（工商管理专业论文）停滞后的思考——MX公司发展过程中的问题诊断.pdf

摘要 近十几年里，我国的民营制药企业在国民经济发展中扮演着十分 重要的角色。四川作为一个将制药行业作为支柱产业的西部省份，拥 有数百家规模不等的制药企业，仅成都就超过1 4 0 家，其中大多数属 于民营企业。在过去的十几年中，有很多企业取得了良好的业绩和快 速的发展。 但是，不少的企业经历了最初的快速发展之后，纷纷遭遇“瓶颈” 效应销售停滞不前，甚至萎缩( 很多企业长期徘徊在年销售额 3 0 0 0 4 0 0 0 万元的水平) ，产品开发停顿、人才流失、公司声誉下降； 些企业遇到资金、技术困难；更有甚者，由于资金、技术缺乏，在 g m p 改造这道门槛前再也无法前进；还有不少企业在快速发展后进 行产业扩展，开展多元化经营，但最终仍难以摆脱失败的命运。 面对这种发展势头，在日趋激烈的市场竞争和国外企业的挑战环 境下，我们有必要对这种现象进行深入的剖析，发现其原因、研究和 探索民营制药企业如何走出一条稳定而健康的发展道路，从而建立自 己的核心竞争力、突破发展瓶颈。 本文作者作为凇公司的投资者之一，目睹了m x 公司的成长 和发展历史，也亲身经历了中国医药市场在近十几年的变化。希望通 过对m x 公司发展过程的回顾，联系中国医药市场的变化，运用这两 年所学习的理论知识，找出m x 公司快速发展后停滞的原因，为企业 突破瓶颈，重新走上健康发展的道路，做一些有益的探索。 本文认为，在中小民营企业发展过程中，企业内外部环境不断变 化，从而导致了企业人力资源、财务、产品等主要环节经常交替地出 现矛盾。企业是否有能力根据实际情况协调三者的关系，是企业兴衰 成败的关键所在。基于这一观点，本文对企业内外部环境发展变化进 行了有见地的分析和预测，同时结合企业的实际情况，对s c m x 药 业发展历程中存在的问题进行了全面的分析和阐述。作者努力将m x 公司的实际情况与理论知识和经验紧密地结合起来，通过对企业微观 ( 具体问题) 和宏观( 发展战略) 层面的研究和分析，期望能够为解 决目前存在于该企业的发展战略及人力资源、财务、产品等方面的问 题提供有价值的参考意见。 笔者认为，在我国医药市场竞争日益加剧，变化日新月异的今天， 希望以m x 公司发展过程中的问题诊断为实例，对中小民营制药企业 如何在竞争中谋生存、求发展作一个具有直观和实战意义的探讨 探讨企业如何在制定营销战略、人力资源管理和财务管理方面建立科 学的模式。 关键词：中小制药企业发展瓶颈诊断思考 a b s t r a c t f o ra b o u tad e c a d e ，t h ep r i v a t ep h a r m a c e u t i c a le n t e r p r i s eh a sb e e na v e r ys t r o n gs t r e n g t h i nn m i o n a le c o n o m y s i c h u a n ，a saw e s t e r np r o v i n c eb a s e d0 1 2t h e p h a r m a c e u t i c a li n d u s t r y ，o w n sh u n d r e d so fp h a r m a c e u t i c a le n t e r p r i s e s d i f f e r i n gi ns i z e t h e r ee x i s to v e r14 0e n t e r p r i s e so n l y i nc h e n g d u a m o n g w h i c ht h eg r e a tm a j o r i t ya r ep r i v a t e l yo w n e da n dh a v em a d ec o n s i d e r a b l e h e a d w a y b u ta f t e rt h ei n i t i a lr a p i d l yd e v e l o p i n gs t a g e ，m a n ye n t e r p r i s e sh a v e m