（工商管理专业论文）企业文化的两种表现形式或是资产、或负债.pdf

日u舌 ：企业文化是一种新的管理理论，同时也是一种管理手段。它的产生有 着深刻的经济根源，思想理论渊源和社会根源。 二战后至6 0 年代末，美国一直是世界首屈一指的经济强国。可是随着 日本和西欧的崛起，世界力量对比的格局发生了巨大的变化，美国的经济优 势逐渐丧失。7 0 年代，日本夺走了一大部分美国芯片市场及电子自动化产 业市场。8 0 年代初，日本的汽车产量超过美国，日本汽车大量涌进美国市 场。1 9 7 9 1 9 8 2 年，美国钢铁产量从i 3 6 亿吨锐减至7 ，4 6 0 万吨。美国总 统尼克松感叹：“美国遇到了我们甚至连做梦也想不到的那种挑战”。许多沉 醉于“美国第一”、“世界第一”的美国人不得不冷静下来思考：为什么二战 以后经济濒临崩溃，技术上比较落后的日本，在短短的2 0 年内实现了经济 的迅速腾飞? 美国人在研究日本企业过程中得出：企业文化一一这种非技 术、非经济的因素，导致了日本企业的成功。所以说：企业文化源于美国， 根在日本。1 企业文化作为一种企业管理的新理论，是对传统的管理理论和方法批 判继承的产物，是企业管理理论的最新发展。在企业文化产生以前，企业管 理理论经历了泰勒的“科学管理”、“行为科学管理”和“管理丛林”三个阶 段。企业文化是企业管理理论的第四个阶段，是管理科学的大综合。企业管 理理论第四阶段使企业管理从技术、经济上升到文化层次，是管理思想发展 史上的一场革命f 这场革命的代表人物有威廉大内、泰伦斯迪尔、爱伦肯 尼迪和查理德帕斯卡尔。大内在z 理论一一美国企业界怎样迎接日本的 挑战一书中指出：“一个经济组织不只是一种经济的产物，同时也是一种 社会化的产物，反过来，它又对文化产生巨大影响，因此企业的经济文化是 一个双向互动的过程”；迪尔和肯尼迪把企业文化整个理论系统概述为5 个 要素，即企业环境、价值观、英雄人物、文化仪式和文化网络；帕斯尤尔认 为：企业的共有价值观、企业基本信念是公司最为保密的“秘密武器”。 中国的改革开放几乎与国际企业文化潮流兴起的时间上是同步的，这 种同步虽然是一种偶然的历史巧合，但它确是中国形成企业文化潮流的有利 条件。8 0 年代后期，我国出现了企业文化热，1 9 8 8 年中国共产党十三届三 中全会原则通过的中共中央关于加强和改进企业思想政治工作的通知中， 提出要“大力培育富有特色的企业精神”。1 9 9 3 年1 1 月，中国共产党十四 届三中全会通过的关于建立社会主义市场经济体制若干问题的决定中， 明确提出了“加强企业文化建设”的要求一) _ 我国的企业文化建设是以中央肯定，政府支持的形式，正式纳入精神 文明建设的轨道，正式成为中国经济体制改革中的一项工作。在改革和发展 进程中，我国企业已在经营形态上经历了从产品生产到商品生产，从生产型 向生产经营型，从笙主墅营型到堡查丝彗的三次飞跃，部分企业已经开始了 向知识经营型过渡的“第四次飞跃”。f 在这四次飞跃中，企业文化的建设始 终与企业的改革相结合，并在历次飞跃中起到了积极的作用。我国企业文化 正在逐步克服传统企业文化留下的弊端，以全新的价值理念迎接着2 1 世纪 的经济文化一体化的挑战。 第一章企业文化研究中的四个误区 企业文化作为一种管理新潮，是美国的一些管理学家通过比较日、美 两国企业的经营管理经验，于本世纪7 0 年代末8 0 年代初提出来的，从而 在美国乃至全球兴起并带来了场企业管理的新革命，其理论和实践给当 代企业管理以深刻的影响。我国企业界、学术界对之也怀有浓厚兴趣，在 理沦和实践上都取得了较明显的成果，中国的企业文化也开始受到世界的 关注( “海尔文化激活休克活鱼”案例进入哈佛课堂) 。然而，企业文化研 究仍然存在着较多的误区。 1 企业文化研究的“崇洋”现象 企业文化理论照搬国外，尤其是美国和日本的企业文化理论。实际上 美国文化与中国文化差距很大，简单照搬势必让人有削足适履之感，就是 同出东方文化圈的日本文化也与我国有较大的不同，日本文化是“文化滞 后型”与“兼容并蓄性”( 秦在东，1 9 9 5 ) 。日本以“人”为本，美国以“科 学”为本，我国以“精神”为本，就反映了这种区别。而我国有悠久的文 化传统和巨大的文化宝藏，关键是我们采取什么方式来开采、挖掘。 2 企业文化研究的“务虚”现象 企业文化研究停留在哲学的思辩与伦理的规范上。从文化来演绎企业 文化，从伦理道德来规范企业文化，从“道德人”的要求来建构企业文化， 认为企业文化就是简单地把儒家伦理照搬过来，没有处理好继承和发展的 关系。这也导致了学术界与企业界脱节。 可以说企业文化作为一种现代文化它决不是传统文化的简单复制，而 是和现代文化的“基因再造”。企业文化这份“心灵契约”为什么有如此 的“魔力”，这要我们的视角更加宽广地从社会学、心理学、管理学、文 化人类学等方面进行综合研究。 3 企业文化研究的“庸俗化”现象 “文化是个筐，什么都可以往里面装”。把理论简单化，表现为企业 文化就是企业的各项活动，颠倒了部分和全部的关系。各项活动是企业文 化的一部分，但决不是全部。开展各项活动，如歌咏会、运动会等对提高 员工的凝聚力，参与企业的经营管理的热情是必须的。但由于没有在一种 统一的理念的指导下，企业文化往往流于形式，导致一阵风，掀起一阵热。 