（工商管理专业论文）企业人力资源绩效管理方法及运用研究.pdf

j b 直童逼太堂主些亟堂鱼迨童虫童埴噩 中文摘要 摘要：作为科学的管理方法，绩效管理有其特定的科学内涌和管理流程。业 绩评价是绩效管理的首要任务；关键绩效指标( k e yp e r f o r m a n c ei n d i c a t o r ) 即 k p i ，是用于评估和管理被评估者绩效的定量化或行为化的标准体系，是绩效管 理四个循环的开端和绩效评价的基础。绩效管理足对绩效实现过程中各要素的 管理，是基于企业战略基础之上的一种管理活动，通过建立企业战略，并进行目 标分解，业绩评价米激励员工业绩持续改进，并最终实现企业战略及目标。本 文把内蒙古电信公司绩效管理改进方案作为案例加以分析。来阐述企业人力资 源绩效管理的方法和在实际工作当中的应用。 中国电信集团公司是特大型国有电信企业，内蒙占电信公司是中国电信集 团公司旗卜的3 1 个省级电信公司之一，是中国电信被南北分拆后新的中国电信 集团在北方设立的电信运营企业，因此，内蒙古电信公司的运营管理及企业文 化，既离不开巾国电信集团企、l k 的传统，也具有比较鲜i ! j j 的新型企业的特点； 创业、创新、创造是其特色企业文化的灵魂，以人为本、幽队合作、结果导向 是其重要的管理理念。 内蒙古电信公司从公刮成立之初就实旋绩效管理激励了员工的创业激情。 通过对绩效管理制度的剖析和员工问卷调查数据的分析，作者也发现了内蒙古 电信公司绩效管理制度设计上的缺陷和实施过程管理上的不足，并针对存在的 问题设计了改进方案和实施建议。该改进方案是对内蒙古电信公司绩效管理制 度的完善，其中的方法和管理思想对其他企业实施绩效管理也具有一定的借鉴 意义。 关键词：绩效管理；方法及运用 i b 立銮道塞堂童些亟堂焦监塞旦s ! 塞! a b s t r a c t a b s t r a c t ：a sas c i e n t i f i cm a n a g e m e n tw a yp e r f o r m a n c em a n a g e m e n t i n c l u d e sp a r t i c u l a rs c i e n t i f i cc o n t e n ta n dm a n a g e m e n tp r o c e s s t h ef i r s tk e yt a s kf o r p e r f o r m a n c em a n a g e m e n ti sp e r f o r m a n c ea p p r a i s a l k e yp e r f o r m a n c ei n d i c a t o r ( t h a t i sk p ni sak i n do fs t a n d a r ds y s t e mo fq u a n t i t i e sa n db e h a v i o r ；, i ti st h eb e g i n n i n g o ff o u r - c y c l ea n dt h ef o u n d a t i o no fp e r f o r m a n c ea p p r a i s a l t h ep e r f o r m a n c em a n a g e m e n ti sa na d m i n i s t r a t i o nf o ra l lt h ee l e m e n t si nt h e c o u r s eo fp e r f o r m a n c er e a l i z a t i o n i t sa l s oam a n a g e m e n tb a s e do nt h ec o r p o r a t e s t r a t e g y i ti n s p i r e st h es t a f f st om a k ec o n t i n u o u si m p r o v e m e n to nt h e i rp e r f o r m a n c e a n da c h i e v et h ee n t e r p r i s eg o a l si nt h ee n db yt h ee s t a b l i s h m e n to ft h ee n t e r p r i s e s t r a t e g y ，r e s o l u t i o no ft h eg o a l sa n da l s ot h ea p p r a i s a lo ft h ep e r f o r m a n c e t h i ss t u d y h a st a k e nt h e i m p r o v e m e n ts c h e m eo fi n n e rm o n g o l i at e l e c o mc o r p o r a t i o n a sa n e x a m p l ec a s et oe x p o u n dt h em e t h o d so fh u m a nr e s o u r c e sp e r f o r m a