（工商管理专业论文）人力资源管理研究——A公司人力资源管理案例分析.pdf

摘要 a 公司成立于二十f l 卜纪无十年代，前身是执行政府援外职能的行政单位， 随着我国经济体制的改革和对外开放事业的发展，九十年代初期改建为自主经 f ￥、f 1 负衙寸的【司有外经贸食q p 。凭借 南的外绎贸、业务经验、雄厚的资盒和一 大批富有奉献精神的员工，该公司目前已经发展成为在国内有近二十家予、分公 卅，在困外有予公司、办事处十余处的大型氽业集团。 随着技术的飞速变革和创新，a 公司正面临着经济全球化趋势的加速、不断 变化的差异化顾客需求、迅速堀起的民营外经贸企业、抢滩国内市场的国际商业 巨头等等的挑战。为提高该公司的核心竞争力，实现其“以成套设备及技术进出 口、工程总承包和投资为主营业务的跨国企业集团”的战略目标，笔者根据在该 公司工作的经验和认识，对该公司人力资源管理中存在的问题进行了分析研究， 并且 有针对性地提出了一些解决方案本文除前言和结束语外，丰要分三个部分 进行论述： 一、a 公司人力资源结构状况； 二、a 公司人力资源管理状况分析； 三、a 公司人力资源管理与开发的策略。 人力资源管理是一门新兴的处于迅速发展之中的学科，随着社会经济文化的 变革，企业在人力资源管理中会不断遇到新的问题，需要结合企业的实际不断进 行研究探索。笔者认为a 公司人力资源管理的关键是尽快转变传统人事管理的 观念，找到如何吸引和留住员工，如何使用和培训员工，如何充分地发挥他们的 聪明才智的有效方式，用现代化的人力资源管理原理和手段，充分调动广大员工 的积极性，发挥他们的创造性，使他们的潜能得以充分发挥，从而使公司的战略 目标能够在较短的时期内实现、 a b s t r a c t c o m p a n y aw a sf o u n d e di n 19 5 0 sa n da d m i n i s t e r e dt h ef i m c t i o no f c h i n a so v e r s e a se c o n o m i ca i d e dp r o j e c t sa tt h a tt i m e i ne a r l y1 9 9 0 s ，i t b e c a m eas t a t e o w n e de n t e r p r i s ed e a l i n gw i t hf o r e i g nt r a d ea n do v e r s e a s e c o n o m i ca i d e dp r o j e c t s a f t e rt e ny e a r s d e v e l o p m e n t ，i th a sb e c o m ea l a r g eg r o u p w i t hm o r et h a n h v e n t y d o m e s t i cb r a n c h e sa n do v e rt e n b r a n c h e sa n do f f i c e sa b r o a d i no r d e rt oi m p r o v et h ec o m p e t i t i v e n e s so fc o m p a n yaa n da c h i e v e i t s s t r a t e g i ct a r g e t ，t h e a u t h o ra n a l y z e st h e p r o b l e m s i ni t sh u m a n r e s o u r c em a n a g e m e n t ，a n dg i v e ss o m es u g g e s t i o n st os o l v et h e m b e s i d e s t h ep r e f a c ea n dt h ee p i l o g u e ，t h i st h e s i sc o n s i s t so f t h r e ep a r t s p a r to n e a n a l y z e st h es t r u c t u r eo f h u m a nr e s o u r c ei nc o m p a n yai n t h ef o l l o w i n gf o u ra s p e c t s ：a g es t r u c t u r e ，e d u c a t i o ns t r u c t u r e ，s p e c i a l t y s t r u c t u r ea n dt h ep r o p o r t i o no ft h en u m b e ro fm i d d l e m a n a g e r st ot h e n u m b e ro f t o t a lm e m b e r si nc o m p a n ya p a r tt w os t a r t sw i t ht h et h e o r yo fm o d e r nh u m a n r e s o t f f c e m a n a g e m e n t t h