（工商管理专业论文）中铁22局项目管理研究.pdf

北京交通火学硕士学位论文 a b s t r a c t e v e rs i n c et h ew h o l l yi m p l e m e n t a t i o no f “e n g i n e e r i n gp r o j e c t m a n a g e m e m ”i no u rc o u l l t r yi n19 8 6 ，w h i c hi s t 1 1 eu s u a lm a n a g e m e n t m e t h o di nt h ew o r l d ，i th a sb e e nd e m o n s t r a t e dt h a te n g i n e e r i n gp r o j e c t m a n a g e m e ms u i t st h em a r k e tn e e d so fo u rc o u l l t r y 龇l dt e n d st ob ea n e f r e c t i v ew a yi ni m p r o v i n go u fc o u n t r y se c o n o m i cb e n e f i t s o u rc o u n t r yi sat y p i c a ld e v e l o p i n gc o u n t r y o n eo ft l l ee x t m s i v e c h a r a c t e r i s t i c si nt h ed e v e l o p m e mo fo l l rc u r r e n ts o c i e t yi st oq u i c k e nt h e f o u n d a i i o n a le s t a b l i s h m e n t w h i l et h ec o n s t m c t i o ni n d u s t r yh a sa 1 1 e x t r e m e l yi m p o r t a n tp o s i t i o ni no u rc o u n t r ye c o n o m i cd e v e l o p m e n t ，s o t h en e ws i t u a t i o nn o wp r o v i d e sc o n s 廿u c t i o nt e c h n o l o g ye n t e r p r i s e sa w i d ed e v e l o p i n g 印a c e c o n s t r u c t i o nt e c h n 0 1 0 9 ye n t e r p r i s e si no u rc o u n n ys h o u l dh a v ea b e t t e fe c o n o m i cb e n e 丘ta n dd e v e l o p i n gf o r e 静o u n d h o w e v e r ，i no u r c o u n t 姒i ti sn o tt h ec a s e t h er e a s o ni s ，o nt h eo n eh a i l d ，t h ec o n s t r u c t i o n m a r k e ti sn o ts t a n d a r d i z e da n dt h ec o m p e t i t i o ni nt h em a r k e ti sn o t r e a s o n a b l e ； o nt h eo t h e rh a l l d ，血ei n c o r r e c tm a f l a g e m e n tm e t h o d s r e s t r i c t e d 血ed e v e l o p m e n to fc o n s 订u c t i o nt e c h n o l o g ye n t e 叩r i s e s s ot o d e e p e nt h ed e v e l o p m e n to fe n g i n e e r i i l gp r o j e c tm a n a g e m e n t ，a n dt o s p e e d u pt 1 1 ee n t i r em a n a g e m e n tl e v e l sh a sb e c o m en l ea g e sr e q u i r e m e n t s i n t h i sp a p e r ，it r i e dt of i n do u t 1 ee x i s t i n gp m b l e m si nr a i l w a y n o 2 2b u r e a u ，c o m b i n e dt l l ek n o w l e d g eo fp r o j e c tm a i l a g e m e n tt h e o r i e s t oa n a i y s i