n c em a n a g e m e n ti n t h ee n t e r p r i s ea n dt h ea p p l i c a t i o ni nt h ep r a c t i c a lw o r k c h i n at e l e c o mg r o u pi sas u p e rs t a t e o w n e dc o r p o r a t i o ni nc h i n a i n n e r m o n g o l i at e l e c o mc o r p o r a t i o n i so n eo ft h e t h i r t y - o n ep r o v i n c i a l t e l e c o m c o t p o l a f i o l l s i ti sa l s oar u n n i n ge n t e r p r i s ew h i c hw a ss e tu pi nt h en o r t hb yt h e n e wc h i n at e l e c o mg r o u pa f t e rt h ep a r t i t i o n t h e r e f o r e ，t h er u n n i n gm a n a g e m e n t a n de n t e r p r i s ec u l t u r er e l a t et ot h et r a d i t i o no fc h i n at e l e c o mg r o u p i ta l s oo w n s t h ed i s t i n c tc h a r a c t e r i s t i co fn e wt y p ec o r p o r a t i o n s t a r t i n ga nu n d e r t a k i n ga n d m a k i n gi n n o v a t i o na r et h es o u lo fe n t e r p r i s ec u l t u r e h u m a n b a s e d ，t e a m - w o r ka n d r e s u l t l e a d e da r ei t sv e r yi m p o r t a n tm a n a g e m e n tn o t i o n f o r mt h e b e g i n n i n g o fi t se s t a b l i s h m e n t ，i n n e r m o n g o l i a t e l e c o m c o r p o r a t i o nh a sc a f r i j ao u tt h ep e r f o r m a n c em a n a g e m e n tt oe n c o u r a g et h e s t a f f so nt h ep a s s i o no fs t a r t i n ga nu n d e r t a k i n g b ya n a l y z i n gp e r f o r m a n c em a n a g e m e n ts y s t e ma n d s t a f fq u e s t i o n n a i r e i n v e s t i g a t i o nd a t a ，t h ew r i t e ra l s of o u n do u ts o m ed e f e c t so nt h ed e s i g n i n ga n dt h e s h o r t a g ei nt h ec o u r s eo fm a n a g e m e n t m e a n w h i l e ，t h ei m p r o v e m e n ts c h e m ea n d s u g g e s t i o n sh a v eb e e np l a n n e do nt h ee x i s t e di s s u e s i tc a nm o v ef o r w a r dt h e p e r f e c t i o no fp e r f o r m a n c em a n a g e m e n to fi n n e rm o n g o l i at e l e c o mc o r p o r a t i o n a tt h es a m et i m e ，t h ei m p r o v e m e n tm e t h o d sa n dt h em a n a g e m e n tn o t i o na r em a n f u l j 哀銮显盔堂童些亟生生僮迨塞垦墨! b ! f o ro t h e rc o m p a n i e st oc a r r yo u tp e r f o r m a n c em a n a g e m e n t k e y w o r d s ：p e r f o r m a n c em a n a g e m e n t ；m e t h o d sa n da p p l i c a t i o n 致谢 木论文的工作是在我的导师关忠良教授的悉心指导下完成的，关忠良教授严 谨的治学态度和科学的工作方法给了我极大的帮助和影响。