（工商管理专业论文）供电营销管理模式创新研究.pdf

供电营销管理模式创新研究 研究生：马传飞导师：毛传新东南大学 摘要 本文运用定量与定性相结合的分析方法，提出了当前供电营销管理中存在的 主要问题；运用比较分析与聚类分析相结合的方法，提出了供电企业营销管理的 三种基本模式及其各自特点；运用规范分析和实证分析相结合的方法，对电力行 业的市场结构、企业竞争力以及竞争环境进行分析，提出了政府监管下的事业部 制供电营销管理模式；最后结合徐州实际，提出了事业部制供电营销管理模式的 运用思路和具体方法。 关键词：直线职能制事业部制供电营销管理创新 i n n o v a t i o nr e s e a r c ho n p o w e r - s u p p l y m a r k e t i n gm a n a g e m e n t m o d e g r a d u a t e ：m ac h u a n f e i s u p e r v i s o r ：m a oc h u a n x i n s o u t h e a s tu n i v e r s i t y a b s t r a c t t h ep a p e rc o m p r e h e n s i v e l yq u a l i t a t i v ea n dq u a n t i t a t i v ea n a l y s i sm 晌。正n 垃s e t h em m n p r o b l e m s i n p o w e r - s u p p l ym a r k e t i n gm a n a g e m e n t ；t h ep a p e r c o m p r e h e n s i v e l yc o m p a r a t i v em e t h o da n dt h ef a s tc i u s 蜘n gm e t h o d ( f c m ) ， i n l r o d u c et h et h r e ep r t m a r ym o d c sa n dr e v e a l 佗s p e c l i v ec h a r 扯t e f i s t i c si np o w e r s u p p l ym a n a g e m e n t ；t h ep a p e rc o m p r e h e n s i v e l ys t a n d a r da n a l y s i sa n da n p i d c a l a n a l y s i s ，a n da n a l y z et h ee l e c t r i c i t ym a r k e ts t r u e t t w e ，c o r p o r a t i o nc o m p e t i t i o np o w e r , a n dc o m p e t i t i o ne n v k o n m e n t , p u tf o r w a r dm f l f i d i v m i o n a ls m a e t u r ep o w e rs u p p l y m a n a g e m e n tm o d e su n d e rg o v e r m n e n ts u r v e i l l a n c e ；b a s e do nt h ep r a c t i c eo f x u z h o u c i t y ，i n t r o d u c eh o wt oa p p l yt h ep o w e rs u p p l ym a n a g e m e n tm o d e so f m u l t i d i v i s i o n a l s t r u c t u r e k e u w o r d s ：b e e l i n ef u n c t i o ns y s t e m ；m u l t i d i v i s i o n a ls t r u c t u r e ；p o w e r - s u p p l y m a r k e t i n gm a n a g e m e n t ；i n n o v a t i o n n 东南大学学位论文独创性声明 本人声明所呈交的学位论文是我个人在导师指导下进行的研究工作及取得 的研究成果。尽我所知，除了文中特别加以标注和致谢的地方外，论文中不包含 其他人已经发表或撰写过的研究成果，也不包含为获得东南大学或其它教育机构 的学位或证书而使用过的材料。与我一同工作的同志对本研究所做的任何贡献均 已在论文中作了明确的说明并表示了谢意。 东南大学学位论文使用授权声明 东南大学、中国科学技术信息研究所、国家图书馆有权保留本人所送交学位 论文的复印件和电子文档，可以采用影印、缩印或其他复制手段保存论文。本人 电子文档的内容和纸质论文的内容相一致。除在保密期内的保密论文外，允许论 文被查阅和借阅，可以公布( 包括刊登) 论文的全部或部分内容。论文的公布( 包 括刊登) 授权东南大学研究生院办理。 