（工商管理专业论文）丹纳赫西特公司的库存管理研究.pdf

南开大学学位论文原创性声明 本人郑重声明：所呈交的学位论文，是本人在导师指导下，进行 研究工作所取得的成果。除文中已经注明引用的内容外，本学位论文 的研究成果不包含任何他人创作的、已公开发表或者没有公开发表的 作品的内容。对本论文所涉及的研究工作做出贡献的其他个人和集 体，均已在文中以明确方式标明。本学位论文原创性声明的法律责任 由本人承担。 学位论文作者签名：舫 妇好年i1 月玷日 摘要 随着竞争新规则以及工业全球化的发展，供应链管理成为新的竞争焦点， 同时成为了企业利润的第二方源泉。而库存控制作为整个需求与供应链管理流 程的输出就成为供应链管理水平的重要体现。所谓世界级制造的两个关键考核 指标就是客户满意度及库存周转率，而通过保证对客户及时交货来提高客户满 意度，提高库存周转率本来就是库存控制的根本目的所在，也是企业的核心竞 争力的体现。所以，我们可以说，库存控制就是为了实现优质的供应链管理， 从而打造世界级制造企业。 本文拟阐述供应链管理的概念，基本模式，管理的目标以及绩效评估模式， 旨在为建立全面供应链体系奠定基础。进而重点分析集成供应链管理条件下的 库存控制基础，定位制造业的库存控制，通过分析库存的形成寻找库存控制的 开关。 通过丹纳赫西特公司的供应链现状的分析，结合供应链体系的内容，对整 个需求与供应链管理的关键流程进行分析，发现其库存控制的问题，找出一些 影响库存控制的关键点。丹纳赫西特公司供应链管理存在的主要问题是：供应链 缺乏战略规划；没有明确的绩效评估和激励机制；现有的组织结构制约供应链的 发展以及供应链的内部运作需要改进。 针对丹纳赫西特公司供应链管理存在的问题，提出了相应的改进建议。从 战略规划，制度建设，组织结构的调整，到供应链的具体运作的改进。供货商 的分类管理以及新的采购流程的使用，改善与供货商的关系；通过物料的分类管 理以及需求的预测改进，降低库存：在供应链流程中加入控制点，以实现库存数 据的准确性，计划成功率以及预测数据的准确性，对如何预测监控库存提出一 些改进办法，并且根据合理的流程，设计与之相匹配的组织结构及对应的角色 与责任，从而实现库存的有效控制，有效改善目前的帐物不符，库存周转率低 的现状，从而提高运营的效率，提高企业的核心竞争力。 希望通过对供应链管理概念的论述，以及对丹纳赫西特公司库存控制现状 的分析以及改进措施，为公司的供应链管理的发展发挥积极的作用。 关键词：库存供应链敏捷柔性工作流管理 a b s t r a c t a b s t r a c t w 汕t h ed e v e l o p m e n to fn e wc o m p e t i t i v er u l e sa n di n d u s t r i a l g l o b a l i z a t i o r t , s u p p l y c h a i nb e c o m en e wc o r ec o m p e t i t i v ea n dt h es e c o n d a r yp r o f i tr o o to fe n t e r p r i s e s u p p l y - c h a i nm a n a g e m e n ti sm e a s u r e db yi n v e n t o r yc o n t r o lw h i c hi st h eo u t p u to f d e m a n d sa n ds u p p l y - c h a i np r o c e d u r e s s o c a l l e dw o r l d - c l a s s m a n u f a c t u r i n g i s u s u a l l ym e a s u r e db y2k e yf a c t o r s ：c u s t o m e rs a t i s f a c t i o na n di n v e n t o r yt u r n s ，a n dt h e m a i np u r p o s eo fi n v e n t o r yc o n t r o li st oi m p r o v et u l t i sa n dc u s t o m e rs a t i s f a c t i o n t h r o u g he n s u r i n gt h ep r o m p td e l i v e r yt oc u s t o m e r s ，i na n o t h e rw o r d ，i n v e n t o r y c o n t r o li st h ec o r ec o m p e t i t i v ep o w e ro fe n t e r p r i s e s ow ec a l ls a yt h a ti