（工商管理专业论文）企业并购中的人力资源整合研究——基于广东亿迅科技有限公司案例分析.pdf

学位论文原创性声明 本人郑重声明：所呈交的学位论文，是本人在导师的指导下，独 立进行研究工作所取得的成果。除文中已经注明引用的内容外，本论 文不包含任何其他个人或集体己经发表或撰写过的作品成果。对本文 的研究作出重要贡献的个人和集体，均己在文中以明确方式标明。本 人完全意识到本声明的法律结果由本人承担。 学位论文作者签名：罗必雾 日期：为fd 年歹月朋日 学位论文使用授权声明 本人完全了解中山大学有关保留、使用学位论文的规定，即：学 校有权保留学位论文并向国家主管部门或其指定机构送交论文的电 子版和纸质版，有权将学位论文用于非赢利目的的少量复制并允许论 文进入学校图书馆、院系资料室被查阅，有权将学位论文的内容编入 有关数据库进行检索，可以采用复印、缩印或其他方法保存学位论文。 7 ，办 学位论文作者签名：乡茯夥 导师签名： 日期：印f o 年歹月衫日 企业并购中的人力资源整合研究 基于广东亿迅科技有限公司案例分析 专业：工商管理硕士 硕士生：张勇 指导教师：王永丽副教授 摘要 自十九世纪末以来，企业并购已经成为影响企业和经济发展的重要因素，很 多企业通过并购实现了资本的扩张和企业的发展。企业并购成功与否的关键在于 并购过程中的各项资源整合是否成功，尤其是人力资源整合。 电信行业的发展史也可以说是电信企业间不断并购的历史。近几年来，随着 国内外电信企业间的并购活动日益频繁，并购后如何较好地进行整合也成为学者 和企业管理者共同关注的话题。 本文通过理论与实践相结合的研究办法，首先对学术界已有的理论成果进行 学习和研究，并在企业并购动因方面提出自己看法；其次介绍了电信行业并购重 组历程，并以广东亿迅科技有限公司的并购实践为案例，深刻研究其并购前后的 格局变化、并购整合过程中存在的问题、整合策略中值得借鉴的地方及存在的问 题，对出现这些问题的原因展开深入的研究，进而针对人力资源整合提出自己的 建议，以期能为电信行业并购中的人力资源整合带来借鉴作用。 关键词：并购，人力资源整合，电信行业，亿迅公司 s t u d yo fh u m a n r e s o u r c e si n t e g r a t i o n o nm e r g e ra n d a c q u i s i t i o ne n t e r p r i s e - - - - - - - c a s eo nh u m a nr e s o u r c e si n t e g r a t i o no fg u a n g d o n g e s h o r et e c h n o l o g yc o ，l t d m a j o r ：m a s t e r so fb u s i n e s sa d m i n i s t r a t i o n n a m e ：y o n gz h a n g s u p e r v i s o r ：a s s o c i a t ep r o f e s s o ry o n g l iw a n g a b s t r a c t m & a ( m e r g e ra n da c q u i s i t i o n ) h a v eg r a d u a l l yb e c o m ea l li m p o r t a n tf a c t o r i n f l u e n c i n go nc a p i t a lw i d e n i n ga n de c o n o m i cd e v e l o p m e n ts i n c et h ee n do f19 t h c e n t u r y i n t e g r a t i o n ，e s p e c i a l l yt h eh u m a nr e s o u r c ei n t e g r a t i o nd u r i n gt h ei n t e g r a t i o n p r o c e s s ，i st h ek e yf a c t o ra f f e c t i n go nt h es u c c e s so fm & a t h ed e v e l o p m e n th i s t o r yo ft h et e l e c o m m u n i c a t i o n si n d u s t r yc a na l s ob es a i dt h e h i s t o r yo fm & a b e t w e e nt e l e c o mc o m p a n i e s i nr e c e n ty e a r s ，s i n c em & a