（工商管理专业论文）企业级信息系统架构设计.pdf

摘要 企业架构是指企业整体的体系结构。它将信息化相关的企业业务过程、信息 知识、基础设施和组织结构以及它们之间相互作用的关系与企业经营战略相结 合，用于指导企业信息化。目前，在企业信息化过程中企业架构设计能力较弱， 企业缺乏从整体上把握信息化建设的思路和方法。本文试图通过分析国际上较流 行的企业架构设计方法，剖析其对信息化实践的指导作用。 主要的研究成果包括： 完整全面地总结了t o g a f 架构开发方法，为案例研究打下了良好的基 础，为企业信息化提供了可借鉴的方法论指导。 制定了j j 集团企业架构的框架及原则，形成了信息化的指导方针，界定 了企业架构活动的范围，拟定了企业架构活动所遵循的原则。 抽象和提炼出j j 集团企业业务架构，其中涉及的主要业务流程包括研发、 市场、销售、生产和服务等方面。 开发了j j 集团企业应用架构，对物资流、业务流、资金流、信息流进行 一体化管理和集成化的计算机信息系统集合。 设计了j j 集团企业架构管控模式，实施管控的关键要素包括：技术、数 据和人，在风险分析的基础上制定了管控方法。 主要的创新点包括： 采用流程驱动的方法，根据各中心的职责及流程可阻整理出j j 集团的业 务流程架构。 改变t o g a f 架构开发所采用的数据驱动方法，采取更适合于j j 集团实 际情况的应用驱动方法。 案例研究为进行i t 架构设计提供了易于借鉴的材料。 总之，本论文将国际i t 架构理论与j j 集团实际相结合，生动地利用现实情 况来阐述国外企业架构先进理论和方法在中国的应用状况。 关键词：企业信息化，企业架构，架构开发方法 a b s t r a c t e n t e r p r i s ea r c h i t e c t u r ei s a no v e r a l ls y s t e ms t r u c t u r eo fa ne n t e r p r i s e i nt h e p r o c e s so f i t a p p l i c a t i o n ，e n t e r p r i s ea r c h i t e c t u r e c o m b i n e sb u s i n e s s p r o c e s s ， k n o w l e d g e ，i n f r a s t r u c t u r e ，o r g a n i z a t i o na n d t h e i rr e l a t i o n s h i pw i t ht h eb u s i n e s s s t r a t e g y , a n di tl o o k sa sag u i d eo fi ta p p l i c a t i o n n o w a d a y s ，m o s te n t e r p r i s e sa r el a c k o ft h ec a p a b i l i t yo fe n t e r p r i s ea r c h i t e c t u r ed e s i g n ，a n dt h e yc a n n o tc o n t r o lt h ep r o c e s s o ft h ei ta p p l i c a t i o nw h o l l y t h et h e s i sw i l li n t r o d u c eam e t h o do fe n t e r p r i s e a r c h i t e c t u r ed e s i g n ，a n du n d e r s t a n dh o wt oa d o p tt h em e t h o di nt h ep r o c e s so fi t a p p l i c a t i o n a t t h es a m et i m e ，t h r o u 曲t h ec a s es t u d y , t h ec o m p o n e n t sa n d m e t h o d o l o g yo fe n t e r p r i s ea r c h i t e c t u r ed e s i g nw i l lb ed i s c u s s e d t h em a j o rr e s e a r c hr e s u l t si n c l u d e ： s u m m a r i z et h ea r c h i t e c t u r ed e v e l o p m e n tm e t h o do ft o g a fa st h eb a s eo f t h ec a s es t u d y , a n dp r o v i d et h em e t h o d o l o g yf o ri ta p p l i c a t i o n i d e n t i f yt h ee n t e r p r i s ea r c h r e c t u r ef r a m e w o r ka n dp r i n c i p l e