（工商管理专业论文）企业流程管理在内部控制中的应用研究.pdf

内容摘要 本文尝试从流程管理和内部控制相结合的角度阐述如何通过加 强流程管理来促进企业内部控制，来帮助企业恰当、有效、安全的配 置资源，从而更好地达成企业的目标。全文共分为四个主要部分： 第一部分，即本文第1 章导论部分，主要阐述本文的写作背景、 思路以及主要观点的概括；其主旨是想表明企业经营者应当对流程管 理重视起来，以流程为工具，加强包括内部控制在内的管理工作的观 点。此外，从理论角度看，流程管理和内部控制相结合的研究是很有 必要的。 第二部分，为第2 章和第3 章的内容，分别概述了内部控制和流 程管理的有关理论研究成果和主要观点，主要包括内部控制的目标、 手段、难点以及流程的定义、特性和相关管理情况介绍，为后续对两 者的比较和分析做必要的铺垫。这部分的主要观点是流程管理和内部 控制已经有了丰富的研究成果，在实践中也已经有了很多卓有成效的 运用，这些都是我们进一步研究的重要基础和资源。当然，两者也都 尚存一些有待解决的问题。 第三部分是第4 章，讨论了内部控制和流程管理在目的性和在实 践中的联系和区别。本章是全文得重点之一。此外，本章还着重阐释 了流程管理对内部控制的促进作用，主要有包括：作为内部控制的 载体；促进财务报告可靠性的提高；提高企业驾驭风险的能力； 遵守相关的法律规范；保护资产的安全和完整；防止错误和舞 弊的发生 第四部分是第5 章和第6 章的内容，可以说是本文的重中之重。 第5 章提出了内部控制对流程管理的内在要求，即流程管理需要如何 适应内部控制的要求；第6 章，结合当前流程管理领域研究的成果， 对如何进一步对加强流程管理作了较为全面的阐述。主要观点有： 流程管理要不断提升内部运作效率；流程管理要充分考虑内部控制 的要求：流程管理在企业管理中地位需要进一步提高，设置专职人 员或部门是有必要的；流程应当面向客户；流程是企业竞争优势 的体现和来源；充分利用信息技术 本文的主要贡献在于对内部控制和流程管理两个管理领域从一 个新的视角来考察，即将两者结合到一起进行思考，将流程看作内部 控制的载体，期望结合内部控制研究的成果，通过加强流程管理，来 实现包括内部控制在内的企业管理目标；同时，对如何加强流程管理 的方式，进而促进企业内部控制做了较为全面的阐述和分析，给出了 一些有指导意义的管理建议。 受篇幅所限以及个人能力方面存在不足，在对内部控制和流程管 理理论的概括上还不够全面、深刻，分析的过程中对自己所在单位实 际的结合也尚有欠缺。我将于今后在本单位的实际工作中对两者的结 合做进一步的探索和研究，促进两者在管理实践中的应用，解决现实 中的管理问题。 关键字：业务流程管理内部控制 a b s t r a c t f r o mt h ea n g l et h a ti n t e g r a t e st h ei n n e rc o n t r o lo c ) w i t ht h ep r o c e s s m a n a g e m e n t ( p 岣，t h ep a p e rt r i e st oe x p l a i nh o w t oi m p r o v et h ei n n e r c o n t r o lo fa ne n t e r p r i s eb ye n h a n c i n gt h ep r o c e s sm a n a g e m e n t ，a n dm a k e t h ee n t e r p r i s e1 1 s ei t sr e s o u r c ef e l i c i t o u s l y , e f f i c i e n t l ya n ds a f e l yt om e e t i t sg o a l t h ep a p e rm a i n l yi n c l u d e sf o u rp a r t s ： p a r to n ei st h ec h a p t e rt h a ti su s e d 雏t h eg u i d e t h em a i np o i n ti s b a c k g r o u n d ，c l u ea n dm a i nv i e wp o 衄o ft h ep a p e r i ts h o w st h ew h i t e r s i d e at h a tb u s i n e s sm a n a g e r ss h o u l dl o o ka tp r o c e s sm a n a g e m e n ta sa s t r o n gt o o lt oh e l pt h e me n h a n c em a n a g i n gw o r k , m e a n w h i l ei ti n c l u d e s t h ei n n e rc o n t r 0 1 b e s i d e s ，f o r mt h ea c a d e m i c p o i n t ，t h er e s e a r c h i n t e g r a t i n g t h ei n n e rc o n t r o lw i t ht h e p r o c e s sm a n a g e m e n ti sv e r y n e c e s s a r y p a r tt w oi n c l u d e s c h a p t e r2a n dc h a p t e r3 。