（技术经济及管理专业论文）项目管理在龙新公司研发中的应用研究.pdf

摘要 摘要 项目管理是管理学科近年来发展起来的一个新的领域，现已逐渐形成较完 整的学科体系。目前项目管理己经越来越多地引起了各行各业有识之士的大力 关注，他们纷纷在实践中学习运用项目管理的方法和技巧来管理和提升自己的 企业，从而快速地增加企业的市场竞争力。 然而，在研发领域现代项目管理的应用与研究却显得相对不足。与此同时， 研发管理特别是国内的研发管理存在着很多问题，诸如：研发资源浪费严重： 组织的孤立性；研发投入与产出不成比例；新产品上市时间经常性地推迟等等。 究其原因，大多数情况下是由于研发管理工作没有能够适应研发项目的需求。 本文正是以目前国内研发项目管理的现状为出发点，围绕项目管理在研发 中的应用遇到的问题展开研究，分析研发的特点，对比和总结国外先进研发企 业的经验及教训，从中找出可以适合国内企业的部分，提出一系列项目管理应 用的原则，并且最终用案例加以论证。 关键词：研发，项目管理，技术管理，研发管理 i a b s t r a c r a b s t r a c t p r o j e c tm a n a g e m e n ti san e w l yd e v e l o p i n gf i e l di nm a n a g c r a e n t , d nn o wi th a s g r a d u a l l yf o r m e dp r e t t yi n t e g r a t e ds u b j e c ts y s t e m r e c e n t l yp r o j e c tm a n a g e m e n th a s a t t r a c t e dm o r ea n dm o r ea t t e n t i o nf r o ma l lw a l l 【so fl i f e t h e ya l lt r yt ol e a r na n d a p p l yt h em e t h o d sa n ds h l l so fp r o j e c tm a n a g e m e n tt om a n a g ea n di m p r o v et l l e i r e n t e r p r i s e si np r a c t i c e , i no r d e rt oq u i c k l yi n c r e a s ec o m p a n y sm a r k e tc o m p e t i t i v e b u tt h e r ea r er e l a t i v e l yf e wa p p l i c a t i o na n dr e s e a r c ho f m o d e m p r o j e c tm a n a g e m e n t i l l r & d f i e l d m e a n w h i l e ，t h e r ea r em a n yp r o b l e m si nr & dm a n a g e m e n t ，e s p e c i a l l yi n d o m e s t i cr & dm a n a g e m e n t , s u c ha s s e v e r ew a s t eo fr & dr e s o u r c e , i s o l a t i o no f o r g a n i z a t i o n ；i n a p p r o p r i a t ep r o p o r t i o nb e t w e e nr & di 珥 i l ta n do u t p u t ；f t e q u e n t l y d d a yo f t h el a u n c ho f n e wp r o d u c ta n ds oo n t h em a i nt e a s o ni sr & dm a n a g e m e n t h a v e n tm e e tt h en e e d so f r & d p r o j e c ti nm o s tc a s e s t h ep a p e rb e g i n sw i mt h er e a ls i t u a t i o na b o u td o m e s t i cr & d m a n a g e m e n t a n d e x t e n dt h er e s e a r c ht ot h ep r o b l e m sa b o u tt h ea p p l i c a t i o no fp r o j e c tm a n a g e m e n t d u r i n gr & d a n da n a l y z et h ec h a r a c t e r i s t i c so f r & d ，t h e nc o m p a r ea n dc o n c l u d et h e e x p e r i e n c ea n dl e s s o n sh o m ea n da b r o a dt