so fj jg r o u p a n dd e f i n et h es c o p eo fa r c h i t e c t u r ea c t i v i t y e p i t e m i z et h ee n t e r p r i s eb u s i n e s sa r c h i t e c t u r eo fj jg r o u p ，i n c l u d i n gr & d ， m a r k e t i n g ，s a l e s ，p r o d u c t i o na n ds e r v i c e s d e v e l o p t h ee n t e r p r i s ea p p l i c a t i o na l c h i t e c t u r eo fj jg r o u p a n di m p l e m e n t t h ei n f o r m a t i o ns y s t e mi n t e g r a t i o no fm a t e r i a lf l o w , b u s i n e s sn o w c a p i t a l f l o wa n di n f o r m a t i o nf l o w d e s i g nt h ee n t e r p r i s ea r c h i t e c t u r ec o n t r o lm o d e a n dg i v et h ec o n t r o lm e t h o d s t ot e c h n o l o g y , d a t aa n dp e o p l eb a s e do nt h er i s ka n a l y s i s t h em a j o ri n n o v a t i o n si n c l u d e ： a d o p tt h em e t h o do fp r o c e s s d r i v e n , a n de p i t o m i z et h ee n t e r p r i s eb u s i n e s s a r c h i t e c t u r ea c c o r d i n gt ot h ed e p a r t m e n tr e s p o n s i b i l i t ya n db u s i n e s sp r o c e s s c h a n g et h ed a t a ，d r i v e nm e t h o do ft o g a f , a n du s et h ea p p l i c a t i o n d r i v e n m e t h o di nt h ea r c h i t e c t u r ed e s i g no f j jg r o u p p r o v i d es o m en e wm a t e r i a lf o ri ta p p l i c a t i o nb yt h ec a s es t u d y i naw o r d ，t h et h e s i sc o m b i n e st h ei ta r c h i t e c t u r et h e o r yw i t ht h ep r a c t i c eo fj j g r o u p ，a n de x p l a i n st h ea p p l i c a t i o np r o c e s so ft h ei n t e r n a t i o n a la d v a n c e dt h e o r ya n d m e t h o d o l o g yi nc h i n a k e yw o r d s ：i n f o r m a t i o nt e c h n o l o g y ，e n t e r p r i s ea r c h i t e c t u r e ta r c h i t e c t u r e d e v e l o p m e n tm e t h o d 引言 随着信息化在企业战略中所起的作用越来越重要，在经历了无数次成功和失 败之后，人们终于明白“凡事预则立”的道理，i t 规划得到了应有的重视。i t 规划的主要任务就是设计企业级信息系统架构，简称企业架构。但是其设计过程 既需要严谨细密的i t 专业技能，也需要纷繁复杂的业务知识，仿佛是一场左脑 与右脑的战争。如何将这场战争的双方引导成为i t 建设的合作伙伴，是每一个 企业所关心的。这迫切需要一套合适的企业架构设计方法论的指导。本文将结合 典型案例分析和企业架构理论研究，系统探讨企业架构的构成要素和设计方法。 在企业信息化过程中企业架构设计能力较弱，企业缺乏从整体上把握信息化 建设的思路和方法，没有能力和信心进行整体的、长远的规划和投资，大多采用 一些局部的、短期的、快速的手段和方法，从而造成信息化建设不断地重复往返， 成功率较低。这是由于随着企业规模的不断扩大，其复杂性也与日剧增，同时存 在众多因素阻碍问题的解决。