（工商管理专业论文）产品研发项目管理应用研究.pdf

摘要 随着经济全球化的发展，企业之间的竞争日益激烈，为了能在竞争中获胜， 不断加大产品研发投入，提高核心竞争力己成为我国企业的共识。但产品研发往 往具有失败率高、成本高等特点。为了规避新产品研发的风险，提高收益，必须 要加强研发过程的有效管理，高效的、保质保量的完成新产品项目的研发工作。 产品研发项目管理是一种并行系统工程，是一种企业组织、管理和运行的先 进设计、制造模式，项日管理从新产品研发项目的整体任务分解状况和进展状况 来控制产品研发生命周期过程，提供项目的状态信息以便规划项目的优化路径， 找到影响项目的障碍环节，进行相应的调整，以保证项目的进度，缩短产品研发 周期、提高产品质量、降低产品成本。 产品研发是一种软科学，实行项目管理也存在不少难点，经过对x 公司的产 品研发项目管理方法及流程的分析，认为以下几方面可能是项目管理最主要的难 点强调短期目标、目标设置困难、无法权变、管理的时效问题及管理的效果。 为此提出以下的优化措施： 优化措施之一，目标管理法应用。在产品研发项目管理中实行目标管 理法要做到以下几点：制定适度目标、制定好各阶段、各部门的目标及执行 重点、做好考评方法、及时奖惩。 优化措施之二，f e m a ( 失效模式分析) 应用。通过f e m a 的应用，在产 品研发事前做出f e m a 的编写，可对产品的失败模式做出事前预测分析，降低 失败风险。 优化措施之三，b o m 技术应用。b o m 是新产品的一个重要组成部分，它是 新产品的物料明细表。x 公司在产品整个流程上已经采用了e r p 系统，b o m 表 是其最重要的一部分。这个系统最大的优点就是信息共享，每个人根据权限可在 共享盘上找到你需要的资料和信息，节省了许多精力和时间。 为了适应公司更高的发展战略，x 公司在研发项目管理上提出应用多项目管 理理论。 研发多项目( m u l t i p r o j e c tm 柚a g e m e n t ) 管理理论的目的就是以多个项目的 协调管理为中心，在合理的组织模式中运用先进的管理思想、方法和手段，整合 企业内部的所有研发资源，实现研发项目工期、成本、质量的有效控制，最终实 现企业资源的高效利用，提升企业的竞争能力。 x 公司的多项目管理设想p d m ( p r o d u c td a t am 强a g c m c n t ) 应用。p d m 作为连接多个不同领域的一种集成工具，确保了整个企业中的有关人员在适当的 时候以适当的形式得到适当的信息，从而保证了在正确的时刻利用正确的信息做 出正确的决策。对x 公司来说，p d m 的建立，将是他的研发管理系统的一大飞 跃。 通过对产品研发项目管理应用的研究，为我国企业产品研发实行项目管理提 供经验和参考。 关键词：项目管理目标管理f e m ab o m 多项目管理 n a b s t i 翟c t u n d e rt h et 瑚do fe o 咖删c 9 1 0 b a l i 髓t i o n ，c o m p c t i t i o nb e 附c c n t e r p r i s e sg c t s m o r e 卸dm o r cs e v e ”hb c c o m 嚣ac o m m 伽衄d c 陪t a n d j n g 锄o n ga l i l l c s c e n t 唧i i st l l a t t h cc o r cc o m p c 删v e 伽p c t c n c cl a y s t h cc 0 璐t a n t l yc x t e n t i n v c s t m e m 衄r dp r o 鼹h a w c v e r 也c 血l o p m e n t0 fn c wp 础c t so 如nc o m c w i t l ls o m eo b v i o u ss h o n a g c s ，s u c h 蹈h i g hf a i l u r er a t ca n dh i g h s tt h a tt l l cr d p r o c c s st a l 【c s w i t l lt l l ea i mo fa v o i d i n gr i s k s ，i m p r 0 v i n gp r o 矗t s ，i ti sn e c e s s 缸yt 0 s 胁殍h c nt h ec 饪e c t i v em a n a g c m c n td u f i n gr ds t a g ct oe n s u r et h en e wp 刚u c t s b c i i l gd e v e l o p e de 伍d c n n y 锄de f f c d i v e l yw i m 明t s t a l l d i n gp e 血咖锄c c p r o d u d s r dp f o j e dm 柚a