（工商管理专业论文）产品经理负责制下利润中心管控体系的优化研究.pdf

1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1l iiq m i i i l l l m i i i i i i i i i l l l l l l l l i y 2 13 13 8 8 r e s e a r c ho no p t i m i z i n gt h ep r o f i t c e n t e rm a n a g e m e n tc o n t r o l lin gs y s t e m f o rp r o d u c to r i e n t e dm a n a g e m e n t 学位论文原创性声明 本人郑重声明：所呈交的学位论文，是本人在导师的指导下， 独立进行研究工作所取得的成果。除文中已经注明引用的内容 外，本论文不含任何其他个人或集体已经发表或撰写过的作品成 果。对本文所涉及的研究工作做出重要贡献的个人和集体，均已 在文中以明确方式标明。本人完全意识到本声明的法律责任由本 人承担。 特此声明 学位论文作者签名：和弱厕 m 工年j 月胡 学位论文版权使用授权书 本人完全了解对外经济贸易大学关于收集、保存、使用学位论文 的规定，同意如下各项内容：按照学校要求提交学位论文的印刷 本和电子版本；学校有权保存学位论文的印刷本和电子版，并采 用影印、缩印、扫描、数字化或其它手段保存论文；学校有权提 供目录检索以及提供本学位论文全文或部分的阅览服务；学校有 权按照有关规定向国家有关部门或者机构送交论文；学校可以采 用影印、缩印或者其它方式合理使用学位论文，或将学位论文的 内容编入相关数据库供检索；保密的学位论文在解密后遵守此规 定。 学位论文作者签名：彳撕 导师签名：知刍雪 w ) 年月2 - - 日 弘f 年厂月12 日 摘要 管理控制体系是组织结构与责任体系的延伸和细化。管理控制系统是指一种 管理控制过程中所形成的权责结构，这种权责结构相应地表现为一定的决策结 构、领导结构和信息结构。 本文通过阐述利润中心管控体系的概念、特征及运作机制，说明利润中心管 控体系的战略功能和组织优势，围绕利润中心的管理模式下管理过程的两大支撑 点阐述利润中心控制体系的运行模式，包括利润中心管控体系中的目标设定、责 任实施、报告体系、责任考评等方面的决定性和关键作用。 在战略控制和财务控制的动态管理循环涉及到的财务控制方面，介绍a 公司 现行利润中心管理控制体系的现状，包括：利润中心的组织划分，利润中心报告 体系的核算基础，利润中心目标责任的分解流程和目标管理( m b o ) 设定，利润 中心绩效考核中期中控制和年终考评，利润中心责任考评的基准一预算。结合产 品经理负责制下对产品经理的职责要求与组织结构设计的特点，明确管理控制体 系为满足需求应该完成的步骤和需要注意的问题。 a 公司在引入产品经理负责制的管理方式后，财务控制体系面临更大的挑战， 为了产品经理负责制的考核体系的创建，对于财务控制体系的调整和改革势在必 行。通过对l h 集团的分层财务控制体系的调研分析，对比其先进的集团管控体 系的财务控制系统组织结构、报告体系和绩效考核指标体系，发现其财务控制体 系对各主产品( 利润中心) 下各业务单元经营管理和绩效考核的优势，结合a 公 司现状的s w o t 分析，提出达到三级分层控制体系的优化方案，矩阵式财务控制 人员的管理模式，以期顺利过渡到分层财务控制体系，通过完善财务信息系统， 提高财务人员素质，统一和规范财务数据标准和报告体系，更好的满足产品经理 负责制对财务控制部门的要求，从而在公司推进提升产品核心竞争力的发展战略 中，更好地发挥职能部门的作用。最后提出产品经理在生产过程中成本管理的关 注点，以配合产品经理负责下财务控制系统的改进措施。希望本文研究对a 公司 管控制度优化有所裨益，同时对其他公司提供经验借鉴。 关键词：利润中心，管控体系，产品经理负责，财务控制系统 a b s t r a c t ln em a n a g e m e n tc o n t r o l l i n gs y s t e mi st h ee x t e n s i o na n d e l a b o r a t i o nf o ro r g a n i z “0 n s t r u c t u r ea n d r e s p o n s i b i l i t ys y s t e m m a n a g e m e n tc o n t r o l l i n gs y s t e mi st h es t r u c t u r eo f o b l i g a t i o na n dr i g h t sf o r m e dd u r i n gt h ep r o c e s