（工商管理专业论文）人力资源绩效考评系统的设计与应用.pdf

中文摘要 中文摘要 随着经济全球化和信息时代的到来，世界各国的企业都面临越来越激烈的国 内和国际市场竞争。在这种竞争中，一个企业要想取得竞争优势，必须不断提高 其整体绩效和个体绩效。实践证明，绩效考评作为评价员工绩效的一种形式，是 人力资源开发与管理的关键与基础，是提高和改进绩效的有效方法，已经成为企 业人力资源管理中不可缺少的重要环节。 目前，大部分企业都认识到了一个良好的绩效考评系统对于企业生存与发展 的重要性，也根据企业的实际情况实行了各种各样的绩效考评，但实际应用的效 果不太理想，有的流于形式，有的不但未能发挥绩效考评应有的作用，反而产生 了一些副作用，造成了人力、物力的浪费，进而阻碍了企业的生存与发展。 惠州景华，是一家专业从事保利龙( e p s ) 设计，开发、生产和服务的包装制 品公司。自成立以来，公司面临着激烈的市场竞争，企业经济效益和管理水平都 亟待提高。其中，企业内部绩效考评系统没能跟上公司快速发展的要求，是企业 管理水平和经济效益难以显著提高的重要原因之一。 本文依据现代绩效考评理论的支持，以惠州景华包装制品有限公司作为案例， 针对传统绩效考评系统的缺陷，建立起了一套多种绩效考评方法混合使用的、科 学、合理、实用且具有很强可操作性的绩效考评新系统。这套绩效考评新系统基 于公司战略，把目标管理法( m b o ) 、平衡计分卡( b s c ) 、关键绩效指标法( 1 0 i ) 、 3 6 0 度绩效考评法、强制分布法等多种绩效考评方法结合起来，把月度、季度考评 和年度考评结合起来，把个人考评和部门考评结合起来，把业绩考评、能力考评 和念度考评结合起来，能够有效解决绩效考评实施过程中可能出现的诸多问题， 可供相关企业参考借鉴。 图1 7 幅，表3 2 个，参考文献3 1 篇。 关键词：绩效考评；关键绩效指标；目标管理；平衡计分卡；3 6 0 度绩效考评 分类号： a b s t r a c t 一 a bs t r a c t a st h ec o m i n go fe c o n o m i cg l o b a l i z a t i o na n di n f o r m a t i o na g e ，e n t e r p r i s e sa l lo v e r t h ew o r i da r ef a c i n gi n c r e a s i n g l yf i e r c ec o m p e t i t i o ni nb o t hd o m e s t i ca n di n t e r n a t i o n a l m a r k e t s i nt h ec o m p e t i t i o n , a l le n t e r p r i s em u s tc o n t i n u o u s l yi m p r o v ei t s o v e r a l l p e r f o r m a n c ea n di n d i v i d u a lp e r f o r m a n c ei no r d e rt og a i nac o m p e t i t i v ee d g e p r a c t i c e h a sp r o v e dt h a tt h ep e r f o r m a n c ea p p r a i s a la s af o r mt o a p p r a i s e a ne m p l o y e e s p e r f o r m a n c ei s t h ek e ya n dt h ef o u n d a t i o no fh u m a nr e s o u r c em a n a g e m e n ta n d e x p l o i t a t i o n i ti sa ne f f e c t i v ew a y t oe n h a n c ea n di m p r o v et h ep e r f o r m a n c ea n di ti s b e c o m i n ga ni n d i s p e n s a b l ep a r to fc o r p o r a t eh u m a n r e s o u r c em a n a g e m e n t n o w a d a y s ，m o s tc o m p a n i e sh a v e b e e na w a r eo ft h ei m p o r t a n c eo fag o o d p e r f o r m a n c ea p p r a i s a ls y s t e m f o rt h e i rs u r v i v a la n dd e v e l o p m e n t t h e yh a v e i m p l e m e n t e dav a r i e t yo fp e r f o r m a n c ea p p r a i s a l b a s e do nt h ep r a c t i c a ls i