研究生签名：垂逝导师签名凌诬日 东南大学硕士学位论文导言 导言 一、选题背景、意义： 随着电力体制改革的不断深入，作为天然垄断的供电企业也逐步引入了竞争 机制，已从卖方市场逐渐转为买方市场，供电企业的工作重点同时也由生产管理 向营销管理转变。目前供电企业管理仍然延续传统计划体制下政府主导型的管理 模式，造成了机构臃肿、效率低下。因此实现供电企业营销管理模式创新，提高 供电企业的管理水平和效益，已成为当前所面临的重要课题。做好该项工作，这 既是供电企业适应体制改革的需要，也是供电企业自身发展的必然要求。 二、研究综述； 目前，由于电力体制改革最终的模式还没有确定下来，国内对于供电企业营 销管理基本都处于探索和试用阶段，理论和实践上尚没有形成比较科学和成熟的 管理模式。 在国外，特别是比较发达的欧美地区，他们基本都是厂网分开、输配分开、销 售也形成了竞争机制，管理的模式和中国有很大的区别，例如埃森哲咨询公司和迈 肯锡咨询公司研制的营销管理模式，虽然较为先进，但也不可能完全照搬照抄，毕 竟很多方面都不适应中国的国情。 在国内，电力体制改革进展的深度在各省市都不一致，有些仍然是政府管理模 式，有些虽然名称改为电力公司，但实际工作还是延续原先的管理模式。在江苏、 浙江等省份，改革力度和深度相对较大，也基本实现了公司化运作，但是如何制定 和实施科学合理的管理模式，也都处于探索阶段，大多都不够成功，有些单位还为 此4 , - j 出了巨大的代价。 本文在现有研究的基础上，尝试应用市场结构理论、组织机构理论等理论，结 合供电企业特点并借鉴国内外相关经验，提出了适合我国实际的供电营销管理模式。 三、研究思路 本文通过对当前国内外供电营销管理的现状和问题分析，认为政府主导型的 供电营销管理模式是制约我国电力行业发展的主要症结所在。根据电力行业的市 场特点和竞争特点，在对国内外几种主要营销管理模式进行比较分析的基础上。 提出了事业部制下的供电营销管理是未来我国供电企业较为适宜的管理模式，并 东南大学硕士学位论文 导言 重点论述了该模式的构建及其运用的条件、可能存在的问题与发展创新，最后是 案例分析。 四、研究方法 本文运用定量与定性相结合的分析方法，提出了当前供电营销管理中存在的 主要问题；运用比较分析与聚类分析相结合的方法，提出了供电企业营销管理的 三种基本模式及其各自特点；运用规范分析和实证分析相结合的方法，对电力行 业的市场结构和组织机构管理进行分析，提出了事业部制供电营销管理模式；最 后结合徐州实际，提出了事业部制供电营销管理模式的运用思路和具体方法。 2 东南大学硕士学位论文 第一章供电营销管理的历史、现状与问题 第一章供电营销管理的历史、现状与问题 1 1 电力体制改革的历史演进 电力工业是国民经济的重要的基础性产业，又是资金最密集、技术密集型和 网络性行业，是社会公用事业的重要组成部分。中华人民共和国成立以来，党中 央、国务院十分重视电力工业的改革和发展，电力管理体制先后经历了军事管制、 燃料工业部、电力工业部、水利电力部、电力工业部、国家电力公司、国家电网 公司等多次变革。在电力发展上先后提出“电力是先行工业”，“电力是先行官”， “能源工业的发展要以电力为中心”和电力工业要适应超前发展等指导方针。 电力体制改革方案的总体目标是：打破垄断，引入竞争，提高效率，降低成 本，健全电价机制，优化资源配置，促进电力发展，推进全国联网，构建政府监 管下的政企分开，公平竞争、开放有序、健康发展的电力市场体系。 5 0 多年来，中国电力体制的变革，大体可分为三个阶段，第一阶段从1 9 4 9 年到1 9 7 8 年，电力工业管理实行政企合一、垂直垄断的管理体制；第二阶段， 从1 9 7 8 年到1 9 9 7 年，电力工业对政企分开、市场化管理体制进行了探索；第三 阶段自1 9 9 7 年至今，逐步实行政企分开、市场化管理的新体制。 1 9 9 5 年，由于电力短缺未见明显缓解，“独家办电”的垄断体制弊端日益显露。 我国开始实行多家办电，允许外商投资电力项目，电力市场形成多元化投资主体， 对电力发展起到重要推动作用。这个阶段被称为第一轮电力改革。 1 9 9 7 年1 月，国家电力公司的成立被认为是第二轮电力体制改革的开始。 改革目标是通过完成公司改制，实现政企分开，打破垄断，引入竞争，优化资源 配置，建立规范有序的电力市场。1 9 9 8 年8 月，国家电力公司推出以“政企分开， 省为实体”和“厂网分开，竞价上网”为内容的“四步走”的改革方略。1 9 9 8 年1 2 月 2 4 日，国务院办公厅转发国家经贸委关于深化电力工业体制改革有关问题的 意见，“厂网分开，竞价上网”开始在六个省市先行试点。“厂网分开”，主要指 将国家电力公司管理的资产按照发电和电网两类业务划分，并分别进行资产重 组。厂网分开后，原国家电力公司拥有的发电资产，除华能集团公司直接改组为 第一章供电营销管理的历史、现状与问题 独立发电企业外，其余发电资产重组为规模大致相当的3 4 个全国性的独立发 电企业，由国务院分别授权经营。 然而，进入2 0 0 0 年以后，社会各界对电力体制及行风问题的批评见诸媒体， 引发了关于电力体制改革的公开大讨论。与此同时，二潍水电站建成即严重亏损 的问题，引起中央领导和社会的极大关注。2 0 0 0 年6 月，国务院三峡建设委员 会第九次会议召开，在充分肯定“省为实体”电力体制的历史作用的同时，指出“省 为实体”在当前电力供过于求的新形势下，必须改革，否则将阻碍电力工业的发 展。