so fm a n a g e m e n tc o n t r 0 1 l i n g n l i sk i n d o fs t r u c t u r ew i l ls h o wi nt h ec e r t a i nr e l a t e dd e c i s i o n m o d e ，l e a d i n gs t r u c t u r ea 1 1 d i n f o r m a t i o ns y s t e m t h i sa r t i c l ei st oi l l u m i n a t et h ec o n c e p t ，c h a r a c t e r i s t i c sa n d r u r m i n gp r o c e d u r eo fp r o 矗t c e n t 甜m a l l a g 锄e n tc o n t r o l l i n gs y s t e mw h i c hw i l ls h o wt h e s t r a t e g yf u n c t i o na l l d 0 r g 锄z a t i o na d v a n t a g e t h r o u g ht h et w om a i n s u p p o r t i n gp o i n t so fp r o 矗tc e n t e r m a n a g e m e n tc o n t r 0 1 1 i n gp r o c e s s ，t h er u n n i n gs t e p si np r o f i tc e n t e rc o n t r o u i n gs y s t e m m s e t t m gu pm a n a g e m e n to b j e c t i v e ，o b l i g a t i o n e x e c u t i o n ，r e p o r t i n gi n f o r m a t i o n s y s t e m ，r e s p o n s i b i l i t ye v a l u a t i o nw h i c hr u nt h ek e yf u n c t i o n sa n dm a i nw o r k s a tt h ef i n a n c i a lc o n t r o l l i n gr e l a t e d a s p e c t si nt h ed y n a m i cm 雒a g e m e n tc y c l eo f s t r a t e g yc o n 仃0 1 l i n ga n df i n a n c i a lc o n t r o l l i n g , i n t r o d u c e dt h ec u r r e n ts t a t u so fa s a l l l p l e c o m p a n yaw h i c hi m p l e m e n tp r o f i tc e n t e rm a n a g e m e n tc o n t r o l l i n g s y s t e m i ti s 1 n c l u d m gp r o f i tc e n t e ro r g a n i z a t i o ns t r u c t u r e ，a c c o u n t i n gb a s i sf o r p r o f i tc e n t e rr 印o n s y s t e m ，d e c e n t r a l i z a t i o np r o c e d u r eo fp r o f i tc e n t e ro b l i g a t i o no b j e c t i v e s a l l dm b o s e t t m gu p ，t h ep r o c e s sc o n t r o la n da n n u a le v a l u a t i o no f p r o f i tc e n t e rp e r f o r m a n c e t h e e v a l u a t i o ns t a n d a r do fo b l i g a t i o n e v a l u a t i o n b u d g e t ，n l e nt oc o m b i n ew i t ht h e r e s p o n s i b i l i t yr e q u i r e m e n tt ot h ep r o d u c tm a n a g e ra n dt h eo r g a n i z a t i o n s t