st h o s ep r o b l e m sa 1 1 df u n h e rp u tf b r 、v a r dt h es o l v i n gm e t h o d s a n dw a y sb yd e s c r i b i n gt h ec u r r e n ts i t u a t i o no fi t se n g i n e e r i n gp r o j e c t m a l l a g e m e n t ih o p et h ep o i m sa 1 1 da d v i s eip u tf 0 删i n t h j sp 印e rc a n h e l po t h e rc o n s t m c t i o ne r l t c r 砸s e st or e f e r e n c e t h ee m p h a s i so ft h ep a p e ri so nt 1 1 ef o l l o w i n gp a r t s ，p r o j e c tt e 锄s ， p r o j e c tc o m m u n i c a t i o n ，p r o j e c tp l a n ，p r o j e c te x e c u t i o n 趾dc o n t r o l ，e t c k e yw o r d s ：p 喇e c tm a n a g e m e n t ，c o n s t n l c t i o nt e c h n o l o g ye n t e r p r i s e s 北京交通大学硕士学位论文 广，在管理理论和方法上产生了巨大的突破，它特别适用于项目管理， 实践中有大量极为成功的应用范例，引起了世界性的轰动。到本世纪 6 0 年代到8 0 年代，项目管理理论和方法逐渐发展成熟，尤其是本世 纪7 0 年代以来，西方国家项目管理的理论同新月异，对实践的指导 成效显著，其阳j 涌现出了象美国的阿波罗登月黝燮嚣耋鬻m 迥罐懑艘 磐骣锺谗供规量 控制规范，同时反映出服务组织的选择方案。 3 、服务提供过程控制 服务提供过程是将服务型企业将服务产品提供到顾客的过程，该过 程具有很强的互动性。服务提供过程有两大基本特征：服务型企业与顾 客之间关系极为密切：服务生产过程和消费过程具有同一性。 服务型企业作为服务的供方，要提高顾客对服务的满意度，就必须保 证服务提供过程的质量，遵守已规定的提供规范和服务规范，并对服务 过程进行监控，及时纠正偏差。 服务型企业进行服务过程质量控制的一种方法是绘制服务流程图，显 示工作程序和工作l 壬务，确定关键时刻，寻找服务流程中管理人员不易 控制的部分，不同部门之间的衔接等薄弱环节，分析影响服务质量的各 种要素，以确定预防性措施和补救性措施。 4 4顾客满意战略调整系统 4 4。1 信息支持系统 服务型企业要实现顾客满意，必须清楚地了解顾客的期望和需求， 而要做到这一点，就必须设计并建立起企业的信息支持系统。商业周刊 曾评述：“对于每一个面临竞争的公司，数据仓库时最终必须拥有的市 场武器，通过它可以更多的了解客户的需求以及处理这些需求的方法”。 企业顾客满意信息支持系统包括数据仓库、数据挖掘和数据中心库， 数据仓库综合了颈客的各种信息，如顾客的原始记录、联系人、联系电 话、消费记录等。数据挖掘是从数据仓库中提取所需信息或知识的过程， 其目的是协助分析人员寻找各种数据之间的内在联系及特征，从而为管 理者提供有效的决策支持。 a 数 x 研究背景及意义 水隧道工程项目管理的成功，在我国形成了推行工程项目管理的冲击 波。到目前为止，工程项目管理已经被我国广大建筑施工企业所接受， 经过不断的实践、探索和研究，已经基本形成了一套比较系统全面的 具有中国特色的、适应市场经济要求的、行之有效的工程项目管理理 论和管理方法并取得了显著的成效，大大缩短了在该领域与西方发达国家的差距。1 2 本论文研究的目的及其意义 本论文通过对中铁2 2 局集团公司工程项目管理现状的分析，详 细研究了中铁22局集团公司实施工程项目管理的具体措施、取得的 经验以及存在的主要问题，对中铁22局集团公司采取的具体措施的 利弊加以分析和归纳。提出了存在弊端的改进措施；对取得的成功经 验加以梳理形成条文：结合目前最新的项目管理理论体系知识，对存 在的主要问题进行了剖析并提出解决的思路和方法对策，或提出具体 的改进和完善意见，以求达到规范中铁22局集团公司工程项目管理， 促进中铁22局集团公司工程项目管理水平进一步提高的目的；同时 以点带面，希望本论文中提出的观点和意见能够成为其他建筑施工企业进行工程项目管理的参考和借鉴。 13本论文的研究思路、结构和主要内容工程项目管理的内容十分丰富，本文不可能面面俱到。所以仅在项目团队与沟通、项目计划、项目的执行与控制几个方面，从工程项目具体实施的角度进行分柝研究。本论文分为4个部分，构成7章。其结构和主要内容为：第一部分是研究背景及意义。论述了本论文研究领域的概况、本论文研究的目的和意义，简要阐述了本论文的研究思路、结构组成和主要内容。第二部分是中铁22局项目管理现状和分析。