of i n dt h ep a r tt h a ti ss u i t a b l et od o m e s t i c e n t e r p r i s e f i n a l l yt h ep a p e rp r o p o s e sas e r i e so fp r i n c i p l e sf o rt h ea p p l i c a t i o no f p r o j e c tm a n a g e m e n t ，a n dv e i l f yt h er e s u l t si nc a s es t u d y k e y w o r d ：r & d ，p r o j e c tm a n a g e m e n lt e c h n o l o g ym a n a g e m e n t , r & dm a n a g e m e n t 1 v 学位论文版权使用授权书 本人完全了解同济大学关于收集、保存、使用学位论文的规定， 同意如下各项内容：按照学校要求提交学位论文的印刷本和电子版 本；学校有权保存学位论文的印刷本和电子版，并采用影印、缩印、 扫描、数字化或其它手段保存论文；学校有权提供目录检索以及提供 本学位论文全文或者部分的阅览服务；学校有权按有关规定向国家有 关部门或者机构送交论文的复印件和电子版；在不以赢利为目的的前 提下，学校可以适当复制论文的部分或全部内容用于学术活动。 学位论文作者签名：稻 年月 e t 经指导教师同意，本学位论文属于保密，在年解密后适用 本授权书。 指导教师签名： 年月日 同济大学学位论文原创性声明 本人郑重声明：所呈交的学位论文，是本人在导师指导下，进行 研究工作所取得的成果。除文中已经注明引用的内容外，本学位论文 的研究成果不包含任何他人创作的、已公开发表或者没有公开发表的 作品的内容。对本论文所涉及的研究工作做出贡献的其他个人和集 体，均已在文中以明确方式标明。本学位论文原创性声明的法律责任 由本人承担。 l l ， 签名：证彳 1 年月 日 第1 章导论 第1 章导论 随着知识经济社会的到来，无论是国家还是企业间的竞争都越来越依赖于 科技力量，依赖于研究和发展( 研发) t 作。要提高国家的科技竟争力和综合 实力，要提高企业的创新能力和效益，就必须加强研发项目的管理工作。 现代项目管理是管理学科近年来发展起来的一个新的领域，它与一般运营 企业管理在原理上和方法上都有很大的区别。现已逐渐形成较完整的学科体系， 并建立起了一些国际性现代项目管理协会，其中以欧洲为主的国际项目管理协 会( i p m a ) 和以美国为首的项目管理协会( p m i ) 为代表。人类进入2 0 世纪8 0 年代 以来，生产行业和领域的发展为现代项目管理的建立奠定了基础，也为其发展 提供了条件。2 0 世纪8 0 年代后，人们用此前采用的传统项目管理法( 大多是借 用一般运营管理的原理和方法) 已经严重不适应现代项目的特点和社会经济发 展的需要。只有采用现代项目管理的理论和方法，才能对硬耳管理的整个过程 和各个方面实施完善的管理，才能低成本、低风险、短时问、高质量地开发出 市场需要的产品，增强企业的竞争能力和应变能力，提高企业的综合效益。 1 1 研究背景 1 1 12 1l ! 纪的社会将是项目管理型社会 近些年来，项目管理己经越来越多地引起了各行各业有识之士的大力关注， 他们纷纷在实践中学习运用项目管理的方法和技巧来管理和提升自己的企业， 从而快速地增加企业的市场竞争力。据相关机构统计分析，项目管理可以给企 业带来的好的效果有：时间可以缩短1 0 至3 0 ；成本可以降低5 以上；可以提高 第1 章导论 企业资源的有效利用率等。 下面是一些实施项目管理企业所产生的效益实例： 一美国路易斯维化工厂年度检修从1 2 5 小时缩短到7 8 小时，当年产生效 益1 0 0 万美元： 一天津涤纶厂检修从3 5 天缩短到3 0 天，产值增加3 3 5 万： 一香港机场副总指挥称，由于没有应用项目管理的最新技术，香港机场建 设多花4 0 亿港币左右： 一英国某公司一个1 0 亿英镑的电讯项目，每延误1 个月，罚金1 0 0 万英 镑： 一中建某局安装公司实施项目管理方法赢得了4 5 天的工期等。 同时，我们也应看到企业在实施项目管理过程中出现的一些问题，例如组 织方面出现问题、对需求缺乏管理、缺乏计划和控制、估算错误等。s t a n d i s hg r o u p 曾对t t 业8 4 0 0 个项目( 投资2 5 0 亿美元) 进行了统计研究，其研究结果是：实现 目标的项目占1 6 ，需要补救的项目占5 0 ，彻底失败的项耳占3 4 。最后统 计分析的结果是： 一一项目总平均预算超出量为9 0 ，进度超出量为1 2 0 ： 一项目总数的3 3 既预算超出，又进度推迟： 一在超出预算的项目中，5 1 7 的项目费用是原估算的1 8 9 以上： 一在大公司，只有9 的项目按预算，按进度完成。 因此，提高我国项目管理水平对我们大多数企业来说己经迫在眉睫了。加 强企业项目管理专业队伍建设，进行项目管理人员资格认证：通过组织保障体系 进行项目管理水平的保证，如机构、学位：采用项目管理的现代工具；加强群众普 及，特别是领导干部对项目管理最新成就、理论、方法的认识等。 