e ni te x p a t i a t e so ns i xp r o b l e m sa b o u th u m a n r e s o u r c e m a n a g e m e n t i nc o m p a n ya p a r tt h r e eg i v e sa na c c o u n to ft h ep r e s e n ta d v a n t a g e o u ss i t u a t i o no f i t s d e v e l o p m e n t ，a n d t h ed i f f i c u l t i e s i t s f a c i n g a n d t h e ni t g i v e s s u g g e s t i o n sa c c o r d i n gt ot h ep r o b l e m sd e s c r i b e di np a r tt w of r o mt h e f o l l o w i n gp o i n t s ： 1 s e t t i n gu p s c i e n t i f i ca n dr e a s o n a b l em o t i v a t i o ns y s t e m 2 o p t i m i z i n g m e m b e r sf l o ws y s t e m 3 e s t a b l i s h i n gj o bs p e c i f i c a t i o n st h r o u g hj o ba n a l y s i s 4 s e t t i n gu p m n t i l l e v e l sa n dm u t i l - o r i e n t a t i o n se x a m i n a t i o n s y s t e m k e y w o r d s ：h u m a nr e s o u r c em a n a g e m e n t c a s ea n a l y s i s 前言 a 公司是一家老牌国有外经贸企业，成立于二十世纪五十年代。该公司 成立之初是执行政府援外职能的行政单位，随着我国经济体制的改革和对外 开放事业的发展，九十年代初期改建为自丰经营、自负盈亏的企、l k ，隶属于 外经贸部，总部设在北京，并于九十年代中期成为全国百家进行现代企业制 度改革的试点单位之一。1 9 9 9 年，该公司与外经贸部脱钩，划9 q - j t - q 央食 业工作委员会，成为以实业化、国际化、集团化、多元化为特征，以追求企 ：, l k n i r t l 最大化、股东权益最大化、提高企业竞争力为日的的独立法人实休。 a 公司的经营范围包括：进出口贸易业务、组织实施国际经济技术援助项目、 承揽国际承包工程项目、国际运输代理n k 务、劳务输出业务、房地产开发n p 务、实业投资业务等等。凭借丰富的经验、雄厚的资金和一大批富有奉献精 神的员丁，该公司迅速成长，日前已经发展成为在围内有近十家子、分公 司，在国外有子公司、办事处十余处的大型企业集团。( a 公司组织机构图见 图一) 随着技术的飞速变革和创新，a 公司正面临着经济全球化趋势的加速、 断变化的差异化顾客需求、迅速崛起的民营外经贸企业、滩国内市场的国际 商业巨头等等的挑战。公司曾经具有的许多竞争优势，例如资金优势、规模 经济、政府垄断等等都将逐步弱化。在这样严峻的市场形势下，a 公司将其 发展战略定位于以成套设备及技术进出口、工程总承包和投资为主营业务的 跨国企业集团。要实现这一战略目标，该公司必须认真分析所面临的机遇与 挑战，通过科学合理的人力资源管理与开发策略，吸引优秀人才，挖掘人员 潜能，全面提高员工素质，使企业获得核心竞争力。本文通过分析a 公司总 部人力资源状况，研究制定该公司人力资源管理与开发策略。 董事会 l总裁i 总会i l - 师剐总救总经济师 职能京内全资、京外全资境外全资、控股了公司、 业务部门 部fj控股子公司子、分公吲 办事处 办公室资本运营部进出口公司天津公司香港有限公亩：j 人事部劳务部贸易公司上海公司澳门有限公司 企管部技术设计部运输公司大连公司 新加坡有限公司 计财部物资部旅贸公司广州公司南非有限公司 法律部经援项1 7 1 管理部物业公司云南公司加州有限公司 审计部美亚部房地产公司浙江公司加勒比有限公司 信息部非洲部宁波公司科特迪瓦有限公司 调研室投资管理部武汉公司鸟干达贸易工程有限公司 纪检办成套设各部丹东分公司韩国代表处 党办技术贸易部吉林分公司巴基斯坦办事处 工会实业投资部凭祥分公司斯里兰卡办事处 离退休 长沙分公司古巴代表处 管理部 图一a 公司组织机构图 2 第一章a 公司人力资源结构状况 撖就+ j2 0 0 1 印1 0 】f 分的员17 统计资料，a 公司总部j 有员：r4 4 8 人，j 。i t 彳；9 3 人k j f f j 派g ；i 外。 l ij 二公- 的j i 殳较k ，存发展过程c h 、i k 务领域逐步 打他，涉肢的、务j + 包川刈比j j 泛，人j 资洲! 绀阳j 矗久也比较齐个。以1 、 ：j 0 从i 龄 。+ i f 勺、文化n ! 