t h ec h a p t e r s s u r a m a r i z et h er e l a t i v 色i d e aa n do p i n i o no fi ca n dp mi nab r i e fw a y i t w o u l dm a k et h er e a d e r sh a v ear o u g hk n o w l e d g ea b o u tb o t ho ft h e m s u c h 勰t h eg o a l ，m e t h o d ，d i f f i c t f l t ya b o u ti c , a n dt h ed e f i n i t i o n ， s p e c i a l i t y ，m a n a g e m e n t a b o u tp m ；t h i si sab a s ep r e p a r a t i v ef o r c o m p a r i n ga n da n a l y z i n gt h e ml a t e r t h em a i np o i n to ft h i sp a r ti st e l lt h e r e a d e r st h a tp r o c e s s m a n a g e m ta n d i n n e rc o n t r o lb o t hh a v e m a n y r c s e a r c l f f u lp r o d u c t i o n s ，t h e r ea l ea l s om a n yu s f u la p p l i c a t i o ni na c t u a l w o r k i ti sh e l p f i l lt ou s 觞t h eb a s ea n dr e s o u r c ef o rf u r t h e rr e s e a r c h c e r t a i n l yt h e r ea r es t i l ls o m eq u e s t i o n ss h o u l db er e s o l v e di nt h et w o 丘e l d s p a r tm ei n c l u d e s c h a p t e r4 i td i s c u s s e s t h er e l a t i o n s h i pa n d d i f f e r e n c eb e t w e e ni ca n dp ma tt h ea s p e c t ss u c ha so b j e c t i v ea n dt h e m a n a g i n gp r a c t i c e t h i sp a r t i so n eo ft h e k e yp a r t s o ft h e p a p e r t h e r e f o r e 。t h i se h a p e rs t i l lf o c u so nt h ee f f e c t st h a tp mt oi cs u c ha s ： ( 1 ) p mi sac a r r i e rf o ri c ；( 2 ) p mi m p r o v et h ef i n a n c i a lr e p o r t sr e l i a b i l i t y ； ( 3 ) p mi m p r o v ee n t e r p r i s e s a b i l i t yt or e s i s tb u s i n e s sr i s k s ；( 4 ) p mh e l p s t a n d i n gt or e l a t i v el a w s ；( 5 ) p mc a np r o t e c tt h ea s s e t s s e c u r i t ya n dt h e i n t e g r i 哆；( 6 ) k e e pf r o me r r o r sa n de m b e z z l e m e n t p a r tf o u rm a k e su po fc h a p t e r5a n dc h a p t e r6 i ti st h em o s tk e yp a r t i nt h ep a p e r c h a p t e r5e x p o u n d st h ei ci n t e r n a ln e e d st h a tp ms h o u l d m e e t i no t h e rw o r d s ，h o wt h ep ms h o u l da d a p ti cr e q u e s ts u i t a b l y c o n s i d e