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供应链环境下a 公司的业务流程重组 摘要 本文主要分为五个部分。主题思想是： 理论知识和多年在供应链方面的管理经验， 施业务流程重组进行分析和研究。 运用自己在复旦m b a 学习中获得的 对a 公司在供应链环境下成功地实 第一部分：对现代企业所面临的时刻变化的外部环境和市场竞争，介绍供应 链的概念，起源，发展和供应链管理的前提条件。 第二部分：对a 公司的背景进行介绍，包括集团背景，产品介绍，主要客 户n 公司的介绍，以及a 公司与n 公司之间供应链状况和存在问题的介绍。另 外在这部分还对电源产品进行了市场分析。 第三部分：简要介绍了业务流程重组的概念，供应链环境下的业务流程变化 的特征。 第四部分：详细介绍了a 公司在供应链环境下，业务流程重组的各个环节。 其中包括供应链组织的改变，生产的外包，原材料的本地化采购，库存的v m i 控制和m r p i i 的应用。并介绍了业务流程重组后的成果，仍然存在的问题和改 进建议。 点。 第五部分是对全文的总结，归纳出供应链环境下流程重组应遵循几个基本要 关键词。供应链管理，业务流程重组，通信电源 供应链环境下a 公司的业务流程重组 a b s t r a c t t h ea r t i c l ei n c l u d e sf i v ep a n s ，a p p l y i n gt h ek n o w l e d g ea c q u i r e df r o mf u d a nm b a c o u r s e ，w i t ht h ew o r k i n ge x p e r i e n c ei ns u p p l yc h a i nm a n a g e m e n t ，id os o l y l er e s e a r c h a n d a n a l y s i sa b o u t t h es u c c e s so f c o m p a n y a sb p ru n d e r s u p p l yc h a i nc i r c u m s t a n c e p a r t1 ：a n a l y z i n gt h ee x t e r n a le n v i r o n m e n ta n d m a r k e t ，、h i c ht o d a ye n t e r p r i s e s 甜e f a c i n g - i n t r o d u c i n gt h ec o n c e p t ，o r i g i n , a n dd e v e l o p m e n ta n dp r e c o n d i t i o n so f s u p p l y c h a i n m a n a g e m e n t p a r t2 ：i n t r o d u c i n gt h eb a c k g r o u n do f c o m p a n ya t h i ss e c t o ri n c l u d e sb a c k g o u n d o fg r o u pa ，p r o d u c ti n t r o d u c t i o n ，m a i nc u s t o m e ri n t r o d u c t i o n , a n d s u p p l yc h a i n p m b l e mi n t r o d u c t i o n a l s oi nt h i sp a r t , m a k i n ga n a n a l y s i sa b o u tt h ed o m e s t i cp o w e r s u p p l ym a r k e t p a r t3 ：b r i e f l y i n t r o d u c i n gt h ec o n c e p to fb p ra n dt h ec h a r a c t e r i s t i c so fb u s i n e s s p r o f e s sc h a n g eu n d e rs c mc i m u m s t a n e e p a r t4 ：a n a l y z i n ge a c hc h a i no fb u s i n e s s p r o c e s sr e e n g i n e e r i n gi nc o m p a n ya s s u p p l yc h a i n ，w h i c hi n c l u d i n gs u p p l yc h a i ns t r u c t u r e r e o r g a n i z a t i o n , o u t s o u r c i n g ，r a w m a t e r i a si o c a i i z a t o nv m i ，a n dm r p i i a p p l i c a t i o n a l s oi nt h i sp a r t , p r a s c a t i n