e tt h e “b o t t l e n e c k e f f e c to n ea f t e ra n o t h e r ，a n ds a l e sh a v eb e e na tas t a n d s t i l l ，e v e n s h r i n k e d ( t h ey e a r l ys a l e sv o l u m eo n l y3 0m i l i i o n - 4 0m i l l i o nf o rm a n y e n t e r p r i s e s ) ；t h ep r o d u c td e v e l o p i n gs t o p p e d ；q u a l i f i e dp e r s o n n e lr a no f f ； t h er e p u t a t i o nf a l l ；s o m eh a v ec o m eu pw i t hd i f f i c u l t i e so ff u n d sa n d t e c h n o l o g y ，t h e yc o u l dn o tg of o r w a r db e f o r et h et h r e s h o l do fg m p t r a n s f o r m a t i o n ，s o m ec o u l dn o tc a s to f ft h ef a t eo ff a i l u r e ，a l t h o u g ht h e y e x p a n d e d t h e i ri n d u s t r ya n d p r o m o t e d ad i v e r s i f i e d m a n a g e m e n t u n d e rt h ei n t e n s e l yi n t e r n a t i o n a lc o m p e t i n ge n v i r o n m e n t d a yb yd a y ， f a c i n gt h ed e v e l o p i n gs i t u a t i o n ，i ti sv e r yn e c e s s a r yf o ru st oa n a l y z et h e p h e n o m e n o nd e e p l y ，f i n dt h ec a u s el o o kf o ras t a b l ea n dh e a l t h yw a y o f d e v e l o p m e n t ，a n df m d t h e i ro w n c o m p e t i t i v ef o r c ea tt h ec o r e s ow e c a n b r e a k t h r o u g h t h ed e v e l o p i n gb o t t l e n e c k a so n ei n v e s t o ro fl v l xc o m p a n y ，t h ea u t h o rv i e w e dt h eg r o w i n ga n d t h e d e v e l o p i n gh i s t o r y o fm x ，e x p e r i e n c e dt h e c h a n g e o fc h i n e s e m e d i c i n em a r k e td u r i n gt h er e c e n t10 y e a r s t h ea u t h o rw a n t st of i n dt h e c a u s e w h y m x s t o p p e dd e v e l o p i n ga f t e rr a p i d l yd e v e l o p m e n tb yu t i l i z i n g h e rk n o w l e d g et h a ts h eh a sl e a r n e di nt h e2 y e a r s ，r e v