r i n gt h ec u r r e n ta c a d e m i co u t c o m ei np mf i e l d s ，c h a p t e r6 e x p l a i n sa n dd e s c r i b e sh o wt oe n h a n c et h ep r o c e s sm a n a g e m e n ti na n e n t i r ew a y t h em a i nv i e wp o i n t si n c l u d e ：( 1 ) h o wp m i m p r o v et h ei n n e r o p e r a t i o n a le f f i c i e n c y ；( 2 ) p mn e e df u l l yc o n s i d e ri cr e q u i r e m e n t ；( 3 ) i n c r e a s et h ep ms t a t i o ni ne n t e r p r i s em a n a g e m e n t , s e t i n gf o l l t i m ep m p e r s o n n e lo rd e p a r t m e n tb e c o m en e c e s s a r y ；( 4 ) p mn e e df a c et oc l i e n t s ； ( 5 ) p m c a ni n c a r n a t et h ec o m p e t i t i o na d v a n t a g ea n di sas o u r c eo ft h e a d v a n t a g e ；( 6 ) f u l l y u s ei n f o r m a t i o nt e c h n o l o g y t h ep a p e r nm a k et h er e a d e r sg e tan e wv i e wa n g l et or e v i e wt h e i ca n dp mt h r o u g hb a n d i n gt h e mt o g e t h e r i ti sl o o k i n gp r o c e s sa st h e c a r l - i e ro fi ca n dh o p i n gt oc o n j o i nt h eo u t c o m eo fi cr e s e a r c h i n gt o r e a l i z ee n t e r p r i s e sm a n a g i n g g o a li n c l u d i n gi cb ye n h a n c i n gp m a tt h e s a m et i m e ，t h ep a p e rm a k eaf u l l s c a l ed i s c u s s i n ga n da n a l y s i sa b o u th o w t oe n h a n c i n gp m ，a n dg i v es o m es i g n i f i c a t i v em a n a g i n ga d v i e e s d u et ot h el e n g t ho ft h ep a p e ra n dt h ep o o la b i l i t ym y s e l f ，i ti sn o t c o m p r e h e n s i v ea n dp r o f o u n de u o u g ha sg e n e r a l i z i n gi ca n dp mt h e o r y , a n di ti sa l s op o o lt oc o m b i n em yc a r e e ri nt h ea n a l y s i s 1w i l lc o n t i n u et o e x p l o r ea n dr e s e a r c ht h e mi nm yd a f f yw o r kf r o mf l o wa n dt oi m p r o v ei c a n dp m sa p p l i c a t i o ni nm a n a g i n gp r a c t i c et or e s o l v em a n a g i n gp r o b l e m s r e a l i s t i c a l l y k e y w o r d s ：b u s i n e s sp r o c e s s ，m a n a g e m e n t , i c 2 第一章导论 1 1 课题研究的背景 笔者参加工作已经接近八年的时间，虽然一直在企业中从事财务 工作，但是对企业的市场、研发、商务、物流、后勤等经营管理活动 都有一定的接触和了解，对企业经营实践中常见的问题也有不少切身 的体会。其中，感触颇深的是业务流程虽然对企业正常工作的开展有 着非常重要的作用和意义，但是，流程管理在很多企业却没有引起足 够的重视，管理上还比较薄弱。 