gt h e r e s u l to f t h eb p r p a r t5 ：t h i sp a r ti s 叠c o n c l u s i o n s u m m a r i z i n gs o m e b a s i cp r i n c i p l ei nb p ru n d e r s u p p l y c h a i nc i r c u m s t a n c e k e yw o r d s ：s u p p l yc h a i n m a n a g e m e n t ，b u s i n e s sp r o c e s sr e e n g i n e e r i n g ，p o w e r s u p p l y 2 供应链环境下a 公司的业务流程重组 前言 随着经济全球化和知识经济时代的到来无国界化企业经营的趋势愈来愈明 显，整个市场竞争呈现出明显的国际化和一体化。与此同时，用户需求愈加突出 个性化，导致不确定性不断增加。此外，高新技术的迅猛发展提高了生产效率， 缩短了产品更新换代周期，加剧了市场竞争的激烈程度。因此，企业管理如何适 应新的竞争环境已成为企业家和理论工作者关注的焦点。在全球经济一体化的今 天，从供应链管理的角度来考虑企业的整个生产经营活动，形成这方面的核心能 力，对广大企业提高竞争力将是十分重要的。 a 公司是a 集团在中国的全资子公司，在中国市场上为其客户提供移动通 信基站电源。a 公司在先前供应链管理中，由于业务流程方面的问题，造成了生 产周期过长，物流成本偏高，客户满意度不高的局面。为了改变这种状况，a 公 司对公司的业务流程进行了改造，内容包括 ( 1 ) 供应链组织的改变 ( 2 ) 生产外包 ( 3 ) 原材料的本地化采购 ( 4 ) 库存的v m i 控制 ( 5 ) m r _ p i i 的应用。 通过这次重组，a 公司的供应链状况得到了根本性的改善。 本文运用供应链理论和业务流程重组理论，对a 公司原先供应链所处环境 了进行分析，发现存在问题的根源。并对业务流程重组的各个环节进行了研究， 分析了重组的必要性和可能性。对各个环节改造后产生的成效也作了较为详纫地 介绍。另外还对供应链进一步的改进提出了建议。 供麻链环境下a 公司的业务流程重组 1 供应链概述 1 1 当今企业面临现状 l 。1 1 外部环境特征 随着经济全球化和知识经济时代的到来无国界化企业经营的趋势愈来愈明 显，整个市场竞争呈现出明显的国际化和一体化。与此同时，用户需求愈加突出 个性化，导致不确定性不断增加。此外，高新技术的迅猛发展提高了生产效率， 缩短了产品更新换代周期，加剧了市场竞争的激烈程度。因此，企业管理如何适 应新的竞争环境已成为企业家和理论工作者关注的焦点。 综合而言，企业面临的环境有如下几个方面的特点。 ( 1 ) 信息爆炸的压力。 大量信息的飞速产生和通讯技术的发展迫使企业把工作重心从如何迅速获 得信息转到如何准确地过滤和有效利用各种信息。 ( 2 ) 技术进步越来越快。 新技术、新产品的不断涌现一方面使企业受到空前未有的压力，另一方面也 使每个企业员工受到巨大的挑战，企业员工必须不断遍学习新技术，否奂j j 他们将 面临由于掌握的技能过时而遭淘汰的压力。 ( 3 ) 高新技术的使用范固越来越广。 全球高速信息网使所有的信息都极易获得。而更敏捷的教育体系将使越来越 多的人能在越来越少的时间内掌握最新技术。面对一个机遇可以参与竞争的企业 越来越多，从而大大加剧了国际竞争的激烈性。以计算机及其他高技术为基础的 新生产技术在企业中的应用是2 q 世纪的主要特色之一。例如，计算机辅助设计、 计算机辅助制造、柔性制造供应链管理系统、自动存储和拣出系统、自动条码识 别系统等，在世界各国尤其是工业发达国家的生产和服务中得到广泛应用。虽然 高技术应用的初始投资很高，但它会带来许多竞争上的优势。高技术的应用不仅 仅在于节省人力，降低劳动成本。更重要的是提高了产品和服务质量，降低了废 品和材料损耗，缩短了对用户需求的响应时间。由于可以在很短时间内就把新产 品或服务介绍给市场，企业赢得了时间上的优势。这种趋势在2 1 世纪还会进一 步加强。 ( 4 ) 市场和劳务竞争全球化。 企业在建立全球化市场的同时也在全球范围内造就了更多的竞争者。尽管发 供应链环境下a 公司的业务流程重组 达国家认为发展中国家需要订单和产品，许多发展中国家却坚持他们更需要最新 技术，希望也能成为国际市场上的供应商。商品市场国际化的同时也创造了一个 国际化的劳动力市场。教育的发展使得原本相对专门的工作技能成为大众化的普 通技能，从而使得工人的工资不得不从他们原有的水准上降下来，以维持企业的 竞争优势。 ( 5 ) 产品研制开发的难度越来越大。 越来越多的企业认识到新产品开发对企业创造收益的重要性，因此许多企业 不惜工本予以投入，但是资金利用率和投入产出比却往往不尽人意。原因之一是。 产品研制开发的难度越来越大，特别是那些大型、结构复杂、技术含量高的产品 在研制中一般都需要各种先进的设计技术、制造技术、质量保证技术等，不仅涉 及的学科多，而且大都是多学科交叉的产物，因此如何能成功地解决产品开发问 题是摆在企业面前的头等大事。 ( 6 ) 全球性技术支持和售后服务。 