ti si n v e n t o r y c o n t r o lt h a tc a nf u l f i l lt h ee x c e l l e n ts u p p l y c h a i nm a n a g e m e n t ，a n df u r t h e r ，t om a k e w o r l d - c l a s se n t e r p r i s e m yt h e s i s ，t h r o u g he x p l a i n i n gt h ec o n c e p t s ，b a s i cm o d u l e s ，m a n a g e m e n tt a r g e t sa n d p e r f o r m a n c ee v a l u a t i o nm o d u l e so fs u p p l y - c h a i nm a n a g e m e n t ，a i m sa tb u i l d i n gt h e f o u n d a t i o nt ow h o l es u p p l y c h a i n s y s t e m ，m o r e o v e r ，e m p h a s i s o n a n a l y z i n g i n v e n t o r y c o n t r o lf o u n d a t i o nu n d e rt h e i n t e g r a t e ds u p p l y - c h a i nm a n a g e m e n t ， c o n f i r m st h ei n v e n t o r yc o n t r o li nm a n u f a c t u r i n g ，l o o k i n gf o r t h ek e yp o i n t so f i n v e n t o r yc o n t r o lb ya r l a l y z i n gt h er o o tc a u s e o f i n v e n t o r y b yt h eu s eo fs u p p l y c h a i ns y s t e m ，a n d o nt h eb a s eo fp r e s e n ts i t u a t i o no f s u p p l y - c h a i no fd s c g ( s t a n df o r d a n a h e rs e t r a - - i c g ( t i a n ji n ) c o ，l t d ) i a n a l y z e dt h ek e yp r o c e d u r e so fd e m a n d sa n ds u p p l y c h a i nm a n a g e m e n ta n df o u n d o u tt h ei n v e n t o r yp r o b l e m sa n ds o m ek e yp o i n t sw h i c ha f f e c t e dt h ei n v e n t o r y t h e m a i np r o b l e m so fd s c gs u p p l y - c h a i na r ea sf o l l o w i n g s ：l a c ko fs t r a t e g yp l a n , n o d e f i n i t ep e r f o r m a n c ee v a l u a t i o na n di n c e n t i v es y s t e m , u n r e a s o n a b l eo r g a n i z a t i o n s t r u c t u r ea n di n t e r n a lw o r k i n gf l o wo p e r a t i o ni ns u p p l y - c h a i n r e g a r d i n gt ot h ea b o v em e n t i o n e dp r o b l e m so fd s c g ，s o m es u g g e s t i o n sh a v eb e e n m a d ei n t h ea r e ao fs t r a t e g y ，s y s t e mc o n s t r u c t i o n ，o r g a n i z a t i o n a d j u s t i n g ，a n d s u p p l y - c h a i no p e r a t i o n t h ed e t a i l sa r e c l a s s i f y i n gs u p p