如厂歌，厂训，大同小异，甚至有自以为这些便是企业文化，造成企业文 化建设无谓的资金浪费和人力浪费。企业文化成为仅具蛊惑力的口号，是 不可能领导企业长久稳定发展的。“企业文化意识”远没有形成企业的管 理气氛。许多工作仍需理论界、传媒界、企业界互相协作，共同探讨( 秦 在东，1 9 9 4 ) 。 思想政治工作是我国的一项传统工作，企业文化与思想政治工作有交 叉的一部分，但两者决不能等同。 4 企业文化研究的“追求新潮”现象 翻开大小报章杂志，企业文化一词随处可见，可见国内人们对“企业 文化”的宠爱。人们大有误认企业文化就是c i 。，建设企业文化就是导入c i 。 笔者认为，企业文化决不等同于c i 。企业文化在于企业精神等的塑造， 形成企业的一种共识。靠“炒作”与“包装”是不能建设好企业文化的。 前段时间，社会各界纷纷炒作c i ，然而，一阵“喧闹”之后，企业背 上沉重的负担。企业文化决不是目前用流行的词的概括所涵盖的，重要的 是种氛围。在c i 中，m i 是c i 的核心。 第二章企业文化的本质与功能 第一节企业文化是一种非契约性管理手段 现代西方企业理论的一个核一心观点认为，企业是一系列( 不完全) 契 约( 合同) 的有机组合( n e x u so fi n c o m p l e t ec o n t r a c t s ) ，是人们之间 交易产权的一种方式，而不是物质资产的简单聚合。如果说新古典经济学 把企业看成是一种投入和产出的函数关系，那么现代企业理论则把企业看 作是一种人与人之间的交易关系。市场经济活动的任何分析必须首先讨论 “契约”。契约是对有关的交易目的和交易条件达成共识，它可以是正式 的和非正式的。为了保证交易的有效进行，有的契约是非常详细全面的， 这只是厂商的一种主观努力。如果交易没有契约的话，那么一切交易必须 是“一手交钱，一手交货”。 企业理论的演进在公司法、合同法可以找到其法律依据。美国法学家 伊恩麦克内尔对契约关系作了深入的研究。( 1 ) 古典契约关系：无论在 法律意义上还是在经济学意义上都是一种理想化的契约关系。契约条件在 缔约时能得到明确的、详尽的界定，并且界定的当事人的各种权利义务都 能准确度量；契约各方都不关心契约关系的长期维持，只关心违约的惩罚 和索赔：当事人的人格化身份不重要，因为交易是一次性的。( 2 ) 新古典 契约关系：这是一种长期契约关系，它意味着当事人关心契约关系的持续， 并认识到契约的不完全和曰后调整的必要；如发生纠纷，当事人首先谋求 内部协商解决再诉诸法律。( 3 ) 关系性缔约关系：契约的“延续期和复杂 性”的日益增长使新古典程序被在现行管理方面针对更为特殊的交易的调 整程序所替代。 一、企业管理是一种契约性管理 企业与各种利益主体之间的关系从本质上说就是一种契约性关系。投 资者( 委托人) 与管理者( 代理人) 之间、管理者( 委托人) 与员工( 代 理人) 之间存在着形式多样的契约。企业与供应商和消费者之间、企业与 竞争对手之间也是通过各种形式的契约完成各种交易的。 企业内部管理者之间以及管理者和员工之间都是通过契约来完成各种 工作的。契约是私有经济的一个重要组成部分。契约的哲学基础是什么呢? 人们必须信奉这样的价值观：承诺是神圣的，个人独立进入交易活动的权 利是不可侵犯的。在企业的管理工作中，尤其强调的是员工( 作为代理人) 和管理者( 作为委托人) 之间的契约管理。 l 、契约的基本类型 ( 1 ) 契约有两种基本形态：完全的契约和不完全的契约。 完全的契约严格确定了当事人的权利和义务，规定了满意绩效的组成 部分和满意绩效的衡量标准，并对交易过程中可能产生的每一个意外事件 和应对方案都做了严格的界定。可以说任何一方不可以随便违约，都不可 能利用另一方的弱点。 不完全的契约是没有完全描述一切可能发生的事件，并对权利、责任 和应对方案做出明确的说明和解释。可以想象，现实世界中几乎所有的契 约都具有某种程度的不完全性。不完全契约包括模糊的描述和开放的结 尾，在任何情况下当事人的权利和义务都无法准确地说出来。 ( 2 ) 不完全契约的三个要素制约了制定完备的契约： ( a ) 有限理性( b o u n d e dr a t i o n a l i t y ) ：在处理信息、应付复杂情况和寻 求理性目标中个人的能力是有限的。 ( b ) 绩效的组成部分和衡量绩效的标准是很难准确界定的。 ( c ) 不对称的信息( a s y m m e t r i ci n f o r m a t i o n ) ：当事人不能同等地获取 有关契约的信息，信息不对称主要包括两种形式，即隐蔽信息和隐蔽行动。 隐蔽信息是一方当事人具备了有关技术、需求条件和成本质量的信息，另 方当事人不能掌握，那么前者就具有隐蔽信息。其实在交易过程中，任 何一方都可能有些隐蔽信息。所谓隐蔽行为就是对契约履行的绩效( 或 结果) 有影响的行为，这种行为一般没有办法发现和最终核实。 2 两种基本的契约管理( 合同) 形式 ( 1 ) 最优契约( f i r s t b e s te f f i c i e n tc o n t r a c t ) 和实现的基本条件 如果你是一个委托人，你要设计一份契约，确保自己的利益最大化， 你设计的契约必须具备什么特征呢? 