1 1 2 研发管理的研究迫在眉睫 通用电器公司( g e ) 的前战略计划领导人洛韦尔斯蒂雷( l o w ds t e e l e ) 提出了 这样的问题：“日本为什么能迅速引进新产品，对市场动态做出迅速的响应? ”答 案很清楚，这不在于他们接触或使用了更先进的技术，因为美国在几乎所有的 领域都处于世界领先的地位，因此，问题的关键就在于管理。 彼得德鲁克( p e t e rd r u c k e r ) 在哈佛商业评论的文章中强化了这一观点：“本世 9 第1 章导论 纪出现在日本的一大经济动力不是任何领域的技术先锋，其优势体现在对管理 的全方位领导。”正如索尼公司主席兼首席执行官盛田昭夫所写的那样：“无论在 世界的任何地方。未来成功的关键就是技术管理，”“我们在这方面已经相当领 先了。在索尼我们有所有最高执行官和部门领导参加的月度研发报告会。”这些 世界级的先进公司高层领导者的经验之谈不得不引起我们的重视，那就是针对 研发管理的研究已迫在眉睫。 1 2 研究意义 众所周知，在自主创新的研发过程中，技术管理起到了非常重要的作用。 然而，目前我国企业研发过程中的技术管理却存在着很多问题，致使研发项目 不能如期完成或者大大超出预算。由于，目前国际国内市场竞争日趋激烈，新 产品推向市场时机非常重要，很多教训告诉我们一旦错过合适的契机，新产品 上市会遇到市场的冷遇，销售情况与预期大相径庭，最终导致整个研发项目的 失败。 本文试图通过分析国内研发管理现状和研发失败的案例，找到内在真正的 原因，进而提出改进原则，最终为我国研发项目管理提供些积极的参考意见， 有助于改善国内研发管理的混乱局面。 1 3 研究内容 本文主要研究的内容包括： ( 1 ) 研发项目管理的特点分析法。 ( 2 ) 国外先进企业研发管理的状况和成功案例，并从中总结经验。 ( 3 ) 分析国内企业研发管理的现状，归纳出问题并分析原因。 ( 4 ) 针对研发项目管理的特点，借鉴国外先进企业经验，研究如何运用项 目管理的理论、方法和手段解决国内企业研发时遇到的问题。 ( 5 ) 通过企业研发案例，证明这种应用的合理性与可行性。 ( 6 ) 结论及展望。 1 0 第2 章项目管理文献综述及在各领域的应用状况 第2 章项目管理文献综述及在各领域的应用状况 现代项目管理是运用系统的理论和方法对项目及其资源进行计划、组织、 协调、控制，旨在实现项目特定的目标的管理方法。现代项目管理是一种管理 方法体系，一种公认的管理模式，而不是一次任意的管理过程u 1 随着知识经 济的来临和高新技术产业迅速发展，项目管理己逐渐应用于所有的商业和教育、 军事，政府等其他领域。项目管理的优势得到充分的体现，它从根本上改善了 项目的管理效率，并且成为企业管理的主要手段。目前，随着经济全球化的发 展，项目管理犹如狂潮席卷了整个经济领域，在越来越多的行业中发挥着巨大 的作用。正如美国项目管理委员会p m p 资格认证委员会主席p a u lg r a l e 所感慨 的“当今社会，一切都是项目，一切将成为项目。 2 1 项目管理的特点 根据美国项目管协会颁布的2 0 0 0 年版项目管理知识体系指南中项目 管理的定义是“项目管理就是为了满足甚至超越项目涉及人员对项目的需求和 期望而将理论知识、技能、工具和技巧应用到项目的活动中同时定义中还强调 项目管理必须满足需求和期望不同的利害关系者在项目的范围、质量、进度、 成本和风险等各方面提出的互相冲突的已明确和未明确表达的要求，创造出令 项目利害关系者满意的产品或服务。 由于项目的特殊性，使得项目管理也具有区别于其它管理的显著特征。具 体的讲，项目管理主要特征是： ( 1 ) 项目管理的对象是项目或被当作项目处理的其他活动。 ( 2 ) 项目管理的哲学和方法论基础是系统理论，项目管理的全过程都贯穿 着系统工程的思想，它把项目看作是由一系列的活动或任务组成的动态系统， 依据系统论的“整体一分解一综合”的原理，将项目分解为许多的工作包，由责 任者分别按要求完成目标，然后综合成最终的成果：同时把项目看成是一个有完 整生命周期的过程，把过程和结构统一起来，从系统整体上把握整个项目。 第2 章项目管理文献综述及在各领域的府用状况 ( 3 ) 项目管理采用基于团队管理的项目经理个人负责制的组织形式，其中 有三层意思：一是与职能部门相比，项目管理有了组织”的概念，需要围绕项目 来组织资源；二是项目管理采用的是团队的组织形式，项日团队成员共同做出决 定、共同负责、共同享有回报和荣誉；三是与一般的团队相比，突出了项目经理 的作用，项目经理独立地掌握垂直的命令链，这是由项目系统管理的要求决定 的。项目经理是项目各种活动的集成中心，为项目的成功实施负最终的责任。 ( 4 ) 项目管理的组织是l 临时性的，这是由项目的一次性决定的。对大多数 企业来说，职能分工结构是企业的主要组织形式，项目组织一般游离于企业组 织之外，项目管理的组织的临时性主要是针对这种情况提出的，随着企业经营 环境的变化，企业中的项目和按项目来管理的运作活动会越来越多，特别是对 一些“项目型组织，。项目组织将成为企业的主要组织形式。但对于具体的项目 来说，它仍然具有幅时性。 ( 5 ) 项目管理的组织是柔性的，项目组织打破了传统的固定建制的组织形 式，而是根据项目生命周期各个阶段的不同需要适时地调整组织的配置。 ( 6 ) 项目管理是对过程的动态管理，在项目生命周期的不同阶段，工作的 性质明显的不同，因而管理的重点也不同，需要项目经理根据项目生命周期不 同阶段的特点进行针对性的管理。在项目管理的动态的管理过程中，特别强调 其协调和控制的功能。由于冲突和不断的变化是项目管理的固有的特点，处理 各种冲突和意外事件是项目管理的主要工作。 ( 7 ) 项目管理方法具有综合性和先进性，项目管理不仅重视“物”和“事” 的一面，同时更加重视人”的一面，项目管理理论和方法本身就是在系统理论 的基础上，吸收了运筹学、质量管理、技术经济学、组织行为学等现代管理理 论的基础上形成的，是对传统系统管理思想的发展。另外，现代项目管理理论 和方法是在广泛的应用信息技术的基础上的迅速发展起来的，在现代信息技术 强大的信息处理能力的支持下，现代项目管理的效率有了极大的提高，使其成 为现在各行各业广泛应用的一门管理技术。 项目由若干个过程组成，丽一个过程就是产生一个结果的一系列活动。一 般来说，项目管理包括五个基本过程：项目启动、计划过程、实施过程、控制过 程及结束过程。项目管理的过程是一个闭环控制过程，具体来说就是事先制订 计划，然后实施计划，控制项目的实施( 执行、反馈、比较、调整) ，最后结束项 目( 实现项目目标) 。同时，随着项目的实施进展，项目的目标、内外环境和条件 1 2 第2 章项目管理文献综述及在各领域的应用状况 可能会发生改变，这就要求对项目的目标计划进行调整。 2 2 项目管理的知识领域综述 根据美国项目管协会颁布的2 0 0 0 版项目管理知识体系指南，现代项目 管理包括九大知识范畴，即：综合管理、范围管理、进度管理、成本管理、质量 管理、人力资源管理、沟通管理、风险管理、采购与分包管理。 综合管理：包括项目计划的制定、项目计划的执行和综合变化的控制，即综 合和协调所有的项目计划，通过按时完成活动来贯彻计划、协调整个项目的变 化 项目范围管理：就是为了实现项目目标，对项目工作范围实施控制所要做的 一系列过程。包括项目的开始、范围的规划( 即编制一个书面的范围描述文件， 作为评估未来项目的基线) 、范围的定义( 即将项目分解为更小、更易管理的单 元) 、范围的确认、范围变化的控制。 项目进度管理：就是保证项目进度的一系列过程。包括定义活动、安排活动 顺序、估计活动周期、编制计划( 即分析活动顺序、活动周期、资源需求，由此 编制计划) 、控制计划( 即控制项目计划的变化) 。 项目成本管理：就是保证在批准的预算内完成项目。成本管理包括制定资源 计划( 决定完成项目活动需要什么资源、多少资源) 、估计成本、编制成本预算 ( 将全部成本估计分配到每一个活动中去) 。 项目质量管理：就是指导和控制与项目质量有关的相互协调的活动，保证项 目满足质量要求。包括质量策划( 致力于设定质量目标并规定必要的作业过程 和相关资源，以实现项目的质量目标) 、质量保证( 致力于对达到质量要求提供 信任) 和质量控制( 致力于达到质量要求) 二同。 人力资源管理：就是最有效的发挥项目相关人员作用的过程。包括组织规划 ( 有序地安排人员的角色、职责和相互关系) 、安排人员( 将需要的人员分配到项 目中去) 、团队建设( 开发个人和团队技能，以增强项目完成的能力) 。 项日沟通管理：对用以保证项目信息能够被正确发布和接收所需要的过程 进行管理。由“沟通计划编制”、“信息发送”、“执行情况报告”和“管 理收尾”构成。 项目风险管理：对用以识别、分析和防范项目风险所需要的过程进行管理。 第2 章项目管理文献综述及在各领域的应用状况 由“风险识别”、“风险量化”、“风险应对措施开发”和“风险应对措施控 制”构成。 项目采购管理：对项目组织获得物资和服务所需要的过程进行管理。由“采 购计划编制”、“询价计划编制”、“询价”、“供方选择”、“合同管理”和 “合同收尾”等内容构成。 项目管理的九大知识领域是一个有机的整体，每个部分都包含若干内容， 这些内容之间，以及同其他知识领域内容之间相互影响、相互作用。在这九大 知识体系中，项目的质量管理、进度管理和成本管理是主要内容，也是项目管 理的三大控制因素。 2 3 现代项目管理的应用 关于项目管理发展的客观现状，可概括如下： 1 项目管理需求旺盛。在中国，项目管理应用体系建立得最早也相对完备 的是建筑行业。但由于管理理念、手段及相关制度的落后，实际上不乏流于形 式。特别是重复性内容比重不高，工程技术风险较大的项目中，能够全面实行 项目管理，有效降低项目风险的手段还非常不力。在市场经济环境下，项目管 理最终是任何建设工程必须的管理手段：建设工程涉及的资金数量大、对市场的 影响深远，是国民经济的基本拉动作用力。需要是进步的最大动力，凡是包含 先进管理理念、系统管理思想及相应控制手段和操作程序的系统管理软件一定 会拥有广阔的发展前景。 2 国内项目管理经验数量大但含金量并不相称。就是最近几十年马我国的 项目也是成千上万，不胜枚举的项目管理经验无论怎样都是海量的信息，但是 这些经验不可能是对项目的全过程、全方位、多层次的完整记录，许多管理还 存在时间上的滞后此外，对保存下来的项目经验缺乏有效和可行的规则和手段 汇集整理，无法更大程度上提取出更多的有价值信息 3 项目管理理论和经验在实际应用中继承性实用性受到明显制约。