（工商管理专业论文）企业集团全面预算管理体系研究.pdf

摘要 随着改革开放的深入和市场体制的完善，企业面临的生存环境发生巨大变 化，中国许多企业已经认识至4 全面预算管理在企业管理中的重要性，并且积极探 索适合中国国情的预算管理模式，全面预算管理逐渐成为企业提升综合管理水平 的一种方式。 全面预算管理是企业实旌内部管理控制的一种主要方法，从微观上看，它有 助于企业管理效率及效益的提高；从宏观上看，它更是有助于利用市场背景优化 社会资源配置。结合中国实际情况，本文从企业集团的特性入手，分析了中国企 业集团预算管理的现状，并阐述了全面预算管理的含义，企业集团预算管理框架 体系建设，企业集团全面预算管理的编制、执行与调整、反馈与分析，以及预算 考核等方面内容。同时该文以某企业集团为实例，介绍了企业实施全面预算管理 的具体实践活动，以及一些有效实施全面预算管理的启示，希望能为其他企业集 团实施全面预算管理提供一点借鉴。 关键词：企业集团；全面预算管理；体系研究 a b s t r a c t w it ht h ed e v e l o p m e n to fr e f o r ma n do p e n i n ga n dp e r f e c t i o no fm a r k e t s y s t e m ，s u r v i v a le n v i r o n m e n te n t e r p r i s e sa r ef a c i n gt oh a sh a p p e n e da l a r g e l yc h a n g e i nt h i sc o n d i t i o n ，m a n ye n t e r p r i s e s i nc h i n ah a v e c o n v i n c e dt h ei m p o r t a n c eo fb u d g e tm a n a g e m e n t t o e n t e r p r i s e s m a n a g e m e n t ，a n ds e a r c ha c t i v e l ya f t e rb u d g e tm a n a g e m e n tp a t t e r n st h a t a r es u i t a b l ef o rt h es i t u a t i o no fc h i n a t h e r e f o r e ，c o m p r e h e n s i v eb u d g e t m a n a g e m e n t i s r e g a r d e dg r a d u a l l ya s am a n n e rt o p r o m o t ee n t e r p r i s e m a n a g e m e n t1 e v e l c o m p r e h e n s i v eb u d g e tm a n a g e m e n ti sam a n a g e m e n tm e t h o dt h a ti s e x e c u t e di ne n t e r p r i s e si n t e r i o r s e e nf r o mm i c r oa s p e c t ，i ti s b e n e f i c i a lt oe f f i c i e n c yo fe n t e r p r i s em a n a g e m e n t ：a n ds e e nf r o mm a c r o a s p e c t ，i ti sm o r eb e n e f i c i a lt ou s em a r k e tt oo p t i m i z es o c i e t yr e s o u r c e c o n f i g u r e b a s e do nt h ef a c to fc h i n a ，t h i sp a p e rs t a r tw i t ht h e c h a r a c t e r so fe n t e r p r is eg r o u p ，a n a l y z et h es t a t u s q u oo fb u d g e t m a n a g e m e n to fe n t e r p r i s eg r o u pi nc h i n a ，a n de x p a t i a t et h em e a n i n g so f c o m p r e h e n s i v eb u d g e tm a n a g e m e n t a n dc o n s t r u c tf r a m e w o r ka n ds y s t e mo f b u d g e tm a n a g e m e n to fe n t e r p r i s eg r o u p ，p l a n n i n go fb u d g e tm a n a g e m e n t ， h o wt ob r i n gi n t oe f f e c ta n da d j u s t ，h o wt of e e d b a c ka n a l y s i s ，a n dh o w t ob u d g e tc h e c ka r ea l s oi n d i c a t e di nd e t a i li nt h ep a p e r a n dl a s t ， c o m b i n ea ni n s t a n c eo fs o m e o n ee n t e r p r i s eg r o u p ，w ei n t r o d u c et h e p r a c t i c eo ft h i se n t e r p r i s ei nc o m p r e h e n s i v eb u d g e tm a n a g e m e n ta n ds o m e e f f e c t i v em e t h o d s ，a n dh o p et os u p p l yw i t haf e wr e f e r e n c e sf o ro t h e r e n t e r p r i s e st a k i n gc o m p r e h e n s i v eb u d g e tm a n a g e m e n t k e y w o r d s ：e n t e r p r i s e g r o u p ，c o m p r e h e n s iv e b u d g e tm a n a g e m e n t ，s y s t e m r e s e a r c h 独创性声明 本人声明所呈交的学位论文是本人在导师指导下进行的研究工作和取得的 研究成果，除了文中特别加以标注和致谢之处外，论文中不包含其他人已经发 表或撰写过的研究成果，也不包含为获得鑫宝盘堂或其他教育机构的学位或 证书而使用过的材料。与我一同工作的同志对本研究所做的任何贡献均已在论 文中作了明确的说明并表示了谢意。 学位论文作者签名：皂妊式溶签字日期； 蛑占月侈日 学位论文版权使用授权书 本学位论文作者完全了解叁鲞盘茎有关保留、使用学位论文的规定。 特授权盘壅盘茎可以将学位论文的全部或部分内容编入有关数据库进行检 索，并采用影印、缩印或扫描等复制手段保存、汇编以供查阅和借阅。同意学 校向国家有关部门或机构送交论文的复印件和磁盘。 ( 保密的学位论文在解密后适用本授权说明) 学位论文作者签名：枞培 导师签名： 珠唯 签字日期：如睥6 月l ，日签字日期：k o 年月p 加 篱一章导论 1 1 研究背景 第一章导论 中国已正式加入w t o ，意味着我国企业也要根据w t o 的要求，按照国际通行 的游戏规则参与市场竞争，而大企业、大集团是我国国民经济的骨干，是参与 国际竞争的主力。国家“十五”计划纲要明确提出：要“形成一批拥有著名品 牌和自主知识产权、主业突出、核心能力强的大公司和企业集团”。国家经贸 委等7 部委又联合颁发了关于发展具有国际竞争力的大型企业集团的指导意 见。 随着改革的不断深化，我国企业集团的数量及其经营状况取得了迅速发 展，但同时应该看到，在新的改革开放形势下，在经济全球化过程中，我国企 业集团发展面临着一系列的挑战。较大原因在于企业集团内母公司与各子公司 存在着复杂的财务关系，如资金上缴下拨、投资集权与分权、消费基金控制和 开放等，如果处理不好，企业集团就会出现两种倾向，一是吃大锅饭、苦乐不 均、鞭打快牛，该多用的钱没多用，不该花的钱没少花，资金使用效率低；二 是管理失控，子公司乱投资、乱融资、乱列成本和费用，虚盈实亏。实践证 明，抓好企业集团的全面预算管理是一个行之有效的好办法。 大多数企业集团现已认识到了这一点，推行预算管理现在己成为一种潮 流。有的企业还开展了“预算管理年”活动，不少公司也把董事会下设立“预 算委员会”作为完善公司治理的内容之一。然而在预算管理实践中，我们经常 昕到这样的抱怨：预算更多地注重成本的减少，而不够注重价值的增加；预算 不能很好地支持公司的战略，甚至与之产生冲突：预算标准不能真实反映企业 整体及各个部门的实际能力；预算对变化反应迟钝；员工对预算怀有强烈的抵 触心绪，预算管理在企业中难以推行等。我国的集团企业急需一种科学的理论 与方法来规范其预算管理实践。 全面预算管理作为对现代工商企业成熟与发展起过重大推动作用的管理系 统，是企业内部管理控制的一种主要方法。这一方法自从上个世纪2 0 年代在美 国的通用电气、杜邦、通用汽车公司产生之后，很快就成了大型工商企业的标 准作业程序。从最初的计划、协调，发展到现在的兼具控制、激励、评价等功 能为一体的一种综合贯彻企业经营战略的管理机制，全面预算管理己处于企业 l 第一章导论 内部控制的核心地位。正如著名管理学家戴维奥剥所说的，全面预算管理是 为数不多的几个能把组织的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法 之一。 1 2 我国企业全面预算管理研究现状 计划经济时期，基于我国财政预算制度，企业的生产、销售等全部被纳入 财政预算，在国家的计划经济体制下运行。虽然使企业的预算管理得到一定的 发展，但这种预算机制完全是与财政预算融为体的，企业的预算只是附属国 家财政预算而成为国家财政预算的一个组成部分，没有形成自己完整、独立的 预算管理体系。