i e w i n gt h ep a s ta n d i n t e g r a t i n gw i t h t h ec h a n g eo fc h i n e s em e d i c i n em a r k e t t h ea u t h o r h o p e t h a ti ti sab e n e f i c i a l e x p l o r i n g t h a t m i g h th e l p t h e c o m p a n yb r e a k t h r o u g h t h eb o t t l e n e c ka n db r e a kah e a l t h yd e v e l o p i n gp a t ha g a i n t h es i g n i f i c a n c eo f t h i sa r t i c l e ： i nt h ep r e s e n tv i o l e n t l yc o m p e t i t i v em a r k e t ，t h i sa r t i c l et r i e st of i n d d i r e c t l y a n d p r a c t i c a l l y h o wt h em i d d l ea n ds m a l l - s c a l e p r i v a t e p h a r m a c e u t i c a l ss u r v i v ei nt h ec o m p e t i t i v ee n v i r o n m e n tb yd i a g n o s i n g t h ep r o b l e mo fm xi ni t sd e v e l o p i n gc o u r s e t h ea r t i c l ei sd i v i d e di n t os e v e r a lp a r t sa sf o l l o w s ： 1 t h eo u t s i d ee n v i r o n m e n t a n a l y s i s o fm i d d l ea n ds m a l l s c a l e p h a r m a c e u t i c a l s 2 t h eb r i e fi n t r o d u c t i o no fc u r r e n ts i t u a t i o ni np h a r m a c e u t i c a l s 3 t h ec h a l l e n g ea n dc h a n c et h e yw o u l df a c ei nt h e2 1 c e n t u r y 4 t h eb r i e f h i s t o r yi n t r o d u c t i o no f t h em x 5 t h ea n a l y s i so f t h ec a u s e o f s t a g n a t i n g 6 t h ei m p r o v i n gm e a s u r e s t h e p u r p o s eo f t h i sa r t i c l ei st of u n do u th o wac o m p a n ym a k e st h e p r o p e rs e l f i n ga n db u i l d sas c i e n t i f i cm a n a g i n gp a t t e r ni nh u m a nb e i n g r e s o u r c e ，a n df i n a n c em a n a g i n gb yg i v i n ga ne x a m p l eo fd e v e l o p i n go f n i x k e y w o r d s ：s e l l i n gs t r a t e g y ，d i a g n o s i s m i d d l ea n ds m a l l s c a l ep h a r m a c e u t i c a l s 2 西南财经大学工商管理硕士( e m b a ) 学位论文原创性及知识产权声明 本人郑重声明：所呈交的学位论文，是本人在导师的指导下，独 立进行调查和研究工作取得的成果。