介绍了中铁22局集团公司工程项目管理概况和现状，并对中铁22局集团公司工程项目 中铁2 2 局项目管理现状和分析 2 中铁2 2 局项目管理现状和分析 21 中铁2 2 局项目管理概况 中铁2 2 局全称为中铁2 2 局集团有限公司，是国家铁路综合性工 程施1 总承包大型特级，公路、水利水电、工民建和市政施工一级， 集设计、施工、科研为体的国有大型企业，是实行独立核算、自主 经营、自负盈亏、自我发展的经济实体。拥有雄厚的技术力量、众多 的高级经营管理人爿和总公司系统内最精良的机械设备。集团公司下 辖5 个综合工程公司，个电气化工程公司，一个大型设各公司以及 科研、设计、多种经营、公安局等单位。 中铁2 2 同现有干部职工1 3 0 0 0 余人，其中各类专业技术人员3 5 0 0 多人，具备高中级专业技术职称的有1 4 0 0 多人。全局拥有各类现代 化机械设备2 0 0 0 多台套，固定资产8 亿元，年施工能力达5 0 亿元。 通过了g b t 9 0 0 1 、g b t 1 4 0 0 l 、g b t 1 8 0 0 l 三标一体认证和u k a s 国际 质量认证。其管理方针是“追求行业一流，满足业主期望，建造全体 员工引以为荣的工程”。 多年来中铁2 2 局转战南北，按照“一业( 铁路工程施工) 为主， 多种经营”的经营战略，承建了国内铁路大干线、铁路枢纽、高速铁 路、市政、工民建和水利水电工程项目的施工。积极开拓国内外市场， 承建了新加坡、伊拉克和中国香港等国家和地区的工程项目，积累了 丰富的工程施工经验，在我国基础设施建设和经济建设中发挥了主力 军的作用。 自从1 9 8 6 年建设部推广云南卢布革水电站工程管理经验以来， 中铁2 2 局根据本局具体情况，针对自身管理薄弱的现状，解放思想， 转变观念，大力改革旧的管理体制和经营模式，积极尝试在本局范围 内实施工程项目管理这一先进的国际工程项目管理经验，对所承建的 工程项目按“项目法”组织施工，取得了一定成效。 中铁2 2 局经过了十余年工程项目管理的探索和实践，工程项目 中铁2 2 局经过了十余年工程项目管理的探索和实践，工程项目 中铁2 2 局项目管理现状和分析 2 3 中铁2 2 局工程项目管理效果分析 自推广实行工程项目管理以来，中铁2 2 局取得了很大成就：被 北京市政府授予“文明单位”、“重合同守信用企业”、“a 从级企业信 用等级”，企业的产值逐年上升，干部职工的收入水平得到了稳步提 高。在取得这些成绩的同时，中铁2 2 局在工程项目管理中还存在一 些不足，主要表现为如下三个方面的问题： 2 3 1 项目经理的选拔和任用等方面有欠缺 由于各种原因，项目经理的选拔和任用方面存在这一些问题，不 能做到根据项目规模等实际情况选拔和任用箍合适的项目经理人选， 未能很好地执行项目经理选拔制度。而项目经理在现代工程项目管理 中占有绝对重要的地位，是工程项目管理工作成败的关键因素，所以 这是当前中铁2 2 局面临的很严重的一个实际问题。再有就是在项目 部建立以后，项目团队与沟通存在一些问题，影响了整个项目的正常 运作。 2 3 2 项目的计划存在误区 项目的计划工作是一项重要的工程项目管理工作，是做好工程项 目管理工作的前提和保证。近几年，中铁2 2 局在项目的计划工作方 面取得了长足进步，但同样还存在一些误区：如有的项目经理认为计 划赶不上变化，因而就不必非得做计划：还有的项目经理认为做计划 纯属浪费时间，有时间还不如做些实实际际的工作呢；还有的项目经 理只重视进度，只做进度计划，忽视质量和成本资源的计划，使项目 的管理无法达到均衡；此外还有做了计划就束之高阁，再也不去管它 了：计划扭曲成了记录，混淆了两者的作用：强调计划的严肃性，因 而刻板地照计划执行等。 北京交通大学硕士学位论文 23 3 在项目的执行与控制中存在一些问题 如在项目执行过程中对质量、进度和成本三大控制的重视程度有 偏差：如盲目追求质量，致使质量过剩，给企业造成不必要的损失； 盲目追赶工期，而不去论证追赶工期的成本是否经济可行；过分强调 某两大控制，而忽视第三大控制：荐有就是项目成本控制不力，不能 正确运用成本核算来加强项目部的成本管理；合同管理及变更管理水 平有待提高等。 北京交通大学硕士学位论文 投 入 的 丑 星 开始时间+结束 削3 1 项目周划资源使用情况 3 1 3 组织对项目产生的影响 组织通常比项目本身更为庞大一公司、政府机构、卫生医疗机 构、跨国集团、专业团体及其它。项目通常只是组织的一部分，有 时甚至当一个项目本身就是一个组织( 合资合作) 时，项目仍然会 受到设立该项目的一个或多个组织的影响，下面的这一部分内容阐 述了这些比项目更大的组织结构中可能会对项目产生影响的关键因 素。 3 1 3 1 组织系统 以项目为基础的组织是通过项目来实现运作的，这些组织可以 分为两个大类： 1 通过为其它组织承担项目来获取收入的组织一建筑设计公 司、工程设计公司、咨询机构、建筑施工单位、政府分包商等。 2 通过项目实施管理的组织。 这些组织都偏向于建立一个便于项目管理的管理系统。比如： 专门设计了能对多个项目同时进行核算、跟踪、汇报的财务系统。 不以项目为基础的组织一生产企业、金融服务公司等一很少会 设计出能够高效满足项目需求的管理系统，缺乏这种以项目为导向 项目管理理论介绍 的系统常常会使项目管理的难度加大。