同年1 0 月，国务院办公厅下发6 9 号文件，明确电力体制改革工作由国家计 委牵头，会同国家经贸委、国家电力公司等部门和单位，组成电力体制改革协调 领导小组。 2 0 0 0 年1 2 月中旬，美国加利福尼亚州爆发电力危机，对中国电力体制改革 影响巨大。许多人开始考虑电力市场化改革可能带来的风险。2 0 0 1 年5 月，国 家计委上报一份被称为“l + 6 ”的改革方案，即设立国家电网公司，下设6 个区域 电网公司。但该方案被认为反垄断力度不够，不能真正破除区域电网内省与省之 间的壁垒。方案因此搁置。 2 0 0 1 年1 2 月，国家计委经过8 个月的调研论证后，重新上报了新的电力体 制改革方案，并经过了中央最高决策层f 司意，获得国务院批准。电力体制改革步 伐加快。2 0 0 2 年3 月1 5 日，电力体制改革工作小组成立。中组部负责确定电监 会、国家电网公司、南方电网公司及5 家发电集团公司领导班子的筹备和组建； 国家电力公司负责制订发电资产重组方案；中央企业工委、国家经贸委、中编办、 财政部和国家计委等部门各司其职，紧锣密鼓地开展工作。 2 0 0 2 年l o 月1 5 日，电力体制改革工作小组第四次会议召开。国家计委上 报的关于发电资产重组划分的请示获得国务院领导批复。国家电网公司、南 方电网公司和各发电集团公司，于年内挂牌并正式运转。( 如图1 1 ) 在电网方面，成立国家电网公司和南方电网公司。国家电网公司作为原国家电 力公司管理的电网资产出资人代表，按国有独资形式设置，在国家计划中实行单 列。由国家电网公司负责组建华北( 含山东) 、东北( 含内蒙古东部) 、西北、 华东( 含福建) 和华中( 含重庆、四川) 五个区域呵网有限责任公司或股份有限 公司。西藏电力企业由国家电网公司代管。区域电网公司有下设省级电力公司， 4 东南大学硕士学位论文 第一章供电营销管理的历史、现状与问题 省级电力公司按照行政区域和隶属关系逐级设立市级供电( 局) 公司、县级供电 ( 局) 公司和农村乡镇供电( 站) 所，全面负责供电企业的生产、经营和各类管 理活动。 南方电网公司由广东、海南和原国家电力公司在云南、贵州、广西的电网资 产组成，按各类电力企业要按照现代企业制度设置，注重转变经营机制。 同时，又成立了国家电力监管委员会，下设了华北、东北、西北、华东、华 中和南方六个区域电监局和电监办，按照国务院授权履行行政执法职能，依照法 律、法规统一履行国家电力监管职责。 1 2 国内供电营销管理的现状 图i - ! 国家电网公司成立于2 0 0 2 年1 2 月2 9 日，是经国务院同意进行国家授权投 资的机构和国家控股公司的试点单位。供电企业作为电网公司的核心组成部分， 是关系到国家能源安全和国民经济命脉的国有重要骨干企业，以投资建设运营电 网为核心业务，为经济社会发展提供坚强的电力保障。 供电营销管理作为供电企业的主营业务，是供电企业深化改革、走向社会主 义市场经济的核心工作，是供电网络中的关键工序、关键路线，是电力市场中的 交易机构、操作机构、执行机构。电力企业的整体效益要依赖用电营销来实现； 东南大学硕士学位论文 第一章供电营销管理的历史、现状与问题 电力企业的资金要靠电费回收来运营；电力市场的占领要靠报装接电去拓展；电 力的社会效益、公共效益，都要通过供电营销来体现。 电力企业如何提高竞争优势，依赖于企业的管理现代化程度和对客户提供的 电能质量及优质服务水平。电力营销的开展应立足于“电网是基础，技术是支撑， 服务和管理是保障”的原则。在电力经营体制的转变和电力供需矛盾缓和的新形 势下，在国家关于可持续发展策略的指示下，可将电力营销管理总体策略定位为 环保能源扩张策略。总体策略的实施规划包括首先建立新型营销体制，实施向市 场营销体制的转变。其次运用灵活的电价政策、推广用电、增加电能的使用、实 施重点市场等措施扩大市场份额。第三要完善技术支持系统。 目前，我国电力市场已从卖方市场逐渐转为买方市场，供电企业的工作重点 应司时由生产管理向营销管理转变。供电企业要适应这一转变，必须努力做好供 电营销管理工作。所谓市场营销( i a l k i n g ) 观念，就是企业在开展市场营销活动 的过程中，在处理企业、顾客和社会三者利益时所持的态度、思想和观念。从市 场营销学来看，供电企业市场营销，应是有效利用供电企业的资源( 即优质二次 能源) 最大限度提供比其他竞争者更能满足用户需求的能源，使企业获得良好的 经济效益。供电营销管理工作应适应市场经济的客观要求，供电企业的基建、生 产、后勤以及其他管理活动均应服从和服务于供电营销的需要。供电营销工作的 质量直接关系到供电企业自身的生存和发展，决定着市场竞争力，并最终影响着 企业的经济效益。 目前，供电行业推行改革的广度和深度虽在不断加大，但国内大部分地区仍 然保持政企合一的经营管理模式，只在少数经济较为发达的地区( 如上海、江浙 等) 初步实现了公司化的经营和运作。即使在这些地区，其内部的经营管理依然 延续着传统的直线职能制的管理模式。