你必须首先保证代理人的行为在经济 上是有效率的，确保代理人的行为在成本和收益之间达到最佳的平衡。例 如福特公司要在1 8 - 2 5 岁年龄阶段的顾客中推广其野马牌轿车，福特公司 雇佣一家广告公司来设计广告，如果广告公司在纽约时报和华尔街 日报上做广告，这种行为就是低效率的，只有在滚石或运动世界 上做广告，才能保证用底成本达到目标顾客群。 第二是确保委托人的处境尽可能地好一些。很显然，为了保证代理 人的行为有效率，委托人要付出代价，即委托人应该向代理人支付下限工 资。委托人希望代理人能够采取最有效率的行动，并且仅仅支付底线工资 ( 代理人可以接受的下限工资) ，能够达到这个目的的合约就是最有效率的 代理契约的一个重要目标是确保代理人不偷懒，以下三种条件下，代理人 不可能采取机会主义行为，所以实现最优契约必须满足三个基本条件： ( a ) 代理人不拥有隐含的信息，委托人知道什么是最有效率的行动， 以及能够期望得到怎样的结果； ( b ) 委托人拥有有关行动和结果的充分信息； ( c ) 代理人不承担任何风险，他们清楚只要不偷懒就能够得到工资和 奖励。 在这三种情况下，代理人的机会主义行为将是不可能的。委托人知道 应该期望什么，能够判定代理人的行动或者结果是否与其期望相符，并能 对有效率工作的代理人给予公平的奖励。同时代理人也知道，如果他们有 效率地工作，将会受到奖励。总之，最有效率的合约是可能存在的，但仅 在以下三个特定条件满足时：没有隐含的信息，可以观察得到的行为，以 及不考虑风险。而这三个条件显然不可能完全满足，首先代理人会隐藏信 息，其次代理人的行为也不可能被完全观察，我们应该研究在代理人隐藏 信息和行为不可观察时合约如何设计。 ( 2 ) 次优合约( s e c o n d b e s tc o n t r a c t ) 由于隐藏信息、隐藏行为、代理人行为的不可观察性以及代理人的风 险回避，这使得实际上不可能得出最有效率的合约。因此退而求其次，追 求一种风险共享的合约，这就是次优合约。 次优合约是在一定的约束条件下，追求委托人所期待的利润最大化的 契约。这些约束条件包括：( 1 ) 该契约应该使代理人的效用至少与其他可 能的最佳选择是一样的；( 2 ) 该契约应该确保代理人努力程度与委托人所 期待的相一致，这就要求必须对代理人的努力给予补偿。由于激励代理人 努力工作是要花费成本，委托人只要选择一个能导致小于最有效率的努力 水平的次优合约，就可能会满意。这样，次优合约并不能完全消除代理成 本，而只能减少代理成本。 一种简单地表达次优契约的公式是：w = a + b x 。 w 是代理人的报酬，x 是可以确定的业绩( 利润、销售额或质量等) ， a 代表代理人收入中固定的部分，b 代表业绩与报酬的关联程度，b 越大， 代理人对业绩就越是敏感。如果一份合约的b 比另一份的高，我们就说前 者比后者提供了更强的绩效激励机制。 次优合约的b 值的最佳值的确定是非常重要的，如何确定b 值是次优 契约公式的关键。 二、文化和权力是企业管理中的两种非契约手段 在企业的各种管理手段中，权力和文化一样，是一种非契约管理手段。 韦伯认为：任何组织都必须以某种形式的权力作为基础，没有这种权力， 任何组织都不能达到自己的目标，权力是对他人实施影响，控制和指挥的 能力。 文化手段不带契约的强制性，文化是通过习俗，直观地对人们产生约 束作用，它可以化解契约方式所建立起的矛盾和契约在管理中所不能解决 的问题。“文化力”不是通过双方的“债”的形式产生约束力，而是通过 共同的价值观念、行为准则、理想追求所形成的凝聚力在管理中起到规范 作用，达到自觉自我约束。 文化和权力是完成目标和执行任务的两个可以替代的手段。管理者通 过权力控制企业的关键要素，因而能够影响企业的价值观。价值观是文化 的核心，管理者在运用权力时就是在推销自己的价值观，因此人们认为权 力是文化的载体。但在当今信息时代就不同了，只有在价值观念上征服对 方，才能使权力有效发挥其影响力和控制力，所以我们说，在当今，文化 已经变成权力的载体。文化可以使组织的权力有效地得到充分发挥，同时 还可以保障权力可以按一定的价值标准进行传递，使组织的权力作用不会 因为行使权力者的更换导致权力的有效性受到妨碍，以此保证企业长久稳 定的发展。 第二节企业文化的主要功能 企业文化通过三条途径为企业创造价值 第一、文化减少企业内每一个员工单独处理信息的要求，这样可以更 好地使每一个人把注意力集中于他们的日常工作。 企业文化中的价值观、行动准则和相应的符号等，可以使员工的经营 活动集中于特定范围的安排之中，这使得员工无须经常对自己的工作职责 和范围进行讨价还价，因此可以减少决策成本，而且能够促使工作专门化。 同时，通过企业文化，员工也可以一起来分享一系列共同的预期，这样就 可以大大地降低经营活动中的一些不确定性。 克雷研究公司 13 于1 9 7 6 年由西摩克雷创立，以在大型计算机方面 的创新而著称于商业界，其公司文化尤其受到人们推崇。克雷文化的一个 突出的特点就是把克雷本人的业绩和行动作为焦点( 话题) 和模式，强调 创新和强化员工的承诺。1 9 7 8 年以后，克雷公司增长迅速，如果没有这 种企业文化，仅仅在员工协调方面就可能占用克雷公司管理人员大量时间 和精力。