g c m e n ti sap a r a u e l e ds y s t c m ，w h i c hi s 姐 a d v 弛c e dd e s i 印i n g 锄dm 扑u f h c t l l 洳gm o d e l t h a te n t e l p r i s eo r g 粕i z c ，m 孤a g ea n d o p e r a t c p r o j e c tm 柚a g e m e n tc o 咖l st h cl i f ec y d eo fn e wp m d u c t 毽r dp m c e s sb y m e a n i n go fm 砌t o f i n g 也ew h o l cp r o j c c t st a s ka n o c a t i o ns t a t u sa n dp r o c c s s i n gs t a t u s ， t h 聃c o m i n go u tw j t ht h cs t a t u sr e p o f tf b r 孤a l y z i n gt h co p t i m i z e ds o l u t i o nf o rp r o j e c t m p l e t i o n ht h i sw a y ，幽es t a t u sr e p o n sh e l p st of m d o u tt l l en e g a t i v cf a c t o t st i l a t o b s t 九l c tp m j e d sc o m p l e t i a n dt om a ：k cc o f r 船p o m d i n ga d j u s t m e n tt o s u r ct h e p m j c c tb e i n go nt r a c k ；m o 托们e r a l s h o n c nt h ed e v e l o p m e n tp e r i o do fn e w p f o d u c t s ，i m p m v et h ep m d u c t s q u a l i t y 柚dr e d u c et h cp r o d u c tc o s t s t h er do fn e wpr o l d u c t si sa f ts c i c 毗，柚dm 柚y 虹c n l b l e si i d u 血gt h e p r o j e c tm 趾a g e m c n tp f o o 龉s 坩时d o 证gt h er 鼯c 砌o nc o m p a n yx sp r o d u c tr & d p r o j e c tm 卸a g c m c n ta l l d 柚a l y z i n gi 忸m 锄a g c m e mm e 也o d sa n dp r o c e s s ，i tc a nb e c o n c l u d e dt h a tf o c i l s i n g s h o n t e 加o b j c c t i v e s ，d i f f i c u l to b j e c t j v e s e t t i n 舀d i f ：f 堇c u l t a u t t l o r j z a t i o nc h 锄g c ，v a l i dp c r i o do fm 卸a g e m e m 锄dm a n a g c m 吼to u t c o m ea r et h e m a i nf a c t o f st h a t c h a l l e n g et h cp m j e c tm a n a g e m c n t t h e r c f b r e ，l h es o l u t i o n so f o p l i m i z i n gb e l o w 缸ec o m p c d o p t i m i z i n gs o l u t i o ni ：0 b j c c t i v cm 锄a g e m e n t + w h e nm 孤a g i n gt h ep 刚u c t d e v e l 叩m e n tp r o j e c t ，f o l l o w i n gt h ei n s 扛u c t i o n o fo b j c c t i v em 柚a g e m e n t ，i ti s i m p o n a n t t os e t a p p r o p r i a t eo v e m l ld b j e c t i v e s ， t os e t s p c c i f j co b j e c t i v e s a n d i m p l e m e n t a t i o nf o c u s e sf o re a c hd