a m o n g d o m e s t i ca n df o r e i g nt e l e c o mc o m p a n i e sh a v eb e c o m ei n c r e a s i n g l yf r e q u e n t ，h o wt o c o n d u c tm e r g e ri n t e g r a t i o nh a v ea l s ob e c o m eac o m m o nt o p i co fb o t ha c a d e m i c sa n d b u s i n e s sm a n a g e r s t h r o u g hc o m b i n i n gt h e o r e t i c a l 谢t 1 1p r a c t i c er e s e a r c hm e t h o di nt h i sa r t i c l e ，a t t h eb e g i n n i n g ，s t u d ya n dr e s e a r c ht h ee x i s t i n gt h e o r e t i c a la c h i e v e m e n t so fs c i e n c e ， t h e n p u tf o r w a r dm yo p i n i o n s i nt h em o t i v ef o rm & a s e c o n d l yt h i sa r t i c l e i n 仃o d u c e dt h em & ao ft e l e c o m m u n i c a t i o n si n d u s t r y , a n dm a d ear e s e a r c ho fm & ao f g u a n g d o n ge s h o r et e c h n o l o g yc o ，l t d ，i n c l u d i n gt h ec h a n g e so fp a t t e r nb e f o r ea n d a f t e rm & a i ta n a l y z e dt h ec u r r e n tp r o b l e m sa n dr e l a t i v er e a s o n se x i s t i n gi nt h e i n t e g r a t i o np r o c e s s f i n a l l y , b a s e do nt h ee x i s t i n gp r o b l e m s ，i tp r o p o s e ds e v e r a l s u g g e s t i o n so nh u m a nr e s o u r c ei n t e g r a t i o nf o rg u a n g d o n ge s h o r et e c h n o l o g yc o ， l t di nt h el a s tp a r to ft h ea r t i c l e ，e x p e c t i n gw h i c hc o u l db er e f e r e n c ef o rh u m a n r e s o u r c ei n t e g r a t i o nm a n a g e m e n to fa l lt h et e l e c o mc o m p a n i e s m & a k e yw o r d s ：m & a ，h u m a nr e s o u r c e si n t e g r a t i o n ，t e l e c o m m u n i c a t i o n s i n d u s t r y ，g u a n g d o n ge s h o r et e c h n o l o g yc o ，l t d i i i 目录 摘要i a b s t r a c t i i 目j i 乏i v 图表目录。 第1 章绪论1 1 。1 研究背景、意义及创新点l 1 2 研究方法2 1 3 论文结构。3 第2 章理论基础与文献综述4 2 1 并购4 2 2 并购整合7 2 3 人力资源整合9 2 4 人力资源整合国内外研究现状1 1 2 5 本章小结1 4 第3 章电信行业并购发展形势1 5 3 1 电信行业发展进程及并购动机1 5 3 2 国际电信行业并购发展形势16 3 3 国内电信行业并购发展形势。