从1 9 7 8 1 9 8 3 年，克雷公司员工从3 2 1 增加到1 5 5 1 人，同期销 售收入从1 7 0 0 万美元增加到1 7 亿美元。尽管取得这样骄人的成绩，但 是克雷公司的结构依然十分简单，决策依然由各个独立的工作团队做出。 试想一下，如果没有一个共同的话题，在这种简单的结构下管理这样一个 大企业必然会面临许多棘手复杂的问题。 第二、文化补充了企业正式的行政控制体系，减少了企业内部实施监 督的成本。 作为集体价值观和行动准则的集合体，文化在组织中发挥着一种控制 功能。文化对员工的控制是基于员工对企业的依赖，而不是基于企业对员 工的激励和监督，那些在文化上对企业有依赖感的员工肯定会对个人的目 标和行动进行自觉的调整，使之符合企业的价值目标。如果说企业文化具 有了这种功能的话，那么依靠文化对员工的控制比起依靠行政手段对员工 的控制会更加有效，因为员工的自我控制能够大大地降低企业的监督成 本。可以这样说，自动地自我控制、员工之间的非正式的监督和不涉及具 体问题的组织准则结合在一起，意味着员工会比在正式制度管理下更加顺 i n f o r m a t i o ni nt h i se x a m p l ec o m e sf r o mg r a yr e s e a r c h ，i n c ，h a r v a r db u s i n e s ss c h o o lc a s e ，9 - 3 8 5 0 11 6 从。 詹姆斯奥奇1 2 1 ( o u c h i w g ) 把企业文化看作是行政控制 ( b u r e a u c r a t i cc o n t r 0 1 ) 与市场控制( m a r k e tc o n t r 0 1 ) 模式的一个替 代控制系统，奥奇引入了团体控制( c l a nc o n t r 0 1 ) 的概念，团体控制是 通过依靠企业的价值观和组织准则来进行控制。在分析了日本企业和美国 企业之间的竞争差别之后，奥奇提出了这一概念。团体控制的一个基本特 点是，组织中的角色专门化和任务专业化要求比较低，企业实施长期雇佣、 自我激励和自我约束和集体决策等。而行政控制非常强调组织中成员角色 的专门化和任务的专业化水平，重视短期雇佣、个人责任和个人决策。而 市场控制则是建立在市场价格和市场标准基础上的控制。 奥奇最大的贡献之一就是为企业的控制体系建立提供了一个理想框 架。一个层级企业组织( 1 ) 可以利用行政管制的手段实施控制，( 2 ) 也 可以利用市场机制的方法进行控制，如建立企业的利润中心和成本中心； 同时还可以导入团队控制，企业通过为员工提供工作保障、员工参与管理 的机会、福利待遇和其它形式的补偿，( 3 ) 还可以依靠员工的自我激励和 自我监督。 第三、文化弱化了企业内个人偏好的倾向，使员工更加趋向于合作和 认同企业的共同目标，这样就可以降低企业内个人谈判和讨价还价的成 本，并促使大量的有协调性的经营活动的产生。 加里米勒( m i l l e rg j ) 3 ：对组织与文化之间的关联性做了大量研 究。米勒认为，通过契约、激励和正式控制来实现企业员工之间的合作性 的组织安排可能要承担很大的影响成本，因为员工可能掌握许多的隐藏信 息和隐藏行为等。他提出：任何层级组织中都存在委托一代理问题，这是 层级组织固有的，这种机械模式的持续恶化就会导致组织毁灭。而企业文 化的价值就在于它能够减缓委托一代理关系中的利益纷争和权力纷争问 题，可以遏止管理者长期拥有权力所产生的官僚性和权力的破坏性。米勒 认为，如果企业文化的价值观和行为规范强调合作性和非冲突，它就能够 解决这类问题。因为一个强调合作的文化能够促使员工自觉地调整自己的 目标和偏好，能够促使参与者( 企业员工) 对其他员工合作行为的期待， 使利己主义的行为不可能在多方受益的合作行为中产生。 克雷普斯说得更加直接，他认为企业文化就是委托人( 决策制定者) 和层级组织结构中下属员工相互沟通的方式，因为企业文化可以说明企业 中事情因该怎样去做和将要做的事情意味着什么。 第三节企业文化与经营业绩 企业通过文化力可以简化信息处理过程，缓解冲突，减少与之相关的 2o u c h iw g ，“m a r k e t s ，b u r e a u c r a c i e s ，a n dc l a n s ”，a d m i n i s t r a t i v es c i e n c eq u a r t e r l y , 2 5 1 9 8 0 ，p p 1 2 9 - 1 4 0 3m i l l e rg j t h ep o l i t i c a le c o n o m yo f h i e r a r c h y , c a m b r i d g e ，u k c a m b r i d g eu n i v e r s i t yp r e s s ，1 9 9 0 , c h a p t e r1 4 7 成本，使企业更具有竞争力。由此我们可以认为企业文化与企业经营业绩 是相关的，当然企业经营业绩还与许多其它因素相关。在各种因素中文化 是一个比较隐含的因素，而且所涉及的关系极为复杂，这种作用因素也极 难进行量化测量，但这并不影响我们对企业文化作用的认识和总结。企业 文化理论的提出就是基于企业间的经营业绩的差异。