e p a n m e n td u r i n gd i f 传r e n tp 叫c c ts t a g e s ；m o r e o v e r i i l “i sa i s oi m p o r t 姐tt 0 tt h ee v a l u a t i o nt o o l st oa o c 鹳st h ep e r f o m 姗c ca n dm a i r c w a r do fp 蚴i s h n l 如tw i mi 衄c d i a t ce 如c t 0 p t i m i z 啦s o l u i i ：a p p l i c a t i o no ff e m a 山姐a l l p f o v c ds c i t i & t o o l ， 髓m as h o u i db ec o m p o s c d 丘墙t l yb c f b md c v c l o p i n gp r o d u c t s ，m a k 缸gf o r e c 辐t t o d u c ct h ch a 艄i n go ff a i l u r e o p t i m i z i n gs o h m o ni ：b o mm n h o d o l o 静a sa n 髂s 锄t i a lp a no fn c w p r o d u c t ，b o mi s 砌e xo fi t sm a t e r i a l s 嘶p a n yxa d o p t se r ps y s t 锄 t h 咖g l l o u ta l l 血c j ro p e r a l i o 船1 n h eb j g g c s ta d v 锄t a g ci si t si n f o 册a t i o ns h a r i n g ， w h i c hm c a 璐c a c hu s c rc a n u s ct l l j ss h a r e ds y s l c mt os c a r c ht h cd a t a 姐di n f o n n a t i o n t h e yn e e di fn o tb e y o n dt l l cu s c r s 鲫t l l 硎z a t i o n i nm i sw a y ，i tg 陀a h ys a v c sl o t s0 f t i m ca n dr e d u n d a n t 、帕r k a i m i n gt om 也cc 锄p a n y s 如t l l r es t r a t e 醇cp l 孤，c o m p 蚰yxp r o p o s e st oa p p l y m u l t i p r o j e c tm 锄a g e m e n t1 n h c o r yi n t ot h c i rr dp r o j e c tm 粕a g e m c n tp r o c c s s m l l l t i p r o j o c lm 如a g 锄e n t 弧c o r y 皿em u l t i - p r 巧e c tm 缸a g e m e n tn c o r y f b c u s i n go nt h ec o o r d i l l a t i 衄m 柚a g e m e n ta m o n gac e r t a i n 蛐m m to fp m j e c t s ， a p p l y i l l ga d v 髓dm a n a g c m c n tm e t h o d 0 1 0 舒w i t h i nf e a s o n a b k0 r g a l l i z a t i o n a l 胁e w o r k ，c o n l i d a t j n ga n i n t c m a lr dr e s o u r c 龉，t oc f f e 曲e l yc o n t r 0 1m e p 哂e c t p f o c e s s ，o o s t 姐dq u a l i t y ；i naw o r d i th e l i 疆t oa c 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c m c n ts y s t c mt o 曲t c 棚s c sj o u fc o u n t r y i k e yw o r d s ： p r o j c c tm a i l a g c m e n to b j e c t i v em a n a g c m e n t f e m ab o m m l i l t i p r o j e c tm a i i a g e m e n t l v 郑重声明 y9 6 2 6 7 本人的学位论文是在导师指导下独立撰写并完成的，学位论文没 有剽窃、抄袭等违反学术道德、学术规范的侵权行为，否则，本人愿 意承担由此产生的一切法律责任和法律后果，特此郑重声明。 