17 3 4 中国电信并购整合策略18 3 5 亿迅公司并购前后的背景介绍1 9 3 6 本章小结2 5 第4 章亿迅公司整合阶段人力资源问题分析2 7 4 1 并购整合前两公司存在的差异2 7 4 2 并购整合前人力资源存在的问题及整合工作侧重点2 9 i v 4 - 3 并购整合过程中面临的人力资源问题3 2 4 4 本章小结3 5 第5 章亿迅公司并购后的人力资源整合策略3 6 5 1 制定并购整合计划3 6 5 2 明确部门分工、调整组织机构3 8 5 3 科学设置岗位、明晰岗位职责4 0 5 4 坚持业绩导向，强化薪酬激励作用4 4 5 5 构建员工考评体系4 5 5 6 制度奠基，流程优化，修订和完善劳动管理规章制度4 9 5 7 本章小结5 0 第6 章亿迅公司人力资源整合策略分析和建议5 1 6 1 值得借鉴的地方51 6 2 存在的问题5 2 6 3 人力资源整合策略的建议5 4 6 4 本章小结5 9 结束语。6 0 参考文献6 1 后记6 4 v 图表目录 图目录 图2 1 麦肯锡7 s 模型1 1 图2 2 财富轮1 2 图2 3 并购流程及策略的应用1 2 图3 1原普信员工学历分布饼状图21 图3 2 原普信员工专业分布饼状图2 1 图3 3原亿迅员工学历分布饼状图2 2 图3 4 原亿迅员工专业分布饼状图2 2 图3 5 并购后员工学历分布饼状图2 4 图3 6 并购后员工专业分布饼状图2 4 图5 1调整前组织架构图3 8 图5 2 调整后组织架构图。3 9 图5 3y 形双轨制发展通道4 3 图5 4 绩效考核示意图4 9 v i 表目录 表1 1与人力资源相关的并购成功因素表1 表2 1 并购成功与失败的原因7 表2 2 并购整合的四个层次表8 表3 1电信行业发展历程的特征1 5 表3 2中国电信业的重组历程1 7 表4 1 两公司整合前薪酬差异范例3 1 表4 2 广东亿迅科技有限公司人员整合期间流失情况一览表3 3 表4 3 离职原因统计表3 3 表5 1 亿迅公司并购整合工作一览表3 7 表5 2 广东亿迅科技有限公司岗位目录4 1 表5 3 广东亿迅科技有限公司人力资源部岗位设置。4 2 表5 4 亿迅公司部分岗位薪酬分布表4 4 表5 5 单项指标完成情况与得分区间对应关系参考表4 7 表5 6 绩效等级、绩效分数及正态分布对应关系参考区间表。4 8 表5 7 部门与员工绩效考核结果浮动比例对应参考表4 8 v 第1 章绪论 1 1 研究背景、意义及创新点 并购( m e r g e ra n da c q u i s i t i o n ，m & a ) ，是兼并和收购的简称。 企业并购发源于西方资本主义国家，企业间的并购随着资本主义从资本积累 到自由竞争进而到垄断阶段的发展而不断推进。从1 9 世纪末至今已经经历了五 次大规模的并购浪潮。随着中国逐步融入w t o ，经济不断发展，企业并购已经 是市场经济条件下一种正常的、普遍的企业行为和市场行为。我国企业并购浪潮 大体分为两个阶段：第一个阶段是8 0 年代，这是企业并购的起步阶段，此阶段 的企业并购多为政府宏观干预行为；第二个阶段是9 0 年代以来的发展阶段，此 阶段企业并购逐步出现多样化，上市公司并购成为并购主流。 并购重组是一种资本迅速扩张的行为，对企业的生存和发展影响很大，同时， 并购重组对于企业来说，又是一份复杂而专业性强的工作，据分析中国企业并购 重组的失败率高达6 0 t 1 1 。企业并购重组能否成功，很大意义上，取决于各项资 源能否较好的实现优化整合，而人力资源又是各项资源中的重头戏，尤其对于i t 企业来说，最大的资源其实就是人力资源，因此，在企业并购中如何采取有效的 人力资源整合策略无疑是至关重要的，见表1 1 【2 】。 表1 1与人力资源相关的并购成功因素表 序号相关因素 1 挽留关键管理人员 6 7 2 沟通 7 1 3 挽留关键员工 7 6 4 并购方管理层赢得信任与尊敬 5 5 ( 续上表) 5增加目标公司员工的鼓励与收益6 8 6 融合企业文化 5 1 资料来源：李健公司并购中的人力整合上海：人民出版社，1 9 9 4 1 l 人力资源整合是一项系统工程，不仅仅是人员的整合，还是企业人力资源管 理体系和人力资源管理实践的整合。总的来说，是指对已有的人力资源进行重新 配置，以保证人力资源得到最理想的利用效果。具体来说，是并购方以企业的宏 观战略目标为前提，根据员工的心理状态，结合双方人力资源的特点，对并购后 的人力资源进行充分开发及合理利用的过程。 近年来，i t 业做出了重大的调整，甚至是重新洗牌，电信企业的重组也一 直是热门的话题。2 0 0 8 年5 月2 4 日，新一轮电信业运营商进行重组，重组工作 也基本完成，这其实是电信业又一次企业并购的浪潮。作为广东电信的全资子公 司广东亿迅科技有限公司，也因电信体制的改革完成了并购重组工作。 