学位论文中除正文对于直接引用 的文字、数据或事实资料已经加以注释外，本学位论文不包含他人已 发表或撰写过的研究成果，也不包含他人为获得西南财经大学或其他 教育机构等的学位证书而使用过的材料。对本学位论文做出重要贡献 的单位、团体、企业和个人，均己在文中以明确方式表明。因本学位 论文引起的知识产权纠纷概由本人负责，并承担由此引起的法律后 果。 本学位论文成果归西南财经大学所有。 特此声明 学位论文作者签名：娄启惊 2 0 0 5 年4 月1 3 日 前言 m x 公司是于1 9 9 8 年注册成立的民营制药公司，其前身是一家 国营研究所附属的制药厂，1 9 9 5 年由现m x 公司的所有者租赁经营， 并在1 9 9 8 年设置成立n i x 公司。 在租赁前，该药厂经营惨淡、不能自负盈亏。虽然依托着国内一 流的研究所，但药厂却未能充分利用和发挥这个天然的优势，完全依 靠着其主管单位研究所维持着其开支。药厂的领导者们沿袭国有 企业单位的那种即非企业也非事业的经营模式，管理方法和思维观念 落后、市场意识淡薄、生产的品种落后、缺乏竞争力，公司全年销售 额不足百万、销售人员仅有3 名、基本上没有销售体系和市场网络。 1 9 9 5 年，一个偶然的机会使现m x 公司的董事长认识了东方药 物研究所的负责人。经过协商，双方达成了合作意向：药厂由现m x 公司的董事长租赁承包，自主经营。从合作的初期来看，双方各自的 目的非常明确。研究所负责人希望通过租赁经营减少对药厂的费用开 支，同时还能有一定的承包收入；而承包者则看重医药市场的良好发 展前景、国家级研究所具有的国内一流科研实力以及其能够为药厂发 展提供的强有力的技术支持。这个合作是正确的，也是成功的。后来 的事实证明，这是一个双赢的选择。 在承包初期，针对原药厂品种结构老化、无竞争优势、无销售网 络的现状，承包者在维持原有产品销售的基础上，努力建立和扩大销 售网络并广招人才、进行人力资源储备。同时与研究所合作开发了 m x 系列产品，这些举措为企业的发展奠定了一个坚实的基础。 利用领先的科技实力、经过努力研发，m x 系列产品于1 9 9 7 年 先后得到国家卫生部颁发的生产批文，产品很快推上了市场并在市场 上取得了较好的反响。为扩大市场和广泛建立销售网络，企业在全国 设立了2 8 个办事处，销售人员由过去的3 名发展到了1 0 0 多名。销 售额也从1 9 9 5 年承包初期的1 0 0 万左右很快地增加到了1 9 9 7 年的 8 0 0 万元。在这样的形势下， m x 公司于1 9 9 8 年注册成立，销售业 绩仍然一路攀升。从1 9 9 8 年至2 0 0 0 年是m x 公司的快速发展时期， 销售额至2 0 0 0 年已经达n t 近7 0 0 0 万元。在此期间，m x 另辟新址 建立了符合国家标准的全新g m p 生产基地。 在快速发展中，m x 的经营出现了一些问题。在销售业绩快速增 长的同时，公司的银行贷款和应收帐款也在迅速地增长。但这些问题 未能引起经营者足够的关注和重视。至2 0 0 1 年，当m x 公司的发展 出现停滞时，经营者仍然以为是快速发展后的调整。但在2 0 0 2 年， 企业的业绩开始出现了较大幅度的下滑，紧接着2 0 0 3 年又出现停滞， 2 0 0 4 年才开始出现小幅的上升态势。 这是一个令人痛心的过程。痛定思痛，思索总结m x 公司的得与 失、成与败，笔者认为主要问题在于：m x 公司在对外部市场环境变 化的判断、内部营销策略的制定和执行、人力资源的引进和使用等方 面缺少科学、系统的分析和研究：另外，m x 在快速发展的同时，对 存在的问题没有引起足够的重视，没有形成自己的核心竞争力，也未 能实现品牌、人才和销售渠道的突破和提升。 面对愈加激烈的医药市场竞争，m x 公司如何走出困境、突破发 展瓶颈、提高销售业绩、重塑核心团队、形成自己的核心竞争力、获 得新的和更大的发展是目前企业面临的紧迫和亟待解决的问题。 