项目管 理的理论和经验体系是一个内容庞杂、不断发展和积累的体系，项目管理活动 是一个具体的操作过程。每个项目人员要掌握项目的全部或者与其岗位有关的 项目管理内容，仅仅依靠个人的能力和积累显然是不够的，每个项目人员都需 要通过尽可能优秀的工具提高管理项目的能力，更好地履彳亍项目职责。 1 4 第2 章项目管理文献综述及在各领域的应用状况 项目管理的发展趋势和前景可以用三句话概括，即：系统的管理理念、科学 的管理方法、先进的应用方式 “当今社会，一切都是项目，一切将成为项目”国民经济有多少个部门， 社会有多少个方面，项目管理就有多少应用领域，项目管理己逐渐应用于所有 的商业和教育、军事、政府等其他领域。项目管理适用于任何项目活动，特别 适用于大型、复杂或阶段性的活动管理，而研发项目往往是长周期、大容量、 多环节的复杂项目，因此特别适于采用项目管理方法。 当前，越来越多的研发企业和科研院所己把项目管理作为组织最基本的管 理方法，按项目管理的要求进行组织设置、人员配备，根据自身特点选取项目 管理不同的侧重点，对研发项目进行有效地管理。项目管理的方法和思路是从 国外引进的，并且在国内建筑和生产领域已得到了广泛的应用，而且收到了良 好的效果。然而，在企业研发领域项目管理的应用状况却不是非常理想，出现 了很多问题。因此如何把它成功应用于中国研发项目管理，是值得从多方面研 究和探讨的。本文正是在上述的基础上，对项目管理在实际研发中的应用进行 初步研究和探讨。 第3 章现代研发项目管理特征及演进 第3 章现代研发项目管理特征及演进 3 1 研发项目的特点和难点 建设风险是指项目无法完工、延期完工或者完工后无法达到预期运行标准 而带来的风险。建设风险对项目造成的负面影响是综合性的，不仅导致项目建 设成本增加、项目贷款利息负担增加，还会导致项目现金流量不能按计划获得、 贷款偿还期限的延长和市场机会的错过。 3 1 1 研发项目的多因素特性程 ( 1 ) 组织内因素主要包括组织获取信息与知识的能力，组织的技术因素， 组织管理因素和经济因素。 ( 2 ) 组织外因素主要包括政策因素、社会因素和市场因素。 3 1 2 研发项目的风险性 研发项目具有很大的风险性和不确定性。研发项目的风险是由外部环境的 不确定性，研发项目的难度和复杂性，以及研发者自身实力的有限性，而导致 研发活动达不到目标而造成的。研发风险是种客观存在，贯穿于研发项目的 选择、开发的各个阶段。研发项目的风险因素可以分为三大类： ( 1 ) 环境因素 环境因素一般是由宏观经济形势的变动造成的，如新产品的市场需求和资 金来源风险，消费者需求的变动、产品潜在的市场容量、竞争对手的数量和实 力、产品所属行业的发展情况、产品的原材料供应、知识产权的保护及进口产 品的；中击等都构成研发的外部环境风险。 1 6 第3 章现代研发项目管理特征及演进 ( 2 ) 技术因素 主要包括：技术前景的不确定性；技术的先进性；技术难度与复杂性；技 术效果的不确定性；技术寿命的不确定性。 ( 3 ) 管理因素 主要包括：对信息的不了解；民主决策与科学决策水平低；消费需求及目 标市场不明；对竞争对手情况及国内外企业的情况了解不足；研发组织管理能 力不足；研发项目进度控制不力；研发项目经理的水平和能力低；研发组织成 员的总体实力和能力；研发项目开发资金供应以及对造成风险的不利因素防范 不力。 3 1 3 研发项目管理的难点 ( 1 ) 研发项目管理是一项复杂的工作 研发项目工作一般涉及多个部门，工作需要运用多学科的知识来解决问题； 研发项目管理工作通常没有或很少有经验可以借鉴，执行中有许多未知因素， 每个因素又常常带有不确定性；工作中还需要将具有不同经历、来自不同组织 的人员有机的组织在一个临时性的组织内，在技术性能、成本、进度等较为严 格的约束条件下实现研发项目目标。因此需要项目团队组员在重要的项目问题 上通力合作，充分计划资源分配、指挥和控制。 ( 2 ) 研发项目管理具有创造性 由于研发项目具有一次性的特点，因而即要承当风险又发挥创造性，这也 是与一般复杂性管理的主要区别。而知识、经验的积累可以最大限度的减小风 险，确保研发项目的成功。 ( 3 ) 研发项目流程管理的复杂性 研发项目管理的本质是弹性计划和严格控制对立统一、系统协调的工作， 在规定期限内达到预定目标。 ( 4 ) 研发项目组织建立的复杂性 研发项目的复杂性随其范围不同变化很大。研发项目愈大愈复杂，所包括 1 7 第3 章现代研发项目管理特征及演进 或涉及的学科、技术种类也愈多。研发项目进行过程中可能出现的各种问题通 常贯穿于各组织部门，它要求这些不同的部门做出迅速而且相互关联、相互依 存的反应。因此，复杂而包含多种学科的研发项目，大都以矩阵方式进行组织， 这是种着眼于快速取得研发成果和充分发挥组织职能的组织形式。 ( 5 ) 研发项目负责人( 项目经理) 的重要性 研发项目管理的主要原则之一是把一个时间有限和预算有限的事业委托给 一个人，即研发项目负责人，它有权独立进行计划资源分配、指挥和控制。研 发项目负责人的位置是有特殊需要形成的，因为它行使着大部分传统职能组织 以外的职能。所以特别需要对研发项目负责人大力支持的有效工具，可以管理 资源的计划、分配与更新；方便利用项目信息做出比较关键的结论。 