但是，随着市场经济的发展，企业的管理模式需要不断的创新 与完善。在这种背景下，为了在激烈的市场竞争中进一步强化企业管理工作， 使企业创造出更好的经济效益，企业预算管理模式的理论与方法因其在西方国 家企业的应用成功而被引入我国的企业管理的理论与实务，我国的部分企业开 始积极探索适合我国国情的企业预算管理模式。同时，一些诸如以成本为导向 的预算管理模式、以销售为导向的预算管理模式、以利润为导向的预算管理模 式、以现金流量为导向的预算管理模式也相继出现。目前我国虽然有少数企业 在实旌预算管理，但企业预算管理还没有引起企业管理理论界与实务界的重 视，较全面系统地对企业预算管理进行的专题研究寥寥无几，它作为管理学的 一个分支在理论上还没有形成完整的体系，运作上仍缺乏一个坚实的理论基础 作为基石。 1 3 企业集团的形成和发展 企业集团作为一种先进的企业联合形式，自开始萌芽之日起就表现为一种 世界性的趋势，随着社会大生产和市场经济的进一步发展，又表现为一种世界 性的结果。 从历史的发展进程来看，企业集团的形成过程大致可分为三个阶段。第一 阶段从1 9 世纪中期到2 0 世纪初，称之为企业集团形成的雏形阶段。当时，自由 竞争日趋激烈，一些生产同类型产品的企业，为了获得高额利润，避免在竞争 中两败俱伤，开始走向了以流通领域为主要场所、以市场为媒介，在生产过程 之外的供销上的联合，主要形式有卡特尔( c a t e l ) 和辛迪加( s y n d i c a t e ) 。卡特 尔是指通过销售市场划分、商品价格确定等方面的协定而形成的生产同类商品 2 第一章导论 的企业间的企业契约式的垄断销售联合组织，最早出现于1 8 5 7 年的德国。随后 不久，在法国出现了辛迪加。所谓辛迪加是指同行业企业为了高价销售商品和 低价购买原材料而成立的一种垄断联合。这些组织都是颇为松散的经营联合， 稳定性较差。当1 9 世纪末以电气化为代表的新兴技术的发展迫使垄断联合由流 通领域向生产领域推进时，它们的存在受到严重的挑战。从而企业集团的发展 由雏形阶段进入形成演变阶段，该段时间跨度大约为2 0 世纪初n 5 0 年代末这段 时期，生产经营联合的形式主要是托拉斯( t r u s t ) 和康采恩( k o n z e n ) 。托拉斯 是由许多生产同类商品的企业或是在生产上有密切关系的一些企业相互联合而 组成的一个庞大的企业组织。参加托拉斯的企业完全丧失了其原有的法律上和 业务上的独立性，而由托拉斯的领导机构( 一般是董事会) 来经营所属全部企 业的生产、销售和财务活动。原来的企业主则成为托拉斯的股东，按照股份的 多少来取得利润。它比卡特尔和辛迪加更加稳定。康采恩则是一种比托拉斯更 高级的企业联合形式，它是把不同的经济部门的许多企业联合起来，以其中实 力最为雄厚的垄断企业为核心，组成的一种“多种企业集团”。康采恩的各个 企业单位在形式上是独立的，实际上依附于康采恩中资本晟雄厚的工业企业或 大银行，康采恩体现出了银行资本和工业资本相互融合的特点。第三阶段则是 企业集团大量形成和逐步发展的阶段，时间为2 0 世纪中期至今。尤其在二战之 后，以原子能、电子计算机和空闯技术的兴起为标志的第三次科学技术革命的 到来，形成了生产和资本集中的高潮，促使企业联合突破部门限制而实现跨部 门的联合。从而使集团式企业趋于高级化，真正意义上的企业集团大规模的发 展起来。如1 9 8 7 年日本除金融业之外的全体法人企业之中，六大企业集团的总 资产占2 6 9 5 ，销售额占2 5 2 0 。 随着科学技术的巨大发展所带来的市场竞争的日趋激烈，企业集团为适应 环境变化出现了新的发展趋势。首先，通过加大技术投入提升自己的技术水 平，以维持企业集团可持续发展的竞争优势。其次，完善企业集团的治理结 构，理清各种权利分配与制衡的关系，提高内部管理效率，增强企业集团整体 实力。再次，在集团的外部扩张上，由单纯的多元化方式转变为以战略目标为 指导的谨慎多元化方式，强化集团的核心业务规模，突出核心业务优势。财 富杂志5 0 0 强中绝大多数企业集团的主业特征都很明显，这是支撑其长期发 展的基础。最后，在世界经济一体化的大趋势下，企业集团不会局限于本国市 场，而是积极向外，在更为辽阔的世界市场中去寻找新的发展机会，努力发展 成外向型企业集团，最终演进为跨国企业集团，形成成员企业的多国性，生产 经营上的多样化与广泛性。在西方发达国家，几乎所有大的企业集团都是跨国 3 第一章导论 经营的。近年来，我国企业集团的跨国经营也取得了很大进展。如首钢集团 1 9 9 5 年的海外营业额和出口创汇额已达l o 亿美元，成为真正的跨国企业集团。 企业集团的发展，必然对如何提高整个集团的管理水平、提高其国际竞争 力的问题，提出了迫切的要求。 1 4 论文主要研究内容和结构 本论文主要以企业集团为对象，对企业集团的全面预算管理制度体系进行 探讨。 论文共分为六个部分：第一部分是导论，主要介绍了研究背景、研究现状 及企业集团的形成和发展。第二部分阐述了全面预算管理的含义、原则、职 能、作用及推行的必要性。第三部分主要是对全面预算管理框架体系进行介 绍。第四部分是探讨了全面预算管理的工作流程、包含全面预算的编制、执行 与调整、反馈与分析以及考核等环节。