这里，不是说这些企业没有业务流程，而是这些业务流程在各种 因素的影响下要么本身制定的存在缺陷，不成体系，要么就是执行的 不到位。这种现象的出现，既受客观环境的影响，也有人为的因素在 里面，比如企业业务模式不够规范，市场和客户需求多交，管理层主 要关注业务，傲松基础工作等等。 没有可靠的流程或不能认真执行，带来的不良后果是，轻者员工 工作被动，企业效率低下；严重的，错失市场机会，甚至带来经营上 的风险，这方面的教训非常之多。笔者曾经供职的一家公司就发生过 由于内部流程的疏漏给公司造成巨大经济损失的情况。 相信，上述的现象并不是个别的，没有严谨可靠的流程，企业面 对复杂的人和事，千头万绪，难免在控制上出现纰漏。这又引起我对 另外一个问题的关注：即企业内部控制 内部控制是社会经济发展至一定阶段的产物，是现代企业管理的 重要手段。我们知道，企业经营的失败、会计信息失真、违法经营等 情况的出现在很大程度上都可以归结为企业内部控制制度的缺失或 失效，诸如我国巨人集团的倒塌，郑州亚细亚的衰败，震惊业界的琼 民源、银广夏事件的发生，乃至美国安然公司的破产等等这些现象， 无不与企业内部控制有着千丝万缕的关系。 在工作实践中我们不难发现，这些内部控制手段都与企业日常业 务流程有着紧密的联系。以财务基本的一项控制制度为例，出纳和会 计不能一个人兼任两职，体现了不相容职务相分离的内部控制原则。 相关的流程也不同程度体现了这一要求，比如现金盘点流程、款项支 付流程( 会计审核、出纳付款) 等等。所以说业务流程和企业内部控 制的联系是非常紧密的。 再从管理理论的角度来看，在法约尔著名的1 4 项一般管理原则 中，第一项即劳动分工，他认为，劳动分工属于自然规律，通过劳动 分工，可以提高人们的熟练程度，增进工作效率。为了使企业更有效 的运作，法约尔强调要对企业的管理人员进行有效的分工和组织，形 成从计划到控制的管理流程。这里，如何进行有效的分工和组织，当 然要因人因事合理安排，兼顾效率、效果以及风险控制的要求。 有鉴于此，笔者认为有必要对流程管理和内部控制的关系做一个 系统的思考，探讨两者在理论上的内在联系以及实际工作中的应用， 期望能对实际工作有一定的指导作用。 1 2 本文的内容结构、写作思路和主要观点 ， 1 、内容结构 全文共7 章，在结构安排上力求简洁，首先对有关理论进行了必 要的梳理，总结了目前两个领域的主要研究成果和观点，特别着重阐 述对后续分析两者的联系和区别相关的内容，以及主要尚待解决的部 分问题，从章节看主要是第2 章和第3 章： 其次，对内部控制和流程管理的区别和联系进行了分析，这部分 也是作者对本文的主要贡献之一。通过目的性、工作实践等方面的比 较，理清两者的关系，使读者进一步理解本文存在的意义，尤其是通 过流程管理对内部控制的促进作用的分析来阐明两者结合在一起分 析的可行性和意义所在。这部分内容详见第4 章的阐述。 在第4 章的基础上，笔者就加强内部控制对流程管理的内在要求 进行了分析，即从内部控制的特点出发，流程管理需要做相应配合、 支持的主要方面( 第5 章) 。 接下来，笔者综合阐释了如何加强流程管理，提出了可供管理者 参考的管理建议，并就流程管理可能存在的误区进行了总结。这部分 内容详见第6 章的内容。 正文最后一章对本文的主要观点作了总结，并就论题做了一些必 要的展望，提出了笔者对该论题做进一步研究的期待。 可以用下图表示本文的主要结构： 图1 - 1主要章节结构示意图 2 、写作思路 在写作思路上，笔者尽量考虑兼顾理论分析和实际案例相结合， 写作之前通过各种渠道收集了大量的资料，进行归纳总结，并同自身 工作联系起来进行分析。比如，对加强流程管理可以提高内控水平， 提高企业经营的效果和效率观点的阐述就充分结合了实际工作中的 经历和体会。 限于观察能力、总结能力和理论水平的限制，这种理论和实践的 结合还存在不足，还不能做到非常生动和全面，需要在今后的工作和 写作过程中加强。 此外，全文为了说明主要观点，采用了颇多数量的图表，力图使 文章尽可能清晰、增强可读性和说服力。 3 、主要观点 ( 1 ) 企业经营者应当对流程管理重视起来，以流程为工具，加强 包括内部控制在内的管理工作： ( 2 ) 流程管理和内部控制已经有了丰富的研究成果，在实践中也 已经也有很多卓有成效的运用，这些都是我们进一步研究的重要基础 和资源： ( 3 ) 内部控制和流程管理在目的性和在实践中的既有区别，又有 密切的联系； ( 4 ) 流程管理对内部控制有巨大的促进作用，主要包括：作为 内部控制的载体；促进财务报告可靠性的提高；提高企业驾驭风 险的能力；遵守相关的法律规范；保护资产的安全和完整；防 止错误和舞弊的发生 ( 5 ) 内部控制对流程管理的内在要求，即流程管理需要如何适应 内部控制的要求有：随着企业内外部环境的改变，内部控制方式方 法需要做出改变，相应的，有关流程也要适时进行必要的更新和完善； 流程管理需要解决企业内部存在的信息流不畅，职责不清，责任不 明问题；流程管理应该充分考虑反馈和监督机制 ( 6 ) 结合当前流程管理领域研究的成果，对如何进一步对加强流 程管理作了较为全面的阐述。