t u a t i o n h o w e v e r , t h ea c t b a la p p l i c a t i o nr e s u l ti s n o ts a t i s f y i n g s o m ea r ef o r m a l i s t i c ，s o m e i n s t e a do fp l a y i n gap r o p e rr o l ei nt h ep e r f o r m a n c ea p p r a i s a l ，h a v eg i v e nac e r t a i no f s i d ee f f e c t sw h i c hb r i n ga b o u tw a s t e so fm a n p o w e ra n dp h y s i c a lr e s o u r c e s h u i z h o uj i n g h u ai sap a c k a g i n gp r o d u c tc o m p a n ys p e c i a l i z e d i n d e s i g n ， d e v e l o p m e n t ，p r o d u c t i o na n ds e r v i c e so fe x p a n d a b l ep o l y s t y r e n e ( e p s ) s i n c e i t s e s t a b l i s h m e n t ，t h ec o m p a n yh a sb e e nf a c i n gi n t e n s ec o m p e t i t i o ni nt h em a r k e t ，t h e c o m p a n y se c o n o m i cb e n e f i ta n dm a n a g e m e n t l e v e ln e e d st ob ei m p r o v e d a m o n gt h e m ， t h ec o m p a n y si n t e r n a lp e r f o r m a n c ea p p r a i s a ls y s t e mf a i l e dt ok e e pp a c ew i t ht h e r e q u i r e m e n t so fi t sr a p i dd e v e l o p m e n t ，w h i c hi so n e o ft h ei m p o r t a n tr e a s o n st h a tt h e c o m p a n y se c o n o m i cb e n e f i t a n dm a n a g e m e n tl e v e lc o u l dh a r d l ys i g n i f i c a n t l yb e i m p r o v e d t h i sp a p e r , r e l i e du p o nt h es u p p o r to fm o d e mp e r f o r m a n c ea p p r a i s a lt h e o r i e s ， r e f e r r i n gt ot h ec a s eo fh u i z h o uj i n g h u ap a c k i n gp r o d u c t sc o ，l t d ，a c c o r d i n g t ot h e d e f e c t si nt r a d i t i o n a lp e r f o r m a n c ea p p r a i s a la n dt o s e tu pan e ws e to fs c i e n t i f i c ， r e a s o n a b l e ，p r a c t i c a l ，f u l l y e x e r c i s a b l ep e r f o r m a n c ea p p r a i s a ls y s t e mi n t e g r a t e db y s e v e r a lp e r f o r m a n c ea p p r a i s a lm e t h o d s t h en e wp e r f o r m a n c ea p p r a i s a ls y s t e mi sb a s e d o nc o m p a n ys t r a t e g y , c o m b i n e dw i t hs e v e r a lp e r f o r m a n c ea p p r a i s a lm e t h o d si n c l u d i n g m a n a g e m e n tb yo b j e c t i v e ( m b o ) ，b a l a n c e ds c o r e c a r d ( b s c ) ，k e yp e r f o r m a n c e i n d i c a t o