本文旨在以广东亿迅科技有限公司的并购案例作为基础，阐述了国内外关于 并购及并购整合的学术成果，并对并购的成因等内容提出了一些新的观点，探讨 电信行业的并购动机、并购格局、并购后采取的策略及并购过程中的人力资源整 合方法，强调人力资源整合的变革性和创新性，提出战略调整后人力资源整合策 略。 1 2 研究方法 本文主要运用理论研究和实践指导相结合的研究办法，对企业并购中人力资 源的整合展开深入的、系统性的研究。以国内外先进的企业并购及人力资源整合 的理论作为指导，结合广东亿迅科技有限公司的并购调研，对i t 行业的并购整 合进行针对性的研究，并提出可供借鉴的人力资源整合策略。 2 1 3 论文结构 根据研究的目的和研究的思路，将本文的结构安排如下： 本文共分为六章。 第1 章是绪论。主要阐述本文的研究背景、研究意义及研究方法。 第2 章是理论基础与文献综述。本章主要阐述本文中出现的研究术语的定义， 例如：并购、整合、人力资源整合等等。总结了现有的国内外学术研究成果，对 并购的概念、并购的动机、并购的分类和人力资源整合的概念及特征等内容作了 介绍。 第3 章是电信行业的并购形势介绍。本章首先介绍了国内外电信行业的发展 进程，并根据其发展进程分析并购的动因；其次介绍了国内外电信行业的并购形 势，分析了中国电信应对并购浪潮的策略；最后对本文研究的案例，即广东亿迅 科技有限公司并购前的格局和情况、并购动因及并购后的业绩等方面的突破做出 分析。 第4 章是广东亿迅科技有限公司实施人力资源整合过程中存在问题的分析。 本章内容聚焦广东亿迅科技有限公司并购整合前、并购整合过程中出现的问题以 及可能出现的问题，对各种问题的成因作了分析，并且提出了人力资源整合的侧 重点。 第5 章是广东亿迅科技有限公司并购后人力资源整合策略。本章介绍了广东 亿迅科技有限公司在整合过程中采取的组织架构调整、岗位体系建设、薪酬体系 设计、绩效考核系统的搭建和企业文化整合等一系列策略，并对策略采取前后的 情况作了对比分析。 第6 章是广东亿迅科技有限公司并购后人力资源整合策略的分析和建议。本 章内容着重分析了广东亿迅科技有限公司并购整合过程中存在的不足和值得借 鉴的地方，并在此基础上结合相关理论提出了自己的建议。 2 1 并购 第2 章理论基础与文献综述 2 1 1 并购的概念 并购( m e r g e ra n da c q u i s i t i o n ，m & a ) ，是兼并和收购的简称，是指一个企 业获取另一个企业的全部或部分资产或产权，从而影响、控制被收购的企业，以 增强企业的竞争优势，实现企业经营目标的行为。 兼并，权威性解释见于大不列颠百科全书：指两家或更多的独立的企业、 公司合并组合成一家企业，通常由一家占优势的公司吸收一家或更多的公司。这 种定义相当于吸收合并，是一种狭义上的兼并。广义的兼并包括狭义的兼并和收 购，我国关于企业兼并的暂行办法、国有资产评估管理办法施行细则及企 业兼并有关财务问题的暂行规定等法规都对广义的兼并做出了定义：“本办法 所称的兼并，是指一个企业购买其他企业的产权，使其他企业失去法人资格或者 改变法人实体的一种行为，不通过购买办法实行的企业之间的合并，不属于本办 法规范。”【3 】“企业兼并是指一个企业以承担债务、购买、股份化和控股等形式 有偿接受其他企业的产权，使被兼并方丧失法人资格或改变法人实体。 【4 】“兼 并指一个企业通过购买等有偿方式取得其他企业的产权，使其失去法人资格或虽 保留法人资格，但变更投资主体的一种行为。”【5 】“企业兼并主要有以下几种形 式：承担债务式，即在资产和负债等价的情况下，兼并方以承担被兼并方债务为 条件接受其资产；购买式，即兼并方出资购买被兼并方企业的资产；吸收股份式， 即被兼并企业的所有者将被兼并企业的净资产作为股金投入兼并方，成为兼并方 企业的一个股东；控股，即一个企业通过购买企业的股权，达到控股，实现兼并。 收购，是指一个企业用现金、股票或者债券等支付方式购买另一个企业的资 产或者股票从而获得该企业控制权的行为，收购有资产收购和股权收购两种方 4 式。资产收购是一个企业通过收购另一个企业的资产以达到控制该企业的行为。 股权收购是一个企业通过收购另一个企业的股权以达到控制该企业的行为。 2 1 2 并购的分类 并购从不同的角度可以有不同的分类方法，下面分别从并购双方所处的行 业、并购的方式、并购的动机和并购的支付方式进行分类。 从并购双方所处的行业来看，并购可以分为横向并购、纵向并购和混合并购。 横向并购是指处于同行业、生产同类产品或者生产工艺相似的企业间的并购，这 种并购方式使得资本在同一产业内迅速集中，快速扩大了生产规模，提高市场份 额从而增强企业的竞争力。纵向并购是指生产或者经营过程中有衔接关系的企业 之间的并购，从而实现纵向一体化，这种并购方式扩大了生产规模，节约了生产 成本，使得生产流程更为紧凑，大大提高了生产效率，缩短了生产周期。