l i e r sa n da d o p t i n gn e w p u r c h a s i n gs y s t e ms oa st or e d u c et h ei n v e n t o r y ；a d d i n gk e yc o n t r o lp o i n t ss oa st o i i a b s t r a c t i m p r o v et h ea c c u r a c yo fi n v e n t o r yd a t a , e n h a n c ef u l f i l l i n gr a t eo fp l a n n i n g ，a n d f o r e c a s ta c c u r a c ye t c s o m em e t h o d sh a v eb e e na d o p t e do nh o wt o p r e d i c ta n d m o n i t o ri n v e n t o r yf l u c t u a t i o n , t h eo r g a n i z a t i o ns t r u c t u r eh a sb e e nd e s i g n e da n dt h e r o l e sa n dc o r r e s p o n d i n gr e s p o n s i b i l i t i e sh a v eb e e ns e tu ps oa st of u l f i l lt h ee f f e c t i v e c o n t r o lt oi n v e n t o r y , d i s c r e p a n c yb e t w e e np h y s i c a li n v e n t o r ya n ds y s t e mr e c o r d s ， i n c r e a s et h e i n v e n t o r yt u r n s ，i m p r o v et h eo p e r a t i o ne f f e c t i v e n e s sa n dc o r e c o m p e t i t i v e h o p et h a tm ya b o v ee x p l a n a t i o nt ot h es u p p l y - c h a i nc o n c e p t s ，a n a l y s i st ot h e s i t u a t i o no fd s c ga n ds o m ee f f e c t i v ec o u n t e r m e a s u r e sc o u l db eh e l p f u lt o t h e d e v e l o p m e n to fd s c g k e yw o r d s ：i n v e n t o r y ，s u p p l y c h a i n ，q u i c kr e s p o n s e ，f l e x i b i l i t y ， w o r k f l o wm a n a g e m e n t i i i 目录 目录 第一章绪论1 第一节公司的背景与课题的意义1 1 1 1 公司的背景i i 1 2 课题的意义2 第二节研究的内容与方法3 第二章理论回顾5 第一节供应链管理一5 2 1 1 供应链管理概念5 2 1 2 供应链运营的基准模式5 2 1 3 供应链管理的目标7 2 1 4 供应链运作方式7 2 1 5 供应链绩效测量与评价8 2 1 6 效率型供应链和响应型供应链9 2 1 7 集成化供应链管理1 0 第二节供应链环境下的库存管理1 3 2 2 1 库存的分类1 3 2 2 2 供应链中的信息放大效应与库存波动1 4 2 2 3 影响库存策略的关键因素1 5 2 2 4 供应链管理环境下的库存管理策略1 5 2 2 5 效率型与响应型库存控制机制1 8 2 2 6 多级库存优化与控制1 8 第三节战略库存控制2 0 2 3 1 关于库存管理问题的新理解2 0 2 3 2 工作流管理2 1 第三章丹纳赫西特公司库存管理的现状及问题2 2 i v 目录 第一节丹纳赫西特公司的库存管理现状2 2 3 1 1r e s a l e 成品2 3 3 1 2 生产用原材料j 2 4 第二节供应链工作流管理现状2 5 3 2 1 框架层工作流2 5 3 2 2 计划层t 作流2 7 3 2 3 执行层工作流2 9 3 2 4 善后处理层工作流3 1 第三节丹纳赫西特公司库存控制的主要问题点3 2 3 3 1 供应链管理缺乏战略规划3 2 3 3 2 组织结构不适应供应链管理的需要3 3 3 3 3 供应链的运作需要改进3 4 3 3 4 缺乏有效的绩效评估和激励机制3 5 3 3 5 