在此衷心感谢来关忠 良老师对我的关心和指导。 关忠趣教授对于我的科研工作和论文都提出了许多的宝贵意见，在此表示衷 心的感谢。 在实验室工作及撰写沦文期间，冀守江、祝祖强、叶龙、叶玲、千霞老师以 及其他同学对我论文中研究工作给予了热情帮助，在此向他们表达我的感激之情。 另外也感谢家人，他们的理解和支持使我能够在学校专心完成我的学业。 序 人力资源管理是现代企业最重要的基础管理之一。有人曾借企业的“企”字做 形象的比喻，称“企”即为“人”，“止”，没有“人”的“企”就变成“止”了。 企业离不开入力资源，当然也就离不开人力资源管理。而绩效管理又是人力资源 管理中重要内容之一，绩效管理是对绩效实现过程中各要素的管理，是基于企业 战略基础之上的一种管理活动，绩效管理是通过对企业战略的建立，目标分解，业 绩评价，并将绩效成绩用于企业日常管理当中，以激励员工业绩持续改进并最终 实现企业战略及目标的一种管理活动。 内蒙古电信公司是原中国电信集团南北分拆后，新的中国电信集团公司在北 方设立的新的电信运营企业。这是一个近乎白手起家的新兴企业，从创业到快速 增长，所依靠的只能是人力资源的支撑。如何使受人工成本约束的人力资源得到 最佳的开发与配置，是公司决策层十分关注的管理重点。在公司决策层的倡导与 推动下，内蒙古电信公司在人力资源管理尤其是绩效管理方面进行了积极的探索， 初步形成了比较系统的绩效管理制度，促进了处在成长期的内蒙古电信公司的发 展、壮大。 本人对绩效管理理论进行了系统的学习，在关忠良教授的悉心指导下，以对 内蒙古电信公司绩效管理为案例，论述了内蒙古电信公司在企业发展过程中充分 利用人力资源，进行严格的绩效管理使企业迅速壮大。通过对现有绩效分析，提 出了内蒙古电信公司绩效管理工作改进方案。绩效管理工作的改进，将使该公司 绩效管理工作更加科学、系统、便于操作，提升企业人力资源的价值，促进内蒙 古电信公司“做优、做强、做大”目标的实现。 1 引言 人力资源管理是现代企业最重要的基础管理之一。有人曾借企业的“企”字 做形象的比喻，称“企”即为“人”“止”，没有“人”的“企”就变成“止”了。 企业离不开人力资源，当然也就离不开人力资源管理。 走进综合性书店，在“管理理论”或类似的区域，有关人力资源管理方面的 或厚或薄、或庄或谐的大、小“部头”成为热门书籍，专门研究绩效管理方面的 书籍谈不上车载斗量，但也足以让我们为自己的“囊中羞涩环能“兼收并蓄” 而遗憾。打开搜狐网站，在搜索网站栏目里输入“绩效管理”四个字，搜索结果 显示，o 0 0 4 秒的时间找到5 6 9 0 0 个条目，从理论研究文章、实际操作介绍到提 供咨询帮助的机构简介等应有尽有，人们对绩效管理的关注程度可想而之。 学习掌握绩效管理的基本理论和基本方法，把它合理的运用到企业的管理当 中，进而提高企业效率，降低人工成本，增加企业的竞争力是我们管理者所追求 的目标，结合内蒙古电信公司的实际，分析企业在人力资源绩效管理中存在的问 题，进行有效的探索是本人研究此项目的出发点。文章把内蒙古电信公司绩效管 理改进方案作为案例来分析，提出解决的方案，把学习到的知识更好的应用在企 业绩效管理的实际工作当中。 内蒙古电信公司是原中国电信集团南北分拆后，新的中国电信集团公司在北 方设立的新的电信运营企业。这是一个近乎白手起家的新兴企业，从创业到快速 增长，所依靠的只能是人力资源的支撑。如何使受人工成本约束的人力资源得到 最佳的开发与配置，是公司决策层十分关注的管理重点。在公司决策层的倡导与 推动下，内蒙古电信公司在人力资源管理尤其是绩效管理方面进行了积极的探索， 初步形成了比较系统的绩效管理制度，促进了处在成长期的内蒙古电信公司的发 展、壮大。 本人对绩效管理理论进行了系统的学习，在关忠良教授的悉心指导下，对内 蒙古电信公司绩效管理制度进行了认真研究，通过调查问卷和访谈的方式对绩效 管理实施效果进行了深入分析，在此基础上，提出了内蒙古电信公司绩效管理工 作改进方案。绩效管理工作的改进，将使该公司绩效管理工作更加科学、系统、 便于操作，提升企业人力资源的价值，促进内蒙古电信公司“做优、做强、做大” 目标的实现。 韭塞窑逼盍堂童些亟堂焦监塞缝夔鳘堡的基奎墨监兰友鎏 2 绩效管理的基本理论与方法 2 1 绩效管理的基本理论 1 、效管理的概念： 一般认为，绩效指的是那些经过评价的工作行为、方式及其结果，也就是 说绩效包括了工作行为、方式及其工作行为的结果。 绩效可以分为员工绩效和组织绩效，绩效的根基在员工，绩效管理的重点 也在员工绩效管理上。员工绩效是指员工在某一时期内的工作结果、工作行为 和工作态度的总和。组织绩效是指组织在某一时期内组织任务完成的数量、质 量、效率及赢利情况。 2 、绩效具有三个性质： ( 1 ) 多因性：员工绩效的优劣受制于主客观多种因素。它既受到环境因素的 影响，又受到工作特征因素影响，也与组织的制度和机制有关，同时更受到员 工的工作动机、价值观的影响。 ( 2 ) 多维性：绩效的多维性指的是需要从多个角度或方面去分析与评价绩效。 