混合并 购是指处于不同产业部门、不用市场，并且这些产业部门之间没有特别的生产技 术联系的企业之间的并购，混合并购可以降低企业因长期从事一个行业所带来的 经营风险。混合并购又分为三种形态：产品扩张型并购，即生产相关产品的企业 之间的并购；市场扩张型并购，即企业为了扩大市场范围而对其他地区的同类产 品的企业进行并购；纯粹的并购，即产品和市场都毫无关系的企业之间的并购。 从是否通过中介机构进行，并购可以分为直接并购和间接并购；从并购公司 的动机划分，并购可以分为善意并购和恶意并购；按照支付方式的不同，并购可 以分为现金并购、股票并购和综合证券并购；按照并购涉及企业的地域文化不同， 并购可分为本土并购和跨国并购；按照并购完成后目标企业的法律状态，并购可 以分为新设型并购、吸收型并购和控股型并购；按并购企业是否负有并购目标企 业股权的强制性义务，并购可以分为强制并购和自由并购；按照并购企业是否利 用自己的资金，并购可以分为杠杆并购和非杠杆并购。 2 1 3 并购的发源 企业并购发源于西方资本主义国家，企业间的并购随着资本主义从资本积累 到自由竞争进而到垄断阶段的发展而不断推进。从1 9 世纪末至今已经经历了五 次大规模的并购浪潮网。第一次并购浪潮发生在1 9 世纪2 0 年代之间，此时资本 主义由自由竞争向垄断阶段过渡；第二次并购浪潮发生在2 0 世纪2 0 年代的两次 世界大战期间，此阶段经济发展较为稳定；第三次并购浪潮发生在2 0 世纪5 0 年 代和6 0 年代的战后资本主义“繁荣”时期；第四次并购浪潮发生在2 0 世纪7 0 年代至8 0 年代；第五次并购浪潮从2 0 世纪9 0 年代中叶至今，这一阶段，企业 并购可谓达到了史无前例的高潮【7 1 。 2 1 4 并购的成因 对于并购的成因，学者已经做了大量的研究，已经形成了一套较为成熟的理 论体系，具体来说有以下几个方面： ( 1 ) 从企业发展的动机来看，企业只有不断的发展壮大才能应对激烈的市场 竞争。企业要发展可以有两个途径，即内部投资或者并购，显然后者的效率更高。 因为并购可以节省时间，资金和市场等各项资源在短时间内迅速发展壮大从而取 得竞争优势；并购还可以绕开企业进入某一市场领域的壁垒，从而减少企业发展 的风险；此外，并购还大大的促进了企业的跨国发展。 ( 2 ) 发挥协同效应，企业并购后的协同作用主要表现在生产协同、经营协同、 财务协同和人才协同几个方面。具体来说，企业并购后，生产规模迅速扩大，企 业可以对原企业之间的资源进行调整和优化，使其实现最佳的生产规模，提高生 产效率降低生产成本；企业并购后，机构和人员可以精简，降低了管理成本，合 并市场，分摊费用，大大增加了企业抵御风险的能力；企业并购后，随着资金规 模的扩大使得企业的筹资能力大大增加，满足了企业在发展过程中对资金的需 求；企业并购后，更加促进了专家资源、技术资源的共享，从而在技术领域增强 了企业的竞争力。 ( 3 ) 加强对市场的控制能力，在横向并购中，通过并购可以获得更多的市场 份额，减少竞争对手。尤其在竞争对手较少的市场环境中，因为市场份额的增大， 使得并购后的企业在其行业市场中获得更多的话语权，能够以更低的价格获得原 材料并且以更高的价格出售产品，大大降低了成本，扩展了利润空间。 ( 4 ) 获取价值被低估的公司，由于环境等因素的影响，上市公司的价值经常 被低估，如果企业认为自己可以更好地运营好被并购企业，则可以低价进行并购， 也可以在并购后进行包装重新出售从而在短期内获取巨额收益。 6 ( 5 ) 避税，根据大部分国家公司法的规定，一个企业的亏损可以用若干年度 的利润进行抵补，抵补后再缴纳所得税。如果一个企业存在着未抵补完的亏损， 而收购企业每年产生大量利润，则并购企业则可以利用获取亏损企业的控制权进 行避税【引。 ( 6 ) 便于国家对国有企业进行宏观调控，由于资源及政策存在优势，很多国 有企业在某一行业内迅速膨胀，造成垄断，对其他企业或者消费者都会造成不良 的影响。国家为了避免出现在某个行业一个企业独大的局面，往往会采取强制并 购的手段将资源在行业内做重新调配以达到市场竞争的正常进行。 2 2 并购整合 拉杰科斯在并购的艺术：整合一书中将并购后的整合定义为：“两个或 多个公司组合为一体由共同所有者拥有的具有理论和实践意义的一门艺术 ，因 此，整合是“调整公司的组成要素使其融为一体的过程”【9 】。国内外理论界普遍 认为，企业并购能否成功关键在于并购后的整合，并对并购成功或失败的原因进 行了分析，见表2 1 【l o 】。 表2 1 并购成功与失败的原因 并购失败的原因( )并购成功的原因( ) 目标公司管理层素质与文化的差异( 8 5 )详细的并购后整合计划并迅速实施( 7 6 ) 没有并购后的整合计划( 8 0 )并购目的明确( 7 6 ) 对行业或目标公司缺乏了解( 4 5 )文化融合良好( 5 9 ) 目标公司管理不善( 4 5 )目标管理层的高度合作( 4 7 ) 无并购经验( 3 0 )对目标公司及其行业的了解( 4 1 ) 注：栏中的数字表示引证这种原因的被调查的百分比 资料来源：( 美) p s 萨德沙纳姆兼并与收购北京：中信出版社，1 9 9 8 2 8 6 2 8 7 并购后的整合分为有形整合和无形整合两种。