能统一，即使统一也不能得到很好的执行。他认为，如果要改善现今的同 本经济现状，最主要的是要进行政治等各方面大的变革。而本文中则从另外一个 角度分析了日本经济，特别是日本制造业陷入危机的另外部分【1 5 1 。 美国未来学家约翰奈斯比特在其1 9 9 6 年出版的亚洲大趋势中指出， 从客观存在的各种情况来看，日本的经济已经达到了极限，并且已经出现了下滑 的趋势。而他将导致这些问题的原因归咎于新一代日本人的不愿意吃苦，失去了 他们长辈的那种艰苦奋斗的净胜。同时还指出，日本还存在出生率很低，人口老 龄化严重，地区发展不平衡的情况，这些也对日本经济的发展带来了不利的因素 1 6 1 。而本文也会从另外一个角度，阐述影响日本经济重要因素的日本制造企业存 在的缺陷。 日本的地理环境的特点决定了日本人的特点。 1 7 1 日本的地震频发决定了日本 人的危机意识，而日本的资源匮乏决定了日本制造企业只能走中间加工的道路， 只有把中间加工做好了，日本的制造企业才有出路。而r 本的国土面积小也注定 了同本的贸易立国的思路。 人本的人文特点也对日本企业的发展产生了很大的影响。 i g l 由于同本的单一 民族性，这样跟有利于他们形成集团意识；而注重礼仪，又增进了团队中人员之 间的和谐相处，更有利于形成团队精神。 而日本历史上最著名的两次变法无论对于日本文化，还是像丰田这样的日本 企业的文化，都产生了很大的积极方面的影响。为日本的发展及日本企业文化的 形成都奠定了坚实的基础。 1 9 1 f 1 本所处一些地理、政治经济、人文以及日本的历史，都对日本文化和f 1 本 企业文化，包括丰田的企业文化都产生了很大的影响，甚至是为日本制造企业的 发展奠定了基础。 2 0 1 一个企业的长期成功，肯定不是某个单一因素的结果，而是企业整体综合实 力的表象。作为丰田，构成他的成功因素有很多。首当其冲的应该是它的企业文 化。企业文化是其它各个领域的行事基础，是其它领域的发展基础。1 2 1 1 而谈到丰田的成功就不得不谈起丰阳的生产系统。这好像比丰田的企业文化 更加有名。丰田生产系统是丰田成功的重要因素之一。1 2 2 1 任何一个制造企业都要重视研发，丰田也不例外。同时，也要重视自身的员 工培训以及自己供应链的打造。丰田的员工培训是丰田企业文化的一部分，同时 也是丰田向前发展的内在动力。而丰田特有的供应链系统是支持丰田生产方式的 1 4 基础，1 2 3 同时也是丰田获胜的另一重要因素。 在研究丰田海外扩张的时候，就要看丰田是如何将它的成功经验进行复制的 了。在丰田海外扩张的过程中，如何很好地将丰田方式进行海外复制，将是我们 的研究的重要课题。 改善，作为一种管理方法，最初是由丰田公司用来改善其生产体系的；如今， 改善已经被全世界诸多公司根据需要进行修改并加以应用。【2 4 】 持续改善已不简单是一种生产理念，而是一种思想【2 5 】。 在丰田生产系统中，唯一的生产控制方式被称为“看板系统”，【2 6 】它在整 个生产系统中起着非常重要的作用。看板系统又被形象地称为“超级市场方式， 因为这个想法的初衷是来自超级市场。 2 t j 准时化生产( j u s t i n t i m e ，以下简称j i t ) 意思是只生产“需要的，当需 要的时候，并且按照需要的数量。”【2 8 】 “j i t ”被认为是丰田方式的这两大支柱之一。, t i t 的概念改革了丰田输送 产品的方式，在j 下确的时间、以j 下确的数量并且满足顾客需求【2 9 1 。它诞生于丰田 喜一郎对消除浪费以及要建立最有效的组织以建立全新丰用汽车的渴望。 2 3 小结 波特的“价值链”理论揭示，企业与企业的竞争，不只是某个环节的竞争， 而是整个价值链的竞争，而整个价值链的综合竞争力决定了企业的竞争力。波特 的这些理论结合其他竞争理论告诉我f 门形成企业竞争优势的因素大部分在于企 业内部的各个职能部门。而本文的研究正式利用这种思路将企业的各项职能通过 鱼骨图等相关思路筛选出影响丰田竞争优势的核心因素。 同时，波特还指出在当今激烈的竞争中，企业要想获胜，必须应用很好的战 略。于是，他又提出了三种卓有成效的战略，分别是成本优势战略、差异化战略 和专一化战略。而像丰田这样的日本的跨国制造企业通过内部管理以及二次创 新，在国际竞争中应用的正是总成本领先战略成本领先战略也叫做低成本战略， 就是企业通过有效方法减低成本，最终使企业的全部成本低于竞争对手的成本， 从而获得竞争优势的一种战略。 波特提出的“钻石体系”告诉我们，一个企业的竞争优势的形成，除了企业 的内部等因素以外，还受到本国的人文特点、产业政策等各方面的影响。这为本 为的第六章的写作意义提供了理论基础以及支持根据。 