主要观点有：流程管理要不断提升内 部运作效率；流程管理要充分考虑内部控制的要求；流程管理在 企业管理中地位需要进一步提高，设置专职人员或部门是有必要的； 流程应当面向客户；流程是企业竞争优势的体现和来源；充分 利用信息技术 ( 7 ) 管理工具应当尽可能具备可操作性，从而更好的指导实践工 作 除以上主要观点之外，文章最后还对论题做了有益的展望，主要 包括流程设计和流程使用者的关系应该如何定位：如何才能落实流 程的使用者是流程真正的主人；流程管理的控制原则该如何把握等 1 3 论文的主要贡献与不足 归纳起来，本文的主要贡献有： 1 、把流程管理和内部控制结合到一起进行思考，对两者的内在 联系和区别进行了较为全面的比较；流程可以成为内部控制的载体， 加强流程管理，可以增强内部控制的效果； 2 、对如何加强流程管理，进而促进企业内部控制做了较为全面 的阐述和分析，给出了有指导意义的管理建议； 3 、强调了管理工具可操作性的重要意义，本文对流程管理是内 部控制的载体，对内部控制的可实现性有重要作用的不断强调也是想 表明这一观点； 4 、既肯定了流程管理对内部控制的积极作用，也表明了流程管 理不能解决内部控制的所有问题，对其局限性做了定的思考； 5 、建议企业设置专司流程管理的人员或部门，并且给出了可供 参考的工作职责 本文的不足主要有： 1 、一方面受篇幅所限，另一方面因为个人能力不足， 制和流程管理的理论概述还不够全面、深刻； 2 、分析过程中对自己所在单位的实际结合的还不够， 实践的结合上还存在欠缺。 对内部控 在理论和 第二章内部控制综述 2 1内部控制的概念 在西方发达国家，内部控制制度被广泛的采用，并日趋完善，在 企业风险管理和审计业务中发挥着积极的作用。1 9 8 8 年，美国审计 职业界提出“内部控制结构”及三分法要素，是内部控制理论的一大 突破。其后，1 9 9 2 年，美国反虚假财务报告委员会发布内部控制 整体框架报告( c o s o 报告) ，使内部控制的研究进入了一个崭新的 阶段。 c o s o 将内部控制定义为：内部控制是一个过程，它受到董事会、 管理人员和其他职员的影响，以期为实现经营的效果和效率、财务报 告的可靠性以及遵守相关的法律法规提供合理保证。 1 9 9 9 年美国审计总署( g a o ) 发布了最新的联邦政府内部控 制准则强，认为内部控制是一个企业管理的重要组成部分。它包括用 于达到任务和目标的计划、方法、程序，为建立在运营基础上的管理 提供支持。 最高审计机关国际组织( i n t e r n a t i o n a lo r g a n i z a t i o no fs u p r e m e a u d i ti n s t i t u t i o n s ，简称i n t o s a i ) 下属的内部审计准则委员会 ( c o m m i t t e eo ni n t e r n a lc o n t r o ls t a n d a r d s ) 的成立，是为了加强财务 管理并使政府部门负起应有的职责。该委员会在制定准则的过程中认 识到，这些准则可以适用于所有的管理活动。因此，其所称“内部控 制”一词，并非局限于财务控制及行政控制等传统观点，而是涵盖更 为广泛的管理控制概念。 i n t o s a i 将内部控制定义为是一个组织的计划，包括管理的态 度、方法、程序以及其他足以确保达到下列目标的评量措施：( 1 ) 配 合战略目标，使各项作业均能有条不紊，且更加经济有效地运作，提 高产品与服务的质量；( 2 ) 保护资源，以避免浪费、舞弊、管理不当、 错误、欺诈以及其他违法事件而遭致损失；( 3 ) 遵循法律、规章以及 各项管理规定；( 4 ) 提供值得信赖的财务资料，并能适时恰当地披露 有关信息。 可见，内部控制有广义和狭义之分，狭义的内部控制重点放在财 务控制，主要关注资产的保护、法律法规的遵循和财务报告的可信性 上；广义的内部控制涵盖更为广泛的管理控制，除了强调狭义的财务 控制外，还要关注运营的效果和效率，组织目标的达成等。本文所讨 论的内部控制正是偏重于后者，而不仅仅局限于传统的财务控制。它 同后面将讨论的流程管理有着许多联系，本文意在揭示两者的联系， 以期通过加强流程管理达成有效的内部控制，进而促进企业目标的实 现。 2 2 内部控制的目标 从以上内部控制的定义不难看出内部控制的目标： 1 、提高经营的效果和效率 虽然企业进行运营的最终目的都是生存和发展，但由于企业所处 的环境不同，各种企业经营的目标和计划都不尽相同，但无论是什么 样的经营目标，都要追求经营的效率性和效果性，即企业总的经营目 标是经营的效果和效率，企业其它的经营目标都是为这一目标服务。 2 、保证财务报告的可靠性 企业对内披露的管理会计报告，基本上是为企业内部经营管理服 务；对外披露的财务会计报告，主要是为企业外部投资者、债权人、 政府、中介机构等服务，通常也可满足企业内部管理部门的需要。无 论是内部财务报告还是外部财务报告，其可靠性都是最基本的要求， 是内外部决策者做出正确决策的必要条件之一。 3 、遵守相关的法律规范 企业必须遵守社会的基本规范，包括法律规范和道德规范。这样 它的行为就被认为是合法的、可接受的、正常的。否则，轻者丧失声 誉，重者被摘牌、整顿甚至破产清算，无法持续经营。为此，企业建 立健全内部控制的一个重要目标，就是使企业的各项活动和事项遵守 相关的法律规范。 