这些构成企业业务框架和运作的重要因素很快就变 得数目巨大且日益复杂以至于难以管理。对于如此复杂的一个系统工程，通常会 将其分解成若干较为简单的子系统或者域【】。具体到信息系统，处理复杂性问 题的分解方法就是架构，它说明如何将系统的整体功能分解成独立的功能构件以 及它们交互合作实现整体功能的方式。将企业分解成可管理的若干部分，给出各 部分的定义，让它们协同工作，这些活动就形成了企业架构【4 , 5 】。这些架构活动 可以从系统架构【6 】和建筑设计活动【7 】中吸取不少经验，尤其是信息系统的设计开 发 】。 企业架构是指企业整体的体系结构。这一概念是在企业信息化过程中提出 的，它将信息化相关的企业业务过程、信息知识、基础设施和组织结构以及它们 之间相互作用的关系与企业经营战略相结合，用于指导企业信息化。具体的架构 框架有：美国国防部提出的c 4 i s r ( c o m m a n d ，c o n t r o l ，c o m p u t e r s ， c o m m u n i c a t i o n s ( c 4 ) ，i n t e l l i g e n c e ，s u r v e i l l a n c e ，a n dr e c o n n a i s s a n c e ) t ”1 ，主要涉及 操作视图、系统视图和技术视图。美国财务部提出的t e a f ( t r e a s u r ye n t e r p r i s e a r c h i t e c t u r ef r a m e w o r k ) 主要包括功能视图，信息视图，组织视图和基础设施。 o p e n o r o u p 提出的t o g a f ( t h eo p e ng r o u pa r c h i t e c t u r ef r a m e w o r k ) 1 “】，包括业 务视图、数据视图、应用视图和技术视图。i s o 提出的r m o d p 1 2 j 主要涉及企业 视图、信息视图、功能视图、工程视图和技术视图。i b m 提出的z a c h m a n 框架 主要包括规划视图、业务视图、分析视图、设计视图和实现视图。 第一章t o g a f 架构开发方法 第一节架构方法概述 一、t o g a f 简介 企业架构一般包括四个部分：业务架构、数据架构、应用架构和技术架构， 其中数据架构和应用架构合起来也称作信息系统架构。 t o g a f ( t h eo p e ng r o u pa r c h i t e c t u r e sf r a m e w o r k ) 最初是为了支持技术架 构开发的，但经过几年的发展，它已经形成支撑企业架构框架和方法的各个方面。 特别是近期，o p e ng r o u p 集成了这些方方面面的框架和方法，对t o g a f 进行了 二次开发，从而得到了一个体系完整的企业架构框架，t o g a f v 8 。 1 、t o g a f 的定位 t o g a f 作为一个广泛应用于各种i t 架构开发的框架，包含了一系列的方法 和工具，使得i t 用户能够为企业设计、评估和建立合适的架构，同时降低规划、 设计和实现架构的成本。 t o g a f 的核心是t o g a f 架构开发方法，a d m ( a r c h i t e c t u r ed e v e l o p m e n t m e t h o d ) ，主要用于定义业务需求并开发满足需求的架构，同时充分利用企业现 有的架构资源。尽管已经存在多种企业框架，但还没有一个广泛接受的标准企业 架构开发方法。o p e ng r o u p 的目标就是让t o g a f 的a d m 成为个行业标准的 架构开发方法，独立于工具和技术，从而能够与已有的其他企业框架共同使用来 开发架构，比如z a c h m a n 框架、f e a f 和t e a f 等特定领域的框架。随着t o g a f 逐渐演变成为企业架构框架，灵活性就显得非常重要。t o g a f 并没有打算涵盖 其他框架，而是作为一种通用的架构开发方法，可以与其他框架一起使用。 t o g a f 的定位是作为企业架构相关过程信息的表达和保存方式，提供一套 通用的方法，包括可以集成的交付件、参考模型及其他架构资源。 2 、t o g a f 架构治理 随着公司治理成为企业管理越来越显而易见的要求，架构治理将框架与当前 行业最佳实践结合起来，确保一定程度的可见性和对框架的指导和控制以满足所 有利益相关者的要求和义务。 架构治理的好处包括： 增加职责透明度，明确权力委托； 让风险管理受控； 通过最大限度地重用已有架构组件保护现有架构资产； 建立积极主动的控制、监督和管理机制； 在企业各部门之间重用各种过程、概念和组件； 2 通过监督、度量、评估和反馈创造价值； 增加可见性以满足内部过程和外部相关要求，尤其是增加了底层决策的 可见性，确保对那些对企业存在长远战略影响的决策进行适当的审查； 为利益相关者创造价值，尤其是企业架构本身就可以作为企业核心的知 识产权； 通过提高控制能力将现有过程与方法论及辅件有机地结合起来。 3 、t o q 气f 与其他架构框架 企业架构框架包括两个核心部分：一是架构活动产生的交付件的定义；一是 架构方法的描述。