r u c t u r e d e s l 盟c o n c 印to fp r o d u c to r i e n t e dm a n a g e m e n t ，i ti s m e n t i o n e dt h em a n a g e m e n t c o n t r o l l i n gs y s t e mm a i nt a s k ss h o u l df u l f i l la n di t e m ss h o u l dp a ya t t e 蜥o ni no r d e r t o m e e tm a n a g e m e n tr e q u i r e m e n t s t h ef i n a n c i a lc o n t r o l l i n gs y s t e mo fs a m p l ec o m p a n y ai sf a c i n gt og r e a tc h a u e n g e a 士t e rs t a r t i n gp r o d u c to r i e n t e dm a n a g e m e n ts t r a t e g y i t st i m et o d oa d j u s t i i l e n ta n d 1 m p r o v e m e n tt oi t sf i n a n c i a lc o n t r o l l i n gs y s t e mi no r d e rt os e tu pn e wp e 仃o m a i l c e e v a i u a t l o ns t r u c t u r eo np r o d u c to r i e n t e dm a n a g e m e n t t h e c o m p a r i s o na n a l y s i st ot h e d e c e n _ t r a l i z a t i o nf i n a n c i a lc o n t r o l l i n gs y s t e mo fl hg r o u pi n c l u d e st h eo r 譬a 芏1 i z a t i o n s t r u c t u r eo ff i n a n c i a l c o n t r o l l i n g ,r e p o r t i n gs y s t e ma n dp e r 硒m l a i l c e e 、，a l u a t i o n i n d i c a t o r s w h i c hs h o wt h ea d v a n t a g eo ft h i sk i n do ff i n a n c i a lc o n 仃d 1 1 i n gs y s t 锄t o t n eo p e r a t l o nm a n a g e m e n ta n dp e r f o r m a n c ee v a l u a t i o nt o t h eb u s i n e s su n i t su n d e r l i e a c hm a i np r o d u c tp r o f i t c e n t e r b a s e do ns w o ta n a l y s i so fc l l r r e n t s t a t u sm e o p t i m i z a t i o np r o p o s a lt oc o n t r o l l i n gs y s t e mi sm a d e t h e m a t r i xm 觚a g 锄e n tm o d e lo f t l n a i l c l a lc o n t r o l l i n gp e r s o n n e li st h en e c e s s a r y p r e p a r a t i o np r o c e s st ot h en e w3 - i e v e l c o n t r o l l i n gs y s t e m t h ep r e d i c t i o n st o m e e tp r o d u c t o r i e n t e d m 撇g e i l l e n ta r e 1 m p r 0 v e m e n to ff i n a n c i a li n f o r m a t i o n s y s t e m ，p r o m o t eq u a l i f i c a t i o ni n1 0 w e rl e v e l n n 粕c i a l c o n t r o l l i n gp e r