学位论文作者( 签名) ： 汀讯 沙名年s 月歹日 第一章引言 第一章引言 1 1 选题背景 经过近二十年的快速发展，我国企业己经成为全球生产的主力军，随着经济 全球化和科学技术现代化的发展，企业之间的竞争日益激烈，市场竞争的焦点己 逐渐从产品的价格竞争转向产品的差异化竞争。为了能在竞争中获胜，必须不断 地向市场推出新产品、新技术或新服务，以商质量、商性能、低价格的产品赢得 客户。 上世纪9 0 年代之后企业产品平均寿命周期进一步缩短，企业为取得竞争 优势也不断加大了新产品的研发力度，产品的平均研发周期不断缩短。虽然我国 企业己经意识到了新产品研发对企业生存的重要性，不断增加研发项目的资源投 入，但研发效率并未因此提高，经分析后发现国内企业研发管理体制的滞后才是 造成这种局面的最主要原因，问题的关键就是管理。 日前我国企业尤其是一些集团性的大企业都已认识到了管理对于研发项目 成功的重要性。但在如何处理管理方法上仍然停留在拍脑门凭经验做事的水平 上，没有形成系统有效的管理模式。在研发项目的管理选择上缺乏战略性和综合 效益性考虑，在企业大管理体系当中也缺乏一种项目间的协调机制，为了从根本 上解决以上问题，有必要根据国外先进公司的产品研发项目管理方法，研究一套 新产品研发的项目管理模式，供我国企业参考并实施。 1 2 选题意义 1 2 1 理论意义 研发项目管理模式是现代项目管理理论方法与系统工程思想相结合并借助 于企业信息化技术实现的现代化管理模式，该模式丰富并完善了现代项目管理的 发展，在项目管理学科领域是一种有意义的尝试和探索。 1 2 2 现实意义 针对企业产品研发项目之间的问题，项目管理的研究与应用是企业改造现有 研发管理模式、优化资源分配的迫切需求，是现代项目管理方法结合实际需求而 进一步发展的迫切需要。 第一章引言 ( 1 ) 产品研发是企业在市场经济中的命脉。 ( 2 ) 项目管理法在企业产品研发中的应用可以使产品研发效零极大提高。 ( 3 ) 企业产品研发的顺利实现是企业长远发展的要求。 1 3 国内外研究的现状 1 3 1 国内外项目管理研究现状 项目管理作为一种现代管理手段特别针对新产品研发项目这种具有一次性、 独特性特点的活动是非常有效的。“项目”一词在二千年多前就已经存在，但是， 直到第二次世界大战，因著名的大项目一曼哈顿计划后才发展起来。二战之后， 项目管理的理论和方法逐渐发展成为管理科学领域的一个重要分支。 现代项目管理与一般运营管理在原理和方法上都有很大的区别，己逐步形成 较为完善的学科体系，建立起了国际性的现代项目管理协会，其中最为著名的是 美国项目管理协会( p m d 和国际项目管理协会( i p m d 。 项目管理的发展历程表明：项目管理作为一门现代学科，一赢不断吸纳新的 研究成果、处于不断丰富完善的发展之中。近几年来针对项目管理的研究已经成 为项目管理学科新的热点研究领域。一些专家学者也相继发表了相关的学术成 果，提出了针对项目的管理思想和方法。 综上所述，项目管理经过几十年的发展，己经形成了比较成熟的管理方式和 方法，研究领域正向企业的项目管理方法和理念拓展。国际项目管理学术界包括 国内一部分专家学者已经认识到了企业实行项目管理的必要性，并开始致力于研 究一些应用于项目管理的关键方法，但这些方法之间缺乏内在联系，尚不对研发 项目管理的思想、组织、流程、方法缺乏全面的系统性研究。 1 3 2 国内企业产品研发管理现状 经过对国内企业新产品研发现有组织模式的考察和细分，可以认为我国现 有企业产品研发的组织机构主要为线性、交叉并行两种基本类型，还有一些从这 些基本类型衍生而来的组织模式： ( 1 ) 线性研发组织模式，根据对象和内容不同，串行结构可分为职能分工和产 品分工两种组织模式。 ( 2 ) 并行组织模式，组织跨部门、多学科的研发小组，在一起并行协同工作， 第一章引言 对产品设计、工艺、制造等上下游各方面进行同时考虑和并行交叉设计 以上两种模式各有优缺点，但都没有综合的应用资源和优势。 产品研发项目管理是一种并行系统工程，是一种企业组织、管理和运行的先 进设计、制造模式，项目管理从新产品研发项目的整体任务分解状况和进展状况 来控制产品研发生命周期过程，提供项目的状态信息以便规划项目的优化路径， 找到影响项目的障碍环节，进行相应的调整，以保证项目的进度，缩短产品研 发周期、提高产品质量、降低产品成本。 1 4 论文主要内容及结构， 本论文主要采用理论与实际相结合的方法。从项目管理基本概念入手，以一 家在产品研发已实行项目管理多年的x 公司为例，从研究x 公司的研发项目管理 流程到关键点、难点等，有针对性地提出研发项目管理优化措施及将来的多项目 管理设想，从而提出适合目前产品研发特点的项目管理的操作方法和相应的操作 程序，供我国企业在研发实行项目管理时提供参考范例。 