瞍 f ；j 、0 、l k 。，f 勾和f t 】。；i j 川! 右o f j 血- 3i ：f t j 【l f 刊pl | 个，j 刈公t i j 总部的人力资源结陶进仃阳要的分析： 一、a 公司总部人力资源的年龄结构 表1a 公司总部人力资源的年龄结构表 单位：人 贸易- j 设备肛! 能苷商1 ； 其中境外机构 j 渊 合计| t 运输 其它 务技术 理领导 领导层员l ：层 3 0 岁以卜 9 l2 8l8952 470o13 3 l 3 5 妙 9 4二71 68l3 l l l 061 2 3 6 4 0 岁 7 0 9 4l2 491)8 4 1 4 5 岁 6 4l56 3l 2 71 1】77 4 6 5 0 岁 8 4：38l3 984l33 5 1 5 5 岁 2 17 1o0 8 641 5 6 6 0 岁1oo 9 5 21 1 3 6 0 岁以上 l0oo0oo100 合计 4 4 81 2 75 92 591 6 25 7 9 4 64 7 图二a 公司总部人力资源的年龄结构图 由表一和图二可以看出，a 公司总部4 0 岁以下的员工为2 5 5 人，占员工 总数的5 6 9 2 ，可以说该公司具有一支相对比较年轻的、富有朝气的员工队 伍。但是从以上图表可以看出如下问题： 1 、境外机构的领导层年龄偏大，5 0 岁以上的境外机构领导为1 5 人，占 境外领导层人数的3 26 1 ，冈管理者年龄偏大，而公司的境外机构主要分布 在发展中国家和地区，许多地方工作条件较差，他们往往难以适应那里的艰 苦乍活和高强度的t 作，冈而影响绎营的现象时有发生。 2 、职能管理部门和其它部门员工所占比重较大，前者有员工1 6 2 人， 后青有员t5 7 人，分别f 公司总部员t 总数的3 61 6 , 1 t1 27 2 ，这牡：i t i i p 务部门员工占到了公司总部员工总数的近1 2 。虽然a 公司总部负有管理地 方子分公司和同外分支机构的职能，但其丰要职能仍以经营为丰，这个比例 显然太高了。说明总部机构臃肿，人浮于事，难以提高办事效率。 、a 公司总部人力资源文化程度结构 表2a 公司总部员工文化程度结构表单位；人 、业务 贸易设备职能高甚 学历、 合计工程运输其它比剜 劳务技术管理领导 博士研究生 2l0oolo00 ：4 5 硕士研究生 2 2752l52o49 1 大学本科 3 0 61 0 64 82 078 73 l76 83 0 大学专科8 2 1 152l5 292 1 8 3 0 中专 1 72l0o77o37 9 高中 1 5o0lo9503 3 5 初中及以下 4ooool3o08 9 合计4 4 8 1 2 75 92 591 6 25 791 0 0 由表2 可以看到，a 公司总部大专以上人员占在职人数的9 19 6 ，硕士 以上的占5 4 6 ，本科占6 83 ，中专以下为3 6 人，占80 4 ，可以说a 公 司总部拥有支素质较高的队伍。对于a 公司这样以对外贸易、工程承包和 投资为主业的公司而言，没有科研任务，无论从业务需要出发，还是从人力 资源成本的角度考虑，以本科学历为主的学历结构是比较合理的，能够满足 现阶段企业经营的需要。但是从公司定位于跨国企业集团的角度来看，目前 高层次复合型人才的数量显得较少。 三、a 公司总部人力资源的专业结构 4 表3a 公司总部员工专业结构表单位：人 业务 贸易设备职能高层 专! l l 合计工程运输其它比例 劳务技术管理领导 外语类1 0 4 4 71 6502 8622 32 l 建筑类 2 31 5lo034051 3 管理类7 2 71 0o33 51 521 60 7 财会类5 33loo3 31 33l l8 3 其它类1 7 75 53 l1 965 3 1 l 23 95 1 无专业j 9 ool oj 08042 4 合汁 4 4 81 2 75 92 591 6 25 791 0 0 a 公司总部员t 的号、l k 覆盖范闱比较广泛，比较集中的有外语、建筑、 管理、财会等几大类，其它包括经济、贸易、法律、机械、化工、计算机等 专、忆对公司而言，这样的专、i k 结构，反映出以下问题： 1 、 a 公司总部外语人才较多，占到了员工总数的2 3 2 1 ，他们是公 司向外向犁食! l k 发展的中t 簪力骨。 2 、 存在学非所用的现象，有部分员工所学专业与从事的工作不相匹 配。例如在非t 程、l k 务部门中，有8 名学建筑类专q k 的员丁。 3 、 公司缺少法律专业人才，法律部共有四名员工，两位是部门负责人， 都不是法律专业，只有两位员工是学法律的。面对复杂的困际竞争环境，法 律专才的短缺有可能会制约公司的发展。 4 、 公司缺少既有专y l k 矢n 识又有管理技能的复合型人才，大多数擅长外 语的员工缺乏专业知识和技能，而有专业知识的员工外语水平又不够高。要 建立跨国经营的企业集团不但需要员工有熟练的专业技术知识，而且要憧外 语、懂法律、懂经营管理、熟悉国际金融和国际贸易等，复合型人才是企业 发展的关键。 5 、 公司缺少资本运营、信息管理技术等方面的专业技术人才。 