s o n n e l ，s e t t i n gu ps t a n d a r dt o u n i f yf i n a n c i a l 矗g u r e sa n d r e p o n i n gs y s t e i l l t h er e f o r mo nf i n a n c i a l c o n t r o l l i n gs y s t e mi sm a t c ht oc o m p 锄y p r o d u c td e v e l o p m e n ts t r a t e g ya n dw i l ll e tt h ef i n a n c i a l c o n 昀1 1 i n gu n i t sc a i lm a k e g o o dr o l ei nt h ec o m p a n ys t r a t e g y i m p l e m e n t a t i o n t h el a s tb u tn o t1 e a s t ，i ti s m e n t i o n e ds o m ek e yp o i n t so fc o s tc o n t r o l l i n gi n p r o d u c t i o np r o c e s s ，s ot h a tp r o d u c t m a n a g 钉c 勰f 0 1 l o wt h em e a s u r e m e n to nf i n a n c i a lc o n t r o l l i n gs y s t e m i m p v 锄e n t j t1 sn o p e dt h er e s e a r c hi nt h i sp a p e rw i l lm a k e c o n t r i b u t i o nt oo p t i m i z e 廿1 e6 n 锄c i a l c o n 仃o l l i n gs y s t e mo fs a m p l ec o m p a n yaa n dt a k ea s e x p 商e 1 1 c e sr e 矗。rt 0o n l e r k e y w 。rd ：p r o f i tc e n t e r , m a n a g e m e n tc o n 们l s y s t e m ，p r o d u c to r i e n t e dm anag锄entfi n a n c i a lc o n t r o l l i n gs y s t e m 。 i i l 目录 第1 章引言1 1 1 研究背景和意义1 1 2 文献综述2 1 2 1 国外文献回顾2 1 2 2 国内文献回顾3 1 3 研究思路和方法5 1 4 研究内容5 第2 章产品经理负责制和利润中心管控体系概述6 2 1 产品经理负责制概述6 2 1 。1 部门划分及其特点。6 2 1 2 产品经理的不同角色6 2 1 3 产品部与总部关系7 2 1 4 产品负责制管理模式7 2 1 5 总部与产品部定位8 2 1 6 控制体系8 2 1 7 管理体系9 2 。1 8 产品部门化应注意的问题1 0 2 1 9 以产品为导向的组织运作要点1 0 2 2 利润中心管控体系概述1 0 2 2 1 概念和特征1 0 2 2 2 运作机制1 l 2 2 3 战略功能1 3 2 2 4 组织优势1 3 第3 章a 公司利润中心管控体系现状分析一1 5 3 1a 公司的基本情况1 5 3 2a 公司管控体系概况1 6 3 2 1 利润中心的组织划分1 6 3 2 2 利润中心的核算基础1 7 3 2 3 报告概览1 8 3 2 4 利润中心的目标管理( m b 0 ) 设定2 0 3 2 5 利润中心的目标管理( m s 0 ) 分解2 1 3 2 6 利润中心的关键绩效指标系统( k p i ) 2 2 3 2 7 利润中心的直接可控人员成本( d c p c ) 考核体系2 4 3 2 8 利润中心的年终考评2 5 3 2 9 利润中心的责任考评基准预算2 5 3 3a 公司财务控制体系现状分析2 6 3 3 1 现状2 6 3 3 2s w o t 分析2 7 i v 3 4a 公司产品经理负责制战略实施现状2 8 3 4 1 提出产品经理负责制战略的背景2 8 3 4 2 实施产品经理负责制要解决的主要问题一2 9 第4 章l h 集团管控体系的经验借鉴3 2 4 1l h 集团三级分层管控体系的结构设计3 2 4 2l h 集团的管控报告体系3 3 4 3l h 集团的绩效考核指标体系3 5 第5 章产品经理负责制战略下利润中心管控体系优化的对策建议3 7 5 1 改革模式的提出3 7 5 2 改革方案的制定3 7 5 3 核算体系的调整一3 8 5 4 制定总体目标和行动方案一4 0 5 4 1 总体目标4 0 5 4 2 行动方案4 0 5 5 加强成本控制4 l 5 5 1 不同层面成本管理概述4 1 5 5 2 成本管理具体关注点4 2 第6 章研究结论和研究局限4 4 6 1 研究结论一4 4 6 2 研究局限4 4 参考文献4 5 致谢4 7 个人简历在读期间发表的学术论文与研究成果：4 8 v 第1 章引言 1 1 研究背景和意义 任何一个组织要实现其目标和使命，都离不开组织结构设计及其配套的管理 控制体系。