前者包括资产债务整合、企业 组织架构的调整、企业经营战略的整合、员工的整合等等；而后者是精神层面的 7 整合，主要是企业文化的整合。在此基础上，整合又可以分为四个层次，见表 2 2 。 表2 2 并购整合的四个层次表 第一层次获得被并购企业的产权，被动获得收益的权利 第二层次获得被并购企业的控制权，主动获取收益的权利 第三层次获得战略、经营和财务的整合 第四层次管理和文化的整合 具体分析如下： 第一个层次的整合，只是一种名义上的并购。并购方并没有真正获得被并购 企业的控制权，也不能影响被并购企业的战略、财务、运营等等，更谈不上管理 和文化的整合，整合只是停留在合并报表层面，不能参与分配股利。 第二个层次的整合，并购方可以初步参与被并购企业发展的战略决策，从而 在一定程度上影响了被并购企业的战略、财务、运营，并因此可以要求参与分配 股利。 第三个层次的整合，并购方可以对被并购企业的战略、财务、运营等因素进 行优化，并在以上方面与被并购企业形成协同，创造新的价值。 第四个层次的整合，在这个层次，并购企业会调整被并购企业的管理体系及 文化体系，用本企业的文化去吸纳、融合、调整被并购企业的文化，最终控制被 并购企业的战略、财务、运营等，使被并购企业与并购方在以上方面产生协同， 从而真正的融为一体。 以上四个层次并非由易而难，并购方一般会在不同的条件下做出不同的选 择，对企业进行战略整合、财务整合、人力资源整合、文化整合。对并购后这些 资源的整合一般有五个步骤，即设计阶段、评估阶段、展开阶段、管理阶段和收 尾阶段。 8 2 3 人力资源整合 2 3 1 人力资源整合的概念 人力资源整合( h u m a nr e s o u r c ei n t e g r a t i o n ，简称h r i ) ，目前在学界对人力 资源整合还没有形成一个统一的定义，有学者认为人力资源整合是指依据战略与 组织管理的调整，引导组织内成员的目标与组织目标朝同一方向靠近，以达到人 力资源实现最优配置，从而提高组织绩效的过程。它既是目的，也是一个过程。 具体的说，所谓人力资源整合是指组织通过运用组织制度、组织激励、组织文化 等手段，与组织内成员在目标、愿景、价值观等方面进行相互磨合、相互适应、 相互促进、共同提升，形成高凝聚力的团队的过程【1 1 1 。还有学者认为，所谓的人 力资源整合就是通过协调组织成员的目标动机和行为倾向，使他们自觉地把自己 的人力资本潜能调动起来，并最大限度地凝聚和转化为企业的整体竞争优势【1 2 1 。 2 3 2 人力资源整合的原则 纵观国内外对人力资源整合的研究成果，学者提出在人力资源整合过程中应 遵循以下原则： ( 1 ) 平稳过渡的原则。在企业并购的资源整合中，人力资源整合风险最大。 在整合过程中，若加快节奏，虽然效率高，但是风险极大，很难一步到位；反之 若减慢速度，稳步推进，则风险降低，确定性高，但是同时又降低了效率。因此， 企业在进行人力资源整合的时候要在效率和稳定中求一个平衡，既不能贪图速度 而冒太大风险，也不可过分求稳而放缓节奏。应该根据并购的目标和效应，充分 与双方管理者及员工沟通，并在此基础上制定整合的方案，确保整合方案有计划 有节奏地实施【1 3 】。 ( 2 ) 积极性优先的原则。人力资源是企业最宝贵的资源，企业的发展在很大 程度上依赖人的智慧，这一点在i t 企业中尤为突出。因为在整合的过程中充分 发挥人的积极性和主观能动性对企业来说至关重要。企业并购后的整合中，应该 大胆创新，不拘泥于某种固定形式，将员工的积极性发挥至最大化。 ( 3 ) 保护人才的原则。人才是指对企业能够做出较大贡献的员工，人力资源 9 的根本在于招人、用人、育人、留人。在企业并购后的短期时间内，会产生一系 列的动荡，使得人才失去安全感，因此并购整合期间同时也是人才大量流失的时 期。因此在企业并购整合过程中，更要加强人才流失的防范措施，留住那些对企 业可以做出重大贡献的人，否则任何人力资源整合措施都是空谈。 ( 4 ) 降低成本的原则。人力成本是企业生产经营成本的重要组成部分，降低 人力成本，并不是仅仅是降低员工薪酬，而是以最低的人力成本达到人力资源使 用率最大化。如用很高的报酬来留住少量拔尖人才，聘用拔尖人才统领指挥低报 酬的员工，因此降低人力成本应以人力资源知识结构优化组合为前提。 ( 5 ) 多种方式组合的原则。人力资源整合的方式会因经济环境、市场环境等 因素而不同，实践中通常不会采取单一的方式进行。