某些情况下，不以项目为基 础的组织会设立一些部门或其它的子单位，这些部门和子单位可以 象那些以项目为基础的单位一样，采用相应的管理系统进行动作。 项目工作组应该非常准确地知道组织系统是怎样影响项目的。 比如，如果部门经理们会因为能调动员工按时完成项目而受到组织 的嘉奖，那么项目管理工作组就需要监督参与项目工作的员工要高 效工作。 3 1 ，3 2 组织的文化与风格 多数的组织都已经形成了自己独特的，可描述的组织文化。这 种文化在许多方面有所反映。比如在组织的价值观、行为准则、信 仰、期望上；在组织的政策、程序上；在对上下级关系的观点上以 及其它方面上，组织文化常常会对项目产生直接的影响。比如： 1 在一个开拓型的组织中，工作组所提出的非常规性的或高风险 性的建议更容易被采纳。 2 在一个等级制度严格的组织中，一个高度民主的项目经理可能 容易遇到麻烦，而在一个很民主的组织中，一个注重等级的项 目经理同样也会受到挑战。 3 1 3 3 组织结构 执行组织的结构会对取得项目资源的可能性有所限制，组织的 结构类型从职能型到项目型跨度很大，在这两者之间，还有好几种 矩阵型，在图3 2 解释了几种主要的企业组织结构中与项目相关的 关键特征。图3 3 所表示的是传统的职能型组织，这种组织具有明 确的等级划分，每一个雇员都有一个明确的上级。员工高度地依各 人专长进行组合，比如生产、市场、工程、会计。而工程又可能进 一步细分机械和电气。职能型组织也有项目，但各部门对项目的研 究范围被局限于部门的职能界限内：一个职能型组织中，工程部的 工作是独立于生产部，市场部之外的。比如，当一个纯粹的职能型 组织准备开发一项新产品时，设计阶段会被称为“设计项目”，仅 北京交通大学硕士学位论文 仅由工程部人员来完成，如果一旦涉及到生产方面的问题，这些问 题将会被逐级地汇报到部门主管处，再由他向生产部主管咨询，然 后通知工程部主管，再由工程部主管解决问题的方法逐级向下传递 到项目负责人。 矩降型 。言赢心登型 职能型理匿型 弱矩薄型平衡型矩障强矩阵型 可曙嬲的撮力 。 。 硅少或尢曜制 ；建多骶一中中一鬲鬲一所丽 葛礅贳善赣僦的完蹙f 是再o 一2 ， 1 卜6 d 5 0 9 5 s 5 一l0 0 母在执行媳织中 百# 七匕 项目羟理蘸职燕鞭 专鞭 音职 专】f ；l 项目始璀的一黻头衔碗目阶渊 ，碗目协髑 ，顿驹崮蹬理颇日琐邕经理，企划礁鞫经理垃 项国舞责a巨负责主管经理划妊理 硬目管理行政 赛蒹吼蓬鞴蒙鞭专职幸椒 | 鳘i3 2 组织结构对项目的影响 ( 巍色蠹黛袁最憎：职且商哺请t 毋) 图3 3 职能型组织 北京交通大学硕士学位论文 图3 5 弱矩阵型组织 ( “8 。“8 。4 8 “9 4 48 8 ” 锰目协调 图3 6 平衡型矩阵组织 1 4 北京交通火学硕十学位论文 项目管理就是以项目为对象的系统管理方法，通过一个l 临时性 的、专门的柔性组织，对项目进行高效率的计划、组织、指导和控 制，以实现项目全过程的动态管理和项目目标的综合协调与优化。 31 5 项目管理的内涵 项目管理的本质就像其字面上所体现的一样，就是“项目( 过 程) ”和“管理( 过程) ”相结合的产物。理论上讲，项目管理包 含九大知识领域、五个过程。这九大知识领域分别是项目范围管理、 时间管理、费用管理、质量管理、风险管理、人员管理、采购管理、 沟通管理和项目整体管理问题。五大项目过程是项目启动过程、项 目计划过程、项目执行过程、项目监控过程和项目收尾过程。这九 大知识领域和五个过程其实就是管理中的一个专业问题和一个过程 的问题。 3 1 6 成功的项目管理目标 项目管理的核心问题就是对项目质量、进度与费用的折衷控制， 就是要在有限的时i 旬、空间、预算范围内，将大量的人力、物力组 织在一起，有条不紊地实现项目目标。任何项目在实施过程中，时 间、人力、物力等任何资源都不可能是无限的，而对质量的要求也 不会是无止境的。所以在项目实施过程中，如何掌握好质量、进度 以及成本之间的关系是每一个项目管理人员始终要考虑的问题。争 取在给定的资源限制内，做到质量最好，成本最低，进度又最快。 其中，进度和费用控制是项目控制的主要目标，质量控制是达到费 用进度最佳控制的基础。如何去协调好这三者的关系，是每一个项 目以及项目管理人员的终极目标。 项目管理理论介绍 3 1 7 项目管理的过程 幽3 9 项目管理过程示意幽 启动过程 认识到一个项目或阶段应该启动并负责开始执行。 计划过程 制定并调整一个可实施的、用于完成项目所实现商业目标的计 划。 执行过程 协调人力和其他资源去完成计划。 控制过程 通过监督和核查项目的进展，并在必要时采取正确的处理措施， 来保证项目的实现。 结束过程 使项目或阶段的结果接收f 式化，并将这种接收变为有序的结 束。 3 1 8 项目管理的要素 c = f ( q ，t ，s ) c o s t ：成本 项目工作的成本 公式l 与项目使用的人力资源和自然资源直接相关。 