通常，我们在进行绩效评价时更应综合考虑员工工作能力、工作态度和工作业 绩三个方面的情况。 ( 3 ) 动态性：员工的绩效会随着时日j 的推移而发生变化。评价一个人的绩效 表现时要充分注意绩效的动态性，不能用一成不变的思维来看待有关绩效的问 题。 绩效管理是通过对企业战略的建立、目标的分解、业绩评价，并将绩效成 绩用于企业日常管理活动中，以激励员工业绩持续改进并最终实现组织战略以 及目标任务的一种正式管理活动。 绩效考核是人力资源管理的核心职能之一1 1 j 。对于大多数组织来讲，绩效 管理的首要任务是绩效考核或业绩评价。一个科学合理的绩效管理系统应该和 企业其他管理系统的关联性很好，既有助于实现组织的目标和提高员工的业绩， 又能实现业绩评价。 3 、绩效管理通常具有以下特征： ( 1 ) 绩效管理是防止员工绩效不佳和提高工作绩效的有力工具。绩效管理具 有明确的目标导向性，所有的绩效评价关注的都是员工在工作目标范围内的工 作产出与工作表现，因而绩效管理不仅要针对工作中存在的问题，更重要的是 要着眼于提高现有的绩效水平，从而促使组织的目标得以顺利实现。 2 ( 2 ) 绩效管理还特别强调沟通辅导及员工能力的提高。开放沟通的行为持续 贯穿于绩效管理活动的全过程，从绩效目标的制定、绩效计划的形成、达成目 标过程中的目标调整和任务变更，到对工作贡献与产出的评价、绩效改进计划 的形成以及提出新的绩效目标，都会通过员工与直接主管的沟通来实现。 ( 3 ) 绩效管理是一个过程，是一个包括若干个环节的系统。绩效管理不仅强 调绩效的结果，而且注重达成绩效目标的过程，通过控制整个绩效周期中的员 工的绩效情况来达到绩效管理的目的。 4 、绩效管理的流程：绩效管理是一个完整的系统，绩效管理的过程通常被 看作一个循环，这个循环的周期通常分为四个阶段，即绩效计划、绩效辅导、绩效评 价和绩效反馈i 纠。 ( 1 ) 绩效计划 绩效计划是绩效管理流程中的第一个环节，发生在新的绩效期间的开始。 制定绩效计划的主要依据是工作目标和工作职责。在绩效计划阶段，管理者和 员工之间需要在对员工绩效的期望问题上达成共识。在共识的基础上，员工对 自己的工作目标做出承诺。管理者和员工共同投入和参与是进行绩效管理的基 础。绩效管理是一项协作性活动，由工作执行者和管理者共同承担。 ( 2 ) 绩效辅导 制定了绩效计划之后，员工就开始按照计划开展工作。在工作过程中，管 理者要对员工的工作进行指导和辅导，对发现的问题及时予以解决，并对绩效 计划进行调整。在整个绩效期间内，都需要管理者不断地对员工进行指导与反 馈。 ( 3 ) 绩效评价 在绩效期结束的时候，依据预先制定好的计划，主管人员对员工的绩效目 标完成情况进行评价。绩效评价的依据就是在绩效期开始时双方达成一致意见 的关键绩效指标。同时，在绩效辅导过程中，所收集到的能够说明被评价者绩 效表现的数据和事实，可以作为判断员工是否达到关键绩效考核指标要求的事 实依据。 ( 4 ) 绩效反馈 完成绩效评价后，主管人员还需要与员工进行面对面的交谈。通过绩效反 馈面谈，使员工了解主管对自己的期望，了解自己的绩效，认识自己有待改进的 方面；并且，下属也可以提出自己在完成绩效目标中遇到的困难，请求上司的 指导或帮助。在员工与主管双方对绩效评价结果和改进点达成共识后，主管和 3 员工就需要确定下一绩效管理周期的绩效目标和改进点，从而开始新一轮的绩 效评价周期。 经过以上四个环节，就完成了一个绩效管理的循环。在这个循环中得到的 绩效评价结果具有多用途：制定有针对性的员工发展计划和培训计划；决定对 员工的奖励和薪酬的调整；决定相应的人事变动等。 5 、绩效评价的主要方法 ( 1 ) 等级评定法 等级评定法是最容易操作和普遍应用的一种绩效评估方法。这种评估方法 的操作形式是，给出不同等级的定义和描述，然后针对每一个评价要素或绩效 指标按照给定的等级进行评估，最后再给出总的评估。等级评定法简便易操作， 但也容易遇到一些问题。如：由于操作上的简便：使人们容易做表面文章，在进 行等级评定时敷衍了事；较多的主管人员和员工习惯于评定为比较高的等级， 因此常常出现大量的绩效评定为优秀的员工；由于对等级评价的标准表述与理 解的偏差，不同的人在评估时标准可能会不统一。为了使等级评定法更好地发 挥效果，可以让评估者在做出等级评定的同时，对评定的结果做一个简单的评 语，用一些事实说明被评估者的绩效水平。 ( 2 ) 强迫分布法 为了避免由于大多数员工得到比较高的等级而没有真正把绩效优秀的员工 区别出来，可以用强迫分布的方法对各个等级的人数比例做出限制。一般来说， 各个等级的比例分布应该接近于正态分布。强迫分布法的比例规定只是一个对 总体比例的控制，具体到各个部门，可以有一定的浮动。很多公司将部门的整 体业绩完成情况与部门内部员工绩效等级比例联系起来，当部门整体的业绩水 平完成情况较好时，部门内部员工被评定为较高的绩效等级的比例相对比较高； 反之亦然。 ( 3 ) 排序法 排序法是一种相对比较的方法，主要是将员工按照某个评估因素上的表现。 从绩效最好的员工到绩效最差的员工进行排序。排序法有利于识别出好绩效的 员工和差绩效的员工。对于某个因素上绩效有问题的员工，可以作为在该方面 培训的对象。排序法只适合对人数较少的团队进行绩效评估，人数过多会使排 4 序的工作变得非常繁琐。