四、a 公司总部中层管理者与普通员工的比例 表4 a 公司总部中层管理者与普通员工的比例单位：人 业务 合计工程 贸易设备 运输 职能 项目劳务技术管理 其它比例 部门 2 9742l7 8 中层管理者 1 2 93 41 6 1 233 92 52 93 8 普通员工 3 1 09 34 31 36 1 2 33 27 0 6 2 合计 4 3 91 2 75 92 5 91 6 25 7l o o 从表4 可以看出，a 公司总部四百多名员工中，中层管理人员有1 2 9 人， 占到了公司总部员工总数的l 4 还多；部门( 包括在北京的子公司) 竟然有 2 9 个，j e 中非业务部门有1 3 个之多，每个部门又都配备了正副负责人，中 层管理人员过多就不足为怪了。从上表可以看出设备、技术部门的中层管理 者与普通员丁的比例几乎达到了1 1 ，这一比例在其它部门中为2 5 ：3 2 ，也相 当高。在这样的比例下，部门的职能如果相互交叉，管理人员分工不够清楚， 工作中就很有可能出现相互扯皮、互相推诿的现象，严重影响管理效率。 第二章a 公司人力资源管理状况分析 一、传统人事管理的特点 ( 一) 传统人事管理的定义 长期以来，我国企业对人员的管理沿用人事管理模式。所谓人事管理， 是指对事人关系的管理它是以从事社会劳动的人和相关的事为对象，在一 定的管理思想和原则的指导下，运用组织、协调、控制、监督等手段，形成 人与人之间、人与事之问相互关系的某种状态，以实现一定日标的一系列管 理的行为总和。 ( ) 传统人事管理的特点 传统的人事管理过程包括“进、管、出”三个环节。管理过程强调事而 忽视人，人的调入与调出被当作管理活动的中心内容。管理活动受政治因素 影响较大，强调“服从安排”，否定个人的需要和个性，扼杀劳动者的积极性 和创造性，极大地束缚了生产力。传统人事管理的主要内容仅限于人员招聘、 选拔、委派、工资发放和档案保管之类比较琐碎的具体工作。在性质上，传 统人事管理工作基本上都属于行政事务性的工作，特点是活动范围有限，短 期导向，主要由人事部门职员执行，很少涉及企业高层战略决策；在地位上， 人事活动被视为是低档的、技术含量低的、无需特殊专长，谁去都能掌握， 所以人事部门被看作是安置其他部门不能胜任的人员的场所，人事功能本身 也被贬低和轻视了1 。 传统人事管理的特点简单归纳如下； 1 、在管理观念上，传统的人事管理视人力为成本2 ； 1 陈丽芬“论我国高新技术企业的人力资源管理”，中国人力资源开发，1 9 9 8 年 1 2 期第l o 页 2 秦帏、林泽炎主编现代人力资源管理中国人事出版社1 9 9 9 年l o 月版第5 页 6 2 、在管理模式卜。传统的人事管理多为“被动反应型”的操作式管理。丰 要是按照上级决策进行组织分配和处理，多为事中和事后的控制，是被动反 应型的“管家”式管理，表现为一种操作式的管理模式： 3 、在管理重心上，传统的人事管理主要以事为中心，讲究组织和人员调配。 过分强调人适应t 作，币事不霞人，管理活动局限于给人找个位嚣，为事配 个人，而不着眼于人的开发利用，没有认识到人是一种宝贵的资源； 4 、在管理方法f ：，传统的人事管理是独市的静态管砰，在对员t q i 令过 程的纵向管理方面，往往把互相联系的几个阶段录用、培训、考核、调 动、退休等人为地分割开，独屯地进行管理，造成录用与使用脱节、使用与 培训脱节、培训与晋升奖励脱节等等。从横向看，传统人事管理是某一职能 部门单独使用的工具，似乎与其它职能部门的关系不大，把瓦相联系的“人” 划归各单位、各部门，从各自的管辖范围出发，进行分口切块式的管理，搞 所谓人员的“部门所有制”，视人为部门之财产，只莺拥有而不苇使用，人才 闲置、人才压制或人才压抑成为普遍现象，就流动而言，进来不易出亦难。 、现代人力资源管理的要求 现代人力资源管理是指运用现代化的科学方法，对与一定物力相结合的 人力进行合理的培训、组织和调配，使人力、物力经常保持最佳比例，同时 对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调，充分发挥人的主观 能动性，使人尽其才，事得其人，人事相宜，以实现组织目标3 。 ( 一) 现代人力资源管理的特点 现代人力资源管理简单地讲就是一个人力资源的获取、整合、保持激励、 控制调整及开发的过程。包括求才、用才、育才、激才、留才等内容4 。一般 而言，现代人力资源管理主要包括以下几大任务： 1 、制订人力资源计划：根据组织的发展战略的经营计划，评估组织的人 力资源现状及发展趋势，收集和分析人力资源供给与需求方面的信息和资料， 预测人力资源供给与需求的发展趋势，制订人员招聘、调配、培训、开发及 发展计划等政策和措施。 2 、人力资源成本会计工作；进行人力资源投入成本与产出效益的核算， 为决策部门提供准确和量化的依据。 3 秦帏、林泽炎主编 现代人力资源管理中国人事出版社1 9 9 9 年i o 月版第4 页 4 秦祷、林泽炎主编现代人力资源管理中国人事出版社1 9 9 9 年l o 月版第6 页 7 3 、1 ：作分析：对组织中的各个工作和岗位进行分析，确定每一个工作的 工作条件和对员工的具体要求，形成工作岗位职责说明书，这不仅是招聘的 依据，也是对员工的工作表现进行评价的标准，还是对员工进行培训、调配、 晋升、奖励等的依据。 