以某市级供电公司( 局) 营销管理为例， 其组织机构图1 2 如下： 6 东南大学硕士学位论文 第一章供电营销管理的历史、现状与问题 图1 2 市公司按照供电地域范围设立分公司( 局) 、县公司，每家供电公司内部均 按照用电业务流程和工作需要设立职能科室，如党政办、经营办、电费科，监察 科等，同时又按照所辖区域对应成立了乡镇供电所和专业班组，具体负责各个区 的供电生产、经营、管理和服务等工作。 这种典型的直线职能制管理模式，在计划经济时代曾经发挥了重要的作用， 可随着社会主义市场经济的逐步深入，其越来越不适应供电企业发展的要求。 1 3 当前国内供电营销管理模式存在的主要问题 长期以来，我国供电企业营销管理存在着很多的问题和不足，形成的原因有 思想观念落后、员工素质不高、规章制度不健全、管理不到位、电力产品特性等 多种因素，但最主要的原因还是电力系统一直采用传统的直线职能制模式，其弊 端主要体现在以下几个方面： 一、营销观念尚未成熟 较长时期以来，电力行业政企不分，市场观念单薄，思想上“重发、轻供、 不管用”。直至目前，仍然比较重视电力基本建设、电力生产、电力安全等工作， 7 东南大学硕士学位论文第一章供电营销管理的历史，现状与问题 而比较忽视电力的销售和经营工作。电力营销工作普遍存在宣传、服务、制度、 机制、人力、投入等方面的薄弱环节。目前，我们电力部门仍未建立完善的营销 体系，也没有形成完整的营销知识结构。现有供电营销部门也未得到充分地重视， 各项投入程度也相对较少。 现代企业市场营销活动包括：市场营销研究、市场需求预测、产品开发、定 价、销售促进等。现在，我们依然认为供电营销工作就是用电管理，其实，它们 只是相当于销售工作，销售仅仅是市场营销活动的一个部门，而营销工作的重点 是在营销战略的研究，市场需求的预测，潜在市场的开发等较高层次上。 二、管理层次相对过多 目前，供电企业管理从国家电网公司到基层乡镇供电所，共有国家电网公司、 区域电网公司、省级电力公司、市级供电公司、县级供电公司和乡镇供电所等6 个层次。管理层次相对较多，各种政策、指令和信息在传递上容易层层失真，严 重地影响了执行效果、工作效率和管理水平。 另外，由于管理层次太多，机关部室和管理人员也相对较多，造成了供电公 司成本增加，效益缩水。 三、沟通协调不畅 由于采用金字塔式的组织管理模式，供电公司的权力大都集中到公司领导身 上，对下级科室和基层单位只是强调执行和服从，自主权非常小，员工的积极主 动性也受到较大的影响和束缚。工作之中，各个科室的职能主要按照业务流程进 行分配，本位主义较为严重，片面强调各自的重要性，相互之间沟通和联系较少， 经常产生脱节和矛盾。 四、激励效果不佳 在公司机关，管理人员相对过多，机构过于臃肿，人浮于事的现象比比皆是； 在一线，实行专业化管理，考核激励机制不健全，由于长期“大锅饭”，千多干 少一个样，员工对于公司的整体绩效漠不关心，严重地影响了公司的发展。 8 东南大学硕士学位论文第二章组织机构管理模式相关理论 第二章组织机构管理模式相关理论 2 1 市场结构理论 一、市场结构分类依据 市场结构是现代产业组织理论中，特别是s c p 分析框架最基本的概念和研 究主题。所谓市场结构，指的是对市场竞争程度以及价格形成等产生战略性影响 的市场组织的特征。换言之，一个特定市场中的各个市场主体在市场交易中的地 位、作用、比例关系以及它们在市场上交换的商品的特点，即形成了具体产业的 市场结构。从根本上说，市场结构是反映市场竞争和垄断关系的概念，一个产业 的市场结构问题，其实质就是该产业的竞争性( 或者说是垄断性) 程度问题。决定 市场结构的主要因素有市场集中程度、产品差别化程度和进入壁垒。 考察一种市场结构状况必须要有一定的量化指标进行衡量，这是s c p 分析 框架常用的分析一个行业结构状况的方法。市场集中度是市场结构的一个主要决 定因素，一般而言，集中度越高，某个企业市场支配势力越大，竞争程度越低。 通常对市场结构( 主要是市场垄断势力) 的衡量主要采用市场集中度的衡量指标， 测量一个产业的市场集中度可以使用两种方法：一是绝对集中法，二是相对集中 法。绝对集中法主要包括行业集中度数、赫芬达尔指数等，相对集中法包括洛伦 茨曲线和基尼系数。 1 行业集中度 行业集中度是最常用、最简单易行的绝对集中度的衡量指标，是指行业内规 模最大的前几位企业的有关数值x ( 可以是产值、产量、销售额、销售量、职工 人数、资产总额等) 占整个市场或行业的份额。行业集中度的总和反映了企业数 量与企业规模这两个决定市场结构的重要方面。但行业集中率主要只是反映了前 几位大企业的总体规模和分布，不一定能够揭示前几位大企业个别规模和分布， 即使两个产业的集中率相同，但由于企业规模分布的差异，其垄断竞争程度也将 会有所不同。同时，行业集中率将全国作为一个整体，没有反映国际经济关系和 地区经济关系对产业竞争性的影响，难以考虑在全国集中率不高但在本地集中率 高的本地化市场以及行业问产品的竞争等，因而有可能低估或高估产业竞争性。 9 东南大学硕士学位论文 第二章组织机构管理模式相关理论 2 赫芬达尔赫尔希曼指数 经济学界和政府管制部门还有一个使用较多的指标是h h i ，即赫芬达尔赫 尔希曼指数，该指数是一种测量产业集中度的综合指数，指行业中所有企业市场 份额百分比的平方和。赫芬达尔指数是产业市场集中度测量指标中较好的一个， 具有如下特点。