排序法可能带来的负面影响就是员工之间的相互攀比 和不正常的竞争。 ( 4 ) 对偶比较法 对偶比较法与排序法类似，也是一种相对的绩效评估方法。基本做法是， 在每一个评估因素上将每一员工与其他员工进行比较，综合起来得出被评估者 的排列顺序。对偶比较法比排序法更具有优势之处在于，这种方法是通过对被 评估者进行两两之间的比较而得出的次序，得到的评估更可靠。这种方法也仅 适合于对人数较少的团队进行评估。 ( 5 ) 关键事件法 这是一种通过收集与被评估者关键绩效指标有关的关键事件对员工某一方 面的绩效表现进行评估的方法。 ( 6 ) 行为锚定等级评定法 行为锚定等级评定法( b e h e v i o r a i l ya n c h o r e dr a t i n gs c a l e ，b a r s ) 是基于关 键事件法的一种量化的评定方法。这种方法主要是建立一个行为性的评定量表， 对每一个等级运用关键事件进行行为描述，因此它结合了关键事件法和等级评定 法两者的优点。 2 2k p i 指标的确定 1 、k p i 的概念 关键绩效指标( k e yp e r f o r m a n c ei n d i c a t o r ) 简称k p i ，是用于评估和管理被 评估者绩效的定量化或行为化的标准体系。也就是说，关键绩效指标是一个标 准体系，它必须是定量化的，如果难以定量化，那么也必须是行为化的。如果 不能满足其一，则不是符合要求的关键绩效指标。 关键绩效指标是体现对组织有增值作用的绩效指标。这就是说，关键绩效 指标是连接个体绩效与组织目标的一个桥梁。关键绩效指标是针对对组织目标 起到增值作用的工作产出而设定的指标，基于关键绩效指标对绩效进行管理， 就可以保证真正对组织有贡献的行为受到鼓励。 通过在关键绩效指标上达成的承诺，员工与管理人员就可以进行工作期望、 工作表现和未来发展等方面的沟通。关键绩效指标是进行绩效沟通的基石，是 组织中关于绩效沟通的共同辞典。有了这样一本辞典，管理人员和员工在沟通 5 时就可以有共同的语言。 2 设定k p i 的程序 ( 1 ) 确定工作产出与内外部客户 确定工作产出的基本原则： a 、增值产出的原则。工作产出必须与组织目标相一致，即在组织的价值链上 能够产生出直接或间接增值的工作产出。 b 、客户导向的原则。凡是被评估者的工作产出输出的对象，无论是组织外部 的还是组织内部的都构成客户，定义工作产出需要从客户的需求出发。这里尤其 强调的是组织内部客户的概念，这是把组织内部不同部门或个人之间工作产出的 相互输入输出也当做是客户关系。 c 、结果优先的原则。一般来说，定义工作产出首先要考虑最终的工作结果， 对于有些难以确定最终结果的工作，就采用过程中的关键行为。 d 、设定权重的原则。各项工作产出应该有权重，要根据各项工作产出在工作 目标中的“重要性”而不是花费时间的多少来设定权重。 ( 2 ) 建立评估指标 通常来说，关键绩效指标主要有4 种类型，即数量、质量、成本和时限。在 确定关键绩效指标时有一个重要原则，即s m a r t 原则。s m a r t 是5 个英文单词 的第一个字母的缩写。s 代表的是s p e c i f i c ，即具体的；m 代表m e a s u r a b l e ， 即可度量的，h 代表a t t a i n a b l e ，即可达到的、可实现的；r 代表r e a l i s t i c ， 即现实的；t 代表t i m e b o u n d ，即有时限的。 ( 3 ) 设定评估标准 设定评估标准往往与建立评估指标一起完成。一般来说，指标指的是从哪些 方面对工作产出进行衡量或评估；而标准指的是在各个指标上分别应该达到什么 样的水平。指标解决的是我们需要评估“什么”的问题，标准解决的是要求被评 估者做得“怎样”、完成“多少”的问题。当我们界定了绩效指标之后，设定绩 效评估标准就成了一件比较容易的事情。对于数量化的绩效指标，设定的评估标 准通常是一个范围，如果被评估者的绩效表现超出标准的上限，则说明被评估者 做出了超出期望水平的卓越绩效表现；如果被评估者的绩效表现低于标准的下限， 则表明被评估者存在绩效不足的问题，需要进行改进。对于非数量化的绩效指标， 在设定绩效标准时往往从客户的角度出发，需要回答“客户期望被评估者做到什 么程度? ” 在设定绩效指标时，通常需要考虑两类标准：基本标准与卓越标准。基本标 准是指对某个被评估对象而言期望达到的水平，这是每个被评估对象经过努力都 能够达到的水平。并且，对一定的职位来说，基本标准可以有限度地描述出来。 6 基本标准的作用主要是用于判断被评估者的绩效是否能够满足基本的要求，评估 结果主要用于决定一些非激励性的人事待遇，如基本的绩效工资等。 卓越标准是指对被评估对象未做要求和期望但是可以达到的绩效水平。卓越 标准的水平并非每个评估对象都能够达到，只有一小部分被评估对象可以达到。 卓越标准不像基本标准那样可以有限度地描述出来，它通常是没有上限的。由于 卓越标准不是人人都能达到的，因此卓越标准主要是为了识别角色榜样。对卓越 标准评估的结果可以决定一些激励性的人事待遇，如额外的奖金、分红、职位晋 升等。 7 3 内蒙古电信公司及其发展战略 内蒙古电信公司是原中国电信被南北分拆后，中国电信集团在内蒙古自治区 境内新设立的省级运营机构。