但大多数企业架构框架专注于第一部分的交付件集合，而忽略 方法描述。 既然t o g a f 是一个通用的框架，适用于各种环境，那么它就没有一套规定 的交付件，而只是提出一些需要产生的交付件类型，重点还是在方法a 因此， t o g a f 既可以按照其通用的交付件独立运用，也可以采用其他框架规定的交付 件集合。 二、a d m 概述 架构开发方法a d m 是t o g a f 的核心内容，作为一种企业架构方法以满足 企业业务和i t 的需要。 1 、a d m 的特点 首先，a d m 是迭代的。在架构开发的整个过程及其不同阶段，a d m 都进 行迭代，每次迭代必须在以下方面做出决策： 企业架构的覆盖范围： 表述的详细程度： 覆盖的时间跨度，以及分阶段的各个时间跨度； 采用的架构知产，包括企业内前期开发的以及整个行业内认同的框架或 者模型。 其次，a d m 是现实的。这些决策应该基于对现有资源和能力的实际评估， 以及企业期望从架构开发所获得的回报。 最后，a d m 是通用的。a d m 可以应用于不同地域和不同行业的企业，它 可以，但不是必须，被剪裁来满足特定的需要，可以与其他架构框架配合使用。 2 、a d m 基本结构 a d m 的基本结构如下图所示： 3 图1 - 1 架构开发迭代图 对于a d m 的整个开发周期，都需要按照最初的期望对结果进行验证，这些 结果既包括整个过程的，也包括过程中某个特定阶段的。 框架及原则。这个预备阶段是为了确定企业“怎样进行架构开发”。主要内 容包括两个方面：确定架构工作所采用的框架：确定架构工作所必须遵循的原则。 架构远景。此阶段还需要确定企业架构包括什么和不包括什么，还有涉及的 约束条件，它基于企业资源和能力的现实评估，以及从中获得的回报。 业务架构。该阶段确认和更新当前的业务战略和规划的描述，将架构活动相 关的特定业务需求与高层次的业务驱动力、战略和目标联系起来，同时研究、确 认和获取企业架构支持的关键业务目标和过程。 信息系统架构。阶段目标是开发企业信息系统架构，数据架构和应用架构， 或者其中之一。所关注的业务过程仅限于那些由1 t 支撑的部分，以及i t 流程与 非i t 流程之间的接口。 技术架构。此阶段的目标是开发技术架构，为接下来的实现工作打好基础。 机会及方案。此阶段识别变化因素、关键过程和迁移的顶层项目，它是实现 目标架构的实施计划的基础，同时也试图从前几个阶段的工作中发现新的业务机 会。 迁移计划。该阶段主要是将各种实施项目按优先级排序，任务包括评估这些 迁移项目的依赖关系、投入和产出，在此优先列表基础上形成详细的实施计划。 实施管控。正是在此阶段收集所有用来成功管理各种实现项目的信息，需要 注意的是，企业架构的实现过程与该过程是同时进行的，它通过架构合约在架构 和实施组织间建立联系。 4 架构变更管理。此阶段的目标是针对架构管控阶段结束后的新的企业架构基 线建立架构变更管理过程，以持续监控诸如新的技术开发和市场环境引起的变 化，以及决定是否启动一个新的架构改进迭代。 第二节方法的简化 受时间所限，无法实践a d m 的所有过程和完整的企业架构，因此，根据需 要对架构过程进行了适当的剪裁，同时明确界定了论文研究的企业架构范围。 一、 架构过程调整 a d m 是架构开发的通用方法，可以满足大多数系统和组织需求。然而，为 了满足特定需要，a d m 的修改或扩展经常也是必要的。应用a d m 的一个任务 就是检查其各部分的可用性，将其剪裁成特定企业专用的a d m 。 调整a d m 的原因中有一个需要强调，那就是a d m 各阶段的顺序一定程度 上依赖于企业架构管理成熟度。例如，如果架构涉及的业务用例完全没有识别出 来，创建架构远景就是必须的：下一步则是详细的业务架构，目的是支撑架构远 景，为以后的架构工作细化业务用例，同时保证关键利益相关者的积极参与。其 它情况下或许会采取些许不同的阶段顺序，例如，可能会在进行业务架构之前详 细描述企业现状。 架构顺序也可能是有企业的架构原则定义的。比如，经营原则要求企业能够 调整业务流程以满足一揽子解决方案的需要，这样就可以迅速调整来及时响应市 场变化。在这种情况下，业务架构可能会在信息系统架构或技术架构之后来完成。 其它对a d m 进行调整的原因还包括： a d m 不仅仅只是一种企业架构方法，比如还可以作为一个通用的程序化 的管理方法。 如果是一个中小型企业，会希望采用经过删减的方法以减少资源投入和 系统复杂性。 根据需要调整后的架构活动过程包括：框架及原则、架构远景、业务架构和 信息系统架构。 二、 界定架构范围 存在许多原因需要界定企业架构活动的范围，多数是受人力和资金等资源的 限制，以及项目的可行性分析。通常可以从四个维度来界定架构活动的范围： 企业维度：指“企业”包括哪些组织或部门，和架构活动关注哪些。一 方面，许多企业非常庞大，可以看作是由众多的“小企业”组成的有机 的联合体。另一方面，现代“企业”已经超出了传统企业的范畴，边界 越来越模糊，可以包括其供应商、客户和合作伙伴。 架构维度：指架构活动涉及的架构域( 业务域、数据域、应用域和技术 域) 。即使只是针对企业中的部分部门，受时间和资金等限制，也不会建 s 立一个自顶向下并囊括所有的架构域。 