在人力资源整合时，应当具 体问题具体分析，充分考虑现实因素并在此基础上选择最为合适的方式，或者将 各种方式加以科学、巧妙的组合以达到最优的整合效果。 2 3 3 人力资源整合的特征 人力资源整合具有如下特征，整合过程十分强调团队的整体性、一致性、互 动性、持续性和快速适应性。 ( 1 ) 整体性。企业整合前是两家不同的企业和两支不同的员工团队，现有组 织之间、成员之间及组织和成员之间在价值观、愿景、发展目标、文化等各方面 都存在着较大的差异。公司整合后要使现有的资源组合成一个效益最大化的整 体，而整合工作就是缩小这些差异，将不同方面的目标进行协同，使之向同一个 方向发展。 ( 2 ) 持续性。整合不只是一个动作，而是从并购初期开始一直贯穿于企业并 购的整个过程。整合工作完成后，又会在企业发展中长期的发挥作用，因为整合 是一个持续性的过程。 ( 3 ) 互动性。整合是双向的，包括个人改变以适应组织以及组织调整以适应 个人，即各个体与整体之间是互相影响的，因此人力资源整合过程实际上是一个 互动的过程【1 4 1 。 ( 4 ) 快速适应性。人力资源整合的快速适应性是整个并购整合的需要，长期 处于并购初期的动荡状态不利于企业的发展，往往还导致并购失败。快速的人力 1 0 资源整合可以有效地消除被并购企业存在的角色模糊状态，使各种人员尽快进入 岗位角色，尽快提高被并购企业的生产效率【1 5 1 。 2 4 人力资源整合国内外研究现状 2 4 1 人力资源整合国外研究现状 麦肯锡提出企业并购中的人力资源整合的7 s 模型，见图2 1 【1 6 1 ： 图2 1 麦肯锡7 s 模型 资料来源：( 美) 米特拉杜塔等过程再造、组织变革与绩效改进北京：中国人民大学 出版社，2 0 0 1 美国学者帕蒂汉森提出人力资源整合有十个步骤，即：编制人员整合项 目计划、进行人力资源尽职调查、福利比较与差异分析、薪酬比较与差异分析、 制定人员整合薪酬福利策略、领导者的选定、职能重叠的处理、制定与员工交流 的策略、界定对转移资料的要求、制定人员留用政策i l 。 美国学者大卫m 施维格提出企业人力资源整合的阶段整合理论，分别从 管理交易阶段、过渡阶段、管理事例阶段来研究人力资源整合，在每一个阶段中 明确几项重要的工作，对人力资源整合做出了阶段性的分析【18 1 。通用电气资本服 务公司就将企业并购分成了四个阶段( 图2 2 ) ，即收购前期、构造基础、快速合 并、同化四个阶段1 9 1 。 图2 2 财富轮 资料来源：( 美) 小乔治嘶托尔克等企业成长战略北京：中国人民大学出版社，2 0 0 0 1 1 6 科尼尔公司提出了企业并购整合的七策略模型 2 0 】，如图2 3 。 图2 3 并购流程及策略的应用 资料来源：( 德) 马克思m 哈贝等并购整合：并购企业成功整合的七个策略北京： 机械工业出版社，2 0 0 3 1 2 1 2 美国学者普里切特、鲁宾逊和克拉克森也较早的对人力资源的整合展开了研 究，他们将整合过程分为：设计阶段、评估阶段、展开阶段、管理阶段和收尾阶 段。认为企业的并购可能会给员工的情绪带来负面的影响从而导致生产率低下及 员工离职，应该在整合阶段重点解决员工问题，留住核心员工，化解员工危机， 建立激励机制等等【2 l 】。 菲利普米尔韦斯和米切尔马克斯强调了企业并购中人力资源整合的重要 性。他们分析了兼并前期、并购中期和并购后期企业分别可能面临的问题和挑战， 指出了兼并中应该有并购管理计划和有效的领导，兼并的成功主要依赖于协同效 应，兼并后的管理与控制对兼并成功与否至关重要 2 2 1 。 萨姆沃德拉分析了员工在并购后的不同反应，并针对员工出现的各种问题 提出相应策略，强调企业应该重视员工问题，尽快做好员工的重新定位工作，挽 留核心员工，帮助员工适应新的工作环境 2 3 1 。 拉杰科斯认为企业并购整合能否成功的重要因素是人力资源整合是否能够 顺利进行。他强调了在人力资源整合中合理处理裁员或者增员问题，尽量挽留核 心员工，通过整合来达到人力资源的优化及人力成本的降低。 马里恩迪瓦恩强调了人力资源整合的互动性，指出充分发挥员工的主人翁 精神，积极的参与到并购整合的过程中去，从而消除员工的抵抗情绪【2 4 】。 2 4 2 人力资源整合国内研究现状 国内学者对企业并购的研究起步较晚，随着国内企业并购后一系列不良反 应，学者们逐渐加大了企业并购整合尤其是人力资源整合的研究力度，研究的成 果不少，但是都是针对一些侧面展开研究，研究的范围也比较分散，缺乏特定情 况下的针对性研究。例如郭志刚从人力资源整合的实务操作角度提出人力资源整 合的稳定、培训、激励三大策略。 2 0 0 3 年学者陈峥嵘和韩振国也对发达国家的企业并购中人力资源整合问题 作了初步的研究，但是该研究成果的基础是发达国家，对我国的并购实践难以起 到指导作用。 