因此，内蒙古电信公司的运营管理及企业文化，既 离不开中国电信集团这一“中华老字号”电信运营企业的传统，也具有比较鲜明 的“老字号新分店”的特色。 3 1 中国电信集团与内蒙古电信公司 中国电信集团公司是按国家电信体制改革方案组建的特大型国有电信 企业，于2 0 0 2 年5 月重组挂牌成立。中国电信集团公司下设3 1 个省级企业，拥 有全国性骨干通信网络，在全国范围内经营电信业务，集团公司与3 1 个省级企业 既以资本为纽带、又以网络和业务为纽带。 中国电信集团公司由中央管理，是经国务院授权投资的机构和国家控股公 司的试点。中国电信集团公司注册资本1 5 8 0 亿元人民币。目前主要经营国内、国 际各类固定电信网络设施，包括本地无线环路；基于电信网络的语音、数据、图 像及多媒体通信与信息服务；进行国际电信业务对外结算，开拓海外通讯市场； 经营与通讯及信息业务相关的系统集成、技术开发、技术服务、信息咨询、广告、 出版、设备生产销售和进出口、设计施工等业务；并根据市场发展需要，经营国 家批准或允许的其他业务。中国电信集团公司继续拥有“中国电信”的商誉和无 形资产。中国电信集团公司以上海、江苏、浙江、广东四省( 市) 电信业务资产 进行重组改制，于2 0 0 2 年9 月l o 日成立中国电信股份有限公司，并于1 1 月1 4 、 1 5r 在纽约和香港两地完成股票发行和上市交易，标志着中国电信进入了健康发 展的新阶段l o j 。 经过五十多年来的继承与发展，中国电信集团已经和正在成为国内和国际 电信业的知名企业。从1 9 9 9 年邮电分营后的原中国电信集团公司，到2 0 0 2 年中 国电信南北分拆后组建的新的中国电信集团公司，在财富“全球5 0 0 强” 企业中，中国电信基本居于中上游的名次，行业名次保持在世界同行业前2 0 名 水平。2 0 0 2 年以来，在财富“最受尊敬的公司”、商业周刊“新兴市 场2 0 0 强”和福布斯“全球2 0 0 强”排名中，中国电信集团公司保持了跻 身全球同行业前1 0 名的位次。在2 0 0 3 年“中国企业5 0 0 强”中，中国电信集 团公司排在第6 名：在2 0 0 4 年入围财富“全球5 0 0 强”的1 8 家中国企业 中，中国电信集团公司位于第7 名。 8 内蒙古自治区电信公司是由中国电信集团公司全资设立的电信运营企业， 注册资本1 5 亿元，下设1 2 个盟市级分公司，拥有中国电信强大的网络资源优 势和用户价值的后盾支持，是中国电信在内蒙古自治区网络、业务、服务和品 牌的延伸。经营国内、国际各类固定电信网络设施，包括本地无线环路；基于 电信网络的语音、数据、图像及多媒体通信与信息服务；经营与通讯及信息业 务相关的系统集成、技术开发、技术服务、信息咨询、设备生产、销售和设计 施工等业务。内蒙古自治区电信公司从2 0 0 2 年7 月开始筹备组建，并于2 0 0 2 年1 1 月7 日正式注册，2 0 0 3 年5 月1 7 日世界电信日之际挂牌运营。 3 2 中国电信集团公司发展战略与企业文化理念 新的中国电信集团公司成立后，通过内部研讨、外部咨询并几经修改与完善， 明确提出了中国电信集团的发展战略，逐步明晰了企业文化理念。中国电信集团 公司的企业使命、战略目标及主要文化理念的内容及内涵如下l 4 j 。 中国电信集团的企业使命：共享与世界同步的信息文明。企业使命表明企业 存在的目的和价值。这一使命既展示了中国电信在经济全球化的时代背景下，继 往开来赶超国际先进水平的雄心壮志，也表明了中国电信实现持续健康发展的根 本动机。“共享”是企业对客户、员工、股东及社会的郑重承诺，“信息文明” 是人类社会文明进步的更高阶段，是中国电信为之奋斗的目标，“与世界同步” 是中国电信对信息文明质量的承诺。 中国电信集团的战略目标：把中国电信企业建设成为世界级电信企业集团。 世界级现代电信企业是指在较高的组织效率基础上，依靠在市场营销、运营管理、 资源利用或创新实践等领域的竞争优势，实现业务收入和企业价值持续协调增长 并位居世界同行前列的电信企业。 中国电信集团的核心价值观：全面创新、求真务实、以人为本、共创价值。 创新是顺应外部环境变化的必然选择，是实现持续发展的主要途径，与时俱进、 积极稳妥地推进全面创新要做到继承优秀传统，强调观念创新，营造宽松氛围， 建立学习型企业和讲究推进策略。“求真”就是探求电信企业的发展规律，“务 实”就是按照规律办事的态度与行为，求真务实是中国电信的传统风范，它要求 中国电信努力探索规律并自觉按照规律办事，尽心尽力地创造更佳的工作业绩， 在稳健经营中追求卓越。以人为本既是经营哲学，也是管理思想，它通过对外以 客户为本、对内以员工为本，持续提升客户和员工的满意度，使中国电信成为 令人满意的长寿绩优企业。共创价值是企业追求的目标，只有持续创造价值， 企业才能发展壮大，员工才能实现自我，对内要强调团队合作，对外要缔结共赢 9 的产业价值链。 中国电信集团的服务理念：用户至上，用心服务。服务社会是电信企业的基 本特征，是电信企业的永恒主题。服务理念是中国电信为社会提供服务的过程 中所应遵循的基本价值导向。要通过主动服务、全员服务、差异化服务、高效服 务及优质服务，用心追求客户满意。文化建设重在执行，执行是中国电信企业文 化建设成功的关键所在。