4 、保护资产的安全和完整 由于利益驱使，资产，特别是现金资产成为不法分子不择手段获 取的重要目标。如何保护资产安全，无论是现金资产还是实物资产， 都是企业内部控制的重要目标。 5 、防止错误和舞弊的发生 错误是指在经济业务过程中发生的无意的遗漏或违规行为：舞弊 是指在经济业务中发生的不实的、违反有关规定的故意行为。两者都 会对企业正常带来不良影响和危害，都需要采取必要手段，尽可能予 以减少和制止。 2 3 内部控制的手段 1 、组织规划控制 根据内部控制的要求，单位在确定和完善组织结构的过程中，应 当遵循不相容职务相分离的原则、所谓不相容职务，是指那些如果由 一个人或一个部门担任，既可能弄虚作假，又能够自己掩盖其舞弊行 为的职务。单位的经济活动通常可以划分为五个步骤：即授权、签发、 核准、执行和记录。一般情况下，如果上述每一步骤由相对独立的人 员( 或部门) 实施，就能够保证不相容职务的分离，便于内部控制作 用的发挥。而组织规划控制主要包括两个方面： 不相容职务的分离 组织机构的相互控制 2 、授权批准控制 授权批准控制指对单位内部部门或职员处理经济业务的权限控 制。单位内部某个部门或某个职员在处理经济业务时，必须经过授权 批准才能进行，否则就无权审批。授权批准控制可以保证单位既定方 针的执行和限制滥用职权。 3 、文件记录控制 健全、正确的文件记录既是组织规划控制、授权审批控制等其他 控制的有效保证，也是企业保持高效率经营和高质量信息的手段。按 文件记录的性质，可分为管理文件和会计记录两大类。 4 、实物资产控制 实物资产控制主要包括限制接近控制和定期清查控制两种，这是 对单位实物资产安全采取的控制措施。主要有两条：第一，限制接近， 以严格控制对实物资产及与实物资产有关的文件的接触，如现金、银 行存款、有价证券和存货等，除出纳人员和仓库保管人员外，其他人 员则限制接触，以保证资产的安全。第二，定期进行实物资产清查， 保证实物资产实有数量与账面记载相符，如果账实不符，应查明原因， 及时处理。 5 、预算控制 预算控制是内部控制的一个重要方面，包括筹资、融资、采购、 生产、销售、投资、管理等经营活动的全过程。例如费用预算控制以 预算目标制订的费用预算为依据，对企业经营活动的各项费用支出和 成本费用，进行有效的检查和监督，并通过对预算计划目标与预算执 行结果进行分析比较，及时发现和纠正偏差，确保预算目标的实现。 预算控制方法可以分为事先控制、事中控制和事后控制三种方法。 6 、风险控制 风险一般是指某一行动的结果具有变动性，在实际工作中，某一 行动的结果具有多种可能而不肯定，就叫风险；反之如某一行动的结 果很肯定，就叫没有风险。风险控制就是尽可能地防止和避免出现不 利的结果。风险按其形成的原因一般可分为经营风险和财务风险两 类。 7 、审计控制 审计控制主要是指内部审计，内部审计是对会计的控制和再监 督。对会计资料进行内部审计，既是内部控制的一个组成部分，又是 内部控制的一种特殊形式。内部审计是在一个组织内部对各种经营活 动与控制系统的独立评价，以确定既定政策的程序是否贯彻，建立的 标准是否符合资源的利用要求、是否合理有效、以及单位的目标悬否 达到。 2 4 我国企业内部控制的问题 1 、法入治理结构不完善，内控组织虚位 由于过去长期计划经济的影响，许多管理者的管理思想和经营方 式还停留在行政领导的角色上，没有从根本上转变经营观念，把企业 当作自主经营、自负盈亏的法人实体和经营个体。企业的公司制改造 也没有从根本上解决这个问题。我国许多上市公司虽然设立了董事 会、监事会，聘任了总经理班子，但在实际工作中，董事会的监控作 用严重弱化，经常只有一个“虚职”，而且缺少必要的常设机构。例 如，进行了股份制改造以后的国有企业，公司总经理往往兼任董事会 董事或董事长，权力不能受到有效的监督。股份公司应有的一些机构 设置没有起到应有的作用，甚至根本就没有设置，股份公司仅仅具有 了现代企业的外壳，而没有从根本上形成真正的法人治理结构，没有 明确界定董事会、审计委员会和管理者的权限和责任。同时公司也还 没有形成合理的人力资源管理机制。企业管理者的产生依然具有很强 的政府色彩，这样产生的管理者习惯于用行政命令的方式“治理”企 业，而不是管理企业。大多数管理者还不会应用现代管理的控制方法， 对下属人员的工作不能实施科学、有效的监督。很多公司要么没有内 部审计机构，要么建立的内部审计机构不能发挥有效的监督作用。由 于公司法人治理结构的不完善，缺乏有效的控制措施，从而产生了大 量“内耗”，无形中提高了公司的经营成本。 2 、风险意识差，内部压力不足 由于社会经济环境的变化，企业间竞争越来越激烈，企业经营风 险不断提高。然而，从我国企业的现状来看，企业的风险意识并没有 提到应有的高度，没有形成风险意识，更缺乏有效的风险管理机制。 3 、信息流通不畅，职责不清，责任不明 一个良好的信息系统应能确保组织中的每个人都清楚地知道其 所承担的特定职责。我国企业往往存在着这样一些区域：谁都可以管， 谁都又可以不管。出了问题以后常常是互相推卸责任，互相指责，最 终不了了之，解决不了问题。 4 、内控机制不健全，控制乏力 为了确保其指令被贯彻执行，管理当局要制定各种措施和程序， 一般包括授权和批准、职责划分、设计和运用恰当的凭证、恰当的安 全措施、独立的检查和评价等。