垂直维度：指架构的详细程度。架构详细到什么程度才算“足够”? 它 与系统设计和开发等相关活动之间分工界面是什么? 时间维度：实现架构远景所需的时间跨度。如果在绘定的时间跨度内不 能够完成足够详细的架构，则需要设定若干中间目标及其时间要求。 本文研究所涉及的架构范围包括：对于企业维度，主要包括企业的所有业务 部门，如开发中心、生产中心和利润中心；对于架构维度，主要包括业务架构和 应用架构；对于垂直维度，详细到应用系统的模块级需求；时间维度：大约三年。 6 第二章j j 集团信息化 第一节公司简介 一、 行业状况 j j 集团有限公司是从事通信系统研究开发、工程设计、生产制造和销售安装 的高科技企业，为无线和有线通信网络运营商提供全方位的技术服务。面对复杂 多变的通信设备市场，集团坚持采取相关多元化发展战略，依靠自身雄厚的技术 储备和通过与国际一流企业合作不断拓展新产品和新市场。 1 、中国移动通信市场发展规模与预测1 截至2 0 0 3 年底，中国移动电话用户的数量已经达到了2 6 8 6 9 亿人，2 0 9 2 部百人，和上年相比，增幅达到了3 0 ，并且已经成为全球最大的移动电话市 场。在2 0 0 3 年全球新增的移动用户中，有四分之一多来自中国。2 0 0 4 年一季度， 全国移动电话用户又新增了2 1 6 9 2 万户，全国移动用户数已达到2 9 0 3 0 亿户。 根据信息产业部数据，到2 0 0 6 年将达到4 4 l 亿人，年平均增长率仍将超过1 8 。 2 0 0 4 年7 月信息产业部发布最新移动通讯市场数据，2 0 0 4 年上半年中国新增移 动电话用户3 5 0 0 万户，总数达3 0 5 亿户，到2 0 1 0 年，中国移动用户将突破7 亿户。移动电话用户的庞大规模，为以短信为代表的移动增值服务的发展提供了 良好的市场基础。 2 、中国移动增值服务市场发展规模与预测1 移动增值业务的用户不断增长，目前约8 0 的手机用户使用移动增值业务。 移动增值业务收入增长水平是超过了其他电信业务的增长水平，2 0 0 4 年上半年， 短信业务增长了7 1 ，宽带接入用户新增6 5 8 万户，总数达到了1 7 0 0 多万户。 数据表明，2 0 0 1 年大陆移动增值业务的市场规模为1 9 8 亿元人民币，2 0 0 2 年增 加最快，增长了3 7 3 ，达到9 3 6 亿元人民币的市场规模。2 0 0 3 年移动增长业务 市场达到2 3 3 2 亿，预计2 0 0 6 年为6 4 0 5 亿元人民币，增长逐渐趋缓。根据研 究统计，2 0 0 2 年，s p 移动增值服务市场基本上就是短信市场，当年市场规模为 1 7 亿元。2 0 0 3 年，在短信市场飞速增长的同时，25 g 增值服务市场也开始启动， 当年s p 增值服务市场总规模为4 4 3 亿元。预计到2 0 0 5 年，预计s p 增值服务市 场总规模将达到1 2 3 5 亿元，其中短信为5 5 亿元，w a p 为1 1 5 亿元，彩信为 1 8 亿元，无线游戏为1 2 亿元，i v r 市场为2 7 亿元。 二、公司战略 集团现有员工1 0 0 0 多人，平均年龄3 0 岁，拥有一支以院士牵头的强大研发 队伍。目前已获得了“计算机信息系统集成一级资质”、“涉及国家秘密的计算机 数据来自i j 集团内部盎料。 7 信息系统集成资质”、“安全技术防范系统一级资质”、“建筑智能化系统集成专项 工程设计甲级资质”，并获得软件著作版权2 5 项和4 项专利。 j j 集团与国际一流企业强强联手，展开合作。1 9 9 8 年，集团以自有知识产 权的移动交换机及现金，与摩托罗拉合资成立j j 移动通信系统有限公司合作丌 发、生产交换机和基站设备，从此切入移动设备市场，并迅速成长为国内最大的 移动通信设备供应商之一。目前，除摩托罗拉外，主要国际合作伙伴还有美国 i b m 、3 c o m 、h a r r i s 和高通，英国a i r s p a n 和日本h i t a c h i 等。 作为国内最早自主开发大容量局用程控交换机设备的厂家之一，并在此基础 上不断推出适应市场需求的新产品，集团成立五年来在各方面都取得了快速发 展，同时不断扩展销售领域。销售合同额从1 9 9 8 年的2 0 0 0 多万元增长到2 0 0 3 年的3 1 亿元。经过几年不懈的努力，j j 集团在行业内取得了令人瞩目的成绩。 2 0 0 4 年在中国电子信息百强企业中排名进入前5 0 位，并成为中国企业5 0 0 强之 一。同时，集团将力争到2 0 0 8 年达到1 2 0 亿元的销售额。 为配合公司相关多元化战略的实施，j j 集团组建研发中心，吸引了大量高层 次人才。作为集团新产品和新业务的孵化器，研发中心负责整个集团的技术研究 和新产品开发，相关产品和技术成熟后建立事业部、分公司或子公司，进行规模 运作管理。集团总部主要负责整体规划和部署，子公司、分公司和事业部负责集 团在通信市场相关产品的业务拓展。同时，集团财务中心负责整个集团的财务运 作，设立统一的概预算体系，对下属公司的独立的财务核算部门进行业务指导， 并对经营情况进行财务监控。 