论文结构共分五章，第1 章为引言，第2 、3 、4 章为主体部分，最后为结论， 各章的主要内容和观点分述如下： 第2 章“产品研发项目管理的理论依据”。列举产品研发项目管理的理论依 据，简述项目管理的概念、特性、内涵及现代项目管理的理论等。 第3 章“传统的产品研发管理模式、闯题及原因”。提出传统的产品研发管理 模式和问题，分析传统的产品研发管理问题及原因。 第4 章“产品研发项目管理应用”。分析x 公司的产品研发项目管理流程，分 析产品研发项目管理关键点及管理难点，提出产品研发项目管理优化措施，即目 标管理法；f e m a 应用；b o m 技术。并根据x 公司的发展战略，提出多项目管 理的理论及结合x 公司提出产品研发多项目管理的应用设想等。 1 5 本文的创新点之处 本文的主要创新在于在产品研发项目管理中实行项目管理方法，根据对一家 已实行研发项目管理多年的x 公司管理方法分析，提出优化措施，优化措施之一 一一设定目标管理机制，提高运行效率：优化措施之二一一运用f e m a ( 失效模 式分析) 技术分析，事前预测，避免许多失败可能；优化措施之三一一采用b o m 第一章引言 技术，优化管理流程。弗且进一步研究产品研发的多项目管理方式，结合x 公司， 对其提出研发多项目管理p d m 应用构建设想。p d m 作为连接多个不同领域 的一种集成工具，确保了整个企业中的有关人员在适当的时候以适当的形式得到 适当的信息，从而保证了在正确的时刻利用正确的信息做出正确的决策。 4 第二章产品研发项目管理的理论依据 第二章产品研发项目管理的理论依据 2 1 项目管理的概念、特性、内涵等 清晰统一的基本概念是进行各种活动的前提。因此，在本章首先要对项目管 理的概念、特性、价值、内涵等的要素进行分析。 2 1 1 项目管理的概念 项目管理是在项目活动中运用知识、技能、工具和技术来实现项目要求。 项目管理总体有五个过程：启动过程、计划过程、实施过程、执行过程、收 尾过程等，包含了九大领域的知识：范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、 风险管理、人力资源管理、沟通管理、采购管理及系统管理的方法与工具。作为 项目经理要全面掌握这些九个核心领域的知识，并重点把握系统管理的观念，避 免进入某个细节，注意在五个不同阶段的重点。 2 1 2 项目管理的特性 ( 1 ) 项目管理的三个约束条件 任何项目都会在范围、时间及成本三个方面受到约束，这就是项目管理的三 约束。项目管理，就是以科学的方法和工具，在范围、时间、成本三者之间寻找 到一个合适的平衡点，以便项目所有千系人都尽可能的满意。 a 项目的范围约束 项目的范围就是规定项目的任务是什幺? 作为项目经理，首先必须搞清楚项 目的商业利润核心，明确把握项目发起人期望通过项目获得什幺样的产品或服 务。对于项目的范围约束，容易忽视项目的商业目标，而偏向技术目标，导致项 目最终结果与项目干系人期望值之间的差异。 因为项目的范围可能会随着项目的进展而发生变化，从而与时间和成本等约 束条件之间产生冲突，因此面对项目的范围约束，主要是根据项目的商业利润核 心做好项目范围的变更管理。既要避免无原则的变更项目的范围，也要根据时间 与成本的约束，在取得项目干系人的一致意见的情况下，合理的按程序变更项目 的范围。 第二章产品研发项目管理的理论依据 b 项目的时间约束 项目的时间约束就是规定项目需要多长时间完成，项日的进度应该怎样安 排，项目的活动在时间上的要求，各活动在时间安排上的先后顺序。当进度与计 划之间发生差异时，如何重新调整项目的活动历时，以保证项目按期完成，或者 通过调整项目的总体完成工期，以保证活动的时间与质量。 在考虑时间约束时，一方面要研究因为项目范围的变化对项目时间的影响， 另一方面要研究，因为项目历时的变化，对项目成本产生的影响。并及时跟踪项 目的进展情况，通过对实际项目进展情况的分析，提供给项目干系人一个准确的 报告。 c 项目的成本约束 项目的成本约束就是规定完成项目需要花多少钱。对项目成本的计量，一般 用花费多少资金来衡量，但也可以根据项目的特点，采用特定的计量单位来表示。 关键是通过成本核算，能让项目干系人，了解在当前成本约束之下，所能完成的 项目范围及时间要求。当项目的范围与时间发生变化时，会产生多大的成本变化， 以决定是否变更项目的范围，改变项目的进度，或者扩大项目的投资。 由于项目是独特的，每个项目都具有很多不确定性的因素，项目资源使用之 间存在竞争性，除了极小的项目，项目很难最终完全按照预期的范围、时间和成 本三大约束条件完成。因为项目干系人总是期望用最低的成本、最短的时间，来 完成最大的项目范围。这三个期望之间是互相矛盾、互相制约的。项目范围的扩 大，会导致项目工期的延长或需要增加加班资源，会进一步导致项目成本的增加： 同样，项目成本的减少，也会导致项目范围的限制。作为项目经理，就是要运用 项目管理的九大领域知识，在项目的五个过程组中，科学合理的分配各种资源， 来尽可能的实现项目干系人的期望，使他们获得最大的满意度。 