第五部分是一个综合案例，详细介绍了 x x 集团全面预算管理的实施过程。第六部分是结束语。 x x 集团全面预算管理的实施过程。第六部分是结束语。 4 第二章全面预算管理概述 第二章全面预算管理概述 2 1 全面预算管理的含义 全面预算管理是企业实施内部管理控制的一种主要方法，其要点可用二十 个字概括为“制度安排、战略体系、盈利模式、控制标杆和考核标准”，具体 可以从以下三个方面理解： 从战略管理上讲，全面预算管理是对企业整体经营活动、经费收支等一系 列量化的计划安排，是对企业内部各项资源与业务活动进行系统规划、协调和 控制的有效手段，是涉及企业全员、全过程和全方位的一种综合性管理系统， 是企业整体发展战略稳步实施的重要保证。 从内部管理上讲，全面预算管理是对企业契约关系的贯彻、推行机制，对 企业的各项经营活动具有全面的控制和约束力，有利于改善管理决策、加强过 程控制、落实目标责任和提高经济效益。 从全面管理的角度来讲，全面预算比传统财务预算有了较大发展，因此与 传统财务预算有着很明显的区别。财务预算仅指与单位现金收支、经营成果和 财务状况有关的各项预算，主要体现为预计现金流量表、预计损益表和预计资 产负债表，财务预算以价值量指标总括反映经营预算和资本预算的结果。全面 预算既包含了财务预算的各项内容，同时又把经济指标与业务事项有机地结合 起来，两者在管理目的、管理内容、管理范围、管理作用等方面都有较大的差 异。 2 2 全面预算管理的原则 为使全面预算管理工作落到实处，企业集团在实行全面预算管理时应坚持 以下几项原则： 1 、全面性原则 各单位应实行全员、全过程、全方位的预算管理，一切与单位经营目标有 关的经济业务和事项都要在预算中反映，受全面预算的制约，预算指标具体落 实到责任部门和责任人 第一章全面预算管理概述 2 、一致性原则 各单位全面预算管理的各项工作应与集团公司保持一致，服从于集团公司 的整体发展战略和科研生产经营目标。 3 、真实性原则 各单位编制的全面预算必须做到实事求是，符合各单位实际情况，不能弄 虚作假。 4 、合理性原则 各单位应当对市场、产品有正确、科学的认识和判断，编制的全面预算各 项指标要客观、合理，可执行性强。 5 、对等性原则 各单位在分解全面预算指标和考核评价时，责任、权利和利益对等，并设 置合理有效的考评和奖惩机制。 2 3 全面预算管理的职能 1 、规期职能 全面预算管理的实施是各单位合理有效配置资源的基础，使各单位能够更 好地安排和管理本单位各项业务活动。经过对单位生产经营活动的规划，分析 和数量化的预算编制，使各单位对一定时期内的生产经营活动状况有基本明确 的预计，对收支进行合理的安排，对盈利的模式和规模进行量化的管理，按照 企业战略保持各方面均衡平稳的增长。 2 、沟通职能 全面预算管理可以促进单位与内外部环境的沟通、日常经营与单位战略的 沟通，是各单位建立和完善管理系统内在联系的一种制度安排；通过实施全面 预算管理，明确单位中决策层、经营层、各部门乃至每个员工的责、权、利关 系，准确定义它们各自的权限空间和责任区域，减少操作中的隔阂。 3 、协调职能 通过预算的编制协调单位各项管理职能的实现，协调单位各部门的工 作，使单位得以对资源进行统一安排，达到最优配置；明确未来的具体目标， 6 第二章夸面预算管理概述 统一管理思想：并通过预算的反馈、分析及调整实现效益最大化。 4 、控制职能 全面预算将各单位的人力、物力、财力及信息资源等进行统筹规划、协 调安排，将业务事项与经费安排紧密结合在一起，使所有预算责任主体都明确 了解自己的目标、努力方向及目标实现与否的利益后果，为各单位对供、产、 销、人、财、物实行全方位的控制、评估及信息反馈提供标准，使各单位通过 全面预算监测业务运行过程，继而保障单位战略的实现。 5 、激励职能 全面预算为考核评价各责任主体工作业绩提供了依据。预算指标是业绩奖 惩的标准及激励和约束制度的重心，各单位应定期或不定期以预算指标为依据 对各责任主体( 单位、部门及员工) 所承担的经济责任和工作任务的完成情况进 行检查考评，并根据结果实施奖惩。 2 4 全面预算管理的作用 1 、全面预算管理能够提高单位管理决策水平 全面预算的编制使单位各方面的情况预测和任务安排得以具体、量化的展 现，为单位决策提供了科学、精确的支撑：通过全面预算的执行控制，为单位 决策的实现提供了有力的保障：通过全面预算管理使单位各层次进行决策的权 责关系更加明确，决策的结果与决策者自身利益联系更加紧密，决策的水平得 到明显提高。 2 、全面预算管理进一步落实了目标责任 全面预算是对单位整体经营活动的一系列量化的计划安排，明确了单位中 各责任主体的权限与职责，全面预算的编制为单位各部门确定具体可行的努力 目标提供了基础，并通过控制和考核将目标责任落到实处。 3 、全面预算管理加强了单位的过程控制 全面预算使过程控制从原来的单纯控制业务结果、时间节点或单纯控制业 务经费，变为同时对业务流程、业务经费与业务结果进行控制，从事后控制变 为事中控制、事前控制。 4 、全面预算管理提高了单位的管理效率 7 第二章牟面预算管理概述 通过预算制度的设立可以更好地解决单位中组织设计的问题，促进单位各 职能部门、各工作环节的沟通与协调，优化业务活动安排与资源的配置，提高 工作效率。 