尽管企业文化是企业 的衍生物，但它的作用一直未被管理者和管理理论界所认识和掌握，直到 7 0 年代末当美国企业发现自己的经营业绩落后于日本企业时，美国人在 寻找导致差距的原因时发现了企业文化的重大作用，日后大量的事实又进 一步证明企业经营业绩和企业文化存在相关联系。 从长期经营结果看，企业文化力量与经营业绩之间存在一种正比例关 系，但这种比例关系十分脆弱，有些企业拥有相当强的强力型企业文化， 但这些公司的企业文化损害了他们的经营业绩，因此我们说：企业文化能 够提高企业的经营业绩，但不是必然的。 一、文化与经营业绩的正比关系 企业文化代表着一系列相互依存的价值观念和行为方式的总和。这些 价值观念、行为方式往往为个企业全体员工所共有，是通过长时间积淀 存留下来的。企业文化的这延续特性也是各种微妙、难以察觉的社会力 量共同作用的产物，企业员工通过企业文化的这种延续性学习到企业的价 值观念和行为方式。员工接受这些观念和行为方式的行为会受到褒奖，拒 绝接受这些观念和行为方式的行为则会受到企业的排斥和打击。 在拥有强力型企业文化的公司中，经营人员习惯于协调一致，通力合 作按某一经营方向努力。这种协调性、积极性、组织性及统一领导有助于 企业经营业绩的增长，但这要求企业在稳定的经营市场环境中，企业的最 终行为与企业经营策略相一致。如果公司员工的共同行为或行为方式无法 适应相应的产品、服务市场环境需求，无法适应相应的资金市场环境的需 求，无法适应相应的劳动力市场环境需求，企业经营业绩就不会出现增长。 企业不仅要拥有与市场环境相适应的企业文化，还要让这一企业文化能够 帮助企业适应不断变化的市场环境，只有这样企业文化才能导致企业长期 经营业绩的增长。 i b m 公司是名声显赫的强力型企业文化的公司，i b m 的员工就以其热 爱公司、积极工作而文明于世。公司全体员工在生产与经营上有惊人的一 致性，其总体经营思想是：公司每一位成员的尊严和权力得到重视：为本 公司产品在世界各地的消费者提供最上乘的服务；为达到公司目标，运用 最佳经营方式来进行每一项业务活动。i b m 这种企业文化来自于公司创建 者一一老汤姆沃森。他的儿子，接班人一一小汤姆沃森，延续其父的 观念并认为对于企业相应的经营业绩讲，企业的基本经营思想、企业精神 和企业目标远远比技术资源或经营资源、企业结构、发明创造及随机决策 重要得多，尽管这些因素都极大的影响着企业的经营业绩，但它们都是源 于企业员工对企业基本价值观念的信仰程度，也源自于员工在实际经营中 贯彻这些观念的可信程度。小汤姆明确认为强力型企业文化对企业目标管 理、企业活力和企业经营管理有巨大作用。 能够促进企业经营业绩增长的企业文化的关键是： 1 企业必须拥有与市场经营环境相适应的企业文化核心价值观念和 相似的经营指导思想； 2 一个能够适应企业所处市场经营环境并能够带来经营成就的企业 经营策略，从而使企业或它的经营思想在特定的消费者群体中具有极高的 信誉度。 二、文化与经营业绩的反比关系 有一些企业有很好的企业文化，然而在企业发展过程中企业的文化与 市场环境适应性日益消弱，最终原有的企业文化不能再适应新的市场环 境，导致经营业绩大幅度下降。 不适应或适应市场环境低的企业文化都有一种优越和自负感，怀旧的 保守意识，以官僚习气为基础的决策寡断、专横等特点。这些特点产生的 原因在于企业文化中存在着重视自身利益的小团体价值观念，缺乏注重顾 客因素、股东因素、企业员工因素以及重视企业领导才能的价值观念。在 这种企业文化氛围中，管理人员总是不重视相关经营环境的变化，保持着 传统的经营策略和过于僵化的行为方式。管理人员这种工作方式禁锢了其 他人，同时他们也存在着排斥其他人思想观念的倾向，特别是排斥那些倡 导忠诚、信任、关心他人的思想观念。 拥有强力型企业文化的公司中，企业文化就象是旗手，对员工有指导 作用。如果指导正确，那么理论上讲，强力型企业文化可能促使企业获得 经营业绩增长。但若指导不正确就会出现企业文化力量很强，而企业经营 业绩却很低的现象，这种公司的企业文化损害了公司的经营业绩。 在强力型企业文化中，通用汽车公司是一个显著的例子。通用公司习 惯于由少数几个负责财务的老总制订公司主要的经营计划、生产和市场经 营决策，公司内还经常出现劳资关系对立，使公司损失许多经济效益。通 用公司的经营人员重视规模经济效益，却忽视了其它重要的效益因素。通 用公司老总们的行为总是以一种假说为基础，这种假说认为当今世界处于 相对稳定，其发展有预见性，从而导致了经理们的行为偏离客观的经济生 活。 作为旗手的企业文化既可能将企业引向成功，也可能将企业带向衰 败。强力型企业文化既有积极进取、职能完善的内涵，也存在功能紊乱的 内容。强力型企业文化可以引诱人们一一甚至那些有理智、善思考的人们 陷入迷途。一屯 约翰科特：企业文化与经营业绩，第2 7 页，华夏出版社，1 9 9 7 。 9 强力型企业文化可导致良好的企业经营业绩，企业长期经营也能产生 或强化强力型企业文化。然而，随着企业经营获得成功，这种强力型企业 文化会出现骄气，产生内部纷争，形成官僚作风。在目前市场竞争加剧、 变革迅速的世界中，这种企业文化无疑会损害企业的经营业绩，它会制约 企业高级管理成员，使他们无视企业对新的经营策略的需求，即使这时企 业作出巨大努力，其经营策略的转变也十分艰难，甚至根本不能实现。 