从管理学逻辑看，管理控制体系是组织结构与责任体系的延伸和细化。 在面对极其复杂的企业治理结构和多方面的利益博弈时，企业内部只有施以有效 的财务控制，才能充分整合企业内部资源，形成具有强大竞争优势的整体。可以 说财务控制是企业控制体系的主线和基本手段，是企业生存和发展的关键。同时 财务控制是全过程、全方位的控制，它贯穿于企业融资、生产、经营、投资等活 动的全过程，渗透在企业管理的各个方面，因此有效的财务控制体系也是企业成 功的秘诀。 随着市场经济的发展，各行各业都面临市场竞争的压力。a 公司所处的m r 0 1 行 业，作为航空公司的下游企业，2 0 0 8 年以来间接受到航油价格飙升给航空公司带 来的成本压力的影响，价格呈不断下降趋势；市场透明度越来越高，随时可能导 致机会的丧失；客户付款期限延长，m r o 供应商面临的财务风险加大；企业自身 成本增加，工时价格不具竞争力，面临价格下降压力。同时，还要满足来自股东 的要求，如利润率、安全营运保障等；来自客户的要求，如价格、周期、质量， 合同履行情况，增值服务，为主要机队提供服务的能力等；市场竞争压力，如价 格压力、产能过剩、o e m 2 进入市场、先进的技术、i t 系统和流程，等等。2 0 0 9 年 的金融危机对全球经济的影响，特别是欧美，以及近几年一直频繁变动的汇率， 都给公司的财务管理和经营提出了严峻的课题和考验。 a 公司的总体战略是发展，战略的核心是提升产品竞争力，实现这一战略的 路径是：以产品为导向要有一个以产品为导向的组织机构，实行产品经理负 责制的管理方式；面临的挑战就是要降低成本和提高生产力，这是最重要的目标。 以钱德勒3 提出的“战略决定结构，结构跟随战略”的观点为基础，利润中心 的管控体系在a 公司的管理体系中发挥着重要的作用，它将公司的目标分解到各 主产品的利润中心层面，但财务控制体系在投资、销售、市场开发等的集中控制， 又使利润中心的管理者主要关注生产运营过程。随着产品经理负责制战略的提 1 m r o 指维修、修理、大修的英文单词的缩写，即：m a i n t e n a n c e , r e p a i r , o v e r h a u l 2o e m 指原始设备制造商的英文单词的缩写，即：o r i g i n a l e q u i p m e n tm a n u f a c t u r e r 3 钱德勒( a c h a n d l e ) 美国著名管理学家，2 0 世纪6 0 年代初出版战略与结构：工业企业史的考证一书 提出该观点。 出，利润中心管控体系相应地显现出需要优化的方面，本文通过对a 公司利润中 心管控体系下财务控制模式的现状分析入手，针对产品经理负责制的需求所带来 的挑战与调整，力求对财务控制体系提出优化的设计与改进方案。 在企业发展 中，随着规模不断扩张，各利润中心产品需要不断细化或精细化的管理，因此该 优化研究将对管理者具有一定的意义，即：产品经理不仅对运营过程负责，而且 也要对产品的战略规划，市场营销及经营成果负责，同时也对财务控制在企业的 不断发展中如何配合各级管理者的不同需求，及时反映经营状况，提出必要的管 理提示，从而确保经营目标的达成具有一定的意义，最后也是最重要的，财务控 制体系的优化能为企业战略的实施创造优化的环境，使战略落地成为可能，也是 必要条件之一。因此希望本文的研究成果对a 公司管控体系的优化有所裨益，同 时也对其他公司提供经验借鉴。 1 2 文献综述 1 2 1 国外文献回顾 安东尼( 1 9 6 5 ) 认为“管理者为了实现组织目标，富于效率和效果地获取和 使用资源的过程就是管理控制”。企业管理包括战略计划、管理控制、操作控制， 战略计划是为组织设置长期发展的目标和方向，操作控制是确保组织内各项任务 的实现，管理控制则是联结战略计划和操作控制的过程。因而存在“目标分解一 一操作监控与干预结果反馈”体系。 罗沃依( 1 9 7 1 ) 认为“管理控制是一种为组织信息的寻找、收集、传输和反 馈而设计的系统，目的在于确保组织适应外部环境的变化，并使雇员的工作行为 根据一系列经营分目标符合组织整体目标得以衡量，以使二者的差异得以调整和 纠正”，因而管控体系在结构上扩展为“目标分解操作监控与干预结果 反馈薪酬 的框架。 