5 、全面预算管理有利于提高单位经济效益 全面预算管理在经营、投资、筹融资等业务领域的实施可以优化单位资源 配置，提高工作效率，髓测业务运行过程，规避运行风险，降低运行成本，达 到提高经济效益的目的。 6 、全面预算体系可以化解管理矛盾，提高员工积极性。 企业管理的宗旨就是在制度的规范下最大限度地发挥每个人的积极性。实 行全面预算管理，以预算体系化解管理矛盾，进行民主理财、科学理财、制度 理财，可使每个人的能力得到充分展现。 2 5 企业集团推行全面预算管理的必要性 1 、企业集团推行全面预算管理是建立现代企业制度的需要 近几年来，国务院、财政部、国家经贸委在相关文件中已多次明确要求在 国有企业改革、建立现代企业制度的过程中应实施预算管理：中共中央办公厅 2 0 0 3 年l o 月1 6 日下发中共中央关于完善社会主义市场经济体制若干问题的 决定( 中发 2 0 0 3 1 2 号) 明确规定“完善国有资产管理体制，深化国有单位改 革。建立国有资本经营预算制度和单位经营业绩考核体系。”国有企业集 团作为国务院授权的投资机构或国有独资的特大型企业，必须执行中央和国家 的相关规定，实施全面预算管理，建立现代企业制度。 为加快发展，增强实力，提高管理水平，国家正在加快对企业集团改革调 整的步伐。财务管理的改革又是企业集团改革的关键之一，也是改革是否成功 的标志之一。全面预算管理作为财务管理的系统方法，已成为企业集团改革的 重要措施。 2 、企业集团推行全面预算管理是在市场经济条件下的必然选择 企业集团作为市场经济中自主经营、自负盈亏的主体，强化整体式管理， 是生存和发展的必然。整体式管理是将企业集团视为一个整体，在战略目标及 战略规划的指导下，强化管理的计划、组织、领导、控制职能，让所有职能部 门及所属单位的子目标与企业集团整体目标趋同。全面预算管理恰恰将各职能 r 第一二章全面预算管理概述 部门及所属单位管理工作统一联系起来，从而提高企业集团整体的管理效率。 面临市场经济条件下的激烈竞争，精细化管理、各部门的协同对单位的发展起 到至关重要的作用，运用全面预算管理统一调配资源、加强部门协调，从而达 到适应市场变化的要求已成为一种必然选择。 3 、全面预算管理是提高企业集团经济效益，增强集团竞争力的需要 通过实施全面预算管理，可将传统的事后核算变为全过程的成本管理，通 过对进入成本预算的各项支出精确计算，严加控制，将成本降低到最低水平， 从而提高单位的经济效益。同时，预算的实施使各单位都成为预算责任主体， 通过运用科学方法制定各单位的全面预算指标，使经济责任的考核能够有据可 依，为考核、激励各单位经营者提供了重要依据，这样可大大提高各单位经营 者及全体职工的积极性。通过推行预算管理，还可确保企业集团的统一战略和 决策能够有效实旖。因此，预算管理可以提高企业集团的经济效益、增强企业 集团的竞争能力。 9 第三章全面预算管理框架体系 第三章全面预算管理框架体系 3 1 全面预算管理组织机构及其职责 全面预算管理组织机构是预算管理过程中起主导作用的集合体，是预算管 理能够有效运行的组织保证。全面预算管理把单位各方面的工作都纳入了统一 的预算之中，促使单位内部各部门通过预算相互协调，环环紧扣，达到平衡， 并在保证各单位总体目标最优的前提下，组织各自的生产经营活动。因此，无 论是在预算的编制阶段还是在预算的执行控制阶段，都需要单位内部各部门、 各责任主体的协同配合、共同参与，这就要求有专门的管理机构来组织、协调 和监督管理各方面的工作。为此，集团各单位实行全面预算管理时，应建立健 全以下四种工作机构：预算决策机构、预算咨询审议机构、预算办事机构和预 算业务部门。 1 、预算决策机构 预算决策机构为各单位的最高行政决策机构，如未改制的各厂( 所) 长办公 会；改制后的公司董事会( 设有股东大会的单位为股东大会) 或总经理办公会 ( 未设董事会) 。在全面预算管理中，预算决策机构主要履行以下职责： ( 1 ) 审定有关全面预算管理的政策、规定和制度等相关文件； ( 2 ) 审定预算单位名单； ( 3 ) 审定预算大纲及预算提示目标； ( 4 ) 审定预算方案； ( 5 ) 审定预算调整方案； ( 6 ) 审定预算考核结果； ( 7 ) 对预算管理工作中重大争议事项进行仲裁或最终决定等。 2 、预算咨询审议机构 预算咨询审议机构组织形式一般设置为预算委员会，预算委员会向预算决 策机构负责并按照预算管理工作要求向其汇报工作、提交需要审定的预算方案 及其他事项。通常情况下，预算委员会是由各单位领导和发展计划、供产销、 科技质量、投资管理、劳动人事、审计、财务等职能部门的负责人及有关专家 组成。预算委员会主任由单位法人代表或主管财务的领导或总会计师兼任。 1 0 第三章全面预算管理框架体系 预算委员会的主要职责如下： ( 1 ) 审议有关全面预算管理的政策、规定和制度等相关文件； ( 2 ) 审核预算单位名单： ( 3 ) 审议预算大纲及预算提示目标方案： ( 4 ) 审核本单位( 本部) 及所属单位的预算预案、预算草案方案 ( 5 ) 根据需要，审议预算调整事项； ( 6 ) 审议预算执行情况分析并提出改善建议： ( 7 ) 审议预算考核结果及奖惩建议等。 