赢得用户信赖是企业保持长盛不衰的竞争力的重要因素之一。赢得用户不仅 要靠具有吸引力的产品质量，而且还要靠销售后的技术支持和服务。许多世界著 名企业在全球拥有健全而有效的服务网就是最好的印证。 ( 7 ) 用户的要求越来越苛刻。 随着时代的发展，大众知识水平的提高和激烈竞争带给市场的产品越来越 多、越来越好，用户的要求和期望越来越高，消费者的价值观发生了显著变化， 需求结构普遍向高层次发展。一是对产品的品种规格、花色品种、需求数量呈现 多样化、个性化要求，而且这种多样化要求具有很高的不确定性；二是对产品的 功能、质量和可靠性的要求日益提高，而且这种要求提高的标准又是以不同用户 的满意程度为尺度的，产生了判别标准的不确定性；三是要求在满足个性化需求 的同时，产品的价格要向大批量生产的那样低廉。制造商将发现，最好的产品不 是他们为用户设计的，恧是他们和用户一起设计的。全球供应链使得制造商和供 货商得以紧密联系在一起来完成一项任务a 这一机制也同样可以把用户结合进 来，使锝生产的产品真正满足用户的需求和期望。 1 1 2 市场竞争的主要特点 与严峻的市场环境相呼应的是市场竞争的特点也在不断变化。与2 0 世纪地 场竞争特点相比较。2 l 世纪的竞争又有了以下的几个特点。 ( 1 ) 产品寿命周期越来越短 随着消费者嚣求的多样化发展，企业的产品开发能力也在不断提高。目前， 国外新产品的研制周期大大缩短例如，a t & t 公司新电话的开发时间从过去2 供戍链环境下a 公司的业务流程重组 年缩短为1 年；惠普公司新打印机的开发时间从过去的4 5 年缩短为2 2 个月， 而且这一趋势还在不断加强。与此相应的是产品的生命周期缩短，革新换代速度 加快。由于产品在市场上存留时间大大缩短了，企业在产品开发和上市时间的活 动余地也越来越小，给企业造成巨大压力。铡如当今的计算机，几乎是一上市就 已经过时了，就连消费者都有些应接不暇。虽然在企业中流行着”销售一代、生 产代、研究一代、构思一代”的说法，然而这毕竟需要企业投入大量的资源， 一般的中小企业在此等环境面前显得力不从心。许多企业曾有过一阵红火，但由 于后续产品开发跟不上，造成产品落伍之时，也就是企业倒闭之日。 ( 2 ) 产品品种数飞速膨胀 因消费者需求的多样化越来越突出，厂家为了更好地满足其要求，便不断推 出新的品种，从而引起了一轮又一轮的产品开发竞争，结果是产品的品种数成倍 增长。以日用百货为例，据有关资料统计，从1 9 7 5 年到1 9 9 1 年，品种数已从2 0 0 0 种左右增加到2 00 0 0 种左右。尽管产品数已非常丰富，但消费者在购买商品 时仍然感到难以称心如意。为了吸引用户，许多厂家不得不绞尽脑汁不断增加花 色品种。但是，按照传统的思路，每一种产品都生产一批以备用户选择的话，那 么制造商和销售商都要背上沉重的负担，超级市场的平均库存在1 9 8 5 年前后 约为1 30 0 0s k u ( s t o c kk e c pu i l i t ) ，而到1 9 9 1 年时约为2 00 0 0s k u ，库存占 用了大量的资金。严重影响了企业的资金周转速度，进而影响企业的竟争力。 ( 3 ) 对交货期的要求越来越高 随着市场竞争的加剧，经济括动的节奏越来越快。其结果是每个企业都感到 用户对时间方面的要求越来越高。这一变化的直接反映就是竞争主要因素的变 化。2 0 世纪6 0 年代的企业问竞争的主要因素是成本，到7 0 年代时竞争的主要 因素转变为质量。进入2 0 年代以后竞争的主要因素转变为时间。这里所说的时 间要素主要是指交货期和响应周期。用户不但要求厂家要按期交货，而且要求的 交货期越来越短我们说企业要有很强的产品开发能力不仅指产品品种，更重 要的是指产品上市时间，即尽可能提高对客户需求的响应速度。例如，在9 0 年 代初期，日本汽车制造商平均2 年可商市场摧i i l 一个新车型，而葡期的美国汽车 制造商推出相同档次的车型却要5 7 年。可以想象，美国的汽车制造商在市场 竞争中该有多么被动。对于现在的厂家来说，市场机会凡乎是稍缴邻逝，留给企 业思考和决策的时间极为有限。如果一个企业对用户要求的反应稍微慢一点，很 快就会被竞争对手抢占先规。因此，缩短产品的开发、生产周期。在尽可能短的 时间内满足用户要求，已成为当今所有管理者最为关注的问题之。 ( 4 ) 对产品和照务的期望越来越高 进入2 0 世纪9 0 年代的用户肘产品质量、服务质量的要求越来越高。用户已 4 供应链耶境下a 公司的业务流程重组 不满足于从市场上买到标准化生产的产品，他们希望得到按照自己要求定制的产 品或服务。这些变化导致产品生产方式革命性的变化。传统的标准化生产方式是 ”一对多”的关系，即企业开发出一种产品，然后组织规模化大批量生产，用一种 标准产品满足不同消费者的需求。然而，这种模式已不再能使企业继续获得效益。 现在的企业必须具有根据每一个顾客的特别要求定制产品或服务的能力，即所谓 的”一对一( 0 n e t o o n e ) ”的定制化服务( c u s t o m i z e ds e r v i c e ) 。企业为了能在毅 的环境下继续保持发展，纷纷转变生产管理模式，采取措施从大量生产( m a s s p r o d u c t i o n ) 转向定制化大量生产( m a s sc u s t o m i z a t i o n ) 。