管理信息系统落后3 6 第四章丹纳赫西特公司库存管理体系的基本构成3 7 第一节库存管理战略的明确3 7 4 1 1 实施范围3 7 4 1 2 实施工具3 8 4 1 3 实施特色3 8 4 1 4 具体进程3 9 4 1 5 赢的逻辑4 0 第二节组织结构的改进4 0 4 2 1 组织结构变化4 0 4 2 2 部门结构的调整及职责的确定4 l 第三节供应链工作流的改进4 2 4 3 1 框架层工作流4 2 4 3 2 计划层工作流4 4 4 3 3 执行层工作流4 6 4 3 4 善后处理层工作流5 4 第四节管理信息系统5 5 v 目录 第五章丹纳赫西特公司库存管理的绩效评价及激励机制5 7 第一节库存管理绩效评价5 7 5 1 1 绩效评价体系的作用5 7 5 1 2 绩效评价体系的原则5 7 5 1 3 供应链绩效驱动因素的选择5 8 5 1 4 库存控制k p i 体系6 0 第二节激励机制的建立6 1 5 2 1 激励的主体与客体6 1 5 2 2 激励的目标6 1 5 2 3 激励的手段6 l 结束语6 3 致谢6 4 参考文献6 5 个人简历6 7 第一章绪论 第一章绪论 在本章中，重点介绍了研究对象一丹纳赫西特公司的背景以及多品种，小批 量的生产特点。这种生产特点，无疑加大了库存控制的难度，如何在满足客户 交付需求的同时打造精益的供应链，实现有效的库存管理，就成为企业需要面 对的一个重要课题。除了阐明了课题的意义，在本章中也介绍了整体的研究框 架和方法。 1 1 1 公司的背景 第一节公司的背景与课题的意义 本文选择丹纳赫西特公司作为研究对象，深入研究基于供应链管理的库存 管理问题。丹纳赫集团是一个年销售额1 1 0 亿美元的纽约证券交易所上市公司， 是美国标准普尔及财富5 0 0 强企业，并成为财富杂志评选的全美最受尊敬 的公司之一( 在精密设备分类中位列第一) ，设计、制造、销售创新的产品及 服务。公司的核心战略平台包括：电子测试测量设备、过程工厂环境控制， 运动控制，产品识别，医疗设备等。作为全球性跨国集团，丹纳赫集团的分支 机构遍布全球的三十多个国家，员工4 5 0 0 0 名，旗下拥有众多世界知名品牌， 产品占有强大的市场份额。 丹纳赫西特公司是丹纳赫集团于2 0 0 4 年4 月在天津开发区注册成立的全资 子公司，注册资本1 0 0 0 万美元，投资总额2 0 0 0 万美元，是传感和控制集团在 华建立的唯一生产基地和销售中心，实际上，它并不是全新的企业，而是丹纳 赫集团在天津收购的一家制造型企业。它的前身只是一家注册资本只有1 0 0 万 美元的小型制造型企业。丹纳赫集团收购了这家公司后，投入巨资进行了厂房 和设备的改造，使得产品种类，厂房面积，机器设备等硬件设施等都有了大的 提升，但是组织结构，绩效考核，管理水平，尤其是供应链的管理水平还不能 适应业务扩展的需要，存在很多需要改进的地方。 丹纳赫西特公司坐落于天津开发区微电子工业园，厂房占地2 2 0 0 0 平方米， 第一章绪论 公司现有员工2 9 0 人，业务分支机构遍布北京，上海，广州，沈阳等主要城市， 生产并销售针对过程及工厂自动化的压力变送器、压力开关、流量及液位传感 器、温度控制器、旋转编码器、计数器等，拥有多个世界知名品牌，提供享誉 世界的温控器、传感器和自动控制产品以满足工业领域及过程控制的需求。在 迅速变化的工业领域里，丹纳赫西特公司通过结合全球技术的制造业基地和生 产线，对满足当今制造领域变化多样的需求做出承诺，提供多品种小批量的产 品服务，年销售额约2 6 0 0 万美元，约3 0 的产成品来自于美国，德国以及英国 的集团内部公司( i n t e r n a l c o m p a n y ) ，其余7 0 均为天津工厂自己生产，而生 产所需的原材料来自于欧美的内部公司或者集团外部供货商，共有原材料品种 三千多种，半成品六百余种，而成品按照大类共分为1 4 种，而每一个大类都可 以根据客户的特殊需求，量程配置的组合变化衍生出成千上万种不同的成品料 号及物料清单，是典型的多品种小批量的生产模式。 如此广泛的产品系列，众多的供货商以及领域众多的客户，供应链管理的 成功与否就成为企业竞争优势的至关重要的一环，而这种多品种小批量的生产 模式也使得库存的管理增加了难度，如何在满足客户交付需求的同时打造精益 的供应链，实现有效的库存管理，就成为企业需要面对的一个重要课题。 1 1 2 课题的意义 众所周知，我们已进入了“供应链竞争 时代，与以往的竞争最根本的不 同之处在于企业不再单独作为一个整体同其它企业竞争。现在需要的是创建价 值传递系统，因为它在面对快速变化的市场时反应更迅速：同时，在传递价值 需求上，对供应链整体关注的目标而言，也更加牢靠。企业要为客户和消费者 创造更令其满意的价值，具体的方法是：比竞争对手更好地管理其核心业务。这 些核心业务包括：新产品的开发、供货商开发、订单满足率和客户管理。