3 2 研发项目管理知识体系 采用项目研发管理模式的企业管理者认识到了研究与开发的项目特征，并 寻求对单个项目的成本效益进行定量分析，按照项目目标对项目进度进行监控。 研发与业务逐渐产生连结关系，不过大都由业务部门提出需求，而研发部门被 动的配合。组织仍然采取功能性分工，不过与业务目标相关的研发项目，也开 始采取矩阵式的管理方式。研发活动依据项目的类型，采取不同的绩效评估与 管理方式。例如，基础研究的目标与方向，仍然由研发专业人员自行掌控，并 无正式的项目管理，绩效衡量也以同僚评估与技术指针为主：但在应用与产品开 发的部分，目标、预算、进度等都需要与业务部门共同协商决定，采取较为严 谨的项目管理，并以比较明确的经济效益指针来评估研发活动的绩效。 在项目研发管理阶段，虽然企业已将研发纳入营运活动的一部份，不过研 发活动仍以配合公司经营方针为依归，研发创新成果并不被视为竞争优势的主 要组成部分，因此研发在组织内仍属于功能性部门的地位。一般在技术发展较 为成熟的产业，或采取技术跟随者策略的企业，大都采用这种项目研发管理观 念。例如，钢铁工业就属于技术发展较为成熟的产业，因此钢铁企业的技术部 门的主管就很少能够被升迁为总经理。虽然企业中也有从事基础研究与新材料 开发的研发活动，但技术部门的主要任务还是在支持业务部门提出的新产品开 第3 章现代研发项目管理特征及演迸 发计划与生产部门的各项制程改进需求。 研发项目管理的内容非常广泛和复杂，其知识体系大体如下： 1 研发项目战略包括研发项目的选择与评价、项目的战略与规划 2 研发项目流程与组织包括研发项目的过程管理、研发项目的组织、研发 项目的控制等 3 研发项目的资源保证包括研发项目的人员管理、研发资金的管理、研发 项目的知识管理以及研发项目的知识产权管理。 4 研发项目的管理工具：研发项目的绩效评价以及研发项目的高标定位等 内容。 3 3 现代研发管理的产生及演进 3 3 1 研发管理的产生 2 0 世纪6 0 年代，用户对产品的要求越来越功能化，“批量生产”的概念产 生了，竞争优越性通过“规模经济”而逐渐发展，开发产品要求许多专家和在 产品生命周期众多方面有经验的人进行相互合作，如：设计、制造、销售、产品 支持、市场等。人们认识到了项目研发管理的必要性和可行性，许多公司在研 发管理实践中探索这种项目研发管理模式。这一模式显然较“希望策略”研发 管理更具系统性，重视研发项目的市场价值，也初具战略框架，更加适合业务 的需要。所以在很长的一段时间内项目研发管理对促进企业研发工作起到了一 定的积极作用，但随着企业经营多元化、业务多样化及企业规模的逐渐扩大， 对研发管理的要求越来越高，就出现了一系列项目研发管理不可解决的障碍： ( 1 ) 在语言沟通和对一些概念的理解上存在一些阀题。项目的执行领导通 常是通过营销和财务职能来实现最大效益，这些职能的训练不需要很专业的科 学文化，而科学和工程技术人员又以怀疑或蔑视的眼光把商人视为“沿街叫卖 的小贩”。企业内部缺乏以共同语言为基础的有效沟通，就会使得项目内部缺 乏有效的能量融合和激活。 ( 2 ) 难以使研发的不可预见性与经营管理的有序框架相互协调。在企业采 用项目研发管理模式情况下，业务经理普遍被灌输了测量的管理观念，如成本 计算及控制系统等已经扩张到了企业的每一个角落。但是对于研发部门来说， 1 9 第3 章现代研发项目管理特征及演进 其大部分的测量结果是不可预见的，因此研发部门承受了短期测量结果的压力。 其他职能部门对研发在测量期间抵制其责任感到不满。而对研发部门硬性的数 据测量，用财务数据勉强估算项目的价值，就会使得一些在战略上具有巨大意 义的项目与公司失之交臂，使研发部门的人员不敢承担风险大却有意义的项目 研发计划，使企业重视短期效益，寿命变短。 ( 3 ) 研发部门创新氛围不够。采用项目研发管理，研发部门通常作为职能 部门的支持性组织，在企业中处于附属性地位。研发部门只要在合理的时阃内 完成其他职能部门期望的成果就代表他们的工作是有效率的，但职能部门对技 术的超前性和潜在发展空间是无法预测的，他们仅仅是根据市场的需求提出研 发要求。在这样的一个“指引”方式下，研发部门不可能也没有动力去致力于 为创造企业长期战略优势而进行项目研发，在一定程度上阻碍了企业的长期发 展。 ( 4 ) 公司倾向于采用一个一个项目的方式来管理研发，而不是综合管理所 有项目。在这种管理模式下，尽管单个项目可能是有价值，但各项目的集合或 组合在战略上可能就不是最优的。在这种模式下工作的经理们发现，在每一项 业务内，或者跨业务，甚至把公司作为一个整体的条件下，在各项目中建立优 先权是很困难的。 3 3 2 研发管理的演进 研究发展可说是企业所有部门中，角色地位受到环境变迁影响最大的一个 部门。企业组织对于研究发展功能的认定，也随着环境变化，产生与过去截然 不同的观点。r o u s s e l ，s e a d ，e r i c k s o n ( 1 9 9 1 ) 的研究，将研究发展功能地位的演 进历程分为四个世代，而其中每一阶段的演进，都代表技术创新对于企业经营 所起的重大关键作用。 第一代的研发管理，并没有明显的策略目的，研发与当前业务没有直接关 联，研发活动主要由科学家与技术专家主导，企业高层不参与研发相关的决策。 