f 2 ) 项目管理的五个主要过程组 项目管理的五个过程组：启动、计划、执行、控制与收尾，贯穿于项目的整 个生命周期，对于项日的启动过程，特别要注意组织环境及项目干系人的分析； 而在后面的过程中，项目经理要抓好项目的控制，控制的理想结果就是在要求的 时间、成本及质量限度内完成双方都满意的项目范围。 a 项目的启动过程 6 第二章产品研发项目管理的理论依据 项目的启动过程就是一个新的项目识别与开始的过程。一定要认识这样一个 概念，即在重要项目上的微小成功，比在不重要的项目上获得巨大成功更具意义 与价值。从这种意义上讲，项目的启动阶段显得尤其重要，这是决定是否投资， 以及投资什幺项目的关键阶段，此时的决策失误可能造成巨大的损失。重视项目 启动过程，是保证项目成功的首要步骤。 b 项目的计划过程 项目的计划过程是项目实施过程中非常重要的一个过程。通过对项目的范 围、任务分解、资源分析等制定一个科学的计划，能使项目团队的工作有序的开 展。也因为有了计划，我们在实施过程中，才能有一个参照，并通过对计划的不 断修订与完善，使后面的计划更符合实际，更能准确的指导项目工作。 c 项目的实施过程 项目的实施，一般指项目的主体内容执行过程，但实施包括项目的前期工作， 因此不光要在具体实施过程中注意范围变更、记录项目信鼓励项目组成员努力完 成项目，还要在开头与收尾过程中，强调实施的重点内容，如正式验收项目范围 等。 在项目实施中，重要的内容就是项目信息的沟通，即及时提交项目进展信息， 以项目报告的方式定期通过项目进度，有利开展项目控制，对质量保证提供了手 段。 d 项目的控制过程 项目管理的过程控制，是保证项目朝目标方向前进的重要过程，就是要及时 发现偏差并采取纠正措施，使项目进展朝向目标方向。 控制可以使实际进展符合计划，也可以修改计划使之更切合目前的现状。修改计 划的前提是项目符合期望的目标。控制的重点有这幺几个方面：范围变更、质量 标准、状态报告及风险应对。基本上处理好以上四个方面的控制，项目的控制任 务大体上就能完成了。 e 项目的收尾过程 一个项目通过一个正式而有效的收尾过程，不仅是对当前项目产生完整文 档，对项目干系人的交待，更是以后项目工作的重要财富。在经历的很多项目中， 更多重视项目的开始与过程，忽视了项目收尾工作，所以项目管理水平一直未能 第二章产品研发项目管理的理论依据 得到提高。 项目收尾包括对最终产品进行验收，形成项目档案，吸取的教训等。另外， 对项目干系人要做一个合理的安排，这也是容易忽视的地方，简单的打发回去不 是最好的处理办法，更是对项目组成员的不负责任。 项目收尾的形式，可以根据项目的大小自由决定，可以通过召研发布会、表 彰会、公布绩效评估等手段来进行，形式是根据情况采用，但一定要明确，并能 达到效果。如果能对项目进行收尾审计，则是再好不过的了，当然也有很多项目 是无需审计的。 2 1 3 项目管理的内涵 项目管理给人的一个直观概念就是对项目进行管理，这也是其最原始的概 念，它包括2 个方面的内涵，即项目管理属于大管理的大范畴，项目管理的对象 是项目。 然而随着项目及其管理实践的发展，项目管理的内涵得到了较大的充实和发 展，当今的项目管理已是一种新的管理方式，一门新的管理科学的代名词。可 见，项目管理一词有2 个含义：一是指一种管理活动，即种有意识地按照项 目的特点和规律，对项目进行组织管理的活动；二是指一种管理学科， 即以项目 管理活动为研究对象的一门学科，更是探求项目活动科学组织管理理论与方法。 前者以后者为指导，后者以前者为基础。就其本质而言，二者是统一的。项目 管理就是以项目为对象的系统管理方法，通过一个l 陆时性的专门柔性组织，对 项目进行高效率的计划、组织、指导和控制，以实现项目全过程的动态管理和 项目目标的综合协调优化。项目管理也是以项目管理负责制为基础的居标管理。 2 1 4 项目管理的层次 项目管理是研究在一定时间和投资资金条件下， 如何通过科学地计划、控 制和组织达到特定目标的一门科学。项目管理从管理层次来看，可以分为三个 层次： ( 1 ) 投资决策层 主要工作是科学制定项目战略部署，确定项目投资结构、方向，对提高项 目的经济效益和降低项目风险起到决定性的作用，在具体项目的实施过程中对 项目运行提供支持和进行调控。 8 第二章产品研发项目管理的理论依据 ( 2 ) 项目管理层 这个层次就是甲方的项目管理机构， 负责项目运行期间的各项管理决策， 并对项目任务目标和投资目的负有不可推卸的责任。 ( 3 ) 项目作业层 各项目中标( 或委托承包) 单位就是第三层次， 具体负责项目的组织实施和 解决各种技术问题，同时在满足第二层次要求的基础上尽可能地减少资金投入， 提高经济效益。 项目管理三个层次间的关系是：从项目准备立项到做出投资决策主要是第一 层次的工作内容，一旦做出投资决策，工作重点转移到第二层次，第一层次 则退居监督和支持的地位；根据项目大小和特点，组建项目管理机构，如项目 经理部、项目管理办公室等，项目管理机构对项目进行招标或进行委托承包，选 择项目承担单位，对项目质量、技术、项目成本、工期的控制等进行管理；在项 目合同签订后，第三层次作业层开始工作，成为项目作业的主要角色。