企业竞争优势的外生论和内生论给我们提供了从不同角度来研究企业竞争 优势的方式，但是笔者认为，单独的强调任何一种方式，都是不够全面的，只有 将两者结合起来，才能够更加接近于企业竞争优势形成的真实情况。而本文就采 用了两者相结合的方式来进行相应研究的。 鱼骨分析法是咨询人员进行因果分析时经常采用的一种方法其特点是简捷 实用，比较直观。同时，它也给我们提供了分析问题，寻找问题真正原因的思路 与方法。 世界上的很多学者针对日本的制造企业，其中包括丰田公司等从各方面都进 行了相应的研究。其中的一些内容笔者是完全认同的。但是，很明显，他的这些 分析内容又不是本文要讲的全部内容，只是其中的一部分而已。而且其中也有一 些与本文内容不同的地方。同时，包括像具有日本特色的雇佣制度是怎样形成的， 到底有什么好处与坏处等这些内容也将在本文进行很好的分析。 1 6 第3 章丰田公司介绍 3 1 丰田公司简介 表3 - 1 丰田现状概况 丰田汽车公司 公司名称： ( t o y o t am o t o rc o r p o r a t l 0 n ) 成立日期：1 9 3 7 年8 月2 8 日 7 1 ，1 1 6 人 员上人数： 母子公司总数3 2 0 ，8 0 8 人 注册资金：3 ，9 7 0 亿日元( 截i 卜至2 0 0 9 年3 月) 资料来源：丰田公司中国官方网站 丰田汽车公司( 卜j 夕自动车株式会社，t o y o t am o t o rc o r p o r a t i o n ；) 简 称“丰田”( t o y o t a ) ，创始人为丰田喜一郎，是一家总部设在同本爱知县丰田 市和东京都文京区的汽车工业制造公司，隶属于日本三井产业财阀。丰田是世界 十大汽车工业公司之一，日本最大的汽车公司，创立于1 9 3 7 年。母公司现有员 工人数7 1 11 6 人，母子公司合计人数3 2 0 8 0 8 人，其中海外子公司人数远远超过 在日本的母公司人数，丰田公司的国际化战略可见一斑，注册资金3 9 7 0 亿日元 ( 截止至2 0 0 9 年3 月) 。 3 2 丰田公司发展历程 丰田汽车公司最早可以追溯到早期以制造纺织机械为主的丰用公司，丰罔的 最初创始人为丰阳佐吉，他的儿子丰e 开喜一郎1 9 3 3 年在纺织机械制作所设立汽 车部，从而开始了丰f f l 汽车公司制造汽车的历史。1 9 3 5 年，丰田a i 型汽车试制 成功，第二年即正式成立汽车工业公司。但在整个3 0 年代和4 0 年代该公司发展 缓慢，只是到了二战之后，丰田汽车公司才加快了发展步伐。 1 7 表3 - 2 丰田发展历程 年份事件 1 9 2 4 丰田佐吉发明在不停_ l = 机器的状态下可自动换梭的g 型自动织机 1 9 2 9将自动织机的专利转让给英国公司 1 9 3 0 丰田喜一郎开始研究开发小型汽油发动机 1 9 3 3 在丰田自动织机制作所内设立汽车部 1 9 3 6 丰田从型轿乍问世 1 9 3 7 丰田汽车工业公司诞生( 资本金l ，2 0 0 万日元) 1 9 3 8举母上厂( 现在的总公司：j ：厂) 建成投产 1 9 5 0 经营危机( 劳资争议以及精减员j 亡) 成立丰田汽车销售公司 1 9 5 1 开始推行“积极思考、提出改善建议”的制度 1 9 5 7 首次向美国出口丰田轿车c r o w n 没立美国丰田汽车销售公司 1 9 5 9 元町j r 厂建成投产 1 9 6 2 签订劳资宣言 1 9 6 6 c o r o l l a 问世；开始与日野汽车一【：业公司进行业务合作 1 9 6 7 开始与人发i ：业公司进行业务合作 丰田邀请中国汽车j i ：业代表团访日 1 9 7 4 成立丰田财团 1 9 7 5参与住宅建设事业 1 9 8 2 丰田汽车l ：业公司与丰田汽车销售公司合并为丰田汽车公司 1 9 8 4 与美国通川的合资公司n u m m i 在关国建成投产 1 9 8 9 在美国设立l e x u s 经销店 1 9 9 2 位丁英国的独资生产厂家t m u k 建成投产 1 9 9 7 p r i u s 普锐斯( 混合动力汽乍) 投产上市 1 9 9 9 在纽约和伦敦证券市场分别上市 2 0 0 0 四川丰田汽车有限公司建成投产( 现四川一汽丰田汽午有限公司) 2 0 0 2 开始参加f 1 ( 一级方程式世界锦标赛) 与中国第一汽车集团公司就全面合作达成协议 丰田住中国首款轿车v i o s 威驰下线 2 0 0 4j “州丰田汽车有限公司成立 2 0 0 5l e x u s 雷克萨斯品牌在中国第一家经销店开业 全新c r o w n 皇冠轿乍实现中国制造 j 州丰田发动机有限公司a z 发动机整机下线出口 l e x u s 经销店在日本国内开业 第一款在中国生产和销售的混合动力乍p r i u s 普锐斯