项目管理理论介绍 幽3 一1 3 项目分解结构的形成思路 项目分解结构w b s 示意图见图3 1 4 北京交通人学硕十学俺论文 0 级 新设备安装 运行l o o o l 绒i 总体故计 1 1 0 0 3 级 选择 设计 1 1 2 0 布局设计 1 2 0 0 机器 布局 1 2 l o l 一艺 流程 设训 1 2 2 0 设备安裟 1 3 0 0 安装 设备 1 3 3 0 零件l旧装lt 远往ii 部仆li 建l 啦i 临2 lf 物 1 3 2 l lj1 1 3 2 发器调试 l d 0 0 测试 设备 1 4 1 0 图3 1 4w b s 示意图 b 制定w b s 的方法制定w b s 的方法主要有四种，它们是： 自上而下法、集思广益法( 头脑风暴法) 、两者结合法、采用原先 的模版的方法。 3 2 1 2 活动排序工具 工作排序的好坏会直接影响到项目的进度、成本和质量。工作 排序的方法很多，包括前驱图法( p d m 法) ，箭头图方法( a d m 法) ， 条件图解法等。 s t a r t 广固叫邋圉芦匪圈 m i s h 蜉l 圜甚水 幽3 1 5 p d m 法的：f 作排序示例 试生 产 1 4 2 0 配 狮 装 坩 t 加 加 坩址析厂分 潋 北京交通大学硕十学位论文 图3 1 7 项目预算分析 3 22 项目管理与一般企业管理的区别 项目管理与一般企业管理的区别表现在：项目管理充满了不确 定因素、跨越部门的界限、有严格的时间期限要求：而一般的企业 管理则主要表现在：注重对效率和质量的考核、注重当前执行情况 与前期进行比较。 项目管理必须通过不完全确定的过程，在确定的期限内生产出 不完全确定的产品，日程安排和进度控制常对项目管理产生很大的 压力。在典型的项目环境中，尽管一般的管理办法也适用，但管理 结构须以任务( 活动) 定义为基础来建立，以便进行时间、费用和 人力的预算控制，并对技术、风险进行管理。 再来从组织结构方面来看： 项目管理理论介绍 图3 一1 8 传统企业组织结构 图3 1 9 企业项目化管理组织结构 从组织结构来看，传统的企业存在着部门与部门之间的断层， 缺少横向联系，各部门如果想与另外一个部门联系，必须通过上层 领导，这样的直线制组织结构的最大缺点就是缺少灵活性。横向部 门之间缺少联系，而这一点在项目化管理的企业中却可以很好的避 免这种问题。企业采用项目管理的这种组织结构有时也被称为矩阵 组织结构。该种组织结构以产品或项目为主导向，配合以各部门的 支持。各部门在完成每个项目的时候，再也不是独立的，都必须与 相关部门做好配合工作，这样各部门的联系就增加了。经过我自己 的估算，我国的国有企业大部分是采用直线制或者直线职能制。而 在西方发达国家，这两种组织结构应为过于简单和死板，很早就不 采用了。世界5 0 0 强的企业，可以说9 0 以上的企业采用的是矩阵 组织结构，企业以项目为导向。由此可见，传统的企业组织结构已 北京交通大学硕士学位论文 经跟不上时代发展的需要了，我们应该赶紧重新设计组织结构，否 则肯定会被无情的市场所淘汰。 3 2 ，3 其它企业管理知识在项目管理领域的支持 一般的企业管理方法也为项目管理奠定了基础，在任何一个项 目中都或多或少的要求运用一些一般的企业日常管理方法。企业日 常管理涵盖面非常广泛，它要处理一个连续运转企业在管理中方方 面面的问题，它包括： 财务和会计、推销和市场、研究和开发、生产和分配 战略性计划、战术性计划、操作性计划 组织结构、组织行为、人事管理、补助方式、利益分配、晋 升方式 通过鼓励、授权、监督、团队建设、冲突管理及其它技巧处 理好工作关系 通过个人时问管理，压力管理和其它方法实现个人管理 3 3 企业项目化管理及其影响 3 3 1 企业项目化管理的背景 任何企业都会实簏一些行为，把企业资本和原料转化为最终产 品和服务，以满足顾客需要，企业在竞争中获得优势最终在于他们 的产品和服务是否比对手更好，更快和更便宜。企业应该如何做才 能对资源的组织，运用和管理比原来的更好、更快、成本更低，随 着越来越多的企业发现多达5 0 企业的工作以项目的形式进行，企 业采用专业化的项目管理，在新产品研究开发，市场营销，技术创 新，产品产业化升级及新产品生产线更新等方面的卓越表现超越了 对项目进行管理的本身，而上升为种企业管理思想和操作化模式， 这种企业管理思想模式在实际工作中被我们称为企业全面项目管理 或企业项目化管理。 项目管理理论介鲥 并在团队中加入业务专家避免项目经理人在不得不做决定的时候缺 乏专业支持。 5 、形成了强调团队和相互支持的企业文化，改进了问题的处理 和沟通，降低了项目的风险。鼓励使用w b s ，c p m 等技术工具，培养 了基础的项目执行人员。 6 、员工在参与项目过程中学会了怎样定义一个清楚的目标和问 题，提供充分的数据，解决了以前日常工作中任务的无人负责的现 象，改善了企业原来粗放的计划方式，学会了评估时间和成本，使 编制出的项目计划具有相当的细节和深度。 7 、企业培养了一种风险管理意识，在项目进行前就评估可能对 项目产生影响的因素，并开发出应急的计划，改变了以前在项目出 现重大变化时的被动的亡羊补牢的工作方式，提高了风险管理的技 能和意识。 3 4 建筑工程项目管理理论 3 4 1 建筑工程项目管理的概念及特征 3 41 1 建筑工程项目的定义与特点 建筑工程项目是指在一个限定资源，限定时间的条件下，一次性 完成基本特定功能和目标的整体管理对象。 