r ( r d , i ) ，3 6 0 d e g r e ef e e d b a c k ，f o r c e dd i s t r i b u t i o nm e t h o da n de t c i tc o m b i n e s m o n t h l y , s e a s o n a la n da n n u a la p p r a i s a l ，c o m b i n e sa p p r a i s a lo fp e r f o r m a n c e ，a b i l i t ya n d a t t i t u d e i tm a ye f f e c t i v e l ys o l v ep r o b l e m sa r o u s e di nt h ep r o c e s so fp e r f o r m a n c e v i l 北京交通人学专业硕士学位论文 a p p r a i s a la p p l i c a t i o na n dp r o v i d er e f e r e n c e st or e l e v a n te n t e r p r i s e s f i g u r e17t a b l e3 2 a r t i c l e31r e f e r e n c e s k e y w o r d s ：p e r f o r m a n c ea p p r a i s a l ；k e yp e r f o r m a n c ei n d i c a t i o n ；m a n a g e m e n tb y o b j e c t i v e s ； b a l a n c e ds c o r ec a r d ；3 6 0 d e g r e ef e e d b a c k c l a s s n o ： 独创性声明 独创性声明 本人声明所呈交的学位论文是本人在导师指导下进行的研究工作和取得的研 究成果，除了文中特别加以标注和致谢之处外，论文中不包含其他人已经发表或 撰写过的研究成果，也不包含为获得北京交通大学或其他教育机构的学位或证书 而使用过的材料。与我一同工作的同志对本研究所做的任何贡献均已在论文中作 了明确的说明并表示了谢意。 学位论文作者签名：、饧乏员 签字日期： 沙口7 年莎月叫日 学位论文版权使用授权书 本学位论文作者完全了解北京交通大学有关保留、使用学位论文的规定。特 授权北京交通大学可以将学位论文的全部或部分内容编入有关数据库进行检索， 并采用影印、缩印或扫描等复制手段保存、汇编以供查阅和借阅。同意学校向国 家有关部门或机构送交论文的复印件和磁盘。 ( 保密的学位论文在解密后适用本授权说明) 学位论文作者勰掏蕾员导师签名：爻碍缸 签字日期：旧7 年多月叫日 签字日期： 。歹年占月沙日 致谢 本论文的工作是在我的导师关忠良教授的悉心指导下完成的，关忠良教授严 谨的治学态度和科学的工作方法给了我极大的帮助和影响。在此衷心感谢两年来 关忠良老师对我的关心和指导。 关忠良教授从论文选题、提纲拟定、结构安排、写作修改和到论文最终定稿 的整个过程都对我进行了悉心指导，在学习上和生活上都给予了我很大的关心和 帮助，在此向关忠良老师表示衷心的谢意。 关忠良教授对于我的论文提出了许多的宝贵意见，在此表示衷心的感谢。 在撰写论文期间，李铭军、周春花等同学对我论文中的绩效考评研究和设计 工作给予了热情帮助，在此向他们表达我的感激之情。 另外也要感谢我的父母、妻子，他们给了我生活上的关心和照顾。他们的理 解和支持使我能够在学校专心完成我的学业。 绪论 1 绪论 1 1 选题背景 知识经济的核心就是以人力资源和知识资本为中心的新经济。人力资源是所 有资源中最重要、最特殊、最激动人心和最富于挑战性的资源，也是惟一具有创 造力的资源，它能为组织带来持续的竞争优势。 目前，大部分企业都认识到了一个良好的绩效考评系统对于企业生存与发展 的重要性，也根据企业的实际情况实行了各种各样的绩效考评，但实际应用的效 果不太理想，有的流于形式，有的不但未能发挥绩效考评应有的作用，反而产生 了一些副作用，造成了人力、物力的浪费，进而阻碍了企业的生存与发展。究其 原因，原因是多方面的，但是主要是由于企业缺乏系统观与战略观，没有将这些 考评方法与企业战略结合起来和没有将企业战略具体化到绩效考评的每个环节中 去所造成的。为此，本文选择了企业战略与绩效考评的关系作为研究对象，旨在 探讨战略导向绩效考评系统设计与应用的新思路。 1 2 选题目的和意义 1 2 1选题的目的 本选题的目的在于针对传统绩效考评系统的缺陷，在绩效考评与战略管理的 理论指导下，构建出战略导向绩效考评模式框架，力图在研究设计中综合应用目 标管理法( m b o ) 、平衡计分卡( b s c ) 、关键绩效指标法( k p i ) ，辅以3 6 0 度绩效 考评法、强制分布法等将组织战略按照组织一部门一个人的顺序层层分解为具体 的可操作性目标。通过绩效考评使组织的战略管理渗透到人力资源管理活动当中， 在发挥组织战略的牵引作用的同时，规范与协调绩效考评的约束作用，从而实现 企业发展和员工成长的有机统一。 