并不仅仅是强力型企业文化对企业的经营业绩产生影响，企业文化脆 弱的公司也有显赫的经营业绩 5 j 。 通常企业文化脆弱的直接原因源于企业许多的大型兼并活动，其企业 经营业绩辉煌与这些公司在市场中所处的垄断地位有直接的联系被兼并 的公司有与主公司核心文化不一致的企业文化，然而这些公司都在市场中 占有坚实的地位。虽然这些公司不同的企业文化在兼并后并没有相互融 合，形成新的企业文化，由于它们原先占有的市场垄断地位，公司脆弱的 企业文化使它们相对独立，所以这些公司的企业经营业绩仍然是卓有成效 的。 约翰科特：企业文化与经营业绩，第2 8 页，华夏出版社，1 9 9 7 。 1 0 第三章企业文化既可表现为一种资产，也可能表现为一种负债 第一节文化的资产负债表 一、企业文化是一种资产 在美国会计准则中，资产是某一特定主体由于过去的交易或事项获得 控制的可预期的未来经济利益 6 。我国对资产的理解是：资产是企业拥有 和控制的，也包括无形资产，即包括各种单一资产，也包括一组具有获利 能力的资产综合体，即整体资产。1 在我国会计解释中强调了无形资产。无形资产是没有物质实体的，如 专利，商标等。企业文化可以作为一种资产是因它具有无形资产的特点又 具有资产的核心内容一一具有获利能力，它可以给企业带来经济利益，如 企业文化所具有的共同价值观和凝聚力可以减少内部运作成本的表现就是 资产所具有的功能。 在会计等式中，资产项目中没有企业文化是因为它不能以现金或现金 等价物的方式记入会计账册内。然而无形资产中的商誉是以企业获得时的 原史成本记入账内，并在企业以后的运营中将获得成本分期摊销，但企业 通过商誉获得的利润是不能做为一项单独收益记入账内的。没有人否认好 的企业文化给企业带来的利益，就如同没有人否认好的商誉给企业带来的 利润一样。商誉之所以能列入会计的资产内不仅是因为它可以通过物质形 态进行买卖，而是因为人们对它的重视和认识达到了一定程度，使它被定 为是可以进行买卖的资产。企业文化不能完全等于会计中的资产，是人们 还没有充分认识到它的重要性。不能把企业文化做为会计资产的另一原因 还在于企业文化太复杂了，太难以计算了，同一种企业文化，今天在企业 中表现为资产的形式，明天在企业中就会表现为一种负债。 二、企业文化是一种负债 会计理论上的负债是指企业所承担的，能以货币计量、需以资产或劳 务偿还的债务。在美国会计理论的负债定义中，负债是一种手段，目的是 为了给企业带来经济效益。从目的上看，负债和资产一样都是可以为企业 获得利润。从会计等式中也可以看出，负债是资产的一部分( 资产= 所有 者权益+ 负债) 。 企业文化作为一种负债的表现形式完全不同于会计理论中的“负债”。 企业文化所表现出的负债是资产的对立面，它不但不能给企业带来经济利 益，反而使企业的经济利益受到损失，造成企业经营亏损。 6 宋乃萧：现代公司资产运营，第8 页山东人民出皈社，1 9 9 6 。 7 芮明杰：资产经营，第1 7 页，企业管理出版社，1 9 9 9 。 i l 会计负债是一种经营手段，目的是获得大于自身获利能力的利润。企 业文化表现的负债是一种结果，它体现出企业不具有获取利润的能力，结 果是企业经营成果受到损坏。 企业文化表现的负债不是一项企业所承担的经济义务，它不需要用现 金去偿还。而正因为企业不对它承担经济义务，企业往往忽视这种负债表 现形式，因此造成企业整体经营能力下降，内部生产效率低下，缺少市场 竞争力，最终企业各种资产受到损失。 企业文化的表现形式与企业的经营战略和经营环境相关。当企业的战 略和经营环境相吻合时，企业文化的作用表现为一种资产。当战略与经营 环境不相适应时，企业文化就是一种负债。 第二节文化的资产性与负债性的确定：文化与战略 资产和负债在文化方面的表现还在于文化对企业战略适合于经营环境 上起的影响作用。企业战略能否与营经环境一致是决定企业战略成败的关 键。在行业组织理论学派认为，企业外部环境是企业经营战略的主要因素， 企业外部环境决定着企业能否获得高额利润。这种学派把外部环境做为企 业获取高额利润的决定因素，高额利润的获取不是特定的内在资源和能力 决定的。而资源学派认为企业战略在于资源整合产生的能力，单项资源无 法产生持续竞争优势，只有当生产设备和公司运行的其它因素有效地成为 一个整体时，它才能成为战略相关资源。企业在战略经营中内部环境比外 部环境更重要。 尽管两种学派强调的是一内一外，但他们的核心是企业的经营环境， 从战略上看，内部和外部环境不应分轻重，而应当成为统一的一体。企业 文化的应用适应于资源学派的观点，但企业文化还要有利于企业的战略， 能够适应于企业的外部环境，否则企业文化就会表现为一种负债，使企业 无法实现自己的战略并使其遭受损失。 在企业战略与经营环境相适的企业文化中，文化的具体目标在于企业 各级管理者能够不仅随时以满足公司股东的需求，满足公司顾客的需求， 满足公司员工的需求为宗旨，还要使企业文化在满足上述一体的需求过程 中不断有所变化，使企业文化能够适应于内外环境的变化，以便企业文化 有促进企业战略与经营环境相适应的能力。企业文化可以服务于企业战略 的实施，也会制约企业战略的实施。 企业文化与企业战略必须是相互适应和协调的。