建筑工程项目的特点如下： ( 1 ) 任何一个工程项目必须具有明确的建设目的。 ( 2 ) 任何一个工程项目都有其特殊性，世上没有两个完全相同的 工程项目。故工程项目具有一次性特点，无法按照重复的模式去生产。 ( 3 ) 任何工程项目都有若干功能要求组成的质量要求指标，工程 项目的成果必须保证质量要求的实现。 ( 4 ) 任何工程项目都是在一定的投资额控制下完成的。 ( 5 ) 任何工程项目的建设都有个限定的工期 北京交通火学硕士学位论文 34 1 2 ，建筑工程项目管理的概念与特点 建筑工程项目管理是指在建设项目的周期内，应用项目管理的理 论、观点和方法，对建筑工程项目的决策和实施进行全面的管理。它 的主要内容是以具体的建筑工程为对象，依据签订的承包经济合同， 建立与建筑工程项目相适应的管理体系，诵讨质量控制、费用控制、 进度控制、信息管理等手段，确保工程项目总体目标的最优实现。 建筑工程项目管理的特点如下： ( 1 ) 目标的明确性 ( 2 ) 责任的明确性 ( 3 ) 管理的复杂性 ( 4 ) 管理的科学性 3 4 2 建筑工程项目管理的任务 3421 实行项目经理责任制 项目经理是企业法定代表人在工程项目上的代理人，受企业法定 代表人的委托，对项目的施工全过程、全方位负责，二者之间是代理 与被代理的关系。项目经理必须在企业法定代表人授权范围、内容和 时问内行使职权，不得越权。为了确保项目管理目标的实现，项目经 理应有权组织指挥本工程项目的生产经营活动，调配并管理进入工程 项目的人力、资余、物资、设各等生产要素：有权决定项目内部具体 的分配方案和分配形式，受企业法定代表人的委托，有权处理与本项 目有关的外部关系，并签署有关合同。而设备购置、主要材料采购、 资金回收与使用等权力应集中于具有独立民事行为能力并承担相应 民事责任的企业。 项目经理应自觉接受企业、建设单位或建设监理机构的检查和监 督，建立有效的监督和约束机制。项目经理应遵守企业的各项规章制 度，维护企业经济利益，定期向企业业务主管部门汇报工作：按期汇 总、上报各种报表、资料等：积极反映项目运行过程中遇到的困难和 项目管理理论介绍 问题，自觉接受企业的考核和监督。对工程施工中建设单位或监理单 位提出的问题应及时采取措施加以整改，保证施工顺利进行。项目经 理应具备良好的素质条件。项目经理实行持证上岗制度。从事工程项 舀施工的项目经理，必须经各省、自治区、直辖市建设行政主管部门 或国务院各有关部门组织培训、考核和注册，获得全国建筑施工企 业项目经理培训合格证书或建筑施工企业项目经理资质证书， 并符合建设部建筑施工企业项目经理资质管理办法中对项目经理 的资质要求。建设主要部门和企业均应做好培养工作，不断提高项目 经理的综合管理能力。 3 4 2 2 进度控制 项目进度的控制是项目控制中的重头戏，是每个项目团队的重点 控制目标。项目进度控制出现问题会给质量、成本等带来极大的冲击， 因此项目进度的控制是项目控制的关键。编制各种需要的进度计划， 绘制网络图，确定关键线路：经常检查进度计划执行情况，解决执行 过程中出现的问题，协调各专业的进度，必要时对原计划作适当的调 整。 34 2 3 费用控制 项目的目的是创造价值和利润，企业的目标是利润最大化，而 项目是成本控制中心，所以项目的费用控制的成败关乎着项目的成 败，关乎企业的生存和发展。项目的其他控制如进度和质量控制， 最终都会体现在费用上来。编制费用计划，采用一定的方式，方法， 将费用控制在计划目标内。 3 4 2 4 质量控制 保证质量的工作的主要工作内容是：清晰明确的质量要求说明； 收集科学可行的质量标准；在公司和项目部层面建立和健全质量管 北京交通大学硕士学位论文 20 0 1 5 0 l0 帆 0 5 0 00 0 1 9 9 71 9 9 8 1 9 9 92 0 0 02 0 0 l 35 1 2 组织结构的状况 图3 2 2 利润状况图 目前我国建筑企业的组织机构基本上都是采用直线职能制，这 种结构形成适用于生产制造企业，不适用于建筑企业。不符合建筑 工程项目的特点。 3 5 1 3 管理方法现状 1 计划方面 目前，建筑公司对计划方面不够重视，所做的各种计划不科学、 不符合实际、缺乏对实际工作的指导作用。大部分计划是挂在墙上 的，而实际安排指导工作的是脑袋里的模糊计划。编制进度计划只 使用横道图，而网络图只是做表面文章。材料计划做的不够详细， 大都只列出各种材料消耗的总数量，而材料的进场时间的使用部位 落实得不具体。大多数建筑公司不做成本计划，用工程预算来代替 成本计划。劳动力计划做得不完整，缺少人员培训计划。 2 控制方面 在目前的建筑企业，对控制缺乏足够的重视，表现在企业内部 缺少一套完整的控制体系，控制的理论和方法应用的比较少，主要 凭的是主观意志和经验积累。控制的大部分内容被检察工作所代替 了。检查只有等待任务结束以后才能进行，也就是说进行的只是事 项目管理理论介绍 的局面，使广大职工和基层管理人员缺乏必要的压力，活力和动力， 丧失了进取心和极积性。在项目的实际管理中重技术，轻经济，以 行政命令代替科学管理，凭经验搞会战，顾此失彼。