例如。以生产巴碧娃娃 著称的玛泰尔公司，从1 9 9 8 年1 0 月份起，可以让女孩子登录到b a r b i e c o m 设计 她们自己的巴碧朋友。她们可以选择娃娃的皮肤弹性、眼睛颜色、头发的式样和 颜色、附件和名字。当娃娃邮寄到孩子手上时，女孩子会在上面找到她们娃娃的 名字。这是玛泰尔公司第一次大景制造”一个一样”的产品。 由此可见，企业面l 脑外部环境变化带来的不确定性，包括市场因素( 顾客对 产品、产量、质量、交货期的需求和供应方面) 和企业经营目标( 新产品、市场 扩展等) 的变化。这些变化增加了企业管理的复杂性，主要表现在： ( 1 ) 大量的不确定性因素如上所述，现在的企业面临的环境，无论是企业内部 环境，还是外部环境，均存在许多事先难以预测的不确定性因素。对少品种的大 批量生产，般说是一种平稳的随机过程，而对多品种、小批量需求，则是非平 稳过程和单件类型等的突发事件。 ( 2 ) 大维数的离散事件动态过程这一点主要是对加工一装配式产品生产而言的。 与化工、石油、电力等连续生产过程的企业不同，加i - - 装配式的制造企业是一 种离散过程，尽管也有流水线，但是它的零件是在不同设备上一个个生产出来的， 它的最终产品是由各种零件装配而成豹这种过程在生产组织上遇到了计算上的 复杂性困难，要想得到优化结果几乎是不可能的。 ( 3 ) 过程中具有大量的非线性与菲结构化的问题现代锚造业的生产管理过程中。 除了可以用现有理论和数学方法描述的结构化问题成分外，还有目前尚不能或只 能部分地描述非结构化的成分。对于结构化部分。也有不少过程呈现非线性关系。 这说明人们对生产管理中的许多规律还没有掌握，只能靠管理人员的经验甚至是 直觉来把握。 企业要想在这种严峻的竞争环境下生存下去，必须具有较强的处理环境的变 化和由环境引起的不确定性的能力。在全球市场的激烈竞争中，企业砸对一个变 化迅速且无法预铡的买方市场，传统的生产与经营模式对市场剧变的响应越来越 迟缓和拨动。为了摆脱困境，企业采取了许多先进的单项制造技术和管理方法， 如计算机辅助设计、柔性制造系统、准时生产制、制造资源计划( m r p h ) 等， 5 供应链环境下a 公司的业务流程重组 虽然这些方法取得了一定的实效。但在经营的灵活性、快速满足顾客需求方面并 没有实质性改观。人们终于意识到问题不在于具体的制造技术与管理方法本身， 而是在于它们仍囿于传统生产与经营模式的框框之内。国际上越来越多的企业放 弃了传统经营模式，随之的是“横向一体化( h o r i z o n t a li n t e g r a t i o n ) ”思想的兴起， 即利用企业外部资源快速响应市场需求。本企业只抓最核心的东西：产品方向和 市场。至于生产，只抓关键零部件的制造，甚至全部委托其他企业加工。例如， 福特汽车公司的f e s t i v a 车就是由美国人设计，在日本的马自达生产发动机，由 韩国的制造厂生产其他零件和装配，最后再在美国市场上销售。制造商把零部件 生产和整车装配都放在了企业外部，这样做的目的是利用其他企业的资源促使产 品快速上马，避免自己投资带来的基建周期长等问题，赢得产品在低成本、高质 量、早上市诸方面的竞争优势。”横向一体化”形成了一条从供应商到制造商再到 分销商的贯穿所有企业的”链”。由于相邻节点企业表现出一种需求与供应的关 系，当把所有相邻企业依此连接起来，便形成了供应链( s u p p l y c h m n ) 。 这条链上的节点企业必须达到同步、协调运行，才有可能使链上的所有企业都能 受益。于是便产生了供应链管理( s u p p l y c h a i n m a n a g e m e n t , 简称s c m ) 这一新 的经营与运作模式 1 2 供应链管理简介 1 2 1 供应链管理的兴起 进入九十年代以来，供应链管理成了学术界研究和企业实践的一个热门领 域。供应链是一种业务流程模型，它是指由原材料和零部件供应商、产品的制造 商、分销商和零售商到最终用户的一个环环相扣的链条供应链通过计划( p l a n ) 、 获得( o b t a i n ) 、存储( s t o r = ) 、分销( d i s l r i b u t e ) 、服务( s e r v e ) 等一系列活动在顾客与 供应商之间形成一种衔接( m t e f 6 l c e ) ，以使企业满足顾客的需求。供应链管理是对 整个供应链系统中各参与企业、部门之间的物流、信息流与资金流进行计划、协 调、控制和优化的各种活动和过程。其目的是将顾客所需的正确的产品出 p r o d u c t ) 、能够在正确的时间o u g h tt t m e ) 、按照正确的数量( r i g h tq u a n t i t y ) 、正 确的质量( r i g h tq u a l 姆) 和正确的状态f r i g h ts m m s ) 送到正确的地点g h tp l a c e ) ， 即“讯”，并使总成本最小。供应链管理兴起的原因，主要在于企业所面l 艋的市场 环境所发生的巨大变化。 长期以来，产品供不应求，企业市场相对稳定。