3 、预算办事机构 预算办事机构是全面预算管理办公室，办公室成员由财务部门和相关业务 部门有关人员组成，主要职责如下： ( 1 ) 传达预算管理方针、政策及程序性规定，具体指导预算管理工作： ( 2 ) 起草预算管理相关规章制度文件： ( 3 ) 拟定预算单位名单： ( 4 ) 组织编写预算大纲及预算提示目标方案： ( 5 ) 组织编制本单位( 本部) 预算预案和草案： ( 6 ) 组织审查所属预算单位的预算预案和草案： ( 7 ) 组织汇总上报本单位预算预案和草案： ( 8 ) 监控本单位( 本部) 预算的实施工作： ( 9 ) 跟踪分析本单位与所属预算单位的预算执行情况； ( 10 ) 遇特殊情况，向预算委员会提出本单位预算调整建议： ( 1 1 ) 拟制预算考核结果及奖惩建议； ( 1 2 ) 协调处理预算编制、执行中出现的问题等。 4 、预算业务部门 预算业务部门为各单位的发展计划、供产销、科技质量、投资管理、劳动 人事、审计及财务等职能部门，各部门按照分工，承担相应的预算管理职责， 包括预算工作组织、预算编制、预算审查、预算报送、预算执行与涨控等。 预算业务部门的具体职责由本单位预算决策机构审定。每项预算都必须有 相应的业务部门负责编制与执行。 以上四种工作机构为全面预算管理组织机构设置的一般模式。为适应实际 工作中的各种情况，简化工作环节和流程，可根据单位规模、机构设置、人员 安排等实际情况将预算决策机构的全部或部分职责授予预算委员会执行。 第三章全面预算管理框架体系 3 2 全面预算管理的基本流程 全面预算管理流程可分为业务程序循环流程、工作流程及信息归集流程。 其中预算工作流程又分为集团公司整体工作流程和各单位内部工作流程。下面 把上述流程以流程图的形式进行描述。如图：3 - l 。 图3 一l ：全面预算管理业务流程图 3 3 全面预算管理制度体系框架 全面预算管理制度体系按集团体制可分为三个层次，第一个层次( 顶层制 度) 即x x 集团公司全面预算管理规定，是集团全面预算管理工作的基本框 架，是制定其他预算制度的基础；第二个层次是集团为推行全面预算管理规定 的预算方面的工作规范和管理制度，及相关管理制度；第三个层次是所属各级 企业单位、全资及控股子公司根据以上规章制度制定的实施细则及相关业务管 理制度。如图：3 2 。 1 2 第三章余面预算管理框架体系 集团全面预算管理规定 集团单项预算管理办法集团全面预算管理规范集团相关业务管理规定 所属各级企业单位、全资及控股子公司根据以 上规章制度制定的实施细则及相关业务管理制度 图3 2 全面预算管理制度体系框架 1 3 第四章全面预算基本流程 第四章全面预算管理基本流程 4 1 全面预算编制 全面预算编制必须以预算目标为依据，它是企业预算总目标的具体落实， 即将其分解为责任目标并下达给各责任主体的过程，预算目标正是通过预算编 制得以具体化和量化。由于目标是行为的方向，因而决定了预算编制是全面预 算管理的关键性的起点环节。 4 1 1 预算编制的程序 从理论上讲，预算编制程序有自下而上式、自上面下式和上下结合式三种 方式，它们分别适用于不同的企业环境和管理风格，企业可以结合自身实际情 况加以选择。 1 、自上而下式 在自上而下式的编制程序中，企业集团在对下属各分厂、分公司市场定位 和所处区域市场行情进行分析的基础上，按照整体战略管理需要，提出预算目 标。各分厂、分公司只是预算执行主体，其预算必须保证企业整体目标的实 现。 自上而下式的优点在于其能够保证企业集团整体目标的实现和战略发展需 要：缺点是不利于发挥各分厂、分公司的主观能动性。这种编制程序普遍存在 于高度集权的企业，适用于单一产品生产和经营的企业集团。 2 、自下而上式 在白下而上式的编制程序中，预算是由最基层单位层层上报，最终形成企 业整体的预算，预算管理的主动性来自于企业集团下属各分厂、分公司，而企 业只对各分厂、分公司上报的预算进行核实和审批。 自下而上式的优点在于提高各分厂、分公司的主动性：缺点是不利于发挥 各分厂、分公司盈利潜能，阻碍企业集团整体利益最大化的实现，适用于财权 高度集中控制的企业集团。 3 、上下结合式 1 4 第四章全面预算基本流程 在上下结合式的编制程序中，预算编制过程经历了自上而下和自下而上的 几次往复。预算的编制过程是各分厂、分公司资源状况与企业集团整体预算目 标合理匹配的过程，是企业预算目标按部门、按业务、按人员分解的过程，即 将企业预算目标自上而下的下达，而预算编制则自下而上的具体落实各项目 标，通过上下往复达到资源最佳配置，实现企业目标最大化。 上下结合式的优点在于既落实了企业的整体目标，又发挥了基层单位的主 观能动性，提高了预算编制效率，是我国目前普遍采用的一种预算编制程序。 4 1 2 预算编制的依据与方法 企业集团的预算编制主要是依据综合经营计划大纲，包括产值、产品产 量、生产进度、新产品开发计划、工资计划、对外投资计划、进出口计划、教 育培训计划以及各单位各部门的计划等，以上年实际或前三年实际和上年预算 为基础，按照企业集团内部制定的相关预算管理办法等规定进行。 全面预算的编制方法多种多样。比如，根据预算编制所赖以依据的业务量 是否可变，有固定预算和弹性预算；根据预算编制的时期有定期预算和滚动预 算；根据预算编制的基础有增( 减) 量调整预算和零基预算等。 1 、固定预算 也叫静态预算，是指以预算期内正常的可能实现的某一业务量水平为基础 所编制的预算。