( 1 ) 当独家企业垄断时，该指数等于1 0 0 0 0 ，当所有企业规模相同 时，该指数等于1 n ，故而这一指标在1 n 1 0 0 0 0 0 之间变动，数值越大，表明 企业规模分布的不均匀度越高。( 2 ) 兼有绝对集中度和相对集中度指标的优点， 并避免了它们的缺点。因为该值对规模较大的上位企业的市场份额反映比较敏 感，而对众多小企业的市场份额小幅度的变化反映很小。( 3 ) 可以不受企业数量 和规模分布的影响，较好地测量产业的集中度变化情况。 二、市场结构的基本类型 l 、完全竞争市场结构： 完全竞争又叫纯粹竞争，是指一种竞争不受任何阻碍和干扰的市场结构。其 适用条件：1 ，市场上有许多生产者与消费者；2 ，市场上的产品是同质的，即不存在产 品差n ；3 ，资源完全自由流动；4 ，市场信息是畅通的。优点在于：在这种条件下，价 格可以充分发挥其”看不见的手”的作用，调节整个经济的运行通过这种调节实现 了：社会的供给与需求相等，从而资源得到了最优配置，生产者的生产不会有不 足或过剩，消费者的需求也得到了满足在长期均衡时所达到的平均成本处于最 低点，说明通过完全竞争与资源的自由流动，使生产要素的效率得到了最有效的发 挥平均成本最低决定了产品的价格也是最低的，这对消费者是有利的。局限性 表现为各厂商的平均成本最低并不一定是社会成本最低产品无差别，消费者 的多种需求无法得到满足完全竞争市场上的生产者的规模都很小，这样他们 就没有能力支持实现重大的科学技术突破，从而不利于技术发展在实际中完全 竞争的情况是很少的，而且，一般来说，竞争也必然引起垄断对完全竞争的分析为 其它市场的分析提供了一个理论基础 2 、垄断竞争市场结构 垄断竞争是指一种既有垄断又有竞争，既不是完全竞争又不是完全垄断的市 场结构。其适用条件在于产品差别存在较多的厂商。 3 、寡头垄断市场结构 l o 东南大学硕士学位论文第= 章组织机构管理模式相关理论 又称寡头指少数几家厂商垄断了某一行业的市场，控制了某一行业的供给。 其适用条件在于几家厂商的产量在该行业的总供给中占了很大的比例，每家厂商 的产量都占有相当大的份额：每家厂商对整个行业价格与产量的决定都有举足轻 重的影响。而这几家厂商之间又存在着不同形式的竞争。寡头垄断市场的特征：第 一，在寡头市场上，j 艮难对产量与价格问题作出象前三种市场信息那样确切而肯定 的答案；第二，价格和产量一旦确定之后，就有其相对稳定性； 第三，各寡头之间的相互依存性，使他们之间更容易形成某种形式的勾结但各寡 头之间的利益又是矛盾的，这就决定了勾结并不能代替或取消竞争，寡头之间的竞 争往往更加激烈 4 、完全垄断市场结构 又称垄断，指整个行业的市场完全处于一家厂商的所控制的状态，即一家厂 商控制了某种产品的市场( 理解要点：一家厂商构成一个行业，个别厂商的均衡就 是全行业的均衡；完全垄断也是经济中的一种极端情况) 。其适用条件是政府借 助于政权对某一行业进行完全垄断；某些产品市场需求很小，只有一家厂商生 产即可满足全部需求；政府特许的私人完全垄断；某些厂商控制了某些特殊的 自然资源或矿藏。从而就能对用这些资源和矿藏生产的产品实行完全垄断对生 产某些产品的特殊技术的控制。 袭! - 1 四种市场结构的区剐比较 市场类型 特征 完全竞争垄断竞争 寡头垄断完全垄断 企业数量很多很多 很少唯一 企业间利害关系存在基本不存在非常尖锐无 价格决定市场决定相互影响受其他厂商制衡政府主导 高于边际成本定不确定( 价格合谋， 定价方式 市场定价 确定 价价格领导等) 价格变动趋势不稳定比较稳定基本稳定稳定 多因素( 市场营销、 核心竞争力 成本品牌 多因素 企业管理等) 进退障碍进退容易进退较易进退较难。成本较高 难 纯寡头无差异，差异 产品差异无差异有差异无 化寡头有差异 行业分布 粮食、食品日用工业品机械，重化工等 自然资源等 东南大学硕士学位论文第二章组织机构管理模式相关理论 2 2 组织机构模式的主要类型 一，直线职能制 直线职能制组织结构直线制和结合起来形成的。这种组织结构的特点是：以 直线为基础，在各级行政负责人之下设置相应的职能部门，分别从事专业管理， 作为该级领导者的参谋，实行主管统一指挥与职能部门参谋、指导相结合的组织 结构形式。职能部门拟定的计划、方案，以及有关指令，统一由直线领导者批准 下达，职能部门无权直接下达命令或进行指挥，只起业务指导作用，各级行政领 导人实行逐级负责，实行高度集权。 优点：这种管理组织形式，是在综合了直线制和职能制的优点，屏弃其缺点 的基础上形成的。因此，它既保持了直线制的集中统一指挥的优点，又吸取了职 能制发挥专业管理的长处，从而提高了管理工作的效率。直线职能制的产生使组 织管理大大前进了一步。所以，各国的组织中采用这种组织形式较为普遍，而且 采用的时间也较长。 缺点：l 直线职能制在管理实践中也有不足之处：l 权力集中于最高管理层， 下级缺乏必要的自主权。各职能部门之间的横向联系较差，容易产生脱节与矛 盾。各参谋部门与指挥部门之间的目标不统一，容易产生矛盾。信息传递路线 较长，反馈较慢，适应环境变化较难，实际上是典型的”集权式”管理组织结构。 我国目前大多数企业，甚至机关、学校、医院等都采用直线职能制的结构。 二、事业部制 事业部型组织，亦称”m 型”组织。它以产生目标和结果为基准来进行部门的 划分和组合。