以t 型车为例，在二、三十年代， 福特公司在美国汽车市场上占有绝对优势当时它只生产t 型车，顾客也只能买t 型车，不管顾客收入多少、家里有几口人、有什么性格特点，福特认为都是样。 供应链环境下a 公司的业务流程重组 于是企业把注意力主要集中在生产线上，企业的生产靠生产线驱动，生产什么产品 要由生产线决定。这种“大量生产方式”，要的是规模效益，它“以企业为中心”。 八十年代以来，顾客在买卖关系中占据了主导地位。同样的产品，越来越多的企业 都可以做，而且越做越好、越做越便宜。然而不同类型的顾客购买时却有很大差 别。比如买皮包，有的女性强调样式新颖，有的则注重款式大方，而有的更看重结实 耐用。企业按传统计划生产的产品大批滞销。企业只好转而“以顾客为中心”， 把顾客看作群体，分析每种顾客需要哪种类型的产品，通过统计的方法预测各个顾 客群体的需求量。这时，企业的生产是预测推动的，企业主要采取“多品种小批量” 的生产方式。到了八十年代后期，由于市场的剧烈变化，曾经在早些时候发现的“微 小市场波动会造成制造商在进行生产计划时遇到巨大的不确定性的现象”严重影 响着企业的生存和发展。欧美国家和日本开始出现分裂速度很快的栖埘市场。企 业想在激烈的竞争中取得优势，在不少行业甚至就要把顾客看作个体。企业存在 的目的不是生产产品，而是要解决顾客的需求，使顾客满意。这时企业的生产是靠 顾客需求拉动的，企业的生产方式应该是“敏捷制造”( a g i l em a n u f a c t u r i n g ) 。企 业除了加强自身管理之外，必须将生产的概念，向前扩展至协作厂家，向后延伸至 顾客用户。对此，日本企业首先作出反应，在企业内部，他们采用t q c ( 全面质量管 理) 、j i t ( 准时化生产) ，强调各部门的合作；在企业外部，采用外包制并调减零部件供 应商数目：另外，将顾客需求纳入企业管理系统内部，采用了f m s ( 柔性制造系统) ， 提高了企业应变能力。日本制造业得以迅猛发展，日本产品和资本向欧美大举挺 进。欧美企业为了对付这种国际化竞争，在总结学习日本经验的基础上，及时引入 供应链管理的理念。 9 0 年代以来。随着各种自动化和信息技术在制造企业中不断应用，制造生 产率己被提高到了相当高的程度，制造加工过程本身的技术手段对提高整个产 品竞争力的潜力开始变小为了迸一步挖掘降低产品成本和满足客户需要的潜 力，人们开始将目光从管理企业内部生产过程转向产品全生命周期中的供应环节 和整个供应链系统。不少学者研究得出。产品在全生命周期中供应环节的费用 ( 如储存和运输费用) 在总成本中所占的比例越来越大。加拿大英哥伦比亚大 学商学院的迈克尔w 特里西韦教授研究认为，对企业来说，库存费用约为销售 额的3 ，运输费用约为销售额的3 ，采购成本占销售收入的4 0 一6 0 左 右。而对一个国家来说，供应系统占国民生产总值的1 0 以上，所涉及的劳动 力也占总数的1 0 以上。另外，随着全球经济一体化和信息技术的发展，企业 之阃的合作正日益加强，它们之间跨地区甚至跨国合作制造的趋势日益明显。国 际上越来越多的制造企业不断地将大量常规业务铆包”( o u t s o u r e i n g ) 出去给发 展中国家。而只保留最核心的业务( 如市场、关键系统设计和系统集成、总装 7 供应链环境下a 公司的业务流程重组 配，以及销售) 。譬如，波音7 4 7 飞机的制造需要4 0 0 万余个零部件，可这些零 部件的绝大部分并不是由波音公司内部生产的，而是由6 5 个国家中的1 5 0 0 个大 企业和1 5 0 0 0 个中小企业提供的。我国的四大飞机工业公司这几年承担了波音 7 3 7 3 0 0 、7 3 7 7 0 0 、7 5 7 、m d 8 2 、m d 9 0 - - - 3 0 各机种的平尾、垂尾、舱门、 机身、机头、翼盒等零部件的“转包”生产任务。福特公司在马来西亚生产零部件 后，要送至日本组装成发动机，然后再将发动机送至美国的总装厂组装成整车， 最后汽车返回日本销售。美国克莱斯勒公司制造汽车使用的零部件有2 3 是从 外部获得的，它从1 1 4 0 个不同的供应商购买6 0 0 0 0 个不同的部件。我国一些运 莒良好的家电企业( 如春兰空调公司) 和高科技企业( 如深圳华为公司) 在其 生产经营过程中也是把很多零部件生产任务外包给其它厂家( 如春兰公司就有 近1 0 0 家零部件协作厂) 。在这些合作生产的过程中，大量的物资和信息在很广 的地域间转移、储存和交换，这些活动的费用构成了产品成本的重要组成部分， 而且对满足顾客的需求起着十分巨大的作用。因此，有必要对企业整个原材料、 零部件和最终产品的供应、储存和销售系统进行总体规划、重组、协调、控制 和优化，加快物料的流动、减少库存，并使信息快速传递，时刻了解并有效地满 足顾客需求，从而大大减少产品成本，提高企业效益。对一个国家而言，供应系 统也非常重要。在海湾战争中，多国部队攻打伊拉克的胜利，除了其先进的武 器装备外，整个军需物质供应系统高效有序的运作也是其致胜的保证。在制造 业占国民经济重要地位的国家( 如中国) 里，整个制造业零部件厂家的合理布置 和协作体系的建立，对其经济发展是十分重要的。 因此，供应链管理作为一种新的学术概念首先在西方被提出来，很多入对 此开展研究，企业也开始这方面的实践。