1 2 2选题的意义 通过本系统的研究，阐述绩效考评的基本概念、理论、意义、原则、内容、 方法、程序等方面的内容，为现行员工绩效考核办法进行诊断和重新设计提供理 论依据，以推动我国企业建立起完备有效的绩效考评系统和现代企业管理制度， 北京交通火学专业硕士学位论文 实现企业的可持续发展，这具有十分重要的现实意义。 1 3 绩效考评的国内外研究现状 1 3 1绩效考评的理论基础 绩效考评属于人力资源管理的理论范畴。 从人力资源管理角度看，绩效考评是人力资源开发与管理的关键与基础。员 工配置、绩效考评、人才培养和激励政策是保证企业人力资源管理有效性必不可 少的四个关键系统，其中绩效考评是最为重要，它是其他三个系统赖以建立的基 础n 1 。组织的使命、战略目标与绩效考评的关系见图1 - 1 。 图卜1 组织的使命、战略目标与绩效考评关系图 从“绩效= 能力x 激励 关系来看，绩效考评涉及最重要的是激励理论。激励 理论中最有影响的有美国人本主义心理学家马斯洛( a m a s l o w ，1 9 4 3 ) 提出的需 要层次理论，心理学家赫茨伯格( f h e r z b e r g ，1 9 5 9 ) 提出的双因素理论，美国心 理学家佛隆( v h v r o o m ，1 9 6 4 ) 提出的期望理论，美国行为学家亚当斯 ( s t a n c y j a d a m s ，1 9 6 7 ) 提 l j 的公平i f l ! 论，洛克( e a l o c k e ，1 9 6 7 ) 提出的目标 设置理论，荚国哈佛大学心理学教授j | 金纳( b e s k i n n e r ) 提出的强化理沦，以及 奥地利心理学家弗洛伊德( s f r e u d ) 提出的挫折理论等等。这些理论都是设计绩 效考评系统的重要基础。 绩效考评系统在一定程度上建立于组织心理学的三大里程碑一关键事件技 术、目标管理与强化原理的基础上( d u r m e t t e ，1 9 7 6 ) ，其中的强化原理，是 2 绪论 指对正在进行的满意行为的肯定与促进。g a r ye l a t h a m & k e n n e t hn w e x l e y究 后认为，绩效考评还应建立在另一个里程碑上，这就是组织内公正原则，因为这 将影响员工评判他所属组织的公平与公j 下性。 1 3 2国外研究现状 现代企业的绩效考评米源于美国。其源头有1 9 世纪术期美国铁路的财务报表 分析和2 0 世纪初美国银行的企业信用分析。 财务报表分析是早期企业内部评价运用最广的模式，实际上就是传统的以财 务报表为蓝本，以简单的财务结果为测评指标的绩效考评的雏形。而银行信用分 析是银行站在企业外部对贷款企业的信用和偿债能力的分析，通常除了考虑企业 的财务报表外，还在一定程度上勘查企业的生产经营能力和发展前景。 随着股市的发展，外部的企业测评逐渐由银行的信用分析发展到投资评价。 其中最著名的是亚历山大华尔于1 9 2 8 年提出的综合比率分析体系。他选择了七一 个财务比率指标：流动比率、资产固定资产比率、净资产负债率、应收账款周转 率、存货周转率、固定资产周转率、白有资本周转率等。每一个指标分别占总评 价的一定比重，并确定了标准比率。依此给企业打分，按权重相加得出总评分。 这是一套衡量企业财务稳健性和综合支付能力的测评模式。 后来，随着公司的发展成熟，企业的经理为了得到银行、投资者及公众对本 企业的青睐，开始重视原来本流行于企业外部的评价方式，并把它们引入到公司 内部，和原有的财务报表分析结合，成为企业整体绩效考评的流行模式。其中， 最著名的是杜邦公司经理创造的杜邦体系。 杜邦体系和华尔的评价法是2 0 世纪前半期企业自身绩效测评的核心体系。它 们仍旧是以财务报表为依据，重点在于企业盈利能力和偿债能力。2 0 世纪中期， 著名管理学家彼得德鲁克在他的管理的实践一书中提出了目标管理的方法， 建议企业把整体的绩效目标转换为部门和员工个体的绩效目标。这就是企业的绩 效考评向下分解到内部各成员的绩效考评。不过，绩效考评指标仍以财务成果指 标为核心。 随着企业的发展和经济的繁荣，化统绩效考评系统的不足逐渐暴露出来。由 于其没有关注企业的内部流程，它不能发现企业工作流程中的管理问题，同时也 不能保证企业向着自己的战略目标健康发展。 于是，企业界在绩效考评指标上加入了动态性的成长能力指标，包括销售增 长率、净利润增长率和人均净利润增长率。它们各占一定的比重。这类成长能力 指标和传统的盈利能力、偿债能力约按2 ：5 ：3 的比重分配权重。 北京交通大学专业硕十学位论文 从这个变化可见，企业已经开始从长期发展的角度来考虑绩效考评，并接受 了动态的增长概念。但在实际应用中，成长性指标仅被有限地用于公司整体的绩 效考评。而对于企业的c e o ，考评其绩效、决定其报酬和推选的指标仍是财务指 标：股票市值、资产回报率等。 看到用财务指标评价公司与员工绩效的作用有限，甚至很多缺陷，1 9 5 1 年g e 公司的总经理就开始任命攻关小组开发新的绩效考评指标。他们除了盈利性指标 外，挑选了市场份额、生产效率、员工积极性、公众反应、短期和长期经营指标 等作为关键绩效指标。但是，这次变革受到了巨大的阻力，收效甚微。 