为了保证控制目标的实现，企业必须 制定控制政策及程序，并予以执行，管理阶层必须确保其辨认并用以 处理风险的行动已经有效落实。我国企业内部控制活动中最大的一个 薄弱环节就是考核奖惩机制不够健全、有效。计划可能是好的，但由 于没有人去考核，去检查或者说没有认真地去考核、去检查，而只是 搞形式，走过场，其执行效果往往很差。无论制度多么先进、多么完 备，在没有有效控制、考核的情况下，都很难发挥出它应有的作用。 而且，整个内部控制的过程必须施以恰当的监督，并通过监督活动在 必要时对其加以修正。由于管理体制和管理方式的问题，我国企业内 部控制的监督很薄弱，管理控制的方法不够先进，内部审计机构没有 起到应有的作用。 为了克服内部控制的诸多问题，目前在理论上已经做了大量的研 究，并在实践中也采取了很多方式方法，取得了不错的效果。笔者认 为，为了充分利用上述可以采用的内部控制手段，需要一个贯穿整体 企业管理的工具，这就是流程管理，来切实完善内部控制，尽管其还 不能从根本上解决内部控制中的所有问题，比如法人治理问题，员工 素质问题等，但笔者认为加强流程管理可以很好的促进企业实现有效 的内部控制。流程管理是一种可操作性非常强的管理工具。在开始进 一步阐释之前，首先需要对流程管理进行必要的回顾。 1 1 第三章流程管理综述 流程管理( p r o e e , s sm a n a g e m e n t ，p m ) ，又称业务流程管理或企业 流程管理( b u s i n e s sp r o c e s sm a n a g e m e n t ，b p m ) 是2 0 世纪9 0 年代企业 界最早提出，并应用于企业管理的一种新的管理思想和管理方法美 国著名管理学家和咨询专家迈克尔哈默博士( m i c h a e lh a m m e r ) 与 c s c i n d e x 的首席执行官詹姆斯詹比( j a m e sc h a m p y ) 于1 9 9 3 年发表 公司重组：企业革命的宣言，并创造性地提出了“企业流程再造 ( b u s i n e s sp r o c e s sr e e n g i n e e r i n g ，b p r ) ”的概念其基本思想是以企业的 作业流程为核心，重新设计企业内部的组织结构、运作方式和行为准 则，“对企业流程进行最根本的重新思考和最彻底的重新设计，以达 到诸如成本、品质、服务和速度等绩效的戏剧性( d r a m a t i c ) 进步”，它 一经产生便受到管理学者及企业界的普遍关注，世界各地的企业不约 而同地将哈默的管理思想应用到自己的管理运作与组织设计中。 哈默博士在接受天下杂志的专访时谈到： 流程其实很简单，就是以f 端对端j ( e n dt oe n d ) 的工作，为顾 客创造价值，一件工作由最基本的数据输入，其中经过很多环节，最 后的成果是给顾客的价值。例如，完成订货就是一个流程，其中包含 很多步骤，牵涉到企业各个部门，从接单、检查信用记录、库存调度 到送货，都是由不同部门负责，流程指的是全公司以端对端的方法来 完成这项订货。每家公司通常都有许多不同的流程，其中大约有五到 十个主要的流程，决定这家公司的生意。 问题是，在大部分企业里，这些流程都没有被管理，没有人重视， 没有人来评量，也没有人来负责，大家都r 见树不见林j ，只专注在 一小件事情上，不去管整体流程。企业应该要专注于整个流程，加以 评量，并进行改善。 谈到流程企业，哈默博士认为，所谓的流程企业，就是能够管理、 评量并改善其流程的企业，而且这项工作要不断进行。这背后的思维， 就是企业改迸绩效表现的方法，是透过改善流程，而非裁员或是建立 计算机系统，这才是流程企业的商业哲学。 企业流程的重新设计，类似过去的管理活动，有的是改善或规范 某些特定管理项目，有的是以改造为基点，但其特征则如一：伴随流 程的重新设计，必然组织结构需有所改变，部门的功能也会随之受到 调整，员工的工作内容与技能亦会随之而变，可谓”牵一发而动全身”。 除了这些“硬性”的事务面改变外，企业文化、价值观等软性层面也 需同时配合修改、教育、以及建立。新的企业文化的建立，必须依赖 员工的习惯的改变，习惯的改变也代表每位员工的信念、行为与价值 观随之而变，然后才表示有可能以新的行动规则( 新的流程) 来进行 工作。 流程管理中，不仅仅强调事务流程的改善或改造，以及用远景、 目标、数字为激励的形式来考核或衡量短期远景与绩效而已，最重要 的是要选择企业的目标与塑造企业文化以及人才的选用与安排、组织 的重新设计等。企业的转型需求越明确时，不可否认，改造是利器。 与另一种再思考过程相比，流程管理所涵盖的范围相当广泛，但无论 如何，有些基本面的手法仍是属于必需的，如方针管理、日常管理、 目标管理、绩效指针建立及内部稽核等管理项目。惟独需多投注精力 的是除了要熟娴流程作业而外，管理系统面等涉及企业文化与价值观 之改造与建立，亦不可偏废。 3 1 流程及流程管理的定义 关于流程的定义有很多观点，如：流程是由一系列的活动或事件 组成的，经过这些活动和事件必定产生一种特定的事前有所预料的结 果：1 流程是参与者、资源、目标、资讯和组织规则等要素的有机集 合体，通常在一个流程视图中不可能表达清楚所有的要素；2 业务流 程是一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动。