三、s w o t 分析 1 、优势 经过近6 年的发展已成为通讯行业佼佼者，国内最大的移动通信设备供 应商之一。 与国际一流企业实现强强联手( 如：摩托罗拉外、i b m 、美国3 c o m 、 美国高通等) 。 2 0 0 4 年在中国电子信息百强企业中排名进入前5 0 位，并成为中国企业 5 0 0 强之一。 有高层次的知识结构和技术平台。 拥有政府的大力支持。 国内最早自主开发大容量局用程控交换机设备的厂家之一。 多元化的综合通讯信息服务商( 业务范围涉及企业移动信息化产品和解 决方案、手机应用软件等增值业务产品，p h s 终端产品，视频监控系统 等) 。 2 、劣势 信息化平台不完善( 例如电子商务平台、e r p 系统的构建) 。 市场的预测能力相对薄弱，营销模式不够创新。 8 在新兴领域缺乏专业化的管理团队。 业绩考核指标不清晰，需强化基础管理，推行企业绩效管理。 成本和费用控制有较大改善空间。 各部门工作职能或经营范围存在一定的重叠。 3 、机会 移动增值业务的用户不断增长，约8 0 的手机用户使用移动增值业务。 中国移动电话用户的数量已经达到了2 6 8 6 9 亿人，年增幅达到了3 0 ， 并且已经成为全球最大的移动电话市场。 移动电话用户的庞大规模，为以短信为代表的移动增值服务的发展提供 了良好的市场基础。 移动增值业务收入增长水平是超过了其他电信业务的增长水平，2 0 0 4 年 上半年，短信业务增长了7 1 ，宽带接入用户新增6 5 8 万户，总数达到 了1 7 0 0 多万户。 到2 0 0 5 年，预计s p 增值服务市场总规模将达到1 2 3 5 亿元。 4 、威胁 竞争对手数目不断增加，力量也十分强大。 环保和生态对产品生产技术的要求日益严格。 行业利润率不稳定。 四、经营策略 信息系统规划应该与企业战略保持一致，在弥补现有信息化水平不足的基础 上，抓住未来机会，规避威胁，帮助企业达到战略发展目标。现阶段，推动公司 发展的主要经营策略包括： 加快市场响应速度。 以市场为导向，利用领先、创新的技术，实现产品多元化和服务质量上的持 续改进，同时主动探询和分析客户需求，加快对市场的响应速度。 建立科学的管理模式。 为贯彻和落实集团公司高层领导的战略意图和先进的管理理念，将有集团特 色的管理经验固化为具体的工作规范和流程，同时充分吸收国内外先进的管理思 想和管理成果，迫切需要建立科学的管理模式，主要涉及组织构架、财务会计与 投资、服务与营销、仓储、运输、后勤等重点业务领域，并建立一套绩敏监控指 标体系作保证。 优化业务流程。 要求从传统的面向职能管理转变为面向流程管理，将业务的审核与决策点定 位于业务流程执行点，业务流程执行点的设置尽可能简单，缩短信息沟通的渠道 和时间，提高对顾客和市场的反应速度，提高核心竞争力，以实现发展战略的目 标。 加强风险控制。 9 建立完整的成本核算手段和控制体系，使财务管理从核算型转向成本费用管 理控制型，达到管理型财务，使资金能在物流过程中进行有效的监控，从而实现 对管理模式与优化后的管理流程进行有效的支撑与集成。 五、 信息化现状 j j 集团十分重视计算机在辅助企业管理方面的应用，先后建立了财务及进销 存管理、邮件管理和o a 管理等系统。具体表现如下： 公司主要领导和大多数部门对企业信息化建设重要性有证确的认识。 集团总部财务中心、生产中心和系统设备事业部等主要部门都对对信息 化建设有比较明确而又迫切的需求，态度十分积极。 企业的计算机应用已经具有一定的规模。 随着计算机的应用，管理基础工作有了一定的提高。 企业业绩在逐步提升，领导有认识，能对信息化建设不断进行资金投入。 鉴于以上所述，j j 集团具备了进一步推进企业信息化建设的基础。 1 、网络平台 集团基础网络平台已经建设完成，由中心交换机、楼层交换机、防火墙、路 由器、以及光纤和双绞线组成。整个网络采用千兆的星型网络体系结构，并按照 部门功能不同划分多个逻辑区域子网。同时，应用防火墙技术为公司的网络进行 安全防范，采用网络防病毒软件，对公司的网络和电脑进行立体化防御，确保信 息安全。 2 、应用系统 集团信息系统部自行开发了n o t e s 办公自动化系统，可以实现对文档及工 作流进行管理。目前该系统在研发中心已进行应用。集团总部及下属二级单位的 财务部门大部分都使用了财务管理软件，主要是以金蝶k 3 系列为主。个别部门 有内部管理软件在使用：行政使用小秘书软件管理车辆及费用和仓库王软件管理 办公用品仓库；研发部门使用开源代码管理软件管理产品版本；个别下级单位财 务部门在使用利息计算软件辅助管理等。 第二节组织架构 一、 组织结构 围绕多元化战略，集团将业务部门分为开发中心、生产中心和利润中心，其 中利润中心包括若干下属事业部、分公司和子公司，如下图所示。 图2 1j j 集团组织结构图 二、 业务职责 l 、开发中心职责： 掌握顾客需求动态，收集业内科技发展的信息，为公司的产品发展方向 提供科学依据； 负责新产品的研究、设计和开发； 完成公司新研发产品的产品转化工作( 包括产品试生产、产品生产定型 的全过程) ； 负责公司新研发产品的结构设计； 对开发中心负总体责任的项目进行策划和开发，并对开发中心负总体责 任的产品进行市场分析、预测、开拓与销售、售后技术服务和对外培训； 负责研发产品的测试工作； 负责产品研发流程的制订和管理； 负责公司技术资料、图书室的管理工作： 负责公司的标准化工作，进行技术资料、文件、图纸、软件等媒体的标 准化审查和统一编号、归档工作： 负责公司研发用的设备、仪器和量具配备的计划及使用管理。 