除了g e 公司，企业界的其他经理和管理专家也都逐渐认识到传统的财务绩效 评价的不足，批评它不能把改革方案和长期战略的首要任务联系起来，不能改善 客户的满意度、质量、循环周期和雇员的激励状况等等。 到了2 0 世纪9 0 年代，美国一些远见卓识的学者和企业咨询专家开始把绩效 考评引入内部流程和战略管理领域，力图更大限度地发挥绩效考评的作用。其中 罗伯特a 英格尔斯( r o b e r tge c c l e s ，1 9 9 1 ) 提出要建立企业满意度指标；普 华会计事务所的约瑟夫a 内斯和托马斯g 库克扎( j o s e p h a n e s s & t o m a s gc u c h z z l a ，1 9 9 5 ) 开发出基于活动的成本核算法( a b c ) ，从会计体系面为企业 绩效考评提供了新的基础，并在两家企业试用；克里斯托弗梅尔( c h r i s t o p h e r m e y e r ，19 9 4 ) 提出了把程序考评指标纳入企业绩效考评系统，使绩效考评可以 发现内部流程中的问题。 在此基础上，哈佛大学商学院的卡普兰( r o b e r ts k a p l a n ) 教授和波士顿咨询 公司的咨询顾问( d a v i dp n o r t o n ) 通过研究与1 9 9 2 年提出了平衡计分卡的思想， 并对如何支持战略提出了创造性的观点，迄今，平衡计分卡的理念在世界范围内 得到了广泛的传播和应用，并成为绩效管理和绩效考评指标体系设计的主流思想。 1 3 3国内研究现状 在中国，绩效考评的历史可以追溯到三阜五帝时期。尚书尧典旱尚有“纳 于大麓，暴风骤雨弗迷”，就是指尧将帝位让给舜之前，对其进行了绩效考评。孔 子是我囤人j 。管理思想的奠基者之一，他的思想不仅塑造了中华文明的丛础，而 且强烈的影响着整个东方世界的人伦思想和国家文化。他十分强调人才的重要性， 认为人才关系到一个国家的兴衰存亡i 引。 吕氏春秋提出识别人才的方法，提出外用“八观六验”，内用“六戚四隐”。 人物志提出并运用“八观”“五视”“七缪”的方法识别人才。第一次从心理 学的角度对人才进行测评。 4 绪论 我国近代绩效考评经历了以下四个阶段p 】： 1 “平均主义赏罚调剂”阶段：这一阶段几乎没有正式的考评，基本实行平均 主义。只是谁做了特殊贡献则对谁有特别的奖励，谁犯了重大的过失给其惩罚， 以有限的赏罚作为调剂。 2 “主观评价 阶段：一些起步较早的民营企业，他们认识到必须打破平均主 义，必须实施灵活的评价与分配机制，依据能力与贡献确定报酬，拉开收入分配 的差距，但企业缺乏理性管理基础，人情化管理色彩浓郁，考评凭主观感觉，缺 乏标准，考评结果和收入分配都是老板一个人说了算。 3 “德能勤绩评价 阶段：一些企业认识到考评应当综合多个方面，不仅包括 工作中的能力、态度、出勤率等。目前中国多数企业的考评都采用这种国家公务 员形式的“德能勤绩模式。但这种考评的模式存在的问题是：考评指标庞杂、 没有针对性、没有明确的标准、考评重点不突出。 4 “量化考评与目标考评”阶段：客观、量化的考评可以说是近年来很多企业 管理的重点，用事先承诺的标准来考评员工实际完成的绩效，以达到绩效改善的 目的。这种标准是具体的、客观的、基本可量化的。 近年来，随着管理科学领域在我国的迅速想起和发展，各种新型的绩效评估 方法在企业中得到应用和推广，绩效考评已成为企业人力资源管理的核心内容。 其中国内考评方法主要有三类：员工特征导向评价法、行为导向评价法和结果导 向评价法【4 j 。 员工特征导向评价法衡量的是员工的个人特性，即考评针对人而进行的静而 不根据其做过的工作。此法简单易行，但有效性差，评价的特性与其工作行为和 结果之间缺乏确定的联系。另外一个缺陷是稳定性差，不同评价者对同一员工的 评价结果可能相差很大。由于员工特征导向评价法评价的是员工的个人特性，从 而很难提供有益的反馈信息。 员工行为导向评价法包括主观评价法和客观评价法。其中主观评价法有简单 排序法、交错排序法、成对比较法、代表人物比较法和强制分布法；客观评价法 包括关键事件法、行为对照表法、等级鉴定法、行为锚定法和行为观察评价法。 此法对基于行为的绩效考评很有效，它能够为员工提供有助于改进工作绩效的反 馈信息但无法涵盖员工达成理想工作绩效的全部绩效行为。由于方法众多，各个 方法各有优劣，需要综合利用才能达成合理的绩效考评结果。 结果导向评价法最典型的就是目标管理法，它是与目标管理相结合的一种绩 效考评方法，目前已经逐渐成为绩效考评的主流。其特点是在一个工作年度开始 之前，主管人员及其下属双方共同设定好应完成的工作目标，当作一年中执行的 依据。年度终了时，再根据工作实绩对照工作目标进行总体考评评价。 5 北京交通大学专业硕士学位论文 实践证明，这一方法有助于改进工作效率，而且能够使公司管理当局在迅速 多变的竞争环境中对员工进行及时的引导，但它同样存在着一些缺点：其一不能 评价那些不完全取决于个人努力的工作；其二可能造成员工不择手段的倾向，积 聚员工个人之间的不良竞争，不利于整个企业的工作绩效；其三是为员工提供业 绩反馈方面的作用不大。 目前，我国很多企业都在积极建立和完善绩效考评系统，其中努力寻找“关 键指标( 1 0 i ) ”和应用“平衡计分卡( b s c ) ”等结果导向评价法的尝试正在成为 人力资源管理咨询公司的旗帜和企业的信条。