有一种 能力现已被大多数公司视为市场中获胜的基础，那就是对企业内部和外部供应 链的管理。随着产品生命周期的缩短、客户对及时制( j i t ) 的要求以及卖方市场 向买方市场转变，企业对突发性需求、弹性需求的响应速度成为一项重要的竞 争力。供应链管理顺应时代的要求，强调在整个供应链上对资源和竞争力进行 集成，是一种新的管理思想和方法。供应链管理的目的是追求整个系统的效率 和费用的有效性，使系统效益最大、总成本最低。其对应的总成本包括购买、 2 第一章绪论 库存、运输、促销、递送等费用，其中库存运营成本占很大比重，约占产品总 成本的2 0 - 4 0 ，所以，库存问题再次成为管理学界的研究热点。库存控制不仅 影响着供应链上企业的综合成本，而且也制约着整条供应链的性能，所以有必 要对库存控制的绩效进行评估，进而实现供应链环境下有效的库存管理。 供应链管理是通过正向的物料流及资金流和逆向的信息流将供货商、制造 商、分销商直到最终用户联系起来的一个整体模式的管理，它与现行的企业管 理模式有着较大区别。其中，库存以原材料、在制品、半成品、成品各种形式 存在于供应链的各个节点。由于库存费用占库存物品价值的2 0 - 4 0 ，它只要下 降几个百分点，就能急剧的提高整条供应链的利润，因此供应链中的库存控制 是十分重要的。激烈的市场竞争和快速的市场需求迫使供货商、制造商、分销 商和零售商协同合作经营，达到缩短交货期、提高质量、降低成本和提高服务 水平、满足用户的目的。供应链作为一种有效的管理模式，成为学术界和企业 界研究和实践的热点，库存控制作为供应链管理的重要环节也得到了高度的关 注。库存是一个重要的供应链驱动因素，库存的改变会在很大程度上影响供应 链整体的赢利水平和响应能力。本文就是从供应链的角度来研究库存控制的问 题，以丹纳赫西特公司的库存管理实践为例，对于多品种小批量的制造型企业 如何实现准时交付率与库存周转率的平衡做出积极的探索。 第二节研究的内容与方法 库存控制是个很复杂的企业综合管理问题，尽管目前已有许多数学模型能 够辅助库存管理，但是从管理的战略意义上讲，这些模型和算法都很难解决库 存控制中的本质问题一战略性库存决策问题。战略性库存决策问题是宏观的管理 决策问题，纯粹用传统的、微观的、基于算法求解的方法不能解决战略库存决 策问题，多级库存控制的难点也就在这里。 本文拟通过对于丹纳赫西特公司的供应链现状的分析，结合供应链体系的 内容，对整个需求与供应链管理的关键流程进行分析，发现其库存控制的问题， 找出一些影响库存控制的关键点。在这些点加以分析控制管理，从而实现满足 客户交付及实现库存管理双赢的结果。 针对丹纳赫西特公司供应链管理存在的问题，对应国内外先进的精益供应 链理念，提出了相应的改进建议。从战略计划，制度建设，组织结构的调整， 3 第一章绪论 到供应链的具体运作流程的改进，包括供货商的分类管理以及新的采购流程的 使用，从而改善与供货商的关系；通过物料的分类管理以及需求的预测改进， 降低库存；在供应链流程中加入控制点，以实现库存数据的准确性，计划成功 率；对如何预测、监控库存提出一些改进办法，并且根据合理的流程，设计与 之相匹配的组织结构及对应的角色与责任，从而实现库存的有效控制，有效改 善目前的帐物不符，库存周转率低的现状，从而提高运营的效率，提高企业的 核心竞争力。 总之，通过对供应链管理概念的论述，以及库存控制的基本方法的介绍， 对应丹纳赫西特公司库存控制现状的分析，提出相应的改进措施，使得对于制 造业的核心管理活动一库存控制，有一个全面的解决方案。这不仅仅是从流程上 加以控制，而且要从组织结构上予以配合，通过优化配置人员在组织结构中的 角色与责任以及打造所处的企业文化环境，并且用科学的绩效评价体系来逐步 实现精益库存控制，实现世界级的供应链管理。 4 第二章理论回顾 第二章理论回顾 在本章，对于供应链管理的相关理论进行了阐述，包括供应链管理基本概 念，运营的基准模式，管理目标，运作方式，绩效测量和评价以及集成供应链 管理的基本模式。对于供应链环境下的库存控制理论，重点介绍了库存的分类， 供应链中的信息放大效应与库存波动的关系，影响库存策略的关键因素，常用 的供应链环境下的库存策略以及多级库存优化与控制的最新研究成果。在本章 的最后，介绍了关于库存管理问题的新理解以及实施战略库存控制的方法一工作 流管理。 2 1 1 供应链管理概念 第一节供应链管理 供应链管理是用于有效集成供货商、制造商、仓库与分销商的一系列方法， 通过这些方法，使生产出来的产品能以恰当的数量，在恰当的时间，被送往恰 当的地点，从而实现在满足服务水平要求的同时，使系统的成本最小化。供应 链管理涵盖从企业战略层到战术层，再到运作层，包含所有层次的活动。 2 1 2 供应链运营的基准模式 供应链作业参考模型( s u p p l yc h a i no p e r a t i o n sr e f e r e n c e m o d e l ，s c o r ) 提供了一种考察供应链活动的模式，如图2 1 所示。 