世界权威的财富( f o r t u n e ) 杂志，就 将供应链管理能力列为企业一种重要的战略竞争资源。在全球经济一体化的今 天，从供应链管理的角度来考虑企业的整个生产经营活动，形成这方面的核心能 力，对广大企业提高竞争力将是十分重要的。 1 2 2 供应链管理的演变 在过去几十年间，企业组织结构和内部职能划分都发生了巨大的转变，供应 链管理也从分散式发展到集中式。如今，技术已经能够使不断扩展的企业所有职 能部门和地域的业务流程信息快速地传递，这使得决策者有可能从企业整体利润 最大化的宗旨出发制定和执行计划。当前供应链发展的趋势在朝着集中计划与分 散执行相结合的模式发展。 ( 1 ) 分散式职能部门化阶段 从5 0 年代到8 0 年代末，企业的组织结构以其一系列各自为政的职能化或者 0 供应链环境下a 公司的业务流程重组 区域性的条条框框为特征。各个职能部门分别在一个相互隔离的环境下制定和执 行计划，由于业务信息缺乏标准化、数据完整性较差、分析支持系统不足、各自 完全不同的技术系统，以及缺乏推动信息共享的激励机制，管理层在此环境下试 图进行集中供应链计划的努力注定是徒劳无功的。 供应链执行决策是由各独立业务部门的核心管理人员制定的，很少考虑与其 他部门的相互影响。这些决策是被动反应式的，仅仅依据该决策将涉及的特定职 能部门的需求而制定。 ( 2 ) 集中式一一集成供应链阶段 这个阶段是2 0 世纪8 0 年代末到9 0 年代后期。高级计划排程( a p s ) 系统、 企业资源规划( e r p ) 系统的迅速传播和广泛采用，以及后来与业务流程重组 ( b p r ) 的相结合，是这次转变的主要推动因素。 在8 0 年代末和9 0 年代初，随着b p r 的出现，企业领导人逐渐认识到，把 企业的组织结构与主管人员的相关业务目标和绩效激励机制结合起来，可获得效 益。技术的进步以及计算处理成本的降低，加快了全企业范围的业务处理系统， 如e r p 系统的渗透。如今，高层管理者可以容易地得到标准化的业务信息，以 及一套一致的不同业务、职能部门和地理区域的评价指标。随着a p s 系统的引 入，供应链优化成为一项切实可行的选择。这也提高了日益集中的供应链计划流 程的效率。跨职能部门团队的协作推动供应链计划流程更加一体化，并将企业作 为一个整体来看待。 各行各业的领先性企业均开始认识到，如果要尽可能地提高效益，需求预测、 供应链计划和生产调度应作为一个集成的业务流程来看待。因此，越来越多的跨 职能部门团队以定期开会的方式，相互协调，制定最佳的销售和运营计划行动方 案。 与供应链计划一样，供应链执行决策也逐渐朝跨职能部门的一体化方向发 展。现在，采购和制造部门能够共同进行原材料的采购决策，从而实现产品总体 生产成本的最小化，而不仅仅是最低的采购价格。同样，客户服务、分销和物流 部门也可以通过共同进行订单履行的决策，实现客户服务成本的最小化。 ( 3 ) 集中与分散结合式价值链网络阶段 今天，因特网创造了一个对供应链具有深远影响的强有力手段一一协同工 作。随着计划流程所需的大部分输入信息已经可以从底层迅速传递到整个企业， 以及更多的数据直接来自最终用户，一体化的集中供应链计划将交得更加有效。 相关人员也将可以根据业务状况的最新进展来检查和调整有关信息，销售代表能 够掌握最新的客户信息。迅速更新需求预测，并逐渐做到支持客户直接更新。同 时，购买方和销售方有关产品季节性、促销活动以及新产品发布等信息的共享， 9 供应链环境下a 公司的业务流程重组 将进一步强化此趋势的发展，从而提高相关的效益，如更高的客户服务水平和更 低的供应链成本。 另一个重大发展是供应链执行决策将变得日益分散化。随着供应链从供应推 动模式( 面向库存) 发展到需求拉动模式( 面向需求) ，成功地运作供应链需要 4 大关键因素：实时的可视性( 横跨整个供应链) 、灵活性( 供应和来源的选择) 、 响应性( 针对客户需求多变和订交货周期缩短) 以及快速的新产品上市( 根掘市 场潮流和新型设计) 。预见下一代供应链系统 下一代的供应链系统将包括供应链流程管理和事件管理的能力。这样的能力 可以使基于事件的实时信息，在企业内逐步提交到适当的人，这样他( 她) 就能 够进行有效的决策，将该事件对企业的影响降到最低，或是充分利用该事件所创 造的机会。例如，生产调度员可以根据实时的库存信息，主动地控制( 通过调整 生产作业计划等方式) 像原材料未能按时到货等意外情况导致的不良后果。但是， 同样的一条信息，如果与通过市场上相关产品价格峰值所分析出的供应链需求失 衡的结论相结合，高层经理可推断得出：也许该供应商的某一主要生产设备出了 故障的结论。供应链管理系统可能会建议采取如下的应对策略：向供应商确认该 事件，考虑可能的替代材料，评估后备供应商。估算这将给下游价值链所造成的 影响等。 更高的可视性和更易于访问的实时信息，将大大提高供应链执行决策的预见 性。供应链的实时可视性，以及与事件监控和管理系统的结合，将提高预见性决 策的比例，最大程度地减少计划外情形所造成的不良影响，或是提高利用该事件 所创造的机会。重大决策将越来越多地由跨部门的团队制定，这个团队的选拔和 组建必须保证让该团队具备适当的技能、职责和权力。当然，有时也可能仅仅为 了解决眼前的某个问题而组建这样的团队。 