本论文也是采用此方法，对公司绩 效考评系统进行完善。 1 4 研究的方法和内容 1 4 1研究的方法 本论文所采用研究方法主要有：文献研究法、调查研究法、经验总结法等等。 1 文献研究法 应用现代化信息检索手段，广泛收集和查阅国内外有关e p s 行业人力资源管 理及绩效考评等方面的文献资料，了解国内外有关绩效考评研究和应用的现状。 2 调查研究法 深入惠州景华公司内部，同公司各层次员工广泛接触并进行访谈，并广泛听 取他们的意见，收集第一手资料；采用问卷法调查分析员工现状。 3 经验总结法 运用经验总结法，借鉴国内外同行业的绩效考评经验，吸取精华，为建构新 的绩效考评模式打好基础。 4 理论联系实际研究 根据e p s 行业现状和人力资源的相关理论为基础，结合惠州景华公司实际情 况，从惠州景华员工调查和观察结果出发，重新进行工作分析、不同考评工具的 比较、目标设置标准等，并从适用性、公平性等分析绩效考评系统设计思路。针 对惠州景华原有考核办法的缺陷与不足，提出相应的考评改进办法。分析其绩效 考评过程中所存在问题，设计了惠州景华人力资源绩效考评新系统。 1 4 2研究的内容 本文根据国内外有关现代绩效管理的理论与思想，先对绩效考评基础理论知 6 绪论 识作基本的介绍，进而结合惠州景华包装制品有限公司( 本文简称为：惠州景华) 的实际情况，对惠州景华现行的人力资源绩效考评系统作了深入的研究和分析， 在此基础上对惠州景华人力资源绩效考评系统进行了设计和应用，建立了战略导 向式的新的人力资源绩效考评系统，接着根据新系统的实施效果对其进行了评价 和总结，最后得出结论。研究路径和内容框架如图1 2 所示。 绩效考评相关理论研究 o 惠州景华现行人力资源绩效考评系统的研究 v 入力资源绩效考评系统的设计与应用 叫 v 惠州景华人力资源绩效考评系统的评价与总结 l 7 结论 图1 - 2 研究路径和内容框架图 7 北京交通大学专业硕士学位论文 2 绩效考评的相关理论 2 1绩效的含义 c a m p e l l ( 1 9 9 3 ) 认为绩效包括与组织目标有关的，并且可以按照个体的能力 ( 即贡献程度) 进行测量的行为1 5 】。b e r n a r d i n ( 1 9 9 5 ) 吸取了k a n e ( 1 9 8 6 ) 早期 的研究结果，认为绩效是在特定的时间内，由特定的工作职能或活动产生的产出 记录。绩效的这个概念倾向于将工作看作是所要完成的任务的集合。方振邦认为， 绩效实际上反映的是员工在一定时间内以某种方式实现某种结果的过程。简单说 来，一般认为绩效指的是那些经过评价的工作行为、方式及其结果，这种解释将 绩效的概念和评价过程联系在一起【6 j 。姚裕群认为，“绩效一词，英文为 p e r f o r m a n c e ，其含义是“表现 ，是个体或群体的工作表现、直接成绩和最终效益 的统一体。按照我们现行人力资源开发与管理工作的理解，绩效往往指员工在经 济效益方面的具体贡献，例如营销员完成的销售额【7 】。廖泉文认为，绩效是指员工 在一定的时间和条件下为实现预定的目标所采取的有效工作行为以及实现的有效 工作成果。换句话说，就是组织成员对组织的贡献，或对组织具有的价值【8 】。 绩效主要包括三方面内容：( 1 ) 工作效果：包括工作中取得的数量和质量。 主要指工作活动所实现的预定目标的程度。工作效果涉及的是工作的结果。( 2 ) 工作效率：包括组织效率、管理效率、作业效率等方面。主要指事件、财务、信 息、人力及其相互结合利用的效率。工作效率涉及的是工作的行为方式，是投入 大于产出还是投入小于产出。( 3 ) 工作效益：包括工作中所取得的经济效益、社 会效益、时间效益等。工作效益涉及的是对组织的贡献。 从管理实践的历程看，人们对绩效的认识是不断发展的，从单纯地强调数量 到强调质量再到强调满足顾客需要；从强调即期绩效发展到强调未来绩效；从单 纯强调结果或是过程到综合二者因素。这说明应该以系统和发展的眼光来认识和 理解绩效的概念，应该综合考虑过程、方式、结果以及时间的因素。 2 2绩效的性质和特点 1 绩效的多因性 多因性是指绩效的优劣不是取决于单一的因素，而要受到主、客观多种因素 影响，影响绩效的主要因素为s o m e ，即s k i l l ( 技能) 、o p p o r t u n i t y ( 机会) 、m o t i v e ( 激励) 、e n v i r o n m e n t ( 环境) 。 绩效考评的相关理论 2 绩效的多维性 即需沿多种维度去分析与考评。例如：一名工人的绩效，除产量指标完成情 况外，质量、原材料消耗率、能耗、出勤、甚至团结、服从纪律等硬、软方面的 表现，都需要综合考虑，逐一考评。针对不同的岗位选用不同的维度，因各维度 可能权重不等，考评侧重点也会不同。 3 绩效的动态性 即员工的绩效随着时间的推移会发生变化，绩效差的可能改进较好，绩效好 的也可能退步变差，因此管理者不可用固有的观点看待员工的绩效。 2 3绩效考评的含义 绩效考评，也称绩效考核、绩效评估，是对组织或个体行为活动的绩效进行 一系列科学测量与评定的程序、方式、方法的总称。它既包括对整个组织行为活 动成果的测量和评价，又包括对组织内各个群体和组织成员个体的考评一。