事业部制是西方经济从自由资本主义过渡到垄断资本主义以后，在 企业规模大型化、企业经营多样化、市场竞争激烈化的条件下，出现的一种分权 式的组织形式。 事业部制的主要特点是：”集中政策，分散经营”，即在集权领导下实行分权 管理。这种组织结构形式，就是在总公司的领导下，按产品或地区分别设立若干 事业部，每个事业部都是独立核算单位，在经营管理上拥有很大的自主权。总公 司只保留预算。人事任免和重大问题的决策等权力，并运用利润等指标对事业部 进行控制。比如，企业的具体部门划分依据包括产品、地区、顾客或销售渠道 等。宝洁公司按产品类别来划分事业部，麦当劳公司则将自身划分为几大地理区 东南大学硕士学位论文第二章组织机构管理模式相关理论 域。银行则通常以顾客类型为依据来进行部门划分。 优点：提高了管理的灵活性和适应性。由于各事业部单独核算、自成体系， 在生产经营上具有较大的自主权，这样既有利于调动各事业部的积极性和主动 性，有利于培养和训练高级管理人才，又便于各事业部之间开展竞争，从而有利 于增强企业对环境条件变化的适应能力。有利于最高管理层摆脱日常行政事务， 集中精力做好有关企业大政方针的决策。便于组织专业化生产，便于采用流水 作业和自动线等先进的生产组织形式，有利于提高生产效率，保证产品质量，降 低产品成本。 缺点：增加了管理层次，造成机构重叠，管理人员和管理费用增加。由于 各事业部独立经营，各事业部之间人员互换困难，相互支援较差。各事业部经 常从本部门出发，容易滋长不顾公司整体利益的本位主义和分散主义倾向。 适用：在事业部型组织设计中，重要决策可以在较低的组织层次作出，因此， 与职能型组织比较，它有利于以一种分权的方式来开展管理工作。事业部型组织 一般适于在具有较复杂的产品类别或较广泛的地区分布的企业中采用。 三、矩阵式 矩阵制组织结构，是由纵横两套管理系统组成的组织结构，一套是纵向的职 能领导系统，另一套是为完成某一任务而组成的横向项目系统。也就是既有按职 能划分的垂直领导系统，又有按项目划分的横向领导系统的结构。有的企业同时 有几个项目需要完成，每个项目要求配备不同专业的技术人员或其他资源。为了 加强对项目的管理，每个项目在总经理或厂长领导下由专人负责。因此，在直线 职能结构的纵向领导系统的基础上，又出现了一种横向项目系统，形成纵横交错 的矩阵结构。其中，工作小组或项目小组一般是由不同背景、不同技能、不同知 识、分别选自不同部门的人员所组成的。组成工作小组后，大家为某个特定的项 目而共同工作。 优点：将组织的纵向联系和横向联系很好地结合起来，有利于加强各职能 部门之间的协作和配合，及时沟通情况，解决问题。它具有较强的机动性，能 根据特定需要和环境活动的变化，保持高度民主的适应性。把不同部门、具有 不同专长的专业人员组织在一起，有利于互相启发，集思广益，有利于攻克各种 东南大学硕士学位论文第二章组织机构管理模式相关理论 复杂的技术难题，更加圆满地完成工作任务。它在发挥人的才能方面具有很大的 灵活性。 缺点：在资源管理方面存在复杂性。稳定性差。由于小组成员是由各职能 部门临时抽调的，任务完成以后，还要回到原职能部门工作，容易使小组成员产 生临时观点，不安心工作，从而对工作产生一定影响。权责不清。由于每个成 员都要接受两个或两个以上的上级领导，潜伏着职权关系的混乱和冲突，造成管 理秩序混乱，从而使组织工作过程容易丧失效率性。 适用：矩阵型组织适合在需要对环境变化作出迅速而一致反应的企业中使 用。如咨询公司和广告代理商就经常采用矩阵型组织设计，以确保每个项目按 计划要求准时完成。在复杂而动荡的环境中，由于采取了人员组成灵活的产品管 理小组形式，大大增强了企业对外部环境变化的适应能力。 四、扁平化组织机构 扁平化是现代企业组织结构形式之一，这种组织结构形式改变了原来层级组 织结构中的企业上下级组织和领导者之间的纵向联系方式，平级各单位之间的横 向联系方式以及组织体与外部各方面的联系方式等。扁平化组织结构的优点是， 能够提高管理效率，减少管理失误，降低管理费用，扩大管理幅度。 2 3 组织机构模式选择的基本依据 企业组织结构模式的选择，就是要根据企业总目标，把企业管理要素配置在 一定的方位上，确定其活动条件，规定其活动范围，形成相对稳定的科学的管理 体系。企业组织结构选择没有固定的模式，根据企业生产技术特点及内外部条件 而有所不同。但是，无论具体形态如何不同，总的要求还是从企业的实际出发， 选择和确定企业的组织结构，保证企业稳定、高效地进行经营活动。 企业组织结构及其运行，总是发生在一定的环境中，受制于一定的技术条件， 并在组织总体战略的指导下进行的。组织机构选择必须考虑这些因素的影响。此 外，组织的规模及其所处阶段不同，也会对组织的结构形式提出相应的要求。组 织结构选择主要考虑以下因素： 一、发展战略 在组织结构与战略的相互关系上，一方面，战略的制定必须考虑企业组织结 1 4 东南大学硕士学位论文 第二章组织机构管理模式相关理论 构的现实；另一方面，一且战略形成，组织结构应作出相应的调整，以适应战略 实施的要求。适应战略要求的组织结构，能够为战略的实施，从而为组织目标的 实现，提供必要的前提。 