对供应链效率的不断追求将越来越强调分数与集中相结合的结构和方法，即 集中计划与分散执行相协调的模式。这对供应链的实时可视性提出了很高的要 求，必须具备基于事件监控管理和快速反应的机制，对出现的问题进行迅速调整 和补救。因此，有效的供应链计划和管理必将采取包括执行层、中高级管理层的 多层面一体化团队组织架构，并通过实际的和，或虚拟的途径执行计划和决策。 1 3 实施供应链管理的前提条件 1 3 1 联结供应商、厂家、分锖商和零售商 要实施供应链管理先要建立以莱企业为主导的由整个行业的原材料供应、生 产加工、配送环节、流通环节以及最终消费者组成的网状结构，由于供应链管理 麟 供应链环境下a 公司的业务流程重组 所涉及的单位通常不是单一的企业，而是涉及相互间提供原材料、零部件、产品、 服务的厂家、供应商、零售商。因此，供应链管理实施的首要前提是把系统中的 四个关键环节：供应商、厂家、分销商和零售商联结起来，而完成这种联结需要具 备以下条件： ( 1 ) 各企业要有整体观念并且相互间信任。各企业追求的是全面系统的综合效 果，而不是单一的、孤立的片面的效果，最终目的不仅是降低成本，更重要的是通过 高度关注顾客的实际需求，提供用户期望以外的增值服务，以产生和保持竞争优 势。在明确的长期战略计划指导下，在相互信任的基础上共同讨论决定战略定位、 经济战略伙伴成员、制度建设、流程改造、业务分工及利益分配等问题。 ( 2 ) 有起核心作用的主导企业。有在竞争中具有优势、在某行业起主导作用的 流通企业，如配送中心、批发商、零售商、工业企业。通过它的领导和号召作用， 进行纵向集成和横向协调，完成上、下游企业的连接，实现跨行业、跨地区甚至是 跨国的经营，保证供应链上的产品实现及时生产、及时交付、及时配送、及时地 交达到最终消费者手中。 ( 3 ) 以顾客需求、流程为主进行企业流程改造。即企业的交易双方以消费者的 利益为出发点，以顾客的需求为重点，不强调各企业、各部门个体的工作，强调系统 运行的整体集成性、数据共享与数据一致性，重新分析企业内部及企业与企业之 间跨企业的流程，从整个供应链来思考，改造企业流程使整体流通产业的效率提 高、成本降低。 ( 4 ) 还要拥有大量数量训练有素、以顾客为导向的人才和员工。 1 3 2 使用大量的供应链管理应用技术 供应链管理是随着i m t o m e t 和电子商务的发展应运而生的一种新型的以网络 为基础管理系统，它需要将条码扫描技术、p o s 系统( 销售时点系统) 、e d i ( 电子数 据交换) 以及e f t ( 电子资金转帐) 等技术集成起来，在供应链上建立一个高效的供 应链集成系统，以确保产品不问断地由供应商流向最终客户。 它将使用的应用技术有： ( 1 ) 商流技术： 从多次对面谈判到一次性协议自动褂货。 ( 2 ) 信息技术： 在i n t e m e t i n t r a n e t e x - t r a n e t 的基础上运用q 髓c r ( 商业快速回应) 、p o s 、 e o s ( 电了订货系统) 及e d i 。 ( 3 ) 物流技术： 包括标识( i d ) 代码、条码技术、储位管理技术、拣货系统及物资配送技术等 供应链环境下a 公司的业务流程重组 技术，实现流通过程上进行一系列由产品的验收、保管、分拣、配套、流通加工、 包装、运输和发送等作业因此构成的相互联系而有机组合。通过作为完善流通服 务功能手段的货物配送及配送制度，实现物流服务的系列化、物流目标的系统化、 物流作业的规范化来保证对产品生产消费提供快速、全方位的物流支持。 供应链管n ( s c m ) 是一种全新的管理思想。它强调企业如何凝造自己的特殊 价值去和其他企业建立战略合作关系。企业决不能凭借某一方面的一时优势，以 “老大”自居，对合作厂家颐指气使。应从“双赢”的新观念出发，努力巩固和发 展自己的核心业务，通过对企业的竞争环境分析、企业现有供应链诊断、新的供 应链设计，来制定现有供应链的改进方案，以确定新的经济形势下的合作厂家与关 系，搞好供应链管理。增强供应链企业问的联系与合作，遵守市场经济中诚实信用 的原则，提高信息共享程度，用覆盖整个供应链的决策系统代替缺乏柔性和集成度 差的决策体系，使供应链各个环节都能清楚地观察物流、信息流和资金流，以达到 更好的协调，降低供应链成本，降低各个环节的延迟时间，消除信息扭曲的牛鞭现 象。对于供应链整体而言，团队和自我管理团队是新的企业管理对象，合作性、竞 争性和独立性是企业管理者面临的新课题。建设性对话和群体协商将发挥重要作 用。诸如供应链企业问的相互信任、信息交流的对称性、交易成本的分摊等都是 需要通过群体协商解决的问题。 供应链环境下a 公司的业务流程重组 2 a 公司背景介绍 2 1 公司背景 2 1 1 集团介绍 a 集团是一家跨国的电源供应商，于1 9 7 5 年在芬兰创立。除了在芬兰拥有 两家制造工厂外，在瑞典、英国、美国和中国和巴西都已开展全球化制造和服务。 公司主要产品包括为客户专门设计的供电产品、整流器系统和逆变器。集团产品 的8 0 以上服务于通信领域。 a 集团在电源生产方面拥有领先的技术，这是集团拥有长期台作关系客户的 关键。a 集团主要业务领域在于为客户定制的在2 0 w 到1 5 k w 的开关模式供电 产品。