s c o r 模型包括五个供应链基本流程：计划( p l a n ) 、采购( s o u r c e ) 、制造 ( m a k e ) 、配送( d e l i v e r ) 和退货( r e t u r n ) 。其揭示了供应链运作中各组成要素之 范围和参考作业，并协助使用者由上往下推演出各层级作业之绩效评估指针。 五个基本功能模块的描述如下： 第二章理论回顾 嘲鬟孓戮匿= 强瓣耧：夏至燃嘧参渤 图2 1s c o r 模型结构 资料来源：吴周同等物流经理案头手册第7 8 页人民邮电出版社2 0 0 8 年1 月第l 版 计划( p l a n ) 连结供应链的功能作业与营运目标，主要包括需求供 给计划( d e m a n d s u p p i yp l a n n i n g ) 与基础建设计划( i n f r a s t r u c t u r e ) 两项 管理活动，并对其后的采购流程、制造流程与配送流程进行计划与控制。 采购( s o u r c e ) 此模块有采购基础建设与采购作业管理两项管理活动， 其目的是描述一般的采购作业与采购管理流程。采购基础建设的管理包含了供 货商评估、采购运输管理、采购质量管理、采购合约管理、付款条件管理、采 购零组件的规格制定；采购作业包含了寻找供货商、收料、进料品检、拒收与 发料作业。 制造( m a k e ) 此模块具有制造基础建设与制造作业管理的两项管理活 动，目的是描述制造生产作业与生产的管理流程。制造作业管理包含了领料、 产品制造、产品测试与包装出货等。制造基础建设的管理包含了工程变更、生 产状况掌握、生产质量管理、现场排程制定、短期产能计划与现场设备管理等。 配送( d e li v e r ) 本模块包含订单管理、仓储管理、运输管理与配送 基础建设的管理等四项活动，其目的是描述销售( s a l e s ) 与配送( d i s t r i b u t i o n ) 的一般作业与管理流程。订单管理作业包含了接单、报价、顾客数据维护、订 单分配、产品价格数据维护、应收帐款维护、授信与开立发票等流程。仓储管 理作业包含了拣料、按包装明细将产品包装入库、确认交货地点与运送货物等 6 第二章理论回顾 流程。运输管理作业包含产品运输方式安排、进出口管理、货品安装适宜计划、 进行安装与产品试行。配送基础建设的管理包括配送通路的决定与设计、配送 过程中的存货管理、配送质量的掌握与销售的管理政策。 退货( r e t u r n ) 以退回之货品的属性分，包括：不良品、间接物料( m r o ) 、 过剩成品。以退货作业牵涉之对象层面分，包括：顾客面作业、供货商面作业。 以对于退货之响应方式包括：核可作业、退货排程、退换作业、销毁作业。 s c o r 模型建立在5 个不同的管理流程之上，在实践中，我们可以用s c o r 模 型的一组通用的标准业务流程元素建立模块，可以表述很简单或很复杂的供应 链。这样，不同行业就可以连接起来，从实际的广度和深度上描述任何供应链。 s c o r 模型已能成功地为全球性企业以及各地特定企业，描述并提供供应链改进 的基础。 2 1 3 供应链管理的目标 供应链管理的最基本的目标就是：以最低的成本获得所期望的客户服务。改 善服务和降低供应链成本是供应链管理的两大目标。 一、客户服务 从2 0 世纪9 0 年代开始，客户服务已经成为了许多行业的竞争要点。越来 越多的公司认识到贯穿整个供应链的高效运作是达到高水平客服的决定性因 素。客户服务这一关键将市场营销和供应链管理有机地结合起来了。 二、供应链成本 供应链管理的第二个目标是降低成本，供应链成本通常是企业总成本的一 部分，主要的供应链成本包括：采购成本、存货成本、仓储成本、运输成本、信 息系统成本以及管理成本。在供应链未经优化的公司，通常在相当可观的范围 上有成本节约的余地。但是必须记住供应链成本一般占公司营业额的6 左右。 可以通过降低库存的方式来降低供应链成本，但是在降低成本的措施实施之前， 首先对需要的客户服务标准进行定义，以便权衡成本和客服，最终设计出最优 成本效益的供应链系统来达到这一服务标准。 2 1 4 供应链运作方式 有两种不同的供应链运作方式。一种称为推动式，一种称为拉动式。如表 7 第二章理论回顾 2 1 所示，推动式的供应链运作方式以制造商为核心，产品生产出来后从分销商 逐级推向用户。分销商和零售商处于被动接受的地位，各个企业之间的集成度 较低，通常采取提高安全库存量的办法应付需求变动，因此整个供应链上的库 存量较高，对需求变动的响应能力较差。拉动式供应链的驱动力产生于最终用 户，整个供应链的集成度较高，信息交换迅速，可以根据用户的需求实现定制 化服务，采取这种运作方式的供应链系统库存量较低。 作为供应链管理战略内容之一，就是要选择适合于自己实际情况的运作方 式。拉动式供应链虽然整体绩效表现出色，但对供应链上企业的要求较高，对 供应链运作的技术基础要求也较高。