在项目 结束后，三个层次都不同程度地参与项目的工作，提交项目的最终成果。 2 2 现代项目管理的理论 2 2 1 现代项目管理体系 项目管理，从字面上理解应是对项目进行管理，即项目管理属于管理的大范 畴。同时也指明了项目管理的对象应是项目。项目管理是以项目为对象的系统 管理方法，通过一个临时性的专门的柔性组织，对项目进行高效率的计划、组 织、指导和控制，以实现项目全过程的动态管理和项目目标的综合协调与优化。 项目管理贯穿于项目的整个生命周期，对项目的整个管理过程进行管理。它是 一种运用既规律又经济的方法对项目进行高效率的计划、组织、指导和控制的手 段，并在时间、费用和技术上达到预定目标。经过若干年的发展，项目管理理 论和方法闩趋成熟，项目管理已成为一门多维、多层次的综合性交叉学科，广 泛应用了工业工程、系统工程、决策分析、计算机技术与软件工程等理论。 2 2 2 现代项目管理的基本方法 产品研发多项目管理模式中需要借鉴很多单项目管理的分析工具和方法作 为其管理手段和方法，如工作分解结构( w b s ) 、计划评审技术( p e r d 、关键路径 第二章产品研发项目管理的理论依据 法( c p m ) 、图解评审技术( g 嘲、挣值分析方法等。 工作分解结构f w o r kb 砌 a k d o w ns 1 1 t u 口m r e ，w b s ) ，是项目计划、 执行和控制的基础描述完成一个项日所需工作的层次。它把项目目标、任务、工 作范围、合同要求1 按照系统原理和要求分解成互相独立、互相影响、互相联系 的项目单元，将它们作为项目的计划、实施控制和项目内信息传递等一系列项目 管理工作对象通过项目管理将所有的项目单元合成为一个工作整体，以达到综合 的计划和控制要求。 结构分解包含以下要素：( 1 作结构：按系统规则将一个项目分解开来，得到 不同层次的项目单元( 工程活动1 ，一般用树型结构及项日结构分析表来表达。 ( 2 ) 项目单元的定义：从工程实际出发，对各个方面工程量、质量、工序、前导活 动、持续时间、成本等1 作详细说明，最低层次的项目单元为工作包。最重要的 是定义工作包，可采用工作包表格来定义其各个方面。( 3 ) 项目单元之间的逻辑 关系：包括界面分析、实施顺序安排，应严格区分各责任人的责任界限，减少工 程项目中的遗漏或重复。( 4 ) 编码：编码有助于项目参与者对项目单元的表示和描 述，保持各项目单元前后之间的联系，便于计算机数据和信息处理。应在项目初 期研究和确定编码规则，以供在项习实施过程中统一使用。 g e r t ( g f a p h i c a le v 山a t i o n 蛐dr c v i c w1 既l l l l i q u e ，图解评审技术) ，在经济 管理和工程项目中，有些工作与节点之间的相互关系存在随机性，处理这一类问 题要用到g e r t 。其一般程序为：( 1 ) 系统分析明确问题求解的要求( 2 ) 绘制随机网 络图( 3 ) 参数的确定与估计( 4 ) 随机网络的计算或模拟( 5 ) 综合评价与审定。随机网 络是由一些逻辑节点和连接两个节点之间的弧组成。逻辑节点包括输入侧和输出 侧。输入侧有三种逻辑关系，输出侧有两种逻辑关系，可得到六种不同的逻辑节 点。每条弧上赋予两个参数：( 1 ) 给定的节点实现时，该弧实现的概率为p ( 2 ) 弧上 表示的工作的持续时间为t ，它是一个随机变量或者是一个常数。其求解方法随 着计算机的发展，己经形成多种计算机程序。这些程序大体归为两类，一类解析 性求解如g e r t e ：一类仿真求解如o g e r l 在现有软件的支持下，g e r t 应用 的关键在于建模的步骤可以由简到繁、从局部到整体、分步逐级扩展。 c p m ( c r i t i c a lp a t hm e t h o d ，关键线路法) ，在网络计划中完成各个工作需要 的时间最长的线路称为关键线路，组成关键线路的工作称为关键工作。c p m 的 1 0 第二章产品研发项目管理的理论依据 基本思想就是在个庞大的网络图中找出关键线路。对于各关键工作，优先安排 资源，挖掘潜力，采取相应措施，尽量压缩需要的时间。而对非关键线路上的各 个工作，只要在不影响工程完工时间的条件下，抽出适当的人力、物力等资源， 用在关键工作上，以达到缩短工程工期，合理利用资源等目的。在执行计划过程 中可以明确工作重点对各个关键工作加以有效控制和调度。通过绘制网络圈、计 算网络时间和确定关键线路，得到一个初始的计划方案。通常还要对初始方案进 行调整和完善，综合士呶考虑进度、资源利用和降低费用等目标，进行网络优化， 从而确定最优的计划方案。在多研发项目管理过程中可以将c p m 中的基本单元 从单项目中的工作包升级为项目，针对现有的所有研发项目制作出关键路径图， 以便找出各项日顺利实施的关键路径为资源在各项目之间的分配提供科学依据。 