中国电信倡议文化建设要脚踏实地地从我做起，以实 践的精神推进企业文化建设。基于企业文化的核心理念，中国电信分别提出了 企业和员工应遵循的基本行为准则，中国电信集团的企业行为准则：恪守承诺， 为客户提供卓越服务；关爱员工，让每块金子发光；诚信合作，在共创中寻求共 赢；稳健经营，持续提升企业价值：回报社会，做有责任心的企业公民。中国电 信集团的员工行为准则：持续学习，高效工作；爱岗敬业，遵章守纪；尊重他人， 坦城沟通；服从大局，忠于企业。中国电信坚信，中国电信每一个人每天前进一 小步，就会推动中国电信向前迈进一大步。 3 3 内蒙古电信公司s w o t 分析 内蒙古电信公司所面临的环境是中国电信业现状的缩影。在内蒙古电信市场， 共有6 家电信运营商提供大体相同的电信业务；按现有的客户规模来排列，分别 是中国网通内蒙古通信公司、中国移动内蒙古公司、中国联通内蒙古公司、中国 铁通内蒙古公司、中国电信内蒙古公司和中国卫通内蒙古公司。同时，还有利用 广播电视网络资源经营数据业务的内蒙古广电网络公司和负责党政专用通信的内 蒙古党政专用通信局等两家企业，在一定范围内经营电信业务；较大企事业单位 利用内部通信网络也在或明或暗地经营电信业务，形成对电信运营商的业务与客 户的分流。在多元竞争的市场环境下，内蒙古电信公司作为市场的“新进入者? 在与占据一定份额的“市场原有者? 或明或暗的“潜在进入者”的竞争中，优势 与劣势并存，机会与威胁同在。 内部资源的优势与劣势 内蒙古电信公司主要的竞争对手是经营同样业务的中国网通内蒙古通信公司 和中国铁通内蒙古公司；从品牌、网络资源、客户资源、人力资源、历史包袱等 几个方面来衡量，与这两家主要竞争对手相比，内蒙古电信公司的优势与劣势并 存。 ( 1 ) 竞争优势( s t r e n g t h ) a 、中国电信的品牌 南北分拆后，中国电信在北方十省的电信本地网资源全部划归新的中国网通 1 0 集团公司，但中国电信的品牌与商誉仍归新的中国电信集团公司。中国电信的品 牌是中国电信业龙头企业的象征，代表着雄厚的资金、先进的技术、优秀的人力 资源、成熟的企业管理、有保障的客户服务品质；依托中国电信的品牌，能够使 内蒙古电信公司迅速进入市场，成为客户认可的成熟的电信运营商。 b 、先进通信技术的采用 电信技术日新月异，客户对电信的服务需求也在“与时俱进：已经形成一定 网络规模的运营商，出于对原有设备投入成本的考虑，不可能完全采用技术先进、 但单位通信能力造价仅相当于过去造价一半甚至十分之一的通信设备；内蒙古电 信公司作为区域性全新的电信运营商，在采用先进通信技术方面具有得天独厚的 后发优势。先进设备的采用，一方面构筑了内蒙古电信公司的成本优势，同时也 能因网络智能化水平的升级而最快捷、最贴近地满足客户不断发展变化的通信需 求，赢得产品差异化的市场。 c 、灵活的用人机制 内蒙古电信公司在成立之仞，就确定了与现代企业相适应的用人机制。企业 实行全员聘用制，彻底消除老国企所残留的“国家干部”或“国家工人”的印迹， 自上而下树立了“企业雇员”的意识；实行全员劳动合同制，只有岗位类别、岗 位级别及合同期长短的差距，没有“固定工”与“临时工”的身份界限；企业实 行国际电信业通用的人工成本约束机制，用人多少由企业根据发展需要自行决定、 自担人工成本，企业所需人员的“进入”通道畅通；企业实行绩效考核基础上的 岗位升降与人员淘汰制，建立职位能升能降、人员强制淘汰的用人制度，形成了 “退出机制? 灵活的用人机制，给内蒙古电信公司营造了“岗位靠竞争、职位靠 实力、待遇靠贡献”和员工“能进能出”的氛围，增强了企业发展的动力与活力。 d 、无历史包袱 新企业、新机制、新网络，使内蒙古电信公司没有老电信企业在资产、机构、 人员甚至业务等方面的历史包袱，真正能够轻装上阵。 ( 2 ) 竞争劣势( w e a k n e s s ) a 、本地网资源匮乏 中国电信南北拆分后，国家一级传输干线的资源即光纤芯数按3 ( 网通) 7 ( 电 信) 开比例一分为二；但以地市为单位的本地网资源，包括县域及县间传输杆线、 城填地下通信管道、通信设备、通信生产及办公场地、电信码号及无线频率等。 则全部划归一家，即南方2 1 省区市的中国电信和北方1 0 省区市的中国网通。因 此，新设立的内蒙古电信公司只拥有中国电信的品牌和在内蒙古境内的东部京一沈 一哈一级干线、西部京一呼一银一兰一级干线总计1 9 4 6 皮长公里的长途光缆资源。由 于受城市基础设施建设条件的制约，本地网资源具有一定的“天然垄断性? 是电 1 1 信运营商接入客户、发展业务的基础，也是电信几度改革仍未能打破的“最后一 公里”瓶颈。本地网资源匮乏，意味着难以将本网的电信业务接入客户，使业务 发展的种类与客户资源的选择受到一定的限制。 b 、销售力量薄弱 由于营业场所较少，使销售网络不能全面贴近客户，为客户提供面对面服务 的能力不强；电信业务的技术色彩浓厚、业务种类庞杂，对营销人员的素质要求 较高，各电信运营商这方面的人员普遍紧缺，作为新的电信运营商很难以可以接 受的报酬吸引到适应需要的营销人员。营业场所较少和高水准营销人员的缺乏， 使内蒙古电信公司的销售力量比较薄弱。 