而推动式供应链方式相对较为容易实施。 企业采取什么样的供应链运行方式，与企业系统的基础管理水平有很大关系。 表2 1 推动式与拉动式的运作特点比较 推动式供应链拉动式供戍链 以尽可能低的成本有效地满足町对不可预测需求快速反应，以减少缺货、削 主要目的 预测的需求价出售和过时的库存 生产能力保持高的平均利用率配置富余的缓冲能力 实现高周转及整个链中库存量最 库存策略 配置零部件或成品的大量缓冲库存 低 在不增加成本的前提下压缩提前 提前期积极投资以减少提前期 期 供应商选择主要依据成本和质量选择、 主要根据速度、灵活性和质量选择 产品设计策略性能最大化成本最小化用模块设计以尽可能做到产品差别的延迟 资料来源：林勇供应链库存管理第2 3 9 页人民交通出版社2 0 0 8 年5 月第l 版 2 1 5 供应链绩效测量与评价 检验和评价供应链的性能是供应链管理中的一项重要的内容，性能评价的 关键指针有：速度、柔性、质量、成本、服务和库存水平。 一、速度 速度是指原材料、零部件、最终产品、各种信息流经过供应链的快慢程度。 它反映了供应链的运作效率。在一个拥有高速度的供应链中，每件事情都能高 速运动，快速完成，从而使产出时间缩短、库存水平降低、提高生产效率，降 低产品成本。 8 第二章理论回顾 二、柔性 柔性是指响应新的市场需求或需求变化时的能力，包括设计柔性和生产柔 性。设计柔性是企业设计新产品和改进现有产品的能力。生产柔性是企业快速 改变产品品种进行组合生产的能力。 三、品质 质量是指设计、出售、生产、交付产品、售后服务和传递信息的优良程度， 它是用来检验信息、产品、零件等与预期的要求符合的程度，包括外形、适用 性、功能、可靠性、一致性和精度等。 四、成本 成本是指供应链中转换为单位产品的费用。供应链中的物料流动是一个价 值增值的过程，其中的单位产品的价值增值量是它的生产率的量度。 五、服务 服务是指包括在规定的交货期内的产品交付率，未及时交付时的处理方式， 售后服务态度等用户服务质量。用户满意是供应链管理的最终目标，用户满意 度通常就是以用户服务质量来检验的。 六、库存水平 库存水平包括原材料库存、在制品库存和产成品库存。库存还包括供应链 中不同层次、不同地点间的仓储和配送中心、库存消耗成本等。所有的企业都 希望将库存降到最低水平，同时又必须保留一定的安全库存，以保证必要的需 求的柔性。适量的库存是保证供应链柔性的重要因素。 供应链必须在速度、柔性、质量、成本、服务和库存水平六个方面都设计 得完善、合理，才能为供应链各个成员企业带来经济效益，为顾客提供优质的 产品与服务。 2 1 6 效率型供应链和响应型供应链 供应链构成类型及特点与它所支持的产品在市场上的表现特点有很大关 系。企业生产的产品大致可分为两大类：功能型产品和创新型产品。功能型产 品需要的是效率型供应链，而创新型产品要求相应型供应链与之相匹配。这两 种供应链对比如表2 2 ： 9 第二章理论回顾 表2 2 响应型供应链与效率型供应链的比较 需求特征效率型供应链响应型供应链 需求的町预测性快速响应不可预测的需求，减少过期库存产品 主要目标 最低生产成本的有效需求的减价损失 制造过程的重点维持高平均利用率消除多余的缓冲能力 库存战略追求高回报，是通过供应链上的库存最小消除大量的零部件和产品缓冲库存 提前期在不增加成本的前提下缩短提前期采取主动措施减少提前期 选择供应商的方法选择的薰点足依据成本和质量选择的重点足依据速度、柔性和质量 产品设计战略绩效最大，成本最小使用模块化设计，尽量延迟产品差异化 资料来源：林勇供应链库存管理第2 0 页人民交通出版社2 0 0 8 年5 月第1 版 2 1 7 集成化供应链管理 要成功地实施供应链管理，使供应链管理真正成为有竞争力的武器，就要 把企业内部以及节点企业之间的各种业务看做一个整体功能过程，形成集成化 供应链管理体系。通过信息、制造和现代管理技术，将企业生产经营过程中有 关的人、技术、经营管理三要素有机地集成并优化运行。通过对生产经营过程 的物料流、管理过程的信息流和决策过程的决策流进行有效地控制和协调，将 企业内部的供应链与企业外部的供应链有机地集成起来进行管理，达到全局动 态最优目标，以适应在新的竞争环境下市场对生产和管理过程提出的高质量、 高柔性和低成本的要求。 企业从传统的管理模式转向集成化供应链管理模式，一般包括从最低层次 的基础建设到最高层次的集成化供应链动态联盟的如下五个阶段： 一、基础建设 这一阶段是在原有企业供应链的基础上分析、总结企业现状，分析企业内 部影响供应链管理的阻力和有利之处，同时分析外部市场环境，对市场的特征 和不确定性作出分析和评价，最后相应地完善企业的供应链。 处于这一阶段的企业主要采用短期计划，出现困难时需要一个一个地解决。 虽然企业强调办公自动化，但这样一种环境往往导致整个供应链的效率低下， 同时也增加了企业对供应和需求变化影响的敏感度。 