其基本特征是：不考虑预算期内业务量水平可能发生的变动， 丽只按照预算期内确定的某一业务水平为基础确定相应的数据；将实际结果与 按预算期内计划确定的某业务量所确定的预算数进行比较分析，并据以进行 业绩评价与考核。这种方法主要适用于生产经营活动比较稳定的单位。如，企 业制定销售计划、成本计划和利润计划等都可以用固定预算方法，其优点是简 便易行；其缺陷是：当实际业务量偏离预算编制所依据的业务量时，预算便失 去了其作为控制和评价标准的意义。 2 、弹性预算 是指按照预算期内可预见的多种业务量水平而编制的、能够适应不同业务 量情况的预算。其主要优点是：可以反映一定范围内各种业务量水平下的预 算，为实际结果与预算的比较提供一个动态的基础，从而能更好地履行其在控 制依据和评价标准两方面的职能。在实际工作中，从经济角度出发，弹性预算 多用于成本、费用和利润预算的编制。 第心章全面预算基本流理 3 、零基预算 是指对于预算期内的预算项目，其费用预算颓都以零为起点按照预算期内 应该达到的生产经营目标和工作内容，重新考虑每项预算支出的必要性及其规 模，从而确定当期预算。零基预算是被企业广泛采用作为间接费用预算的一种 有效方法。它对于任何一笔的预算支出，不是以现有费用水平为基础，而是一 切以零为起点，从根本上考虑它们的必要性及其数额的多少，避免了原有的不 合理的费用开支继续存在。没有了过去的框框限制，不受现行预算的束缚，所 以能大大地发挥管理人员的创造性，而且能大大节约费用。但是，采用这种方 法编制预算时工作量太大。 4 、滚动预算 也称连续预算或永续预算，是指将预算期始终保持在个固定期间、连续 进行预算编制的方法。这种方法的优点：遵循了生产经营活动的变动规律，保 证了预算的连续性和完整性，有利于企业管理人员对预算资料作经常性分析研 究，并能根据当前预算的执行情况，及时调整或修正，这样可以使预算更加切 合实际；也可以使管理人员经常对未来时期的经营活动进行筹划，使企业如终 有一个长远的总体规划。但采用滚动预算的方法编制预算，会加大预算的工作 量。 5 、增( 减) 量调整预算 是指在上期实际的基础上，结合预算期的可能变化，增加或减少某些金额 后调整编制而成的预算。 6 、概率预算 是指构成预算的各个变量在预算期也可能是不确定的，对其估计在一定范 围内变动有关数值可能出现的概率，然后按照各种概率进行加权平均计算，确 定有关指标在预算期内的期望值。在编制预算过程中，涉及的变量很多，如产 销量、价格、成本等，在生产和销售正常的情况下，这些变量的预计可能是一 个定值。但在市场供需变动较大的情况下，这些变量的定值就难以确定了。这 就需要根据客观条件，对有关变量作一些近似的估计，估计它可能变动的范 围，分析它在该范围内出现的可能性即概率，然后根据概率计算期望值，编制 预算。概率预算是弹性预算的修正和发展，它可用来编制销售预算、成本预 算、利润预算等。由于它充分考虑了各项变量可能发生的概率，所编预算比较 接近实际。 1 6 第四章全面预算基奉流程 在实际工作当中，企业应该根据自身的业务特点和需要，选择适当的方法 编制预算，尤其应该注意各种方法的结合应用。例如，各种间接费用预算，如 制造费用预算，尤其是职能部门的酌量性费用预算，应尽可能采用零基预算的 方法编制；现金流量预算最好采用滚动预算的方法编制；而一些与业务量相关 的成本、费用预算可眺采用增( 减) 量调整预算的方法编制等等。 4 2 全面预算执行控制与调整 4 2 1 预算执行控制 全面预算一旦经过审批、下达，开始执行之后，就成为企业日常经营活动 的“宪法”，必须以预算为标准进行严格的执行控制，收入性项目务必要完成 预算，支出性项目必须严格控制在预算之内，现金流动必须满足企业日常经营 和长期发展的需要。 1 、预算执行控制遵循的主要原则 ( 1 ) 以人为本。预算控制应该遵循人本控制的原则，预算控制只有得到 全员的认同，才能取得实效。 ( 2 ) 刚性约束。预算执行以预算刚性约束为条件，因此预算执行控制过 程中一般不存在讨价还价。同时，预算过程中又存在特殊事项处理机制及调整 机制，因此又保持了建立在一定前提基础上的弹性。 ( 3 ) 谁制定预算谁负责控制。预算责任被分解落实到各级责任中心和责 任人，按照“谁制定预算谁负责控制”的原则，由其利用既定的经营管理体制 努力达到目标，形成全员参与的预算执行体系。 ( 4 ) 全面控制。建立全面、有效的预算监控机制。预算监控应渗透到各 个业务过程和经营环节、各个责任主体和部门、岗位，不能留有盲区。预算监 控应既有事后反馈，又有事中监控；既有财务监控，又有业务、人事监控。 ( 5 ) 突出重点。对预算执行控制要突出重点，对业务流和资金流的监控 无疑是预算监控的重点。 ( 6 ) 效益优先。预算控制还要讲求成本效益原则，确定实施预算执行控 制的各种手段时，应进行成本效益分析，避免出现不切实际的“过度控制”现 象。 2 、预算执行控制的主要依据及内容 7 第旧章全面预算摹本流程 预算执行控制的依据就是预算编制产生的各级各类预算，即经营预算、资 本预算和财务预算。 ( 1 ) 经营预算控制 经营预算中包括的销售预算、生产预算、成本费用预算都是预算控制的依 据和内容。 a ) 销售预算控制。