处于这一阶段的企业，一般将研发视为可有可无的行为，对于研发支出采取成 本控制的方式，也不期待研发成果对于当前营运可能带来显著的贡献，因此研 发部门必须每年都要主动向企业争取部门预算。 另一方面，研发部门本身对于研发活动也没有一套系统化的管理方式，研 第3 章现代研发项目管理特征及演进 发主题选择大都由技术人员自主决定，没有明确的商业化动机，研发成果的评 量也都以技术产出指针为主。因此我们可以说，第一代研发管理是一种极为初 阶的管理活动，组织仅能认知研发活动的专业性特征，但尚未体认到研发活动 对于企业营运的重要性与关联性。 基本上，第一代研发还属于组织内的特殊活动，是一种行有余力的额外性 尝试行为，但有时这种不受体制内限制的研发也能产生惊人的成果。例如，早 期a t & t 所属的贝尔实验室曾发明晶体管，并引发电子产业的新革命。不过，由 于第一代研发之创新活动经常与企业经营策略相脱节，因此纵然产生重大创新， 研发成果往往也未必能为组织所利用。a t & t 的营运并未受益于晶体管的发现， 反而日本新力公司利用晶体管来微小化许多家电产品，后来成为消费性电子产 业的领导厂商。 当企业进入第二代研发管理的观念时，研发与业务逐渐产生连结关系，不 过大都由业务部门提出需求，而研发部门被动的配合。组织仍然采取功能性分 工，不过与业务目标相关的研发项目，也开始采取矩阵式的管理方式。研发活 动依据项目的类型。采取不同的绩效评估与管理方式。例如，基础研究的目标 与方向，仍然由研发专业人员自行掌控，并无正式的项目管理，绩效衡量也以 同僚评估与技术指针为主；但在应用与产品开发的部分，目标、预算、进度等 都需要与业务部门共同协商决定，采取较为严谨的项目管理，并以比较明确的 经济效益指针来评估研发活动的绩效。 在第二代的研发管理阶段，虽然企业已将研发纳入营运活动的一部份，不 过研发活动仍以配合公司经营方针为依归，研发创新成果并不被视为竞争优势 的主要组成部分，因此研发在组织内仍属于功能性部门的地位。一般在技术发 展较为成熟的产业，或采取技术跟随者策略的企业，大都采用这种第二代的研 发管理观念。例如，钢铁工业就属于技术发展较为成熟的产业，因此中钢公司 技术部门的主管就很少能够被升迁为总经理。虽然中钢也有从事基础研究与新 材料开发的研发活动，但技术部门的主要任务还是在支持业务部门提出的新产 品开发计画与生产部门的各项制程改进需求。 而第三代研发管理将研发活动纳入整体组织的策略架构之中，因此研发活 动就有比较明确的策略目的，研发也与企业发展呈现紧密的关系。技术创新成 为经营活动中的重要组成部分，企业采取跨部门的矩阵组织来从事创新活动， 对于重要的创新项目，也会采取独立项目小组的方式，超越部门本位的限制， 第3 章现代研发项目管理特征及演进 由公司高层来直接领导重大的技术创新活动。研发创新活动融入企业整体的流 程作业，研发部门与所有其它功能部门的关系极为密切，技术创新成为创造竞 争优势的重要因素。研发部门的地位大幅跃升，能与业务与生产平起平坐。企 业投入于研发创新的经费大幅增加，不过同时也更加重视研发成果的绩效评估。 依据企业的经营策略进行有关研发经费编列与研发项目选择，投资报酬率与风 险平衡是研发决策上的主要考量。将技术策略规划纳入经营规划的环节之中， 将业务与技术创新紧密的结合起来，并将技术创新视为创造竞争优势的主要手 段之一。 第三代研发管理是将研发活动与企业营运做出紧密的结合，研发创新成为 经营策略规划中不可或缺的一部份。不过企业的营运仍然为市场导向与竞争导 向，研发投入仍以所能创造的经济效益与所能承担的风险，做出平衡的考量。 在这一阶段，研发、行销、生产等均站在平等的地位上来竞争企业内有限的资 源配置，经常需要将研发与行销、生产做出比较紧密的结合，以团队方式来推 动各项计画。企业的营运管理更多的强调整合发展与策略规划，而在企业的整 体营运目标下，研发与生产、行销整合起来共同的运作，至于资源配置的优先 程度，要视各功能对于组织策略目标的贡献程度而定，不过创新已经纳入于组 织策略目标的一部份，因此研发的重要性也因此而大幅的提升。 当前一般科技企业大都己进入第三代研发管理的阶段，例如主机板大厂华 硕计算机的业务主管与技术主管不但互动密切，而且彼此的职位还经常互换轮 调，研发紧密的配合业务，公司高层均具有科技背景，并积极参与技术创新相 关的策略规划，研发投资中虽然有部分是属于前瞻技术的研究开发，不过新事 业开发目的与投资报酬率仍然是这类研发投资上的主要考量。如下表3 - 1 所示： 研发第一代：直觉模式第二代：系统模式第三代：战略模式 管理阶段1 9 1 0 年- - 1 9 7 0 年1 9 7 0 年一1 9 9 0 年1 9 9 0 年- - 2 0 0 0 年 管理和没有长期的战略规 处在第一代和第三代模 式中间，改善经营单位和 战略性的平衡研发 战略内容划组织和公司愿景 研发组织之间的关系 研发决定未来的技 研发的评价管理，在商 研发和其他功能之 理念术，经营单位决定当业和研发之间建立消费、 b j 的战略和合作关系 前的技术目标供应关系 第3 章现代研发项目管理特征及演进 研发已经纳入公司 集中化和分散化的研发集中化和分散化的 组织行为，项目的矩阵管理，研发相结合，项目经理 层面的预算和计划 加强项目管理的职责全责制，协同开发 技术、研 与商业战略没有明项目的战略框架，研发 研发和商业战略在 显的联系，技术先没有和商业结合，单个项 发战略全球范围内结合 行，再发展战略目 表3 1 研发演进历史进程表 第四代研发管理将更多的针对未来市场发展所需要的未来技术，而且是属 于一种不连续创新的性质。