公司特有的“量体裁衣”式的解决方案贯穿于为客户的初期设计到大规模 生产全过程。建立在合作伙伴基础上的与客户的紧密合作使公司能满足不同客户 的独有要求。a 集团的客户主要为电信、工业自动化和医疗技术行业中的公司， 尤其在通信电源方面，众多世界一流的通信设备生产厂商都非常信服a 集团的 专业技术和服务。a 集团在芬兰和美国拥有6 个产品研发部，这些汇聚了大批的 研发人员，并与当地的大学和相关企业保持着紧密的合作。 a 集团运营模式是和客户建立长期的伙伴关系。针对每一个主要客户都有相 应的产品研发和生产队伍。每个队伍由客户经理负责运作以保证客户的需求得到 满足。 a 集团在最近的5 年中不断的扩张先后进入了美国，中国和巴西市场，从 原先的一家小型的芬兰企业发展成为全球通信电源市场的主要生产商。 2 1 2 公司介绍 a 公司是a 集团在中国的全资子公司，为适应中国市场的需求，为更好地 为中国及亚太地区的客户服务在苏州工业园区于1 9 9 9 年设立。公司已在2 0 0 1 年 年底通过了i s 0 9 0 0 2 的质量体系认证，并先后成为中国电源学会和中国通信学会 的会员。公司还在2 0 0 2 年1 1 月通过了i s 0 1 4 0 0 0 的认证。 随着国内移动通信和电子产品市场的不断发展，a 公司依托子a 集团强大 的技术开发力量和资深的市场背景，将不断开发国内客户群，把a 集团多年的 设计理念，先进的工艺流程和高科技产品源源不断地介绍给唇内的客户，同时开 拓集团的国际客户在中，国的业务，把a 公司发展成为行业中的名牌企业。 供应链环境下a 公司的业务流程重组 为了更好地为国内市场服务，把a 集团多年的技术经验和高科技产品介绍 给国内的企业，公司现在正在积极申请信息产业部的电信设备入网许可证，争取 在最短的时间为中国的通信工业提供优质的电源产品，并把国内客户的新需求反 馈到我们的设计中去，以期与客户同步发展。 2 1 3 产品介绍 ( i ) a 公司可以根据客户系统产品的具体不同要求提供电源解决方案，按照客 户技术要求为客户设计、制造各种开关模式a c d c ，d c d c 和d c a c 电源转 换产品。 ( 2 ) 标准电源整流模块和直流电源系统 通信用2 4 v d c 4 8 v d c ，6 0 v d c 整流模块 s r 9 2 a 3 6 0 2 4 v d c ，1 0 a m s r 2 4 4 0 - 2 4 v d c ，4 0 a 等， e r m 5 5 0 - 4 8 v d c ，1 0 a e r m l 2 0 0 - 4 8 v d c ，2 0 a e r m l 7 0 0 一- 4 8 v d c ，3 2 a 等， m s r 6 0 陀5 6 0 v d c ，2 5 a 等 电力用l1 0 v d c ，2 2 0 v d c 整流模块 i p s l 8 0 0 一1 1 0 v d c ，1 5 a m s r l l o 1 2 1 1 0 v d c ，1 0 a 等， i p s 2 2 0 0 - - 2 2 0 v d c ，1 0 a 等 ( 3 ) 逆变器 2 4 v d c 、4 8 v d c 、6 0 v d c 、n o v i ) c 、2 2 0 v d c 输入，1 9 ”j 机价插入式，输出 1 2 5 v 。至4 k 、傀模块及逆交系统 2 2 行业背景 2 2 1 行业现状 通信行业作为国民经济的重要基础行业，是实现社会信息化的基本条件，伴 随着全球信息化的进程，在社会中显示出越来越重要的作用。己成为发展前景最 广阔，最有生机活力的产业之一。在中国，近年来电信业以前所未有的速度持续 发展，具有十分诱人的市场潜力。这是因为：首先，中国是世界上人口最多的国 家同时也是一个发展中国家，具有远未完全开拓的通信市场，其次，通信业不 仅在中国还是在国外都是高利润的产业：再次，中国政局稳定，国家出台了一系 供应链环境下a 公司的业务流程重组 列引入竞争、吸引外资的政策。尤其是从1 9 9 8 年下半年开始的遍及全国的中国 信息产业全面改革，在原来长期以中国电信垄断为主的电信市场上掀起一阵浪 潮，引起全世界的关注。中国电信分解式重组j 中国联通整合式重组、中国有线 电视网络产业化改造，使中国的电信市场形成鼎足之势只是个时间问题，同时也 为通信设备供应商提供了更为广阔的空间。中国的电信市场越来越引起世界各国 投资者的关注。 随着电信技术的飞速发展。电信网络结构曰益复杂，作为通信系统的动力组 成部分。即通信系统的心脏通信电源系统的重要性日益体现出来。今天，通 。信大发展已使我国电信网的总体规模居于世界各国前列，中国移动更是拥有世界 上最大的g s m 网络，i n t e m e t 的爆炸式急剧发展壮大也使得通信网的重要性日趋 突出，急切需要有与此相适应的通信电源来支撑这个大网的安全可靠运行。这几 年来，国内通信网络上与通信业务处理、疏通直接有关的交换、传输以及移动、 卫星、数据通信等设备的技术发展很快，大多数已达到或接近世界先进技术水平， 但通信电源设备的技术却相对地落后了。从全国范围看电源系统中七十年代技 术水平的相控电源还占一定比例，尤其在经济较落后的地区，技术先进的电源设 备相对较少。而传