销售预算中主要反映销售收入的实现，所以目标应该 集中于销售价格和销售数量，监督两者在预算期间的变化：此外，在销售预算 中还涉及了对产品期初期末存货的考虑，销售量的波动由于各种环境的影响会 比较频繁，为了生产的稳定，对存货的预算也应该进行控制，使存货数量处在 最低安全存量和最高安全存量之间。 b ) 生产预算控制。包括产量预算控制、直接材料预算控制、直接人工预 算控制、制造费用预算控制等。 c ) 成本费用预算控制。包括成本预算控制、销售费用预算控制、管理费 用预算控制。 ( 2 ) 资本支出预算控制 对资本支出预算，在控制的时候并非仅仅是压制支出，还应该根据实际情 况的变化，随时调整支出项目，使资产的取得、维护、重置等能够顺利进行， 一旦发生无法预计和解决的问题，需要采取及时中止资本支出项目等手段以最 大限度地减少损失。资本支出预算的控制分为三个阶段： 第一阶段是在预算范围内正式授权实施特定资本项目的计划。对主要的资 本支出计划，需经预算决策机构批准。对于预算控制基础较好的单位，也可根 据经批准的预算自行启动资本支出计划。 第二阶段是资本支出项目进行中的支出控制。一旦资本支出项目经过批准 并开始实施，应立即设立专门档案记录发生的成本、费用支出，并根据责任范 围编制工作进度作为补充资料。每个资本支出项目的进展情况报告，都应该每 隔一段时间呈报给相应的管理机构，重要的资本项目则需要将报告呈送给预算 决策机构审核。 第三阶段是资本项目完成后的记录归档。项目完成后，关于该项目的档案 资料也记录完毕。 ( 3 ) 财务预算控制 财务预算控制主要是针对资产负债预算、损益预算和现金流量预算。在对 业务预算及资本支出预算实施有效控制的基础上，通过完善资产负债管理制 度、落实各责任主体经营效益责任制等措施，可使预计利润表和预计资产负债 l8 第四章全面预算基本流程 表的实现得到较好的保证；与此同时，需要对现金流动进行专门的管理控制。 良好的现金控制制度是非常重要的，因为现金流量的盈余和不足，特别是不足 给企业生产经营带来的潜在影响经常是难以估量的。 实际现金收支与预算收支的差异是一定存在的，发生差异的原因可能有现 金流动影响因素的变化、突然和意想不到的情况对生产经营的影响、现金控制 措施不得力等。一旦出现较大差异，为避免出现现金过度盈余或不足，需及时 调整可导致现金流量变化的各项政策和预算，具体可采取以下方法：加速应收 帐款的催收力度；视资金状况调整付现政策；延迟资本支出：推迟待付款项； 结合生产经营情况增加或减少存货数量等。 一般来说，对现金预算进行有效控制，除建立严格的资金收支审批制度、 落实资金预算责任外，可以采取的技术方法还有很多，如以下两个方面： 一是对现金及未来可能的现金状况作出适当和连续的评价。这个程序涉及 对截止报告期止所发生的实际现金流动情况的定期评估及对下一期间可能发生 的现金流量的再预测。 二是保存、分析逐日( 或更长间隔期间) 的现金状况资料。在实务中编制现 金收支日报表来控制现金流量。 3 、预算控制主要环节 ( 1 ) 设定预算控制执行制度，构建预算执行控制体系 企业可通过制定相应的预算执行管理规定、财务管理规定、资金管理规定 等手段建立必要的预算控制制度，构建有效的执行控制体系，为预算执行控制 的顺利进行提供制度规范与保障。具体可以科学、合理、高效的内部管理组织 结构为基础，构建全面预算管理责任网络，切实落实预算责任主体的责任与权 利，规范单位内部各部门、各环节之间的预算牵制与协作关系。 ( 2 ) 分解、落实预算指标责任，使预算指标具体化 要把各项经济业务预算指标层层分解，明确各级次、各方面业务的具体预 算指标，落实预算执行考核责任小组和责任人。目标分解的程度直接影响到预 算对单位的控制作用，最终影响到单位的经济效益。一个好的预算，是一个权 责明确的过程，一个确定和分解、明确落实的过程，全面预算管理的实旅中， 每一个人都有一定的权利，承担一定的责任和义务。 ( 3 ) 执行明确、完善的业务程序与业务审批流程 将预算管理机制与既定的各项经营管理机制相融合，借助于各项业务管理 程序的正常执行，来保证预算执行目标的实现。企业日常生产经营过程中，按 第四章全面预算基本流程 照各种业务管理制度，执行明确的业务管理程序，包括产品研制管理、采购管 理、生产管理、销售管理、筹融资管理、投资管理等。在业务执行过程中，各 级业务管理单位的管理权利必须得到保障和正常行使，正常的业务管理程序必 须执行：同时，各级业务管理单位必须自觉层层把关，按照预算执行权限、经 分解和落实的预算控制指标等进行业务管理。 要达到这个目标，各业务管理单位就要在业务管理程序中加入预算指标控 制环节，落实预算责任，明确预算控制在业务流程中的规定，使预算监控在正 常的业务管理程序中得到体现。各项业务的归口管理部门应负责组织执行本部 门相关预算，在预算内业务事项发生时负责审批，对预算执行情况进行动态监 控并进行及时反馈、评价，对业务预算的执行差异进行分析，并以此为基础实 施日常管理控制。 ( 4 ) 执行严格、全面的财务管理流程 各类业务除须经过业务部门审批，如涉及对财务资源的利用，还应通过财 务管理审批程序，实施严格的财务控制。应在财务管理环节设定预算监控程 序，明确财务监控与业务管理活动之间的关系，通过对各种业务管理活动在财 务核算中的反映进行预算监控，杜绝预算外业务活动的发生。在重大经济业务 审