本文试图分析m x 公司发展过程，在对中国医药市场发展的外部 环境进行分析、对m x 公司内部条件和问题进行诊断的基础上，希望 能够认清存在的问题，并力图找出造成现状的原因。在此基础上，运 用这两年学习所掌握的工商管理理论知识，理清发展的思路、寻求解 决问题的对策，为企业突破现有瓶颈、重新走上健康良性和可持续发 展的道路做出有价值的探索。 由于笔者的能力有限，对问题的分析和理论知识的领会比较肤 浅、对策研究的可操作性有待进一步提高，这些是自己下一步努力的 方向。 第一章m x 公司发展历程简介 第一节公司成立 一、m x 有限责任公司的雏形 m - x 有限责任公司创建于一九九八年，其脱胎于原东方药物研究 所制药厂。一九九五年八月，以贸易公司完成了资本原始积累的m x 公司的现任董事长正怀着一腔实业创业的强烈冲动，努力寻找创业之 路的最佳切入点。适从一位大学生物教师的口中得知：山东青岛海洋 大学正在研发一种新型降血脂的特效药，具有极好的投资前景。这一 信息引起其对当时医药市场的极大兴趣。在对此信息进行仔细检索和 细致调研后，他发现国内研发该产品最高水平的单位为东方药物研究 所，遂辗转来到成都与该所商洽该产品的投资意向。在东方药物研究 所经过一番调研后，他发现该所不但有洛伐他汀，而且还发现了个 关于医药研发和制造的崭新天地原来他认为可以大展宏图的洛 伐他汀只不过是研究所里许多研发新药中一个不太起眼的小品种。在 与该所短暂的接触中，他还对全国新药研发的格局有了一个大致的了 解和把握，也大致清楚了当时医药制造行业的准入条件就是制药 厂必须有经过由三个不同的行业行政主管机关颁发的三证( 生产许可 证、生产合格证、营业执照) 。为了避免立项投资建厂所需要的漫长 的审批及筹建过程，同时也为了节约大量的建厂投资( 而这些是作为 一个自然人所不具备的) 并能尽快把新药投向市场，理想的捷径是立 即以最小的代价拥有一个三证齐全的制药企业来将科研成果转化为 生产力。机缘凑巧，东方药物研究所下属的制药厂此时正因为经营管 理不著而急寻对象，欲进行转包经营( 当时的国家政策不允许国有企 业出售或转让) 。双方一拍即合、长短互补，立即进入了实质性的承 包合同谈判。在合同谈判过程中，由于受到地缘、政策、信息不全面 等因素的影响，承包方相对来说处于弱势。经过简单的、短暂的、实 质性的讨价还价后，签署了为期八年的承包经营东方药物研究所制药 一的合同。合同主要条款规定了承包期内每年必须缴纳的承包费：全 面接受编制在册的东方药物研究所制药厂员工，不得解聘；无偿使用 该所的所有新药证书和生产批件等等。 这对于双方各自的需求来说是互惠互利的。从研究所的角度，其 利益体现在以下方面：首先可以不再负担8 0 多人每年的工资和各项 福利开支；其次，由于不再具体参与每年药厂的经营性活动，研究所 作为其主管单位将不再承担药厂的经营开支；最重要是，研究所通过 承包还可以每年收到固定的上缴承包费用。 而对于承包方，其利益也是显而易见的。首先，通过承包药厂的 方式可以尽快地为已经以贸易方式完成的原始积累资本找到合适的 投资方向，开始一种全新的事业挑战；其次，当时火热的医药市场存 在巨大的商机、具有极大的市场潜力；其三，依靠国内首屈一指的研 究所所具有的研发能力，可为企业未来的发展提供技术支持，前景十 分乐观。 这是一个双赢的选择，双方很快签订意向，开始了实质性的合作。 二、新营销模式的建立 在承包初期，共有职工8 0 余人。由于体制的原因，药厂的经营 状况十分惨淡。1 9 9 4 年，在全国医药市场异常活跃的时期，其全年 的销售额仅为1 8 0 万元、无自己完整的产品体系和销售网络，销售人 员仅有3 名。当时药厂采取的市场推广手段，主要是参加全国性的产 品会议，在会议上进行一些十分有限的推广和宣传，接受少量的定单， 签订一些合同。体制的原因造成营销方式十分落后，即使在当时医药 市场十分红火的环境下，药厂也只能依靠研究所方得以生存。 在承包一年后，即一九九六年五月，抗病毒新药m 系列产品得 到了国家的生产批文，已经承包出去的东方药物研究所制药厂立即投 入大规模产品上市的筹备策划活动。结合自己的实际情况、借鉴外资 制药企业的经验，m x 成立了分布全国的五个销售大区和二十多个省 级办事处，同时推出了以学术为先导的市场营销模式。