当企业战略制订后， 企业文化应随着战略的制定而有所变化。企业文化与企业战略相互的关系 有四种型式： 8 1 t 刘冀生：企业经营战略，第4 7 1 页，清华大学出版社，1 9 9 8 。 1 2 企 业 组 织 要 素 的 变 化 人 小 t i i ii _ 小犬 企业文化的变化 图i 是指企业实施一个新战略，企业的组织要素变化不大，而且这些 变化与企业原有的文化相一致，在这种情况下，高层管理者主要考虑两个 问题： 1 用目前的有利条件，巩固和加强自己的企业文化； 2 利用企业文化相对稳定及持续性的特点，充分发挥企业文化对企业 战略的促进作用。 图i i 是指企业实施一个新战略，企业的组织要素会发生很大的变化， 但这些变化与企业原有文化有潜在的一致性。这种企业处于一种非常有前 途的地位，它们可以在企业原有文化的大力支持下，实施新战略。 图i i i 是指企业实施一个新战略，企业的组织要素变化不太大，但这些 要素的变化却与企业原有文化很不协调。这时企业应在不影响企业总体文 化一致的前提下，对某种经营业务实行不同的文化管理。 图是指战略的制定与企业的组织要素发生了很大变化，而这些变 化与企业原有文化又很不一致。在这种情况下，企业高层管理者首先要考 虑企业是否有必要大动干戈推行这个战略，因为企业为实施新战略而冒改 变企业文化风险，要付出巨大的代价。而这一改变能否取得预期的效果， 尚难以预料，如果认为没有必要冒这一风险，就要考虑重新制订战略，即 在现实中企业只能实施与企业现有文化基本一致的战略。但有时由于外部 环境发生重大变化，迫使企业不得不另订与企业文化发生重大变革的战 略，在这种情况下，企业就必须考虑采取以下错施： 1 企业高层管理层要下定决心进行变革，并向全体职工讲明变革企 业文化的意义； 2 为形成新的企业文化，企业要招聘一批具有新的企业文化意识的 人员，或在企业内部提拔一批与新企业文化相符合的人员； 3 要让全体职工明确新企业文化所需要的行为，要求企业职工按照 变革的要求工作。 4 企业要奖励具有新企业文化意识的部门或个人，以促进企业文化 1 1 的变化。 企业文化不适应或是滞后于企业的战略发展将导致企业的经营环境与 战略不相吻合，这时的企业文化表现形式一定是负债。企业文化负债与会 计理论中的负债不是等同的概念，它不能体现在会计计账上，或通过会计 平衡表体现出由于文化的因素使企业遭受的损失。但是通过实际案例我们 可以看到表现为负债的企业文化给企业带来的损失。 第三节文化的资产性和负债性的动态研究 出现防碍企业战略与经营环境不相适应的问题是文化负功能的作用。 文化是人们在不同生活环境中按自己的需要创造出来的，这种文化无疑是 符合人们身心需要的，它不仅能满足人的心理，发挥人的潜能，而且能够 发展人的价值感知能力和价值思维能力。但当文化发展到超积累时，它就 不再正常地发挥功能，而是出现负功能 9 。这种负功能对人的心理机制最 明显的作用是积沉为一种心理定势和惰性，使其失去价值感知和价值反思 能力n 。文化最初无疑有整合人的价值取向功能。但是当它经过世世代代 相传积累，凝固并内化为人的心理定势和惰性，使人们不愿再想一想“从 来如此就是对的吗”? 人们一旦失去价值感知和价值反思能力，就有了所 谓“从来如此就是对的”心理机制沉积的结果。人们一但失去价值感知和 价值反思能力，价值的选择和取向就成为不自觉的了，或者说人们的感知 及价值思维、判断、选择能力就处于无意识状态了。 当文化处于上升发展阶段时，它的组织系统对价值信息的吸取选择是 积极、主动、活跃的、价值目标也是明确的：当文化积累到一定阶段就会 处于超稳定的信谛状态，它的组织系统对价值信息的吸取，选择会变为消 极、迟钝、没有进取精神，价值目标也变得模糊不清。 文化的沉淀和超积累会使人丧清醒的、自觉的价值取向，特别是形成 稳定的价值模式之后，就会在人的价值思维中形成特定的结构和秩序，构 成无意识的价值选择系统。在这种情况下，只有打破原有的传统模式的结 构和秩序，才能建立和发展出新的价值心理和价值观念。 所有那些曾给企业带来显著收益的企业文化都会产生文化的沉淀和超 积累现象。如果企业不认识到这一点，不经常反思自己的文化，文化负功 能就会使企业文化防碍企业战略与结营环境的吻合，企业经营就会受到挫 折，企业必然遭到损失，此时企业文化就表现出一种负债形式。i b m 公司 8 0 年代底9 0 年代初的经营状态就是一个典型的案例。 在美国企业中i b m 公司独占电脑业鳌头，是美国公司的楷模。5 0 年 代初，i b m 是走出美国商业历史上最重要的一步，它生产了改变人们工作 方式的电脑。在多年中，i b m 就是电脑工业。i b m 公司的战略扎根于大型 。_ j 马云杰：文化价值论，第8 9 页，山东人民出版社，1 9 9 0 。 1 4 机，它有丰盈的巨额利润。8 0 年代前i b m 主要是出租大型机而不是直接 出售大型机。随着行业经营的变化，i b m 也开始直接销售电脑给顾客。这 一转变激发了史无前例的大型机销售，i b m 做出了最佳生财之道。8 0 年代 以前i b m 垄断电脑业，它控制该行业6 5 的市场，1 9 7 9 年i b m 收益达到9 0 亿美元。当财富杂志在i 9 8 2 年开始公布最受钦佩的公司名单时，i b m 连续4 年名列第一。