二、职能集成 职能集成阶段集中于处理企业内部的物流，企业围绕核心职能对物流实施 集成化管理，对组织实行业务流程重构，实现职能部门的优化集成，通常可以 1 0 第二章理论回顾 建立交叉职能小组，参与计划和执行项目，以提高职能部门之间的合作，克服 这一阶段可能存在的不能很好满足用户订单的问题。 职能集成强调满足用户的需求。事实上，用户需求在今天已经成为驱动企 业生产的主要动力，而成本则在其次，但这样往往导致第二阶段的生产、运输、 库存等成本的增加。在集成化供应链管理的第二阶段需求得不到准确的预测和 控制，分销的基础设施也与制造没有有效的联接。由于用户的需求得不到确切 的理解，从而导致计划不准确和业务的失误，所以在第二阶段要采用有效的预 测技术和工具对用户的需求做出较为准确的预测、计划和控制。但是，以上采 用的各项技术之间、各项业务流程之间、技术与业务流程之间都缺乏集成，库 存和浪费等问题仍可能困扰企业。 三、内部供应链集成 这一阶段要实现企业直接控制的领域的集成，要实现企业内部供应链与外 部供应链中供应商和用户管理部分的集成，形成内部集成化供应链，集成的输 出是集成化的计划和控制系统。 本阶段企业管理的核心是内部集成化供应链管理的效率问题，主要考虑在 优化资源、能力的基础上，以最低的成本和最快的速度生产最好的产品，快速 地满足用户的需求，以提高企业反应能力和效率。这对于生产多品种或提供多 种服务的企业来说意义更大。投资于提高企业的运作柔性也变得越来越重要。 在第二阶段需构建新的交叉职能业务流程，逐步取代传统的职能模块，以用户 需求和高质量的预测信息驱动整个企业供应链的运作。因此满足用户需求而导 致的高服务成本是此阶段管理的主要问题。 这一阶段可以运用j i t 等技术支持物料计划的执行。j i t 的应用可以使企业 缩短市场反应时间、降低库存水平和减少浪费。 在这个阶段，企业可以考虑同步化的需求管理，将用户的需求与制造计划 和供应商的物料流同步化，减少不增值的业务。同时企业可以通过广泛的信息 网络( 而不是大量的库存) 来获得巨大的利润。 四、外部供应链集成 实现集成化供应链管理的关键在于第四阶段，将企业内部供应链与外部的 供应商和用户集成起来，形成一个集成化供应网链。 而与主要供应商和用户建立良好的合作伙伴关系，即所谓的供应链合作关 系( s u p p l yc h a i np a r t n e r s h i p ) ，是集成化供应链管理的关键之关键。 第二章理论回顾 此阶段企业要特别注重战略伙伴关系管理。管理的焦点要以面向供应商和 用户取代面向产品，增加与主要供应商和用户的联系，增进相互之间的了解( 产 品、工艺、组织、企业文化等) ，相互之间保持一定的一致性，实现信息共享 等，企业通过为用户提供与竞争者不同的产品服务或增值的信息而获利。供应 商管理库存( v e n d o rm a n a g e m e n ti n v e n t o r y ，简称v m i ) 和共同计划预测与库 存补充( c o l l a b o r a t i v ep l a n n i n gf o r e c a s t i n ga n d r e p l e n i s h m e n t ，简称c p f r ) 的应用就是企业转向改善、建立良好的合作伙伴关系的典型例子。通过建立良 好的合作伙伴关系，企业就可以很好地与用户、供应商和服务提供商实现集成 和合作，共同在预测、产品设计、生产、运输计划和竞争策略等方面设计和控 制整个供应链的运作。对于主要用户，企业一般建立以用户为核心的小组，这 样的小组具有不同职能领域的功能，从而更好地为主要用户提供有针对性的服 务。 处于这个阶段的企业，生产系统必须具备更高的柔性，以提高对用户需求 的反应能力和速度。企业必须能根据不同用户的需求，既能按订单生产 ( m a k e t o - o r d e r ) ，按订单组装、包装( a s s e m b l eo rp a c k a g e t o o d e r ) ， 又能按备货方式生产( m a k e t o s t o c k ) ，这样一种根据用户的不同需求对资源 进行不同的优化配置的策略称为动态用户约束点策略。延迟技术 ( p o s t p o n e m e n t ) 可以很好地实现以上策略。延迟技术强调企业产品生产加工 到一定阶段后，等待收到用户订单以后根据用户的不同要求完成产品的最后加 工、组装，这样企业供应链的生产就具有了很高的柔性。 为了达到与外部供应链的集成，企业必须采用适当的信息技术为企业内部 的信息系统提供与外部供应链节点企业的很好的接口，达到信息共享和信息交 互，达到相互操作的一致性。这些都需要采用i n t e r n e t 信息技术。 本阶段企业采用销售点驱动的同步化、集成化的计划和控制系统。它集成 了用户订购数据和合作开发计划、基于约束的动态供应计划、生产计划等功能， 以保证整个供应链中的成员同步化地进行供应链管