如讲工期则不 惜代价，讲节约则粗制滥造，讲质量则不惜工本，以致出现项目延 期，工程质量低劣，造价超额等严重问题。在具体的管理方法上则 存在如下问题： 1 工期制定方面 制定进度计划主要靠以往积累的经验，拍脑袋定工期。编制方 法只使用简单的横道图，而不使用先进的网络计划技术。每项工作 持续时间确定主观性和随意性非常强，不是过于松散就是过于吃紧。 松散则影响工期，吃紧则采取加班加点或人海战术，打乱了项目的 原有计划和规律，使人疲劳度上升，施工质量难以保证。如果遇到 新的结构形势的项目则更是一筹莫展，只能主观臆断，推测地确定 进度计划，各工作问的逻辑关系只是在脑海中存在没有清晰地体现 在网络计划中，各个工种之嵋j 及各工序之间极易出现相互干扰的现 象。如果某项工作的预想和实际发生较大的提前或延误，则后续工 作便会发生混乱。由于横道图体现不出各工序之间的逻辑关系，所 以对进度计划的调整将出现困难：横道图表达不出关键工作和关键 线路，所以项目负责人往往抓不住主要矛盾，制定措施不得当，起 不到及时调整补救的作用，对整个工程项目的工期影响较大。 2 人员素质方面 目前施工项目的直接作业人员大多数是民工，都是农民出身， 素质非常低。由一个包工头带领出来包活干，项目经理与之签订承 发包合同。这样做的结果就是工人的技术水平参差不齐，质量难以 得到保证，流动性非常大，而工程项目管理方又不对其进行应有的 培训，所以有些技术方案难以实行，造成每个工程项目之间的差别 非常大。 3 控制方面 在工程项目的实施过程中，控制的理论和方法应用的比较少， 尤其是前馈控制和日常控制没有落实到具体的应用上。量化的控制 手段更是不多见，采用的控制方法随意性非常大。 北京交通大学硕士学位论文 在进度控制方面，如果某项工作发生延误则不管该工作是不是 关键工作，也不管该工作有没有时差，时差是多少，则一律采用加 斑加点或人海战术，力争把工期抢回来：在成本控制上，不知道工程 进行道什么情况，成本应控制什么合理的范围内，没有具体的成本 控制目标和措施，只能是工程项目结束以后，才能核算成本，知晓 盈亏：在质量控制上，大多是工作完成后检查验收，发现问题时，已 是木已成舟，只能返修，造成工期延误和资源浪费。 3 5 2 3 组织形式问题分析 我国的建筑企业组织结构大多数采用直线职能制，而且组织结 构不随项目的不同而采取相应的变化，刚度强，柔性差。虽然直线 职能制有许多优点，如命令统一、一级对一级负责、责任明确、便 于检查：但是缺点也是很显著的，存在灵活性差、部门之间横向联系 薄弱、工作效率不高，项目的成功与否在很大程度上决定于项目经 理的个人能力。随着时代的发展，工程项目规模越来越大，技术越 来越复杂，要求越来越高，直线职能制的组织结构越发跟不上发展 的需要。归纳起来主要存在以下弊端： 1 管理上高度集权，地域性公司和各工程公司没有独立经营权， 往往容易导致决策不及时，难以适应市场的变化：同时也难以调动各 分公司的积极性。 2 组织机构的设计不合理。直线职能制组织结构适用于产品固 定的生产制造型企业，对于市场变化快，产品具有单件性的建筑业 是不适用的。 3 部门设置不科学。没有考虑新产品的开发和新事业的开拓： 工程公司按专业划分，每建设一个项目就要调动所有专业的工程公 司，造成资源的浪费。 4 用工制度不灵活，人员设置较稳定。出于建筑产品具有生产 能力的不均衡性，在任务不饱满的情况下，企业也要承担大量固定 工，加重企业负担。 3 8 项目管理理论介绍 3 5 24 材料供应问题分析 在材料供应上突出的问题是不急需的材料大量囤积，而急需的 材料往往因为资金的原因不能及时进场。造成这种结果的原因是大 多数建筑公司的供应管理不成系统，材料计划和仓储计划没有纳入 到进度计划体系中。材料的进场时问、数量和使用部位落实得不具 体。象钢材水泥等大宗材料，往往采取大批量进货，这样既占用了 大量的资金和场地，还容易造成材料损失和二次倒运，再就是当工 程进度和工期变化时，材料供应计划没有做相应的调整，造成大量 暂时不用的材料涌入现场。由于资金被大量占用，一旦后续资金出 现困难，工程项目的建设将受到影响。 北京交通火学硕十学位论文 4 解决中铁2 2 局项目管理问题的思路和方法 4 1 面临的主要问题 ( 1 ) 由于各种原因，项目经理的选拔和任用存在一些问题，不 能做到根据项目规模等实际情况选拔和任用最合适的项目经理人选。 而项目经理在工程项目管理中占有绝对重要的地位，是工程项目管理 工作的关键，所以这是很严重的一个问题。再有就是在项目部建立以 后，项目团队与沟通存在一些问题，影响了整个项目的正常运作。 ( 2 ) 工程项目管理工作中，计划工作有缺陷。如认为计划赶不 上变化，因而不做计划；做计划浪费时间：只傲进度计划，忽视质量 和成本资源的计划：做了计划就束之高阁：计划扭曲成了记录；强调 计划的严肃性，因而刻板地照计划执行等。 ( 3 ) 在工程项目管理工作中，控制工作有待加强。如在项目执 行过程中对质量、进度和成本三大控制的重视程度有偏差，例如过分 强调某两大控制，而忽视第三大控制；还有就是成本控制不力；合同 管理及变更管理水平有待提高等。 4 2 解决项目经理的选拔和任用等问题的对策 4 2 1 项目经理的素质要求 任用德才兼备的项目经理是搞好工程项目管理的首要任务。