4 、招聘与选拔：根据组织内的岗位需要及t 作说明书，利用备种方法和 手段，从组织内部或外部吸引应聘人员，经过资格审查、考试等途径确定录 用 、员， 5 、绩效评估：对照工作岗位职责说明书，对员工的工作成果、业务能力、 t 作表现、1 作态度等进行评价，并且予以景化处理。绩效评估的一个日标 就是激励员工继续恰当的行为并改正不恰当的行为。管理部门可以把绩效评 估用作1 _ 具，以指定出与人力资源有关的决策，如：晋级、降级、解职和提 薪5 。 6 、薪酬与福利设计：薪酬与福利保障体系关系到食、i k 员t 队伍的稳定与 发展，根据不同的工作岗位、工作职务确定科学的、合理的、有激励作用的 薪酬与福利保障体系，可以激发员工的潜能，充分调动员t 的创造性，从而 为组织创造更大的经济效益。 7 、培训与开发：竞争激烈的人才市场已经使员= r 认识到，不断提高自己 的技能和能力才是其在社会中立足的根本。人员在选择企业时，关注的不仅 仅是眼前的薪酬福利，还有企业对人员培训开发的重视程度。培训开发已经 成为企业吸引人才最重要的因素之一。企业要建立起一系列的企业培训开发 体系，尤其要把关键人才的不断开发和后备人才的培养作为重中之重。 8 、 日常事务性管理工作：包括劳动合同管理、档案管理、沟通与交流等 等。 ( 二) 人力资源管理的角色转变 随着社会的发展、科学的进步，人力资源管理也发生了重大变革，人力 资源管理的系统角色也相应地发生了巨大的转变，从最初的档案管理、交易 处理，发展到人力资源战略管理、知识管理等阶段，可以说人力资源管理部 门的地位日益重要，已经成为企业发展中必不可少的决策性核心组织。图三 形象地描述了人力资源管理系统角色转变的过程。 5 劳伦斯s 克雷曼著孙非等译人力资源管理获取竞争优势的工具机械工业出版社 1 9 9 9 年9 月第5 页 图三人力资源管理系统角色的转变6 ( i ) 传统的人事管理与现代人力资源管理的比较 不难看出，在当今，科技信息飞速发展的网络时代，传统的人事管理已 经不能适应现代企业管理的要求，企业必须向现代人力资源管理转变。 对传统的人事管理与现代人力资源管理列表进行比较，如表5 ： 表5传统的人事管理与现代人力资源管理的比较 比较项目传统的人事管理现代人力资源管理 导向职能导向战略导向 关注重点内部重点客户重点 处理方式被动反应、事后控制主动出击、事先控制 管理模式行政管理参与企业战略决策的制订 原动力受活动驱动受价值驱动 工作重点以活动为重点以有效性为重点 管理方法方法传统非传统方法 与其它部门的关系相互独立 合作伙伴 决策权的分散程度决策权力集中决策权力分散 工作方式行为型、事务型解决问题型、策略型 对待员工的看法员工是成本、是工具员工是资源、是资本 6 贺鸿鸣“人力资源管理与组织发展”w w w 2 0 0 0 h r e o m h c m yh e 2 0 0 0 9 三、a 公司人力资源管理存在的问题 a 公司的人力资源管理深受传统的计划经济管理模式和轻程序、轻理性 的中国文化的影响，大多沿袭了传统的人事管理方法，依靠人治和非理性的 现象较为严重。尽管已经进行了多年的现代企业制度改革，但是a 公司还未 能完令建市起科学的人力资源管理体系，管理观念和操作模式仍旧带有浓厚 的传统人事管理的色彩，停留在被动应付的阶段，可以说还处于比较初级的 阶段，在日常管理中暴露出不少问题。 ( 一) 人力资源管理者不能有效地行使管理职能 人力资源部作为公司的职能部门之一，服从的是政府、上级主管部门以 及公司领导的指示，部门管理者遇事逐级请示汇报，不能充分行使管理职能， 处理问题的时间比较长，尤其在人才的招聘、选拔等问题上。尽管人力资源 部总经理有一定的权限，但是长期以来形成的事事请示汇报的习惯仍然在大 部分人力资源管理人员心中占据一定的位置，凡事不愿意担责任，领导说了 算，使人事部的t 作陷于具体事务中，与现代食业制度要求的人力资源管理 还有相当的距离。例如该公司利用报纸、网络等传媒发布了招聘广告，收到 了众多应聘者的求职信息，但是由于收到应聘信息后或者面试之后，不能及 时与应聘者沟通，信息反馈速度太慢，等到公司经过逐级请示汇报决定下来 之后，应聘者往往已经就职于其它公司了。 ( 二) 人力资源制度建设严重滞后 a 公司新制度出台的速度迟缓，难以满足形势发展的需要，目前该公司 内部仍在执行不少八十年代制订的规章制度，与时代严重脱节。公司的绩效 考评体系、培训制度、激励机制等等均缺乏科学、合理的制度支撑，经常是 领导说了算，使得领导成为某些矛盾的焦点。缺少人力资源管理的制度平台， 在一定程度上制约了各部门( 包括控股子、分公司) 的发展，影响了员工的 工作积极性。举个例子来说，该公司目前没有明确的用人制度，但是在具体 操作过程中沿用了一种非成文的习惯；即所谓的“体制内”与“体制外”的 用工方式，就是“老人老办法、新人新办法”，即对待老职工，尽管签订了劳 动合同，但是一般无法解聘、无法辞退，最多是下岗处理，这些人高枕无忧； 对待新职工( 指通过招聘进入公司的员工) ，采取的是接近市场方式的人员管 理方法，基本上能够按照劳动合同执行。其结果导致后者的心理不平衡，工 作积极性受到影响。这种做法不但使人事部门在管理上增加了难度，而且企 业招聘进来的能人带着情绪工作，要么工作缺乏创造性，要么时闸不长就又 辞职而去。 ( = 三) 缺乏有效的激励机制 a 公司内部员工晋升、工资增长等都存在论资排辈、平均主义的现象， 薪酬难以完令与绩效考核拌钩，分配制度缺少激励性，员t 的收入近乎刚件， 干好干坏差别不大。该公司的薪酬体系主要由三部分构成：基本工资、岗位 一i + 资和绩效1 i 资( 奖金) 。基本t 资与员t 的职位、职称、学历、t 龄等挂钩， 缺乏动态变化性，一旦取得，只升不降；岗位工资通过管理人员的职位和业 务员的职级体现，目前该公司一股业务员被分成i 级九档，但是每档之问的 差距只有1 1 0 元月，根本起不到激励的作用；绩效工资主要根据员工的工作 职位、丁作业绩和丁作表现确定，体现风险性和竞争性的成分很少。尤其应 该指出的是a 公司在第三世界国家有许多工程项目，需要长期派驻员工。但 是员 二长期t 作、牛活在这些条件非常艰苦的国家，薪酬水平却与周内差距 不大，完全依靠员工的工作热情。这样发展下去可能会出现难以派出驻外人 员的情况，那样必定会影响该公司海外扩张战略的实施。 ( 四) 考核体系不够完善 目前a 公司的考核体系很不完善，难以满足员工晋升、人才流动、人员 培训等的要求。 l 、考核制度不健全，一般每年进行次考核，缺乏有效性和系统性； 2 、 考核目的主要是计算绩效工资，考核结果没有与员工的晋升、降 职、培训等紧密挂钩： 3 、考评内容主要针对部门分类进行，就是将公司的部门分为两大 类，职能部门和业务部门。其中职能部门的考核以群众和公司领导对其工作 态度、工作成绩等的认可程度作为考核结果；而业务部门则以绩效实际完成 情况与年初计划相比的百分比作为考核结果。考核内容过于简单，不能有效 分析市场环境对公司业务的影响： 4 、缺少对员工能力的考核；考核方式缺少量化的指标体系，对员工 的评价往往主要依靠领导或者同事的主观看法。 ( 五) 公司缺少对年轻员工的吸引力 a 公司内大多数较年长的员工归属感相当强，一般都很安分守己，极少 有丰动辞职离岗的现象发生。他们认为在这样的单位工作有保障，没有任何 危机感。但是年轻员工辞职离职者为数不少，从1 9 9 7 年到2 0 0 1 年的五年中， 约有4 0 忙员丁辞职离开公司，其中8 0 是3 0 岁以下的员工，基本上新招收 的大学毕业生工作几年后，约有4 0 会辞职离开公司。究其原因，主要有以 下儿点：一是公司的薪酬水平与外食甚至民营食、i k 相比没有优势，与高收入 企业比更是相差甚远，特别是在取消了福利分房后，年轻员工要承担巨大的 购房压力，一r 资收入；预期支m 比例的不相匹配使得 f ：轻员t 难以安于现状， 他们纷纷把到a 公司工作作为获取留京户口或实际工作经验的踏脚石，旦 时机成熟，就转而投向高收入的合、f k ；_ 是公司缺乏有效的激励机制来调动 员工特别是年轻员工的积极性，在职务的升迁上搞论资排辈，在收入分配上 搞平均丰义，年轻员t 的进取心受到极大的压制，对在a 公司t 作的前途缺 乏信心；三是公司的人力资源部没有有效的培训计划，年轻人本来希望能够 在丁作中获得培训提高的机会，但a 公司的人力资源部认为员丁到了哪个部 门，培训与否以及培训什么是那个部门的事，与自己没什么关系，而相关的 、务部门却认为培训是人事部门的事，与自己无关，这种推诿扯皮让许多年 轻人寒了心，他们中的许多人不得不辞职去参加一些培训或进修来提高自己， 并以此作为另攀高枝的资本：四是公司的人力资源部缺少与年轻人的交流与 沟通，年轻人看不到公司的将来，更看不到自己工作的意义，对未来失去信 心，干脆离开公司重新选择。 ( 六) 人员流动机制没有建立 a 公司的人员流动机制还没有建立，既没有相关的制度，也缺乏科学的 人力资源计划及人力资源供、需预测。主要表现在： l 、 长期以来，公司员工的进入与调出基本上是随意性的，很少与公 司发展战略的需要相结合，而且其中不乏通过各种关系硬性进入公司的关系 户； 2 、 优胜劣汰的机制没有真正建立和运行起来，公司沿袭了旧的用人 体制，缺少辞退员工的制度，结果就是谁也不愿意得罪人，甚至连考核不合 格者也无法辞退； 3 、 员工的晋升与任用缺乏竞争性和透明性。员工的晋升任用基本上 是领导的意见，只能上不能下，甚至有个别部门的中层管理者比员工的数量 还要多，搞得员工无所适从，影响了员工积极向上的热情； 4 、公司的闻外机构员丁没有实现员t 属地化，大多数员t 从国内派 出，成本比较高。而且驻任期满回国后往往又面临没有合适岗位的局面，以 致于有一批员_ 丁不得不常年在同外机构丁作，这个国家换那个国家，身体状 况越来越差，年龄越来越大，而且得不到及时的培训，知识结构严重老化； 5 、罔外机构派驻员1 # # 以两至i 年为一仟，时间比较短，刚卜任 熟悉语言需要差不多半年，再熟悉当地的风土人情又得半年，工作刚刚适应 就差不多要离开了，造成了资源的浪费。 第三章a 公司人力资源管理与开发的策略 在确定a 公司人力资源管 甲与开发策略之前，有必要先对该公司在人力 资源管理方面所遇到的挑战与机遇进行分析。 