m x 公司当年 的销售额增加到t j k 百万；一九九七年，销售额为二千八百万：一九 九八年为四千五百万；一九九九年销售额为六千万。 三、m x 有限责任公司的建立 随着业务的不断发展和经营状况的改善，国有体制给承包者管理 带来的挚肘和弊端已经成为公司进一步发展的制约因素。为了实现事 业能够长期健康发展这一目标，新公司的建立已是势在必行和迫在眉 睫。经管理层商议，一致同意于一九九八年九月发起成立m x 有限责 任公司，初始注册资本为二百万元。公司成立初期，没有品种和生产 车间，也没有实质性的医药主营业务，只是偶尔有一些小笔的销售转 手业务。 四、m x 有限责任公司生产基地的建成 为了公司的持续发展，也是为符合国家实施的强制性g m p 认证 要求，m x 公司的投资者们一九九九年决定在国家级高新技术开发区 筹建生产基地。该基地投资三千五百万元、征地五十七亩。基地一九 九九年底动工，二ooo 年底竣工，二oo 二年三月通过国家药品监 督管理局g m p 认证，基地建有固体制剂车间、软膏剂生产线和原料 药合成车间。 第二节快速发展时期 从承包初始到2 0 0 0 年上半年，m x 公司处于快速发展的上升通 道中。这可以从下面几个方面得到印证。 一、产品组合的形成和完善 在承包初期，原药厂的产品只有r 产品( 抗结核药物) 和h 产 品( 免疫调节剂) 两类。自1 9 9 5 年承包原东方药物研究所制药厂开 始的近1 0 年来，m x 公司在生产和经营原制药厂品种的基础上，与 研究所密切合作，成功地开发了些有良好市场潜力、科技含量高的 新产品，形成了包括抗病毒药、抗生素及免疫调节剂三大系列共4 个 产品、7 个规格的比较齐全的产品线。，m x 公司现有产品的构成如 下： r 产品： 原药厂产品。国家一类新药，自主知识产权。由于r 产品的终端 消费者大多是居住在贫困地区的农民。俗话说“结核病是穷人得的富 贵病”，这些地区的患者对药品的需求高但购买力弱。而且，东方药 物研究所将专利还出售给了其他厂家，非独家产品。所以，r 产品在 m x 公司董事长看来，更关注的是其带来的社会效益，而不是经济效 益。作为企业来说，虽然赢利是其存在的基本目的，但不是全部目的。 直到今天，m x 公司仍然关注着结核病防治领域，还在不断地研发、 探索着，希望在这个领域能有新的贡献。 m 系列产品： 1 9 9 6 年批准的国家二类新药，为最新一代的抗疱疹病毒药物。 与上一代产品a v 比较，其生物利用度有效率提高四倍、起效时间缩 短一倍且服用方便( 无需住院和打针) ，同时其毒、副作用也较其上 一代产品有较大幅度的下降。作为治疗性病疱疹的特效药，该产品一 上市就立即受到医生和专家的一致推崇，无可置疑地成为a v 的换代 产品，迅速确立了治疗性病疱疹的线特效药品的市场地位。该产品 作为我国在加入w t o 前夕的国家级医药高科技“抢仿”项目，受国 家行政保护7 年。1 9 9 8 年，该产品被列为国家基本药物、中国性病 爱滋病防治协会推荐用药，还被授予“改革开放2 0 年最具影响力的 品牌”。m 系列产品从研制到生产、销售，在当时扮演的是市场领导 者的角色。在全国各大城市的三甲医院的皮肤科、性病科得到了医生 和患者的一致认同。这个系列产品在市场上的成功确立了m x 公司今 后产品的市场定位和公司的发展方向。 i 产品： i 系列产品是具有抗病毒、抗肿瘤和调节免疫3 大功效的外用免 疫调节剂，于2 0 0 3 年4 月初正式上市。该产品作为美国食品药品监 督管理局批准、推荐的唯一患者自用的外用免疫调节荆，是治疗生殖 器疣的首选药物，也是目前唯一能清除人乳头瘤病毒的药物。在临床 上具有安全、高效、标本兼治、显著降低复发、用药方便等特点。较 激光、冷冻及其他方法优越无任何痛苦，患者可接受。该产品可 替代传统的治疗方法在临床上占主导地位，将会在临床上得到广泛 的应用，具有极好的市场前景。另外，进步的研究证实：i 系列产 品对扁平疣也有效。目前扁平疣治疗方法很多，但均不够理想。采用 i 系列产品治疗扁平疣，能够根治而极少复发，使用方法简单、疗程 短、疗效显著，可供临床推广使用。该产品将成为m x 公司继m 系 列产品后新的主导产品，是m x 公司今后新的经济增长点，现正处于 市场开发和导入阶段。 