流程至少 1 企业业务流程管理李枫林 2 流程的角色观及其管理赵卫东 具有一个输入和一个输出( 通常有多个输入输出) ，每个企业都具有 很多流程，一个流程的输出可能就是另一个流程的输入。3 岭园啼团啼固一 一勰 设备。酿； 方法y _ - - - f ( x l ，x 2 ，为效率 环境 图3 - 1 流程示意图一 达文波特给出的定义是：企业流程是跨越时间和空间的有序的工 作活动，它有始点和终点，并有明确的输入和输出。 这个定义的要点在於它指出了“流程”必须有“时间控制”，即 明确的开始和终结；同时，流程必须有明确的预期和对结果的度量， 即“明确的输入和输出”。流程就是一系列输入的转变，它包括活动、 方法和操作，并通过这些行为把输入转变为可望得到的输出，这种输 出满足了顾客的需求和期望，通常以产品、信息、服务或一般结果等 形式来反映。例如，财务部门会参与到预算流程、报账流程、薪水和 工资流程、成本计算流程等。更直观的理解流程也可以用下图来表示： 图3 - 2 流程示意图二 综合上述对流程的定义，流程是在有明确的输入和输出前提下， 完成一件事的过程，这件事大到可以是创办一家企业并推动它的发 展，小到简单的办公用品的领用。或者说，在充分考量输入和输出的 情况下，更加科学的完成这件事，使之效率更高、增值更大、风险最 小。 3 2 流程的基本要素 流程的基本要素是指包含于个企业流程中最基本的、不可或缺 的成分。分析组成企业流程的基本要素是认识流程、设计流程、改造 流程，最大限度发挥流程作用的基础。 1 、活动：通常是一种变换，即活动往往是接收某一类型的输入， 在某种规则的控制下，利用某种资源，经过变换转化为输出。个活 动会包含以下四个要素： 输入 处理规则 资源 图3 流程活动 输出 我们注意到，这里的处理规则和资源也构成这一流程的边界，对 控制流程的输出起着至关重要的作用。 2 、活动间的逻辑关系：流程是由活动组成的，但并非说活动的 随意组合均能构成一个流程。事实上，同样的活动，由于活动之间的 关系不同，可以导致出不同的结果，活动之间的逻辑关系也就成为决 定流程的关键因素。 3 、活动的承担者：分工形成流程，分工使一个人的工作变成由 若干人共同从事的活动。流程执行的情况无疑要受流程承担者的数 量、状况等诸多因素的影响。 4 、活动的实现方式：分工导致流程的产生，但分工受到一定的 技术条件的限制，不同的技术条件导致不同的分工，形成不同的流程。 技术的改进会引起流程的变动，从而影响流程到执行的效果。 3 3 流程的特性和功能 任何一个企业都有许许多多的业务流程，它们形形色色、各式各 样，如投资决策流程、产品开发流程、人事任免流程、设备维修流程 等等。以d c 公司为例，公司的流程包括但不限于： 销售业务交付方面的流程； 标准销售订单处理程序 现金销售订单处理程序 通用订单处理程序 固定资产订单处理程序 冲红补款订单处理程序 海外销售订单处理程序 市内发货程序 外埠发货程序 销售业务计划方面的流程： 采购计划管理程序 资金计划管理程序 存货指标分解管理程序 销售市场推广方面的流程： 宣传品发放程序 礼品采购程序 产品培训程序 市场促销活动程序 市场推广资料发放程序 众多的流程有许多共同的特性，包括： 1 、目的性：流程都是为完成某一任务而设置的。任何任务都有 一个目标，当任务完成时，目标也就实现了。没有目标的流程是不存 在的； 2 、整体性：企业的业务流程是由活动构成的，单个的活动不能 称为流程。活动间通过一定的方式的结合，共同实现某一目的，就构 成了流程的整体特性。流程的整体性说明，流程是有边界的，有起点， 也有终点。边界以外定义为流程的环境。有输入也有输出，流程的任 务就是将输入转化为特定的输出。 3 、层次性：企业的流程是通过多种活动的投入，从而产生出一 定的结果，实现一定的目的，是一个投入产出系统，具有系统的层 次特性。组成高层次流程活动本身就是一个流程，会包含次一级的流 程。例如，对于企业来说，它本身就是一个流程： l 进行ii 选择ll 制定li 部署il 执行l l 市场r _ 叫市场r _ _ 1 营销r _ 叫营销r 呻| 营销i 1 分析ii 机会ii 战赂il 战术li 方案l 图3 - 6流程的层次性 由此可见，流程与活动是相对的概念，它们在企业多层次的流程 中，表示相对的两个层次的概念。了解流程的层次性，可以使我们从 企业管理的宏观上把握流程，并逐步深化流程的分析。 4 、结构性：流程的结构是指组成流程的各种活动之间相互联系 与相互作用的方式。如流程的串联结构、并联结构及反馈结构。 流程的功能是指流程在与环境的相互作用中所显出的能力，即企 业流程在运作过程中所能起的作用。 ( 1 ) 展示活动的关系：流程以及流程体系的建立，可以展现企 业众多活动之间的关系，规范所有业务活动尽可能在一定的边界和可 控的范围内进行，使我们对活动的结果能够作出预先的判断和后续的 评价，即做到用流程来完成并控制特定的工作。 ( 2 ) 实现分工的一体化：分工之所以能实现，主要由于分工后 的活动顺序依然能按分工前一样进行，特别是达到同样的目的，甚