玛琴( 1 9 8 3 ) 认为“管理控制体系是为了便于管理控制而设计的正式的、系 统性发展的、组织范围的数据处理系统。”即：管理控制体系是为了实现管理控 制的制度体系。 由钱德勒首次提出的“战略决定结构，结构跟随战略”明确了战略选择对组 织结构的重要性，不同战略安排与公司组织结构、管理控制体系之问存在着对应 关系。但这种将战略视为决定组织结构的唯一变量的想法，存在一定的局限性。 2 当代西方管理学家瑞德尔认为，在不考虑其他因素的情况下，企业内部的结 构设计主要由内部信息处理的效率决定。信息成本主要包括信息生成与传递的成 本，以及由于信息不畅或延迟带来的机会成本，因此组织设计的原则以信息成本 最低为优。杰森和梅克利则认为，将决策权威配置给拥有充分信息和专门知识的 主体是效率的前提，因此他们从信息成本与代理成本之间的权衡得出组织设计与 控制的模型，即组织设计必须考虑集权与分权之间的界限。但信息观下的组织结 构设计理念更加强调理论，难以指导具体的组织实践。 近代的卡普兰和安提森( 1 9 9 8 ) 则认为，对于跨国集团等大型企业的财务控 制适合于采取强有力的集权控制，但在生产经营方面可适当放权。而r 汉森和迈 瑞宁m 梅温( 2 0 0 0 ) 指出，随着企业规模的扩大和业务结构的复杂，分权管理的 出现势在必然，他们认为，分权管理既可以为基层经理人员提供学习管理技能的 机会，又有助于提高决策的效率和质量，而在集权管理体制下，信息的传递速度 比较慢，误传指令的可能性增加，会大大降低信息的有用性。 综合以上观点，首先管理控制体系是必不可少的，它是实现战略的手段，它 的结构又是跟随战略而变，另一方面则涉及到控制体系的有效性，包括结构的有 效性和控制体系的管理效率，对于大型企业和集团公司则涉及到集权与分权的界 限问题。 1 2 2 国内文献回顾 我国的财务控制研究比较晚，产生于8 0 年代后，经过多年的探索与研究， 国内学者对于管理控制的研究主要是两方面。一方面对企业集团内部职能控制的 研究，如：财务会计控制、战略控制、业绩考核设计等；另一方面是集团母子公 司管理控制机制的研究。 李心合教授( 2 0 0 1 ) 在利益相关者与公司财务控制中从企业的性质出发， 将公司财务性质理解为以公司共同所有权安排为基础的财务控制权和财务收益 分享权在利益相关者之间的有效安排。而汤谷良教授( 2 0 0 0 ) 在财务控制新论 兼论现代企业财务控制的再造中从财务管理的角度，对控制的主体、目标、 客体和方式进行了定义，即：企业财务控制的主体是公司董事会，目标是企业财 务价值最大化，客体首先是人( 经营者、财务经理等管理者和员工) 以及由此形 成的企业内外部财务关系，财务控制的实现方式应该是一系列激励措施和约束手 段的统一。 管理控制系统是指一种管理控制过程中所形成的权责结构，这种权责结构相 应地表现为一定的决策结构、领导结构和信息结构。 理论上认为，在讨论企业组织结构和管理控制体系的决定变量时主要有两种 分析思路：战略主导观，信息支持观。 阎达五、杜胜利( 1 9 9 9 ) 在资本管理论控股公司资本控制研究中是 站在所有者角度从目标、结构、关系与评价角度进行研究，指出企业集团财务控 制要符合企业集团战略。 王化成教授( 1 9 9 9 ) 主编的企业财务学中提出企业集团可采用三种财务 控制模式，即：集权式、分权式、集权与分权结合式。至于采用哪种模式取决于 企业所处的环境，如：企业的发展战略，发展阶段，管理文化结构的差异等。学 者王斌( 2 0 0 0 ) 在企业集团财务中还明确指出集权与分权都有其不合理的一 面，并从成功的母子体制管理案例说明，混合模式可能更为合理。 朱元午等( 1 9 9 9 ) 编著的企业集团财务理论探讨和企业集团财务实证 研究研究了财务管理的主要问题和对策。王旭( 2 0 0 1 ) 在论现代企业集团财 务控制系统的建设中阐述了如何建立一个适时的、有效的企业集团财务控制体 系。王斌( 2 0 0 2 ) 主编的企业集团组建与运行中的财务与会计问题研究中主 要对财务管理体制、财务战略、预算控制体系、财务委派制等进行了研究。胡逢 才( 2 0 0 4 ) 在企业集团财务控制中提出，从组织控制、财会人员控制、制度 控制、资本及其结构控制和信息控制五方面实施财务控制。厦门大学傅元略教授 ( 2 0 0 4 ) 主编的企业信息化下的财务监控中，在基于信息化对企业运营与财 务控制的要求下，对财务监督与控制构建了新的理念，为日益繁荣的i t 环境下 企业集团财务提出了新的理论体系。 汤谷良教授( 2 0 0 9 ) 的管理控制体系整合观，在组织结构设计与管理控制体 系的形成过程中，应从战略角度将“战略主导 和“信息支持 两种观点有效整 合，并从组织自身因素和外部环境入手，来讨论组织结构和控制体系的设计问题。 