2 0 0 3 年国内学者吴国萍和周世中在其著作企业并购与并购法中深入的 研究了企业并购的法律问题，例如产权、税收、破产保护、股东利益等方面全面 的研究了企业并购中涉及的法律问题，但是企业并购中人力资源整合只是作为并 购法律问题研究的一个背景，对整合本身的研究较少口5 1 。 2 0 0 3 年学者颜士梅也对“组织间关系重构与人力资源管理 问题进行了深 入的系统性研究，但是对于并购以后的企业如何进行人力资源整合方面的研究较 为缺乏 2 6 1 。 2 0 0 5 年1 1 月2 4 日，由明基逐鹿、国美集团、民进企业家联席会主办的中 国首届企业并购案例高峰交流会上，提出了如何构建企业高效能团队的人力资源 协同方面，总结出明基集团人力资源管理核心理论“高效能团队 ，仅仅从团队 理论构建方面提出了一种可以借鉴的模式等等。然而经过文献查阅，真正比较完 整、全面系统地、深入地研究企业并购中的人力资源整合问题尚为罕见 2 7 1 。 可以看出，国内外对于企业并购中人力资源整合的研究成果丰富，具有较大 的学术指导作用。但是日后的研究应当更加趋向于实际应用，通过对案例的调研 分析，对理论作更深更广的研究，将研究成果体系化，进一步的指导企业并购中 的人力资源整合工作。 2 5 本章小结 本章首先对并购、并购整合、并购后的人力资源整合等术语的概念做出了界 定，并且详细分析了并购的分类、并购的发源和并购的成因；并购整合的分类和 层次；人力资源整合的概念、原则及特征。 其次概述了国内外关于人力资源整合的研究现状、学者的观点及局限性，为 以后的学术研究指明了方向。 本章指出在企业的并购整合中，人力资源整合起着至关重要的作用，为下文 基于案例的分析进行进一步理论探讨做了铺垫。 1 4 第3 章电信行业并购发展形势 3 1 电信行业发展进程及并购动机 3 1 i 电信行业发展进程 纵观整个电信行业的发展进程，大致经历了资本运营时代、微利时代、理性 建网时代、多元化时代、竞合时代和国际拓展战略理性时代等6 个发展阶段，每 个发展阶段的特征见表3 1 【2 引。 表3 1电信行业发展历程的特征 序号发展阶段 发展阶段的特征 电信运营商作为技术密集型和资金密集型企业，为了寻求 1 资本运营时代 适度超前的发展速度和规模效应，通过资本运作获取资金。 由于电信运营商相互间采取降价措施抢占市场份额和市场 2 微利时代 供求关系逐渐趋于平稳，电信行业步入微利时代。 干线传输网层面，供大于求。业务网络层面，根据市场需 3 理性建网时代 求进行扩容和升级。 随着区域经济发展水平和业务结构发展的变化，呈现移动 4 多元化时代 超过固定、宽带超过窄带、数据超过话音的趋势。 电信运营商与虚拟运营商、内容提供商、通信设备提供商 5 竞合时代等企业加强合作，提供个性化、综合化的“一揽子”服务， 满足消费者多元化、多层次的消费需求。 国际拓展战略理性 6 经过泡沫期的盲目扩张，电信企业更理性的进行海外拓展。 时代 资料来源：作者未知浅析国际电信发展现状与趋势h t t p ：p d a c 1 1 4 n e f f l 5 4 a 1 8 9 3 0 2 h t m l ， 2 0 0 3 8 18 1 5 3 1 2 电信行业并购动机 在资本运营时代各国电信业都希望在资本市场上筹集资金，寻求更大的发展 空间。在这个阶段电信业会通过企业并购实现资本运作，企业还可以实现股权多 元化，从而改善公司治理结构，转换企业经营机制，提高企业经营效率。 在理性建网时代，客户对服务质量的要求会提高、业务创新要加速、运营企 业自身也要加强细分业务市场的管理，这些因素将导致运营支撑系统、客户管理 系统等方面投资的增加，从而导致企业并购。 在电信业务多元化时代，受业务结构发展状况的影响，部分低收入国家由于 电信业起步较晚，传统业务尚未得到发展，替代性较强的新业务便已进入，在使 用费用水平较接近的情况下，传统业务的需求可能被更具优势的新业务所取代， 传统业务的经营企业往往也会成为企业并购的目标，为新业务进入市场提供方 便。 竞合时代的经济发展特点是相互融合与渗透，技术单一、业务单一、经营策 略单一的企业很难在竞争中生存。电信市场垄断格局已被打破，市场竞争愈演愈 烈，任何一个企业都不可能独食天下，因此，企业并购的战略合作就成为当今企 业，特别是电信运营商重要的发展策略。 在国际拓展战略理性时代则导致海外市场份额的扩张。大扩张时期的并购活 动基本表现为量的扩张，以占据市场份额、完成公司全球化战略为目标。这种模 式引发了众多电信运营企业严重的财务危机。 3 2 国际电信行业并购发展形势 国际电信业的发展进入到2 0 0 8 年，在一轮接一轮的并购重组浪潮中，逐渐 形成了全业务运营商划分市场的格局。很多电信巨头纷纷通过重组、并购、改革， 不断扩大国际市场份额。电信企业并购的动机并不复杂，获得用户数的规模增长， 进入更多的区域市场，推进融合业务的发展，并最