最后对关键路径做动态更新，以反映关键路径的变化情况。 上面我们简要说明了项目管理的理论，为下面项目管理在产品研发的应用 打下基础。 l l 第三章传统的产品研发管理模式问思及原因分析 第三章传统的产品研发管理模式、问题及原因分析 3 1 传统的产品研发管理模式 经过对国内企业新产品研发现有组织模式的考察和细分，可以认为我国现有 企业产品研发的组织机构主要为线性、交叉并行两种基本类型，还有一些从这些 基本类型衍生而来的组织模式： 3 1 1 线性研发组织模式 串行结构起源于英国古典经济学家亚当斯密的社会分工理论。该模式将研发 活动的全过程分为若干阶段，每阶段的工作是相对独立的。前后阶段之间存在相 连的逻辑关系，共同组成研发活动系统。后一阶段必须等待前一阶段结束才能开 始，因此后一阶段的工作对前一阶段的依赖性很强，而且任何一个环节出现失 误，都将导致整个项目的失败。也就是说，研发活动的成功，取决于研发过程中 每个阶段的成功。根据对象和内容不同，串行结构可分为职能分工和产品分工两 种组织模式 ( 1 ) 职能分工型串行组织模式 产品的研发过程可以分解为调查与预测、决策与计划、结构设计与试制、工 艺设计与试产、成本核算与控制、营销设计等环节。将以上各环节的任务分解之 后分别赋予相应的职能部门完成，从而形成按产品研发职能分工的串行组织模 式。 该模式通常以设计部门为主，在企业领导的协调组织之下，充分发挥企业现 有职能部门的作用，分工协作。由于分工明确、循序渐进地开展工作，因而易于 组织管理，产品研发风险小。我国一些规模较小的企业普遍采用这种组织模式。 但该组织模式过于强调产品研发活动的顺序性，最大的缺陷是产品研发周期过 长，研发效率低。同时职能部门之间信息交流渠道不畅，影响研发质量。 ( 2 ) 产品分工产品事业部制( p r o d u c td i v i s i o n ) 当企业发展到一定规模，研发任务量较大时，大多企业选择了按产品分工的 事业部制的组织模式。产品事业部全程负责产品，从研发、制造到营销的全部工 第三章传统的产品研发管理模式问题及原因分析 作，在总公司的领导下的事业部实行独立经营、自负盈亏。 产品事业部遵循“集中决策、分散经营”的原则，是一种在集中领导下的分权 管理模式，由于最高管理机构与各事业部在决策和管理上的分工。强化了产品 战略决策和产品研发与经营管理工作。所有的研发过程集中控制，有利于提高产 品研发效率和质量，实现产品向系列化、多元化发展。 但事业部制存在机构重叠、部门问协调困难、技术资源不能共享等弊端，也 不利越多项目之间的协调与平衡，造成企业研发资源的严重浪费。 3 1 2 并行组织模式 由于串行组织结构存在设计改动量大产品研发周期长，成本高的劣势，为了 赢得竞争优势，人们开始寻求、探索更为科学合理的、行之有效的研究、研发方 法，并行工程的出现就是这探索的结果。 并行工程的完整定义：“并行工程是集成地、并行地进行研发的各种过程包 括制造过程和支持过程) 的系统方法。这种方法要求研发人员从设计开始就考虑 产品整个生命周期从概念形成到产品报废处理的所有因素，包括质量、成本、进 度计划和用户要求。”应用并行工程的方法旨在降低成本、提高质量、缩短产品 研发周期和产品上市时间。 并行工程是组织跨部门、多学科的研发小组，在一起并行协同工作，对产品 设计、工艺、制造等上下游各方面进行同时考虑和并行交叉设计，及时地交流信 息，是各种问题尽早暴露，并共同加以解决。并行模式打破了研发过程中不同环 节的前后逻辑关系，各环节可以并行作业，不同专业人员包括设计人员、工艺制 造、销售维修、市场营销人员等) 组成一个多专业研发组协同工作，在同一个计 算机环境下，还可实现异地设计。信息的流向是双向或多项的，从而使研发过程 犹如一个纵横交错的网络，这样可以保证设计阶段尽可能消除不必要的重复工 作。通过信息的多向流动，不同专业问可以密切合作，有利于产生新的思想和概 念。并行模式的管理者必须具有迅速决策能力和协调能力，在产品创新过程中， 甚至对企业的整个结构直到员工的工作方式均需加以重点改变。因此，并行研发 的组织形式有一定的管理难度。另外，对不同环节的研发设计人员的沟通和合作 的要求会大大提高，需要很高度的协作精神。 以上两种模式各有优缺点，但都没有综合的应用资源和优势。 第三章传统的产品研发管理模式问题及原因分析 3 2 传统的产品研发管理问题及原因分析 ( 1 ) 大部分新产品研发流程是按照职能部门划分的，致使研发流程不透明， 部门之间职责不清，直接后果首先是使产品研发周期延长，成本变高。其次顾客 满意度不高，顾客很难了解当前产品的状态和对需求进行改变。各部门负责人及 高层管理者整天忙于解决各种矛盾和纠纷，没有时间和精力对业务流程进行改 进。 ( 2 ) 知识共享平台缺乏，项目管理困难，协同工作能力低。由于缺乏一个 共享的项目信息环境，设计、管理人员无法及时得到项目的一些基本