综合国内外的财务控制理论和控制体系的设计，本文从a 公司的现状出发， 配合产品经理负责制战略的实施，将利润中心控制体系进行优化设计，并借鉴l h 集团的先进经验，提出财务控制体系的结构、报告体系和绩效考核指标体系相关 的优化设计方案，并进一步说明财务控制体系的改进既要服从战略的安排，也要 在信息支持方面进行优化调整。 4 1 3 研究思路和方法 本文借鉴国内外的研究成果，首先运用利润中心管控体系的理论，通过阐述 利润中心管控体系的概念、特征及运作机制，说明利润中心管控体系的战略功能 和组织优势，财务控制体系在利润中心管控体系中的目标设定、责任实施、报告 体系、责任考评等方面的决定性和关键作用。其次结合产品经理负责制下对产 品经理的职责要求与组织结构设计的特点，明确管理控制体系为满足需求应该完 成的步骤和需要注意的问题。本文综合运用理论分析和案例研究方法，以a 公司 为案例研究利润中心管控体系在产品经理负责制下的优化，从a 公司现行利润中 心管理控制体系的现状出发，对比先进的集团管控体系的财务控制系统组织结 构、报告体系和绩效考核指标体系，从中发现差距，利用s w o t 分析方法，提出 达到三级分层控制体系的优化方案，以及配合产品经理负责下财务控制系统的改 进措施。 1 4 研究内容 本文的研究内容主要是配合产品经理负责制提出利润中心管控模式的优化 措施和对策建议。资料基础来源于a 公司的现实状况，理论依据是汤教授的管理 控制体系整合观，同时借鉴先进集团控制体系的三级分层模式。 第一章引言，主要阐述论文的研究背景和意义，对国内外相关研究文献进行 综述，阐明研究思路和方法，研究内容和框架；第二章产品经理负责制和利润中 心管控体系概述，从产品职能定义、产品经理职责、组织结构设计方面概述产品 经理负责制；从概念和特征、运作机制中的目标管理、报告体系、预算制度、绩 效考核等方面，以及战略功能与组织优势等方面概述利润中心管控体系；第三章 介绍a 公司的基本情况，通过对利润中心管控体系的现状分析，阐述利润中心管 控体系存在的问题及a 公司产品经理负责制战略的提出背景；第四章l h 集团管 控体系的经验借鉴，主要包括：l h 集团的三级分层的管控体系结构设计，l h 集 团的管控报告体系，l h 集团的绩效考核体系；第五章根据产品经理负责制战略对 管控体系的要求，提出产品经理负责制战略下利润中心管控体系优化调整的措施 及对策建议，包括改革模式的提出，改革方案的制定，核算体系的调整，制定总 体目标和行动方案，以及成本控制关注点等方面；第六章是研究结论和局限，对 全文进行结论总结并指出存在的不足与局限。 第2 章产品经理负责制和利润中心管控体系概述 2 。1 产品经理负责制概述 2 1 1 部门划分及其特点 产品负责制可以将部f - l ；怠1 1 分为职能部门和a 产品部、b 产品部、c 产品部。该 模式的特性是能够共享公司的人力、采购或营销等职能平台，从而进行统一控制； 强化产品的研发和运营能力；内部核算关系较多，如内部交易定价，内部成本的 划分等。对于这两类部门的划分分别反映了不同的导向，产品部的划分是业务的 导向，职能部门的划分是职能的导向。 产品部门化具有很多优点：有利于采用专业化设备，并能使个人的技术和专 业化知识得到最大限度的发挥；每一个产品部都是一个利润中心，部门经理承担 利润责任，这有利于总经理评价各部门的业绩；在同一产品部门内有关的职能活 动协调比较容易，比完全采用职能部门管理更有弹性；更容易适应企业的扩展与 业务多元化要求，减少管理层在公司层面的决策风险。 2 1 2 产品经理的不同角色 产品经理在公司、主产品和产品单元中扮演着不同的角色。在公司的角色， 产品经理承担企业管理及运营的职责，对公司经营结果负有全部责任，制定公司 经营战略；在主产品的角色，产品经理负责制定产品战略及发展计划，对产品的 运营目标负有全部责任，对产品的经营结果负有全部责任；在产品单元的角色， 产品经理对产品单元负有“企业管理”的职责，对产品单元的经营结果负有全部 责任，对产品单元的运营负有全部责任。 产品经理的职责主要是产品策划、产品设计、产品实现和产品维护四个方面。 产品策划就是在市场部门的支持下，有效收集并利用行业信息，分析及确定用户 对于产品的需求，进行产品定位并制定产品发展战略；产品设计就是对产品的标 准及技术提出方案并对产品设计的结果负全责；产品实现就是根据设计方案，实 施产品开发，明确对生产输入进行定义，并进行有效管理，对生产过程进行全面 管理，对产品输出结果负有全面责任；对产品的经营结果负有全部责任；产品维 护就是关注用户对于产品的使用信息反馈，进行差距化分析，持续改进生产流程， 对产品优化及升级路线进行管理。 职能部门的职责包括控制型管理、专家和事务处理三种类型。