中铁 2 2 局非常重视项目经理的遴选和任用工作，但在具体的工程项目管理 实施过程中，对项目经理应具备的素质要求没有具体明确，对项目经 理的遴选大都是凭经验、凭印象，导致有的项目经理上任后不能胜 任。因此，在项目经理的任用问题上，本文首先针对中铁2 2 局的具体 情况和工程项目管理的特点，结合本文第三章的理论知识，提出中铁 2 2 局项目经理的素质要求并分析如下： 4 0 解决中铁2 2 局项目管理问题的思路和方法 工程项目实施性施工组织设计、质量计划、进度计划、技术方案、安 全措施、作业指导书及劳务、材料、资余、设备等生产要素的管理与 使用计划，并组织实施。 ( 5 ) 建立项目经理部的成本核算体系，加强财务管理，严格控制 非生产性开支，严肃财经纪律，正确处理国家、企业、项目经理部与 个人之间的关系，及时回收工手野款，搞好工程索赔，努力提高项 目经理部的经济效益。 ( 6 ) 抓好工程调度工作，定期向企业机关职能部门报告情况。如 遇重大问题、紧急情况要随时报告。 ( 7 ) 组织工程的分承包工作，协调分承包商与本企业施工队伍之 间的关系，解决施工中存在的问题，并对分承包商的进度、质量、安 全、成本和文明施工等进行监督、控制。 ( 8 ) 积极推广应用新技术、新材料、新设备、新工艺，搞好项目 经理部的技术资料积累和质量记录，组织编制竣工文件、施工技术总 结，负责工程项目的竣工交验和保修服务。 ( 9 ) 负责项目经理部的全面建设，坚持两个文明一起抓，做好项 目施工队伍的思想政治工作，培育“四有”队伍。自觉接受项目党组 织和职工群众的监督，定期向党组织、职代会报告工作。 b 、项目经理的权限分析中铁2 2 局规定：项目经理在工程实施 过程中，在企业法人授权范围内，代表企业以法人名义，对所辖工程 项目享有六项具体权限。举例如下： ( 1 ) 有生产经营决策权和生产指挥权。即有权与业主、监理和设 计等单位洽谈与本项目有关的生产经营业务并签署有关业务性文件； 对本项目的生产经营活动有进行组织、协调和监督管理权；对进入本 项目的人、财、物等生产要素有统一组织、调配和使用权。这是项目 经理最主要、最基本的权力。 ( 2 ) 有项目班子组建权和人事建议权。在规定范围内，有权决定 本工程项目的组织机构和编制定员；对本项目的管理人员和专业技术 人员的选聘和解聘有建议权并有在项目内部自行调配使用权；在管理 权限内，有权对项目人员进行考核和奖罚。 ( 3 ) 有财务决策权。按企业有关规定，在财务制度允许的范围内， 对工程款拨付、成本控制和费用开支有审批权；在企业劳动工资规定 4 3 解决中铁2 2 局项目管理问题的思路和方法 4 2 3 项目经理的选拔任用 a 、目前存在的问题和解决方法首先是存在行政任命项目经理 的比例远远大于竟聘上岗项目经理人数的不良现象。行政帮面起 誓；赫匪捅雕孽! 慨赫种銎虾鹾商弱而卧非蓍蒯。 ； ；卑k 等一掣刮； 洲恫；淳噬篇嘿固吡躞霪刊副制晰重筝御蛙；露墨爿籀器涮豁聋凳票 隰竽晟显虑胰 x 解决中铁2 2 局项目管理问题的思路和方法 表4 1 ：l ：程项目规模划分 【程项目合同造价t 程项目合同造价 项目规模划分 ( 万元)( 万元) + 高技术含量 特人型程项目3 0 0 0 01 5 0 0 0 大型1 ：群项目1 5 0 0 05 0 0 0 中弛t 程项目5 0 0 03 0 0 0 小型：程项目5 0 0 03 0 0 0 注：特火型工程项目是指合同造价不低丁- 3 0 0 0 0 万元，或合同造价不低丁1 5 0 0 0 万元且结构复杂技术含量高的j l 程项目。余此类推。 项目经理资质等级 项目规模 一级二级二级四级 特大型工程项目 x 大型工程项目 中型 ! 樱项目 x 小型工稃项目 符号说明：“”是指具备该级别资质等级的项目经理能够在相应规模的f ：程 项目中担任项目经理；“”表示不能；“一”表示虽能够但一般不担任。 4 3 解决项目计划存在误区的对策 4 3 1 项目计划中的主要问题 工程实施的过程中，项目管理层常存在这样的误区：如认为计划 赶不上变化，因而不做计划，凭过去的经验来，做到哪就算哪：做计 划是在浪费项目部宝贵的时间；项目部十分重视工程进度，因此只做 进度计划，忽视质量和成本资源的计划，致使使项目的实施缺乏均衡； 做了计划就束之高阁，看都懒得去看，完全是应付检查，流于形式， 根本起不到计划的作用；计划扭曲成了记录；强调计划的严肃性，因 4 7 北京交通大学硕士学位论文 而刻板地照计划执行，而不知道计划是灵活的，是可以根据当前实际 情况调整的等等。 4 3 2 项目计划问题解决对策 为确保实现项目管理目标，并尽可地争取项目效益最大化公司 应特别重视做好项目前期准备、实施过程、竣工收尾等各阶段的全程 计划工作。 在施工前，耨开工项目都由公司主要领导主持进行合同交底，通 过合同交底，使公司总部和项目部对工程概况、报价及成本情况、投 标承诺及业主要求、项目风险、公司对项目的管理目标与要求、施工 重点与难点、旌工组织思路、前期准备情况、近期工作安排、需公司 解决的主要问题等情况有比较清楚的了解，有利于增强工作的超前 性、预见性，提高管理水平，增强对项目的控制能力。同时，项目部 要进