战略选择的不同，在两个层次上影响组织的结构：不同的战略要求开展不同 的业务活动，这会影响管理职务的设计；战略重点的改变，会引起组织的工作重 点转交，从而各部门与职务在组织中重要程度的改变，因此要求对各管理职务以 及部门之间的关系作相应的调整。 二、外部环境 外部环境对组织结构的影响可以反映在三个不同的层次上，这就是职务与部 门设计层次、各部门关系层次、组织总体特征层次。这主要是由于组织作为整个 社会经济大系统的一个组成部分，它与外部的其他社会经济子系统之间存在着各 种各样的联系，所以，外部环境的发展变化必然会对企业组织结构的设计产生重 要的影响。 三、技术 组织的活动需要利用一定的技术和反映一定技术水平的特殊手段来进行。技 术以及技术设备的水平，不仅影响组织活动的效果和效率，而且会作用于组织活 动的内容划分、职务设置，会对工作人员的素质提出要求。例如，信息处理的计 算机化，必将改变组织中的会计、文书、档案等部门的工作形式和性质。 四、产品和业务种类 企业产品和经营业务的种类在一定程度上也影响着企业的组织机构。产品的 种类相对较多，与产品有关的组织和人员也就会相对增多，如产品的研发机构、 生产机构、销售机构以及产品的售后环节等均会随着产品种类的变化而变化。企 业经营的业务种类越多，相关的组织机构也就会相应地变化。 五、企业规模与企业所处的发展阶段 企业的规模往往与企业的发展阶段相互联系，伴随着企业活动的内容会日趋 复杂，人数会逐渐增多，活动的规模会越来越大，企业组织结构也须随之调整， 以适应变化了的情况。 东南大学硕士学位论文 第三章几种基本供电营销管理模式的比较分析 第三章几种基本供电营销管理模式的比较分析 3 1 国内供电营销管理模式的基本情况 电力行业作为国民经济发展的基础产业，具有浓厚的公益性，电力更是一种 特殊的产品，没有形式产品。其主要特点是生产、供应、使用几乎是瞬间同时完 成的，不能大量储存，也没有中间环节；发电厂和电力客户是通过电力线路和变 电站互相连接组成电网，通过电网交换电力产品的，电力产品的质量是以电压、 频率和谐波来衡量的。1 9 8 5 年之前，我国对电力工业一直实行中央纵向垄断管 理体制，政企合一，国家独立办电，电力工业的投资和运营费用由中央政府拨款， 收入全部上缴国家。直至1 9 9 6 年国务院决定将撤消电力部，成立国家电力公司， 电力体制改革才从中央层面实现了政企分开，随后，各省市电力管理体制也逐步 实行了政企分开。2 0 0 2 年国家电力公司按照发电和电网两类业务划分，成立5 家发电公司、国家电网公司和南方电网公司。 通过厂网分开后，发电企业成为独立的发电公司，依法自主经营，自负盈亏， 绝大部分电力根据优质优价，竞价上网”的原则，销售给电网经营企业，与电网 企业没有任何依附关系。发电企业的电力输送到电网企业的输电网后，由电网经 营企业进行销售、收费，并做好售后各项服务工作。电网经营企业共有六个层次： 国家电网公司和南方电网公司、区域电网公司、省电网公司、地、市、州供电公 司、区( 市) 县供电分公司，各层次企业彼此之间存在着母子公司( 分公司) 或 控股的关系。各级电网企业虽然进行了公司化运作，但直到如今，几乎国内所有 的供电企业，其内部管理模式依然采用直线职能制。 1 6 东南大学硕士学位论文第三章几种基本供电营销管理模式的比较分析 国家电网公司营销部 区域电网公司营销部1区域电网公司营销部2 区域电网公司营销部3 n 料省级电力公司营销部1 省电力公司营销部2 料省电力公司营销部3 - n 料市供电公司营销部1料市供电公司营销部2 料市供电公司营销部3 o n i 料县供电公司营销部1i i 料县供电公司营销部2i i + 县供电公司营销部3 n 圈3 - l 国家电网公司营销部门，只负责各区域电网之间的电力交易和调度，处理区 域电网日常生产中需网间协调的问题等，区域电网公司开始，到省、自治区、直 辖市电网公司、地、市、州供电公司、区( 市) 县供电分公司均设立电力客户服 务中心等电力营销部门，具体负责电力营销战略制定、布置和日常的电力营销业 务管理工作。各级电力营销部门的职能如下： 国家电网公司管理职能：负责各区域电网之间的电力交易和调度，处理区域 电网公司日常生产中需网间协调的问题；参与投资、建设和经营相关的跨区域输 变电和联网工程，近期负责三峡输变电网络工程的建设管理；受国家有关部门委 托，协助制定全国电网发展规划。 区域电网公司营销管理职能：经营管理电网，保证供电安全，规划区域电网 发展，培育区域电力市场，管理电力调度交易中心，按市场规则进行电力调度。 省、自治区、直辖市电网公司营销管理职能：经营管理本级电网，保证供电 安全，规划本级电网发展，培育本级电力市场，制订营销规范、制度，跨地、市、 1 7 东南大学硕士学位论文 第三章几种基本供电营销管理模式的比较分析 州电网调度，电量组织。 地、市、州供电公司营销管理职能：经营、管理本级电网，保证供电安全， 本级电网调度、电量组织，制订本级电力营销管理规章制度，直接负责大客户的 业务办理、售后服务等工作。 区( 市) 县供电分公司营销管理职能：具体负责客户的售前、售中、售后服 务，包括新装、增容、变更等业务办理工作，抄表、收费，变配电设备的运行、 维护、检修，电力事故抢修等环节。 3 2 日美两国电力营销管理模式的基本情况 一、日本东京电力公司 l 、日本东京电力的基本情况。作为日本1 0 大电力公司之首，东京电力负责当 地及附近地区的发电及供电业务。