一、a 公司人力资源管理与开发的挑战与机遇 ( 一) a 公司人力资源管理与开发的挑战 我国已经于2 0 0 1 年1 2 月正式成为w t o 组织的一员，国内市场已经与 国际市场融为一体，a 公司所处的商业环境正在发生很大的变化，公司不仅 面临更大的3 c ( c u s t o m e r , c o m p e t i t i o n , c h a n g e ) 的挑战，同时也在真切地感 受着商业环境的瞬息万变。例如没有边界的经济体系和商业全球化趋势、劳 动力市场全球化趋势、网络信息和通讯技术飞速发展等等。在这样的国际环 境下，a 公司人力资源管理与开发的所面临的挑战是空前的。 1 、人才竞争的国际化给a 公司发展带来巨大的压力 随着知识经济初见端倪，企业间产品和市场的竞争日益激烈，其核心是 人才的竞争。目前a 公司面临的人才的竞争主要来自三个方面，一是我国加 入w t o ，更多的国外企业进入中国市场，他们以丰厚的薪酬待遇、良好的工 作环境、更多的培训机会等优越条件抢夺人才；二是我国加入w t o 之后， 将会有更多的中国企业进入国际市场，但是人才短缺严重制约了其向国外扩 张的步伐。为加快占领国际市场，这些企业一定会加大人才引进的力度，与 外经贸企业形成激烈的竞争。这种竞争不仅表现在吸纳人才、获取人力资源 方面，更为严重的是a 公司长期以来培养的外经贸业务骨干必然会成为这些 公司争抢的对象；三是知识经济的发展使信息共享、人才共用更加便捷，员 工的选择面更加宽广，如果缺少留住优秀人才的机制，a 公司很可能会由于 人才频频跳槽而导致经营受挫。总而言之a 公司若没有充足的、高素质的人 才资源作为企业经营发展的支撑，那将无法适应经济全球化、市场化和知识 化的要求。 2 、人力资源的整体素质亟待提高，尤其需要培养高级项目管理人才 同际丁稃承包、i p 务是a 公司的丰营、i k 务之一，但是由于在我同此项、i k 务 发展历史较短，专业人才的教育培养起步较晚，迄今还没有形成规模。a 公 司的许多同际t 程承包项目管理人员都属丁 半路i i 家，索质偏低。相当一部 分人员只是外语、国际商务或者工程管理某一方面的人才，真正懂技术、会 外语、精通同际商务的高级项日经理严苇不足。我同加入w t o 之后，隐藏 于业务竞争背后的人才的竞争已经愈演愈烈，人才素质的较量已经成为公司 能否在国际市场卜- 继续发展所必须而对的现实。所以努力提高人力资源的整 体素质，尽快吸引和培养一批真正懂技术、会外语、精通国际商务的年轻复 合刑管理人才，已经成为当务之急。 3 、现行的人力资源开发与管理体制面临着严重的挑战 人才竞争的背后是体制的竞争。a 公司面对的是激烈竞争的固际市场， 尽管已经在人力资源管理体制方面进行了一些改革探索，但是与规范化的企 业人力资源管理的要求相比，公司的人力资源管理还处在起步阶段，人力资 源管理机构的设置、管理人员的配备、管理制度的制定与实施等方面还远远 不能适应新形势的要求。仅仅将人事部改称为人力资源部是远远不够的，重 构人力资源管理的理念并且导入现代人力资源的管理制度才是根本。只有在 人力资源的获取、整合、保持与激励、控制与调整、管理与开发方面进行制 度创新，建立规范的、完善的人力资源开发与管理体系，才能保证公司发展 有人才作为保证因素。 ( 二) a 公司人力资源管理与开发的机遇 l 、人力资源管理的压力成为人力资源管理制度变革的动力 俗话说：“穷则思变”。a 公司面临着空前的竞争，其中人才的竞争已经 成为国际竞争的核心，最直接，也最激烈。目前我国的国际承包工程、国际 贸易、劳务、国际运输等业务都随着我国加入w t o 日益按市场化运作，逐 步向外商开放。国外企业进入这些市场必然会利用优厚的薪酬待遇吸引这方 面的人才，再加上国内猎头公司、网络招聘的日益强大，a 公司现有的人员 很可能就正在寻找合适的机会跳槽，可以说在人才管理方面，a 公司所面临 1 4 的雁力是空前的。但是凡事都具有两丽性，如果能够利用外部的强大竞争压 力，及时进行人力资源管理制度改革，转换经营观念、转变管理模式、营造 科学、合理的用人机制、建立规范的人力资源管l 里制度，不但要激发员r t 的 使命感和危机感，设法保证公司的优秀员工不流失，而且要通过合适的媒体 招聘 | 会卜的人才，积极探索、应对新形辫下的人员管理策略，那这种压力 未尝不是一件好事。 2 、 、力资源更加市场化 人才全球化流动的速度和规模日益明显，尤其是高层次人才的无国界流 动，将给我闻人力资源市场带来相当大的冲击，人才流动中的户籍问题、地 域问题、所有制问题、档案问题、社会保险问题等等都会引发政府部门的深 思，新的相关政策的出台也许就在不远的将来。人力资源市场和社会保险体 系的不断完善，有利于促使a 公司引入人才竞争机制，提高管理效率。这里 所说的市场有双层含义：包括食、i k 的内部人力资源市场以及外部人力资源市 场。人力资源管理规范化要求企业把市场选择作为解决企业人员“进口”与 “出n ”的道路，而且不同层次人才的市场价格信号逐步透明。这样就更加 有利于a 公司了解市场薪酬水平，制定更加科学、合理并且有竞争力的薪酬 福利政策。 3 、为a 公司提高核心竞争力创造了条件 2 1 世纪，技术创新水平和人才创新能力将是企业制胜的关键。企业核心 竞争力归根结底表现为人才竞争力。随着我国加入w t o ，国际交往进一步增 多，围际贸易和国际经济合作的机会将会增加，外经贸人才所接触的市场空 间、业务范围和数量都会有不同程度的增加，通过实践，这些人才可以不断 总结经验教训，提高个人综合素质，进而使a 公司的国际竞争能力得到提升。 