2 、生产中心职责： 依据年销售合同、公司其它部门的需求及现有库存量拟订生产计划、物 资供应计划； 完成公司销售合同下达的生产、采购、出入库管理、运输、检验等任务； 完成生产过程中的质量控制和检验； 保证生产中心使用文档版本的有效性； 实施对本中心在册的合格供应商的管理，并开发新的合格供应商； 负责进出口物资的进出口通关工作，办理相关手续： 完成公司下达的项目的合作、开发、生产和技术支持、售后服务和对外 1 1 培训工作： 控制生产成本并努力使生产成本持续下降。 3 、利润中心x x 事业部职责： 负责x x 产品的市场推广和销售工作，负责项目执行、工程服务和收款； 在公司发展战略规划指导下，根据年度目标制定本部门公关规划和年度 市场公关工作计划，并组织实施。提出和分解相应的营销发展目标、规 划和年度营销工作计划； 了解部门业务范围内的顾客需求，掌握市场信息，为公司开发新产品提 供顾客方的信息，提交新产品建议书： 了解顾客对产品质量的反映及技术要求。为提高产品质量，拓展业务范 围，满足顾客要求的可行性提供信息和解决方案； 根据公司相关政策和部门年销售计划，负责客户关系的建立，根据顾客 的需求组织资源进行召、投标工作，签定销售合同。 4 、利润中心x x 公司职责： 负责组织x x 产品生产、销售、售后服务和货款回收。 为了有效拓展市场，与各地客户建立良好关系，积极培养潜在的客户群： 树立和维护公司的良好形象； 相关市场的策略，对各地区域经理实施渠道化管理；收集市场的信息， 进行市场的宣传及策划；及时完成销售合同款的回收； 研究电信业务相关领域的顾客需求，配合电信运营商，积极寻求新的项 目和产品，并制定项目规划，寻求国内外合作伙伴，开发设计新产品； 根据事业部签定销售合同，完成产品的采购、生产、出入库检验、运输 等生产环节工作； 根据产品生产需求，开发新的供应商，并实施对合格供应商的管理 建立完善的市场售后服务渠道、产品质量反馈机制；收集产品的售中、 售后的各种反馈信息。定期进行客户满意度的调查，并将统计结果提交 企业管理部； 对客户投诉和质量问题及时组织相关部门分析和解决问题，制订改进措 施防止再度发生；完成质量方针、目标相关的统计和分析工作。 第三章j j 集团业务架构开发 第一节制定框架及原则 一、 确定i t 的目标 企业架构的设计必须紧密围绕企业所拟定的i t 目标进行，而i t 目标又是根 据企业具体的经营策略制定的。如前所述，现阶段推动公司发展的主要经营策略 包括： 加快市场响应速度。 建立科学的管理模式。 优化业务流程。 加强风险控制。 与之相对应的，针对企业的关键业务领域：市场、销售、生产、研发、财务， 进一步确定i t 具体的支撑作用： 为市场研究策划人员提供强有力的平台工具，使他们更快速、及时、有 效地分析和细分市场，并驱动公司产品开发策略。 加强销售过程管理，让管理者和销售人员可以及时发现和解决销售过程 中的问题，进而提高销售成功率。 通过生产管理应用有效平衡市场、销售和生产各部门的需求，帮助企业 预测未来生产能力，预知能力变化。 优化研发流程，为研发人员提供有效的开发工具及适当的知识库存取权 限，使他们能尽快达成项目需求，更快地开发更好的产品。 财务及相关部门能够获得准确及时的财务信息以便进行有效的业务决策 和成本管理。 二、 确定架构框架及原则 1 、架构框架 根据j j 集团的实际情况，在有限的投入条件下，对a d m 进行适当简化，将 重点主要放在前期的架构设计上，而将后期基于信息系统架构的实现过程留到实 旌阶段进行细化。这样主要步骤包括： 框架及原则 业务架构 应用架构 同时，这里调整了a d m 中数据架构和应用架构的顺序，采用的是应用驱动 的方法，主要是考虑后期实现将大量采用购买商用套件的方式进行。应用驱动的 方法便于集成商选择独立的软件供应商。 2 、架构原则 架构原则是架构工作约束条件的组成部分，其约束条件另外还包括业务原 则，而且架构原则本身部分也是基于业务原则产生的，当然业务原则不属于架构 的工作范畴。然而，这也依赖于企业如何定义和发布这些原则，架构原则也有可 能重申或者引用其它地方确定的业务原则、业务目标和战略性的业务驱动力。依 据所制定的企业信息化指导方针，特拟定架构项目的原则如下： 业务原则 整体最优原则。信息管理决策以企业整体利益最大化为原则。 业务连续原则。i t 系统的中断和迁移不影响企业业务的连续开展。 应用集中原则。尽量采用企业级的通用应用软件，而不要为不同部门重 复建设功能类似的应用系统。 集中管理原则。i t 过程和基础设施统一由i t 部门集中管理。 应用原则 独立性原则。应用应该独立于特定的技术，能够在不同平台上运行。 易用性原则。应用应该是易于使用的，底层技术对用户透明，使用户能 够专注于业务。 3 、界定架构范围 根据j j 集团有限公司领导层的要求，通过对集团总部各部门及下属子单位 的书面及实地调研，制定j j 集团信息化建设的总体战略、原则、目标、范围、 内容等一系列内容。 