同时，公司业务还涉及除电力之外的其它领域。 自2 0 0 0 年3 月起，日本政府对电力行业的监管进一步放松，开始容许区域性供电 公司跨区售电，尽管日本电力行业正逐渐开放，1 0 大电力公司已全部私有化，但 总体上看，这些公司的经营范围仍然主要是按区划分，并且通过相互之间的密切 合作( 资源共享及技术合作) 来保持全国电力供应的可靠性。因此，行业内尚不 存在真正意义上的竞争。面对此种市场环境( 尚无真正意义上的市场竞争以及市 场需求增长缓慢) ，东京电力公司的组织模式是向各业务部门提供集中的支持功 能组织架构模式，以帮助公司实现较低的运营成本。 2 、可以借鉴的地方：对管理支持功能高度集中的组织架构模式，将人财物 等后台服务功能集中到公司层面的专门部门对所有业务部门提供统一服务，通过 实行这些功能和资源的有效共享达到降低成本的目的。 3 、不可借鉴的地方：日本东京电力公司的营销客服和配电业务共同归属于 客服和市场拓展部，实行营配合一的管理模式。 4 、原因分析：作为日本1 0 家区域性电力公司之一，东京电力公司的主要业 务能力在于发电及输电( 2 0 0 3 年为3 8 0 亿k w h ) 。相比之下，配电及售电能力较 为有限( 2 6 0 亿。k w h ) 。加之日本电力市场需求增长几乎停滞，与国内地区经济 形势完全不同。 二、美国得克萨斯州电力公司： 1 8 东南大学硕士学位论文 第三章几种基本供电营销管理模式的比较分析 1 、美国得克萨斯州电力公司的基本情况。美国得克萨斯州电力系统是一个 相对独立的电力系统，仅有3 条直流输电线与外州相连，但传输功率不大。在未 进行改革之前，得州电力系统工分成l o 个控制区，这些区域之间仅存在紧急功率 交换。在电力改革之后，成立了统一的电力调度控制中心i s o ( i n d e p e n d e ds y s t e m o p e r a t o r ) 和可靠性委员会，建立了电力市场，2 0 0 1 年7 月3 1 日开始运营。 得州电力市场主体有i s o 、授权计划机构、发电公司，输电公司、零售商、 配电公司和用户等。i s o 是一个非赢利性的机构，主要负责调度管理和交易管理。 授权计划机构主要负责发电公司和零售公司的电量平衡计划。配电公司不进行售 电业务，输电和配电公司都是通过收取输电服务费或配电服务费来保证成本回收 和投资回报的。零售商可以不拥有任何电力资产，用户需要经由零售商购电，用 户可以根据自己的意愿选择自己的零售商。但一般情况下，只有一些大用户才会 关注零售商的价格、服务等差异，中小用户更换零售商的现象不多。 2 、可以借鉴的地方：对仍被政府严格管制的业务，采取事业部加功能部制 的模式，对所有支持功能进行整合，成立共享服务中心，提供统一服务。 3 、不可借鉴的地方：实行人财物共享服务中心的模式，后台支持业务与业 务部门之间的采用服务协议的方式。 4 、原因分析：美国电力公司在实现人财物集中管理的前提下，为了进一步 提高服务水平，采用了共享服务模式，目前我国在市场化比较初期的国情，不具 备条件马上实施。 3 3 香港中华电力营销管理模式 1 、香港中华电力营销管理模式的基本情况。中华电力实行了比较彻底的事 业部制组织架构，但是人财物等后台服务功能尚未集中到公司层面进行有效共 享，不利于实现其降低成本的目的。在共享人财物功能的同时，各事业部间必须 要设置有一个高效的反应机制，使上下游的业务链保持通畅。 中华电力原有组织架构为典型的功能部制模式。在1 9 9 7 年，公司预见到香港 电力市场将于2 0 0 8 年施行彻底开放，市场竞争将逐渐加剧，因而决定通过将公司 组织架构逐渐转型到事业部制来“减少架构层级、明晰权责、提高运营效率”， 以取得在为未来开放市场环境下的竞争优势。在此种组织策略指导下，公司将业 1 9 东南大学硕士学位论文第三章几种基本供电营销管理模式的比较分析 务链的上、中下游进行分拆，使之成为独立的事业部门。 中华电力向营销、输电及供电事业部转型，但人财物等中华电力向营销、输 电及供电事业部转型，但人财物等后台服务功能尚有待集中到公司层面以提高运 作效率。中华电力实行了比较彻底的事业部制组织架构，但是人财物等后台服务 功能尚未集中到公司层面进行有效共享，不利于实现其降低成本的目的。在共享 人财物功能的同时，各事业部间必须要设置有一个高效的反应机制，使上下游的 业务链保持通畅。 2 、可以借鉴的地方：面对2 0 0 8 年市场彻底开放，竞争将逐渐加剧，将组织 架构逐渐转型到事业部制以“减少架构层级、明晰权责、提高运营效率”，分拆 业务链的上、中下游，使之成为独立的事业部门。 3 、不可以借鉴的地方；人财物等后台服务功能被分散在各发电偷配电营销 事业部，没有实现集中服务管理，在效率上仍有改进余地。 4 、原因分析：香港中华电力所处行业环境将在2 0 0 8 年实行完全市场化，因 此该公司完全独立的事业部模式在将来会具有更好的市场适应性。但后台服务的 集中是趋势，将来在面临成本压力的情况下，可能会采取后台服务集中的模式。 3 4 新加坡电力营销管理模式 l 、新加坡电力营销管理模式的基本情况。作为一家正在向多元化业务领域 ( 电力天然气) 发展的电力公司，由于其外部行业环境仍受政