二、a 公司的人力资源管理与开发策略 为确保a 公司实现其发展战略目标，重点要解决好人员能进能出、能上 能下，收入能多能少等问题。针对目前公司人力资源开发与管理方面存在的 问题，笔者认为可考虑采取下述人力资源开发与管理的策略： 以建立多层次、多方位的考核体系为基础，以合理的工资分配制度、多元 的期权化奖励制度以及丰富的精神奖励制度为手段，建立起具有高凝聚力和战 斗力的人力资源管理体制；以培训为基础，以人力资源的内部及内外交互流动 为手段，建立起科学合理、富有竞争性的人才使用、晋升和淘汰机制，从而建 立起能够充分发挥人力资源潜能的人力资源开发体制。 针对前文所述a 公司在人力资源管理方面存在的问题，笔者将就建立激 励机制、完善人才流动机制、通过t 作分析建立t 作说明书和建立考核体系 等四个方面提出解决问题的方案。 ( 一) 建立科学、合理的激励机制 调动员工的积极性是人力资源开发与管理的永恒主题，也是提高效率和 效葡的关键环节。f 1 前氽、i p 家们常常把“以人为木”拌作嘴边，f h 是以人为 本必须以先进的人力资源管理策略作为依托，使这一理念由理论转化为实践。 食q p 要想在激烈的市场竞争中获取竞争优势，必须鼋视人才，通过各项激励 措施激发人才的潜能，使企业不断发展。建立科学、合理的激励机制，既可 以调动员t 积极性，又可以提高员丁素质，同时还是形成良好的组织文化的 有效途径，可谓一举三得。a 公司在员工激励方面存在着激励作用不强、激 励方式落后、激励对象不明确等问题，如果不及时解决这些问题，很可能会 影响公司的进一步发展和发展战略的实施。对该公司而言，尽快建立适合自 身的、科学合理的激励机制已经迫在眉睫。 1 、激励综述 在具体讨论激励机制之前，有必要明确几个概念。 激励是组织通过设计适当的外在奖励形式创造良好的工作环境，以一定 的行为规范和奖惩措施，借助信息沟通来激发、引导、保持组织成员的行为， 以有效地实现组织及其成员个人目标的系统活动7 。在人力资源管理中，激励 是创造满足员工各种需要的条件，激发员工的动机，使之产生实现组织目标 的特定行为的过程8 。简单地说，激励就是激发员工的动机，并且对员工的行 为趋向加以控制。 人员激励是在人力资源管理过程中，采用激励的理论和方法，对员工的 各种需要给以不同程度的满足或限制，以此引起他们心理状况的变化，达到 激发动机与引起行为的目的，同时再通过正反两方面的强化，对行为加以控 制和调节。激励机制是在组织系统中，激励主体与激励客体之间通过激励因 素相互作用的方式，。 7 刘正周：管理激励上海财经大学出版社1 9 9 8 年版第1 7 页 8 张德：人力资源开发与管理清华大学出版社1 9 9 6 年版第1 9 6 页 9 刘正周“管理激励与激励机制”管理世界1 9 9 6 年第5 期第2 1 4 页 所以建立人力资源管理的激励机制，对a 公司而言，就是其与员工之间 通过激励因素相互作用，使公司获得进一步发展的原动力。 激励这一学科的理论基础是美国著名心理学家马斯洛提出的需要层次 论，他将人的需要按照由低到高的顺序分为五个层次：即生理的需要、安全 的需要、社交的需要、尊覆的需要和自我实现的需要。根据这一理论，员t 的需要被分为物质需要与精神需要，在激励方式上对应为物质激励与精神激 励。物质激励的作用是表而的，最岚接，何层次也最低，激励深度有限。随 着生产力水平和员工素质的提高，应该把激励的重心转移到以满足较高层次 需璎即 交、闩尊、闩我实现需要的精神激励卜去。也就是说，物质激励是 基础，精神激励是根本，二者应当相互结合，共同作用。 美国学者赫兹伯格于2 0 世纪5 0 年代末提出的“双因素理论”，将激励区 分两种因素保健因素和激励因素。保健因素是属于满足员工生存、安全 和社交需要的因素，其作用只是消除不满，彳日不会产乍满意，丰要在于创造 工作环境方面，也叫做外在激励；满足员工自尊和自我实现需要的激励最有 力是，可以产生满足感，可以使员工更加积极地丁作，这些因素属于激励冈 素，也叫做内部激励，内部激励所产生的工作动力远l l 夕 - 部激励要深刻和持 久。赫兹伯格的双因素理论与马斯洛的需要层次论的比较如图四。 成就 需要攀励固誊： 尊重ii 成就、提升、发展前途、重视、 煎矍l i 工作本身、责任 社交i j 保健因素： i 重星i 1 人际关系、企业方针、 安全l1 工作安全、现 需要i号新搭的署蔗翥循罄的i 场工作条件、 生理l 要层箔霉鲶双因素理论令人 量墨i l 生活 l 图四赫兹伯格的双因素理论与马斯洛的需要层次论的比较1 0 ”张德；人力资源开发与管理清华大学出版社1 9 9 6 年版第1 9 8 页 1 7 2 、a 公司的激励方式的选择 a 公司的激励方式的选择必须结合公司的历史，结合员工归属感比较强 的特点，使物质奖励和精神奖励相结合、内在激励与外在激励相结合、j 下而 激励与负面激励相结合，广泛利用奖励和惩罚这一杠杆来规范员工的行为， 通过满足员1 _ 较高层次的需要，调动他们的丁作积极性，使激励维持较长时 间，达到比较理想的效果。具体在操作过程中可以采用以下方式： ( 1 ) 组织员t 深入学习、