绩效考 评是人力资源管理中技术性最强的环节之一，其内涵随着管理理论的演变和现实 中管理目的的不同而也有所变化。 约翰m 伊万切维奇( j o h nm i v a n c e v i c h ) u 叩认为，人们对它的理解也由于绩 效考评是为了评定员工作有效程度而从事的一系列活动( 2 0 0 2 ) 。弗利波( eb f 1 i p p o ) 认为晦1 ，绩效考评是指对员工再现认知物种的表现情况以及担任更高一级 职务的潜力进行有组织的、定期的、并且是尽可能客观的评价。罗斯勒( al o n g s n e r ) 认为，绩效考评是为了明确员工的能力、工作状况和工作适应性，以及对组织的 相对价值进行有组织的、事实求是的评价；绩效考评的概念包括评价的程序、规 范和方法的总和。s t e p h e npr o b b i n s 认为，绩效考评是对员工的工作业绩进行评 价，以便形成客观公正的认识决策的过程( 1 9 9 4 ) ；j u d g e 和f e r r i s 认为，绩效考 评所提供的关键决策是各种人力资源管理体系中最重要的一部分；松田宪二认为， 绩效考评是人力资源管理系统的组成部分，由考评者对被考评者的同常职务行为 进行观察、记录，并在事实的基础上按照一定的目的进行评价，以达到培养、开 发和利用组织成员能力的目的。廖泉文啤1 对绩效评价的认识是，管理者用系统的方 法、原理来评定、测量员工的工作行为和工作效果的过程，确定其工作成绩的管 理方法，是对员工的工作完成情况进行定性和定量评价的过程。 综合上述观点，绩效考评是一种贯穿于工作全过程的管理行为，它不仅是要 对员工的绩效做出科学的考核与评价，而且更为重要的是要对员工起到指导、教 育、监督、激励、约束等作用。在员工绩效和组织绩效不断改善的过程中，使员 工个人与组织都能获得不断的发展和提升。 9 北京交通大学专业硕士学位论文 2 4绩效考评的性质和特点 绩效的性质和特点决定了绩效考评的性质和特点： 1 绩效考评不是孤立的事件，它与企业的发展战略、组织架构、人力资源管理、 经营管理息息相关。 2 绩效考评具有指向性，它的出发点和终点就是企业的整体绩效，是为了使企 业更好的生存和发展。 3 绩效考评具有层次性和针对性，不同的岗位、不同的部门和不同的行业对绩 效考评的标准、方式和内容是不同的。 4 绩效考评具有时限性，它要求在一段时间以内，对考评做出明确的结论。考 评既可以按照月度、季度、年度定期进行，也可以不定期进行。 5 绩效考评是一个过程，不是简单的行为，它是由诸多步骤共同组合而成的行 为的集合。 6 实际管理过程中，对员工的绩效考评和评价工作可以是正式的，也可以是非 正式的。现代企业里，正式的绩效考评是必不可少的，非正式的考评评价也很重 要。 绩效的性质、特点以及绩效考评性质和特点，明确了绩效考评的目的是为了 促进企业更好的生存与发展。因此，企业必须从自己的实际需要出发，建立适合 企业自身特点的绩效考评系统。 2 5绩效考评与绩效管理 绩效考评的目的是通过考核来改善员工的工作表现，提高员工的工作业绩， 以达到企业的经营目标，并提高员工对工作的满意度和成就感。 绩效考评是绩效管理的一个重要的环节，它从制度上明确规定了员工和组织 考核的具体程序和方法，为绩效管理的运行与实施提供了前提的依据。 绩效管理是以绩效考评为基础的人力资源管理的子系统，它表现为一个有序 的、复杂的管理活动过程，它首先要明确企业与员工个人的工作目标，并要在达 成共识的基础上，采取行之有效的管理方法j 。 绩效管理不仪者玎醍予员工个体绩效的挺：五，还要注意员上绩效和企业绩效的 有机结合，最终实现企业总体效率和效能的提升，争取企业价值最大化。【1 2 】 绩效管理是一个完整的系统，主要包括制定绩效计划、绩效的实施与管理、 绩效考评、绩效反馈与改进4 个步骤，图2 1 表明了这4 个主要环节之间的联系。 1 0 绩效考评的相关理论 2 6 绩效考评偏差 图2 - 1 绩效管理实施流程图 在绩效考评过程中，考核者总是会存在一些心里困扰，影响考评的质量，产 生考评偏差，常见的考评偏差有以下九种3 1 。 1 晕轮效应 晕轮效应，又名晕圈效应或光环效应，它是指考核者对被考核者某一方面绩 效的考评影响了他对其他方面绩效的考评。特别是当评定者特别欣赏或厌恶被考 评者时，往往不自觉地对被考评者其他的绩效方面作出过高或过低的评价。在考 核中，这种晕轮效应很容易产生，尤其是对那些没有标准化的因素( 如主动性、 工作态度、人际关系、工作质量) 实行考核时，晕轮效应会表现的更加明显。当 评估者对一个员工的总体影响以一个具体特点诸如智慧或容貌为基础时，就会产 生光环效应而导致不恰当的评价结果。倒如，个评定者对一个员工的智慧影响 特别深，他可能忽视该员工某些缺点并在5 分量表上给他全打5 分，而对于被认 为智慧平平的员工则可能全打成3 分，所以它对于准确地评定员工绩效是一个障 碍。 2 趋中教应 趋中效应，叉名趋中倾向或趋中错误，它是指考核者可能对全部考核者作出 不太好又不太坏的评价。他们避免出现极高和极低的两个极端，而不自觉地将所 有评定向中间靠拢。有些考核者抱着谁也不得罪的想注，作“老好人”，这样表面 上大家一团和气，实际效果却适得其反。 