从1 9 8 0 年到1 9 8 9 年，i b m 的税后实际收入比世界上 其他任何公司都多( 5 1 0 亿美元) 。在8 0 年代，它是最有价值的美国公司， 它的市场资本化金额在1 9 9 0 年高达6 2 4 亿美元，比通用汽车公司的价值 高两倍多。 i b m 公司的成功归功于老汤姆，沃森和他的儿子接班人小汤姆， 沃森所建立的强力型企业文化。小沃森首先提出了企业文化与企业长期经 营业绩相联系的观点，这一观点引起了人们对企业文化对企业目标管理、 企业活力和企业经营管理巨大作用的重视。沃森父子在i b m 创立了一流的 企业文化，沃森父子的企业文化是i b m 鼎盛时期的支柱。在9 0 年代以前， 沃森父子创建的创业文化每一细节都深深根植于i b m 每一个员工心中。i b m 的企业文化使每个员工自然而然地知道在公司该做什么，不该做什么。 i b m 公司文化是尊重人，信任人，为用户提供最优服务及卓越的工作。 尊重人就尊重用户和员工的权力和尊严，帮助他们自我尊重；信任人就是 发挥职工的自觉性和创造力；追求卓越就是尽力以最优的方式达成结果和 尽可能完美。公司的优质服务有其独特的方式，i b m 职工在面对顾客时不 是上来就问：“你需要什么样的技术”而是问：“你要解决的主要业务问题 是什么? ” i b m 企业文化的主要支柱是不解雇政策，这让每个员工有安全感。小 沃森认为他们管理i b m 就像管理“仁慈宗教教派”一样，他们把公司看成 是他们扩大了的家庭，坚持我们是一个幸福大家庭主题。i b m 竭尽全力满 足员工及其家属的各种需要。沃森确保每个i b m 员工无后顾之忧地工作， 员工们在大家庭式的环境中生活和工作，对i b m 表现出了对家庭一样的忠 诚。 i b m 成功的关键是它精心培育的企业文化。i b m 有标准的着装要求， 每一名顾员要仪表堂堂，以此代表i b m 的公司形象。i b m 职工每目歌颂的 公司之歌为公司职员提倡了一种勇往直前、团结进取的精神。公司文化使 i b m 的雇员为公司感到自豪，感到自己有世界上最好的工作，因此产生了 最先进的产品，并以惊人的效率销售他们的产品。 i b m 文化在9 0 年前对企业产生了使人难以置信的巨大作用。它的文 化创造了企业奇迹。但9 0 年代初它们失败也是不可否认的事实。 1 9 8 6 年公司收益平平( 5 0 0 亿美元左右) ，这是i b m 公司5 0 年以来首 次没有增长。在同年7 月，i b m 的市场价值下降2 2 0 亿美元，公司的股本 回报下降了6 。1 9 8 6 年，i b m 在财富排名降到第7 位。1 9 9 1 年第3 季度公司出现了亏损，在过去几年里，i b m 的市场份额从3 0 降到了1 9 ， l5 每一个百分点都代表着3 0 亿美元的年度收益。1 9 9 1 年i b m 在财富排 名榜的位置跌至3 2 位，收入为6 4 7 亿美元。但亏损2 8 6 亿美元。1 9 9 2 年 是公司灾难更深重的一年，公司收入是6 4 5 亿美元，但亏损却高达4 9 7 亿 美元，股票价格下跌了3 5 ，是美国公司历史上最大的净亏损。1 9 9 3 年i b m 一切都崩溃了。1 月1 9 日公司宣布上半年财务报告后公司股票骤跌到每 股价4 9 美元；在1 9 8 7 年公司股票高达1 7 5 美元，而在1 9 9 2 年夏天，公 司股价停在i 0 0 美元的价位上。 是什么使i b m 遭受如此的巨大的失败? 显然是公司文化，或者说是文 化悖论现象作用于i b m 身上产生的巨大作用。i b m 人的自信，使公司染上 了有害的傲慢情绪；多年不变的企业文化使i b m 产生了保守、偏执的心态； 惊人的成功使人们不再敢冒失地提出任何改革的建议。世界在改变，而i b m 一直按一套方法行事，永远照此办理，他们不接受新方法。他们与世界其 他地方的形势疏远了，他们的战略与外部经营环境严重失合。8 0 年代初 个人电脑发生了革命性的变化，但i b m 还保留着大型机的思路，由此i b m 失去了增长的机遇。在8 0 年代微软和英特尔公司在电脑业还羽翼未丰的 时候，i b m 本来可以试图并购它们，但是并购其它公司不是i b m 文化的一 部分。老沃森曾说：“我们长期以来都是这样经营的，而且是有效的，不 许别出心裁危害公司! ”叫 i b m 人相信公司的文化就是尊重重视员工，公司再不断地培养出优秀 的技术和管理人员，从外招人就是对i b m 文化成功作用的否定。他们坚持 i b m 有最好的招聘体系，招揽具有非凡才能的外部经理无疑是有道理的， 但是公司已经雇用了世界上最好的人才。i b m 成功的文化使i b m 对一切问 题都胸有成竹。 i b m 成功的文化使他们过于重视内部资源，在i b m 企业文化中，不开 除任何人，不解雇员工是神圣不可侵犯的原则，这就是尊重个人。然而强 调终身雇用的传统文化使人失去进取精神，它加化了官僚机构和官僚用 风。i b m 的雇员人数在项峰时达到4 0 6 ，0 0 0 人，使i b m 公司变得机构臃肿。 臃肿的官僚机构，大批沉员是公司最大的成本来源。不解雇员工政策是i b m 在9 0 年代早期累积起来的债务的主要原因。 维持如此庞大的家庭一致文化需要倡导忠诚，然而这种