c 、尚需文化融合与管理磨合 内蒙古电信公司员工的构成是多元化的，既来自邮政局、通信公司和移动公 司的原邮电系统，也有来自小网通、铁通的原非主导电信运营企业，还有来自通 信设备制造商的“厂家人”和社会其他行业的“社会精英? 不同的企业文化、不 同的管理风格、不同的专业背景，使内蒙古电信公司面临着文化融合的课题；新 企业既不能照搬集团公司的各种管理制度，也不能实行“先发展后规范”的“无 法无天”式放任管理，建立一套切合企业管理实际的规章制度、建设在中国电信 企业文化旗帜下的创业型特色企业文化，也是内蒙古电信公司的当务之急。文化 的融合与管理的磨合，都需要付出大量的人力、财力、物力和时间成本；这些成 本的耗用，意味着其他机会的错失。 2 环境的机会与威胁 内蒙古电信公司作为内蒙古电信市场的“新进入者? 从宏观及微观政策、竞 争态势、技术及业务发展等外部环境方面，既具有难得的发展机会，也面临巨大 的生存威胁。 ( 1 ) 机会( o p p o r t u n i t y ) a 、竞争对手的变革 中国网通内蒙古通信公司面临着实业改制等一系列涉及员工切身利益的改 革。中国铁通已由铁道部划归国资委管理，由原有的类似铁道部“三产”的“半 个电信运营商? 成为真正自负赢亏、自我发展、自担风险、使国有资产保值增值 的国有电信运营企业；原由东北三省铁通所管辖的内蒙古东部区铁通分公司划归 内蒙古铁通公司管理，铁通面临着发展战略的调整与人员的融合。主要竞争对手 的变革所引起的内部动荡，为内蒙古电信公司提供了潜心发展的良机。 b 、城市建设的机遇 国家西部大开发的政策，促进了内蒙古自治区各级人民政府对硬环境的投入。 旧城改造和新市区的开辟，为内蒙古电信公司城市通信管道的建设带来了契机， 使本地网资源匮乏的状况能够得到改善。 c 、招商引资带来的客户资源 为了抓住国家实施西部大开发的机遇，促进内蒙古经济的快速发展，内蒙古 自治区各级人民政府大力招商引资，一批国际和国内有影响的企业正在进驻内蒙 古各地。新进入的客商中有一部分是总部设在南方2 l 省的企业，中国电信在南方 的优势，促使其能够成为内蒙古电信公司的客户。同时，外来企业与当地电信企 业没有固有的人际关系，为内蒙古电信公司平等参与竞争创造了条件。 d 、获取3 g 牌照 第三代移动通信牌照的发放已日趋明朗化，中国电信十分有把握获取3 g 牌照。 移动通信对本地网资源的依赖性不强，获得3 g 牌照后，在这一新业务的领域，内 蒙古电信公司将与中国网通内蒙古通信公司这一最大竞争对手具有大体相当的网 络、业务条件。并且预期中国铁通取得3 g 牌照的可能性不大，可以使内蒙古电信 在业务领域赢得超越中国铁通内蒙古公司这一竞争对手的先机。 ( 2 ) 威胁( t h r e a t ) a 、互联互通不畅 互联互通是指各电信运营商之间按照一定的规则进行网间通信联接，这是 中华人民共和国电信法规定的各电信运营商的权利和义务。各电信网间不能 互联互通，对已经拥有较大市场份额的运营商即主导运营商来说影响不大，但对 刚进入市场、客户量不大的运营商来说，却有致命的影响：只能在一个很小的群 体中通信，客户是不能容忍的：如果不能使自己的通信范围扩大到其他群体，已 经接入网络的客户会离网，再发展客户更是难上加难。由于网问互联互通既有物 理联接( 如电路等) 也有逻辑联接( 如信令、路由选择等) 给主导运营商或较大 的运营商制造互联互通障碍提供了技术上的可能，因此就出现了电信业特有的 “硬不通”与“软不通”的怪现象：钻政策的空子或找各种各样的理由不与新运 营商联接，称之为“硬不通” 采取技术手段联而不通、通而不畅、时通时不通，称之为“软不通”。“软 不通”是政府监管部门既难“监”又难“管”的互联互通障碍，也是大运营商制 约小运营商的“利器”。客户量比较少的内蒙古电信公司，在互联互通中受制于 各直接和间接的竞争对手。 b 、以价格战为主要特征的过度竞争 在业务种类同质化的电信业竞争中，利用成本优势所带来的价格优势与竞争 对手展开适度的竞争，这是内蒙古电信公司这一“后进入者”的必然选择。由于 现有电信运营商均是国有企业或国有控股公司，加之上级公司将市场份额作为考 核的重要指标，不计成本、不讲效益地争夺客户，已经成为中国电信业的一大特 色。内蒙古电信公司以价格优惠为特征的业务发展策略受到主要竞争对手的效仿 与跟迸，价格战而引发的过度竞争，使内蒙古电信公司的成本优势难以转化为市 场优势。 c 、政府官员的不公正 中国网通内蒙古通信公司脱胎于原邮电系统，与各级政府官员有着千丝万缕 的联系，有的还有一定的利益关系；通信公司的业务收入份额远远大于电信公司， 为地方交纳的税费贡献也是电信公司所望尘莫及的。与公与私或以私言公，政府 官员对电信公司与通信公司的态度有着很大的差别，个别官员甚至公开帮助通信 公司做说客，染指公平的企业竞争。政府的态度和个别政府官员的不公正，使内 蒙古电信公司往往处于不公平的竞争困境。 3 4 内蒙古电信公司的战略目标与企业文化特色 在优势与劣势并存、机会与威胁同在的内外部环境下，内蒙古电信公司在发 展中思索、探讨，逐步形成了承按中国电信集团公司发展战略、植裉中国电信集 团企业文化的战略目标与具有鲜明特色的企业文化。内蒙古电信公司现阶段即成 长期的企业精神与战略目标的内容及其含义如下。内蒙古电信公司现阶段( 成长 期) 的企业精神或执行文化核心理念是：学习、创新