控制型管理的 职责就是对所负责职能提出战略性的发展建议，制定所负责职能的相关政策及标 准，对各项政策的执行进行督促管理，以及风险管理；专家的职责就是以经验及 专业技术为各产品提供高效咨询服务，以支持产品竞争力的提升；事务处理的职 责就是完成常规性职能工作，对工作流程进行全面管理，并进行持续改进，对工 作结果负有全面责任。 2 1 3 产品部与总部关系 产品部的主要管理内容包括策划、生产、经营等相关的一切活动，它的权限 是产品的整个生命周期管理，包括但不限于策划、运营、利润保障等，并且产品 部的功能定位是利润中心或服务中心。 总部的管理内容是战略、人力和财务，它的权限在于重大事项的决策与控制， 并且总部的功能定位是监控、协调与服务。( 见表2 1 ) 表2 1 产品部与总部的关系 权限管理内容功能定位 产品的整个生命周期管策划、生产、经营利润中心或 产品部 理，包括但不限于策划、等相关的一切活动服务中心 运营、利润保障等 总部重大事项的决策与控制战略、人力、财务监控、协调和服务 2 1 4 产品负责制管理模式 从组织架构上，产品负责制的管理模式包括对部门的定位、部门的设置、部 门的职责、对该部门的配套机制和岗位设置。从权限划分上，产品负责制需要明 确，核心管理、关键权限、权限分配和权限列表。在控制体系上，产品负责制必 须有明确的目标、制定相应的实施计划、监控目标的完成情况、针对完成情况进 行绩效考核并确定相应的激励机制。 7 2 1 5 总部与产品部定位 对于总部和产品部的定位指的是不同的职责划分，只有明确了总部和产品部 的职责定位，才能使产品经理的职责明确，从而通过目标管理落实对其进行绩效 考核，促进总部整体战略的实现。 总部的定位是集中决策，体现在战略制定与管理、财务管理与控制、人力资 源管理和运营协调等方面。 战略制定与管理包括制定战略、对产品部门进行引导、监督战略的执行；财 务管理与控制包括财务预算、资金管理、对产品部进行财务分析与监控、内部结 算体系等；人力资源管理包括进行人力资源规划、制定人力资源政策、对产品部 高层进行选聘、考核与奖惩等；运营协调指对跨部门项目和业务进行整体协调。 相对于总部，产品部的定位是分散经营，主要包括产品管理、市场管理、运 营管理和客户保障。通过市场分析和保障、执行本产品部的战略计划，控制运行 成本，进行部门管理( 含人员管理) ，对外服务客户并保证客户服务质量，保障 市场的增长和持续发展。 2 1 6 控制体系 以产品为导向的组织运营模式下的控制体系如图2 1 所示。控制体系包括战 略决策、财务监控、业务管理和服务支持四个方面。 图2 1 产品经理负责制控制体系 战略决策指产品部的重大事项的审核与决策；财务监控指对产品部的预算及 财务事项进行监督控制；业务管理主要是对产品部的业务进行监督和指导；服务 支持指对产品部的职能支持和经营状况评价，并以此作为考核与激励的基础。 通过这四个方面的有机结合，使得产品部得到相应的资金与政策的支持，职 能的保障和服务，同时也能使总部对于战略、业务发展和财务事项的进行监督和 控制。因此这四方面缺一不可，同时需要相应的管理体系与之配套，从而通过管 理体系落实和执行相应的措施。 2 1 7 管理体系 管理体系是落实和实施管理措施的必要流程和相应的规章制度( 如表2 2 ) 。 表2 2 产品经理负责制的管理体系 阶段业务管理运营监控 计划年、季、月度经营计划1 、预算编制： 编写预算方案 组织并下达预算要求 编写预算框架 审核预算内容 2 、预算分解 总部拟定预算分解总体方案 产品部拟定预算建议 进行预算平衡 监督指导每月季经营分析，经营计翅1 、内部审计 调整 2 、资金管理 资金计划 资金划拨 资金调拨 总结与分析经营总结与汇报分析报告 1 、损益分析 2 、资产运营分析 9 2 1 8 产品部门化应注意的问题 首先需要明确产品经理的职责；其次需要进行财务改革，制定内部交易原则 和交易定价；另外对总部的各职能部门，例如人事、财务等，产品分部往往不会 善加利用，以至总部一些服务不能获得充分的利用，需要总部的职能部门进一步 加强指导和服务；最后需要设定明确的组织之间的服务协议( o l a ) 。 2 1 9 以产品为导向的组织运作要点 ( 1 ) 产品部的定位：产品部既是利润中心，优势产品责任单位或市场责任主体， 对产品的设计、制造及销售活动等负有责任，同时又拥有产品或服务的全过程管 理权力。 ( 2 ) 控制原则：集中决策，分散经营；需要处理总部和产品部之间的关系； 各产品部之间均为利润中心，独立核算，各产品部之间经济往来需要进行内部计 算，即内部购买服务或支援的协议价格。 ( 3 ) 内部竞争：各产品部之问需要形成内部竞争机制，考核指标不仅是赢利 性指标，而且需要相互比较资源的综合投入产出比。产品为导向的组织主要意义 在于划小核算单位，降低经营风险，增强反应速度，引入市场竞争机制，为战略 决策和资源整合提供有效依据，解决集权和分权的矛盾，培养高层次的管理人才。 2 2 利润中心管控体系概述 2 2 1 概