北京交通大学专业硕士学位论文 3 近期效应 近期效应，又名近因性错误，它是指考核者对被考核者的近期行为表现，尤 其是当被考核者在近期内取得了令人注目的成绩或犯下过错往往会产生比较深刻 的影响，从而无法全面考察被考核者在较长时期内的行为表现和工作业绩。大多 数企业要求一年或半年对员工考评一次。当评定员工的某一具体特点时，考核者 不可能回想起整个考评阶段中发生的与她相关的所有工作行为。这种现象称之为 绩效考评中的记忆衰退，它通常会导致近因性错误的发生。这也是一直强调要在 绩效形成过程中使用绩效记录的主要原因。 4 对比效应 对比效应，又名对比错误，它是指在绩效评定中，他人的绩效影响了某人的 绩效评定。很对部门主管在作评分时，常常会自觉不自觉地将下属相互之间来回 比较，以权衡分值高低甚至是直接进行优劣判断，而忽视了应针对每个下属各自 的表现和特点与既定的工作标准进行比较。为了避免对比错误的发生，应强调绩 效考评是一门技能的观念，通过培训提升全员的考评技能，只有全员掌握了考评 技能，才有可能时绩效考评做到公开、公平、公正。 5 过宽或过严倾向 过宽或过严倾向，又名宽厚性和严厉性错误。如果企业对绩效考评结果设定 分配比例，出于管理水平和其他考虑，有些考核者会为了避免冲突或者对员工不 太了解，对大部分员工都给予高于实际的评价，从而出现了绩效考评中的过宽倾 向。与此相反，有些考核者本身是一个完美主义者，给予大部分员工低于实际表 现的评价，导致出现考核过严倾向。 6 定势反应 定势反应，当考核者在进行绩效考评时，往往用自己的思维方式衡量员工的 言行，于自己理想标准及个人特点相似者给高分，否则给低分。 7 自我比较错误 每个人在评价事物时都难免会有一种个人倾向，那就是习惯以自己的个性偏 好和工作方式来衡量他人。有的考评人会不自觉地把自己作为衡量的标准而把客 观的标准置之不顾，把和自己相比较差的员工给予较低的评价，把和自己相比优 秀的员工给予较高的评价。 8 以往评价汜录的影响 有些员工一直表现优秀，并且在绩效考评中一直保持较好的成绩。考核人心 中已经留下该员工比较优秀的影响。如此一来，在下次的绩效考评中，考评人会 受到这种惯性的影响，就会抛开绩效标准和本周期内该员工的绩效表现而继续给 予较高的评价。 1 2 绩效考评的相关理论 9 直线管理者角色定位错误 企业的一些部门主管往往认为人力资源管理是人力资源部的事情，绩效考评 和管理是人力资源管理的一部分，部门主管只做一些诸如分发、收集绩效评价表 之类的事情，剩下的工作全部交给人力资源部。由于直线管理者没有很好的认识 自己在绩效考评与管理中所扮演的角色，使得绩效管理的体系、政策、方案、流 程不能很好地融合在绩效管理中，这也是企业的绩效管理得不到有效实施和执行 的一个重要原因。其实，直线管理者才是绩效考评和管理实施的主体，他们在绩 效目标的制定、绩效完成过程中的监控指导、绩效反馈面谈与改进中都承担着重 要的责任，起着桥梁的作用，上对公司的绩效管理体系负责，下对下属员工的绩 效负责。如果直线管理者不能转变观念，不能很好的理解和执行，再好的绩效政 策也不能确实落到实处。 2 7国内外常用的绩效考评方法 绩效考评的方法很多，这里仅对国内外常见的一些绩效考评方法进行列举和 介绍【1 3 】： 2 7 1关键绩效指标法( k p i ) 关键绩效指标是用来衡量一个员工工作绩效表现的量化指标，它来自对企必 总体战略目标的分解，反映最能有效影响企业价值创造的关键驱动因素。关键绩 效指标是连接个体绩效与组织目标的一个桥梁，可以使部门主管明确部门的主要 责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确的切实可行的企 业关键业绩指标体系，是做好绩效管理的关键【l4 1 。 关键绩效指标法( k e yp e r f o r m a n c ei n d e x ) ，是用于沟通和评估被评价者绩效 的定量化或行为化的标准体系，定量化和行为化是关键绩效指标的两个基本特征。 k p i 包括企业级k p i 、部门级k p i 和每个岗位的业绩指标，具体制定过程为： 首先，明确企业的战略目标，并找出企业的业务重点，也就是企业价值评估 的重点。然后，再找出这些关键、i k 绩指标( k p i ) ，即企业级k p i 。 其次，各部门的主管依据企业级k p i 建立部i 、j 级k p i ，并对相应部门的k p i 进行分解，确定相关的要素目标，分析绩效驱动因素( 技术、组织、人) ，确定实 现目标的工作流程，分解出各部门级的k p i ，以便确定评价指标体系。 然后，各部门的主管和部门的k p l 人员一起再将k p i 进一步细分，分解为更 细的k p i 及各职位的业绩衡量指标。这些业绩衡量指标就是员工考评的要素和依 北京交通火学专业硕士学位论文 据。这种对k p i 体系的建立和测评过程本身，就是统一全体员工朝着企业战略目 标努力的过程，也必将对各部门管理者绩效管理工作起到很大的促进作用。 指标体系确立之后，还需要设定评价标准。一般来说，指标指的是从哪些方 面衡量或评价工作，解决“评价什么”的问题；而标准指的是在各个指标上分别 应该达到什么样的水平，解决“被评价者怎样做，做多少 的问题。 最后，