所涉及的架构范围包括：对于企业维度，主要包括企业的所有业务部门，如 开发中心、生产中心和利润中心；对于架构维度，主要包括业务架构和应用架构； 对于垂直维度，详细到应用系统的模块级需求：时间维度：大约三年a 第二节整理业务架构 一、流程整理的方法 业务架构的某些关键元素，如企业使命、远景、战略及目标已经在前面整理， 这里的主要工作就是整理企业业务流程，通常有两类方法： 第一类：完备性检查法。较适合宏观层面的流程整理，一般来说适用于流程 收集汇总的早期。可以根据企业各业务部门的主要职责，或管理理论中企业具备 的标准流程，或该业务领域已有的成熟管理软件的功能。其中理论模型法与j j 集团实际存在一定的差距，难以反映企业特有的业务需求，同时管理软件法在早 期就引入的应用系统，无形中会限制后期对应用系统选型，违反了应用的独立性 原则。因此，建议采用部门职责对照法。 第二类：逻辑性分析法。较适合微观层面的检查和补遗。在已经收集的大部 分流程的基础上，如果还要进一步检查和补遗，可以采用跟踪现有文档来源与去 1 4 向、查找遗失文档等方法。 二、形成业务流程架构 根据各中心的职责及流程可以整理出j j 集团的业务流程架构图。其中涉及的 主要业务流程包括研发、市场、销售、生产和服务等方面，左上部分为生产中心 主要流程，右上部分为利润中心主要流程，下部为研发中心主要流程。这里省略 了一个重要的流程，那就是新产品从研发中心向利润中心的转移流程，实际上它 主要是通过组织架构的调整来实现的，比如将新产品相应的研发项目组从研发中 心中剥离出来在利润中心下组建新的事业部或公司。这并不影响该流程架构的完 整性。 图3 - 1j j 集团业务流程架构图 1 、研发流程 产品策划 产品策划主要是通过跟踪技术发展和分析市场需求来探索产品发展方向，并 提出产品研发建议。具体包括：确定项目和产品的前景和目标，确定产品的发展 方向和运作模式，确定产品开发和设计阶段，和适合于每个阶段的评审、验证和 确认活动。 此阶段的i t 需求主要是在后期的项目策划，进行w b s 编制、时间安排和资 源分配的计划拟定。 产品研发 产品研发主要是按计划完成产品开发、集成和测试，并形成必要的技术文档。 该过程分为概念设计、逻辑设计和物理设计三个阶段。概念设计主要是分析产品 的业务需求和功能；逻辑设计主要是编制方案设计说明书；物理设计主要是系统 详细设计、实现和测试。 此阶段的i t 需求主要是项目进度的控制，以及软硬件开发的过程管理、需 求管理、缺陷管理和版本控制等。 1 5 产品定型 产品定型主要是为大规模生产做准备，以及进行产品发布。当产品已基本稳 定，并满足交付客户条件时，项目组修订技术支持、用户使用手册等文档：并整 理遗留缺陷，提请产品设计定型评审，以确保产品能够满足规定的使用要求或己 知的预期用途的要求。 此阶段的i t 需求主要是产品数据的管理。 试验销售 试验销售主要是在小批量生产的基础上进行销售和交付试验，不断收集和整 理用户反馈信息，对产品进行质量改进。 此阶段的i t 需求主要是用户反馈跟踪和系统变更追溯。 2 、市场流程 客户理解 为了有效拓展市场，与各地客户建立良好关系，积极培养潜在的客户群，并 树立和维护公司的良好形象。研究电信业务相关领域的顾客需求，配合电信运营 商，积极寻求新的项目和产品。 此阶段的i t 需求主要是记录客户信息，以及进行交叉销售的可能性分析等 数据分析功能。 营销策划 收集市场的信息，进行市场的宣传及策划，制定相关市场的策略。具体包括 年度销售计划的编制，促销行动的策划及效果分析等活动。 此阶段的i t 需求主要是对营销策划的流程支持，以及促销活动的跟踪分析 等。 销售管理 根据相关市场的策略，对各地区域经理实施渠道化管理。具体包括渠道管理， 合同管理，生产交付，以及回款管理等。 此阶段的i t 需求主要是区域经理信息管理，以及合同信息管理等。 3 、销售流程 客户交互 企业通过各种媒介与客户进行直接或者间接的接触，比如电话、e m a i ! 、信 件、传真和面谈等，这些接触可以是企业主动发起的，也包括客户发起的，并对 此进行管理。 此阶段的i t 需求主要包括客户交互信息的记录、跟踪、整理、统计和分析 等功能。 标书应答 按照客户的标书要求进行逐条应答，具体包括标书的购买，支撑小组的组建， 相关信息的收集和准备，应答的编写和审核，以及应答的交付等。 此阶段的i t 需求主要是流程支撑，标书信息的记录、整理和归档等。 1 6 合同签订 具体包括技术建议书的准备，合同文本的准备，以及项目谈判、商务谈判和 技术谈判，最后是合同的评审和签字。 此阶段的l t 需求主要是合同管理。 工程服务 按照合同要求进行通信工程施工。 此阶段的i t 需求主要是项目管理。 4 、生产流程 生产计划 通过生产计划的应用将市场、销售部门对产品的需求转化为对生产的需求， 有效平衡销售与生产环节的供需关系；帮助集团和下属公司有效预测未来生产能 力需求，预知能力变化，从而为设备购置、人员招聘、业务外包、销售预测等等 提供决策依据；帮助集团和下属公司有效预测未来材料采购需求，从而预先制定 材料采购计划和资金运转计划。 生产计划是用来协调生产和销售环节供需关系的重要工具。它根据客户定单