这与第三代研发管理着重于现在市场需求以及延续 性的创新( i n c r e m e n t a l i n n o v a t i o n ) 性质，两者间也存在很大的差异。 所谓第四代研发管理的根本精神是将技术创新视为创造策略性竞争优势的 主要手段，并提升研发管理至经营策略的核心层次。第四代研发管理虽然在许 多作业管理面仍持续第三代研发管理的作为，不过两者主要差异在于对技术刨 新的策略态度。例如，在研发项目管理与绩效评估方面，第四代研发管理就更 为重视研发活动所带来的策略性效益，因此给予研发部门更多的自主发挥权力， 研发资源的运用也较为弹性宽松，企业将研发投资视为一种知识资产，并认为 这种知识资产将可创造比其它有形资产更高的投资回报率。 虽然领先创新可以提前掌握市场机会，攫取较高的市场利益，不过发展未 来市场所面对的最大困难就是模糊与不确定，如果无法提升清晰度，将会导致 贸然投入开发新技术与新产品的高度风险。因此如何提升未来市场与未来技术 的清晰度，并采取有效的技术策略与建构创新导向的组织制度，以降低新技术 与新产品开发的风险，将是第四代研发管理所致力的目标。 上述的发展趋势显示，研究发展在企业管理中所扮演的角色已发生巨大的 变化。尤其当我们进入知识经济时代，创新成为创造竞争优势的主要根源，知 识也因为法律保障与交易市场蓬勃发展，而确立其市场价值。因此在许多企业 的营运管理活动中，知识与技术的研发创新也逐渐跃升为经营的核心部分。如 何研拟前瞻性的研发策略，如何有效管理企业的研发活动，如何提升研发的产 出绩效，将是知识经济时代经理人必须学习的一项新课题。 3 4 目前我国研发管理所处阶段 第3 章现代研发项目管理特征及演进 中国是人口最多，经济成长最快速的发展中国家。许多经济学家预测，中 国大陆的g d p 可能在2 0 年内赶上美国，中国品牌的产品将普遍出现在全球市场 上。虽然外界对于中国未来的预测是令国人兴奋的，不过现实上中国企业的生 产力与国际竞争力正陷入持续成长的瓶颈。原因是，过去的经济成长依托于低 成本劳动力、大量耗能污染、不重视知识产权的粗放经营模式，出口又主要依 赖外资与跨国企业的产品技术，而数量庞大的中国本土企业，却大都欠缺自主 技术创新能力。因此，中国企业未来在国内市场与国际市场都将遭遇竞争的困 境。 中国拥有庞大内需市场优势，造成企业惯于采取低成本的产品模仿战略， 将经营重点放在市场营销而省略研发创新的支出。不过，随着市场更加对外开 放，跨国企业也能有效率的进入中国市场时，中国企业的低成本生产与独占国 内市场渠道优势将逐渐丧失，而技术创新能力不足就会成为致命的弱点。显然 中国企业必须要重新检视经营战略，调整研发创新在经营战略中的地位，同时 中国经理人也需要认识研发刨新的功能角色，为企业研拟适当的技术创新战略， 并发展有效管理研发活动的能力。 回顾先进国家研发管理模式演进的进程，在计划经济时代的中国企业，研 发与日常营运几乎完全分隔，相当于先进国家的第一代研发管理阶段。而过去 十年推动市场经济，中国企业主要专注于发展国内市场，产品技术大都自国外 移转，更多采取低成本的模仿改进战略，普遍不重视技术创新能力的养成。这 种业务营销主导，技术研发扮演支持与配合角色的阶段，应该等同先进国家的 第二代研发管理。不过未来中国企业发展面对的主要瓶颈，更多将来自于是技 术能力不足。因此，中国企业迫切需要进入第三代研发管理，以自主技术创新 能力来创造竞争优势。 第4 章国内企业研发项目管理的问题及原因 第4 章国内企业研发项目管理的问题及原因 项日管理引入中国很多年了，除了国外的p m p 、i p 狰认证体系，现在更是 将之引入高等学位教育。除了最先应用项目管理的建筑行业，现在各行各业都 非常重视行业内的项目管理，这些足以可以看到项目管理的蓬勃发展。但是研 发项目失败案例还是比比皆是的今天，如何将项目管理与新理论和技术层出不 穷的研发产业双剑合璧? 项目管理理论是欧美国家伴着生产管理起步的，虽然 方法论是通用的，但是如何在开发中产生更大效益，需要更多的业界项目经理 以及高层思索和总结。 项目管理有一个名言：一个成功的建筑行业项目经理也会是一个合格的i t 项目经理。在欧美国家是适用的，这样跨行业的例子也非常多。但据资料显示 在大陆这样的例子还非常鲜见。尤其研发行业，就更没这种先例了，为什么在 欧美或者印度模式中，都是行得通，在中国不行呢? 欧美或者印度模式的项目 经理负责制定开发计划、协调、以及填写各种项目输出表格或模板就够了。在 这种模式中项目经理不一定要求必须是技术专家，但更强调项目经理的工作经 验，一般会要求项目经理有8 年以上工作经验。而在中国，尤其是现在一个有 三年工作经验的t e a ml e a d e r 也会称项目经理，当然他也并不需要对成本、人 员、采购等众多项目管理领域的关注，这样的t e a m 里也根本不会有技术经理或 顾问专有角色的配备，项目经理要更多的关注技术