a 产品也是我国重点发展药物之一，是第三代大环内酯类抗生 素，因其独特的药物代谢动力学特性、广泛的临床适应症、卓越的临 床疗效，被称为抗生素市场的重磅炸弹。其对呼吸系统感染疾病消炎、 抗菌效果明显，最特殊的是长期服用不易产生耐药性。尽管a 产品 是国内最早取得生产批文的大环内脂类药物( 当时国内只有三家厂商 上市) ，但这个产品的经营是不成功的，最早取得生产批文的m x 公 司没有占领市场先机。目前全国有1 0 0 多家制药厂在经营化学结构完 全相同的产品，市场秩序非常混乱。 由此，我们可以看到，m x 公司从1 9 9 6 年m 系列产品生产和营 销以来，形成了以m 系列产品和i 产品为主导的专业皮肤科产品线 以及以r 产品为主导的结核病产品线( 产品目录如下表所示) 。这两 条现在看来比较成功的产品线是m x 公司在过去几年奠定的事业基 础平台，这也是1 9 9 5 年承包时很难想象的。 v l x 公司主要产品目录 产品名称剂型目标市场行政保护期 m 系列产品片剂皮肤科、性病科、 19 9 6 2 0 0 4 妇科 胶囊同上 19 9 6 2 0 0 4 颗粒剂儿科2 0 0 2 2 0 0 7 i 产品乳膏皮肤科2 0 0 3 2 0 0 8 r 产品胶囊结核病防治所、肺l9 9 6 2 0 0 5 科医院、传染病院 a 产品片剂、胶囊各地药品批保护期己过 发市场 二、发展时期的硬件建设 在1 9 9 6 年，原承包时的东方药物研究所制药厂的胶囊车间是一 个半实验半生产状态运作的老车间，不能满足承包者对未来事业的发 展愿望。一方面，该车间规模小、工序少( 当时只有发酵、胶囊车间， 没有合成车间，而m 系列产品属于新的全合成产品且产品生产线包 括原料药的中间体合成、下游工序的提纯、精制，最后的制剂部分包 括制粒、压片、胶囊填充等等，原有车间已明显不能满足需求；另一 方面，原车间卫生净化条件差，不符合制药要求。因此，在m 系列 产品尚未取得生产批文时，承包者就决定对原车间进行改造和扩建， 扩大生产能力和规模、改造生产线、引进工业化生产设备、提高卫生 及净化条件和级别、作好生产准备。 生产硬件的改扩建主要有以下两个项目： 1 、筹建合成车间：1 9 9 5 年底，开始了从方案论证到图纸设计、 设备选型，从设备采购到施工队伍选择等筹建工作。在工程的各个阶 段都考虑了工艺的可行性、简洁性及整体的经济性，自行组建临时设 备安装队伍，自行监理现场安装施工，没有雇佣正规安装公司，这些 工作均由m x 公司技术负责人主持完成。这个方式为当时经营状况还 没有一点起色的原东方药物研究所制药厂节约了近百万元的设计、施 工费用。完工时一次性试车成功，达到当时国内最先进可行的技术水 平。 2 、改建片剂车间：当时，建设一个片剂、胶囊剂共用的工业化 规模的综合性固体剂型车间也是迫在眉睫的事情。由于在房屋结构和 空间结构上完全不符合当时的g m p 要求，短期内根本无法解决厂房、 场地和资金等一系列困难( 在不含土地费用的条件下建设一个符合国 家标准要求的中小型综合制剂生产线，至少需要投资二百万元) ，而 等待的结果就是丧失市场先机。在此期间，许多方案都因不切实际而 被否定。最后，独创以多台自净器联动代替常用的中央空调的方案。 经多方协调和论证后，m x 公司大胆决定采用并立即实施该方案。经 近两个月的紧张施工，将原药厂片剂胶囊实验室改建为工业化规模的 片剂胶囊剂共用的综合制剂车间。片剂车间竣工后，一次性通过成都 市卫生局、市药检所、省卫生厅和省医药局的达标验收。该工程的成 功充分体现了因陋就简、因地制宣的精神，为m 系列产品早日推向 市场做出了重要贡献，顺利实现了生产基地和生产线的快速低成本扩 张。 由于m 系列产品属于高附加值、高科技含量的商品，1 9 9 6 年初 拥有符合g m p 标准的生产车间，满足了m x 公司当时的需要。 1 9 9 8 年，即m 系列产品逐渐在市场上取得成功的时候，全国医 药企业已经多达将近7 0 0 0 家。到了1 9 9 9 年，医药市场的竞争态势已 十分紧张，加之即将加入w t o ，医药产业必须在知识产权、法规制 度方面与国际接轨我国即将准备实行与美国类似的行业管理及 准入制度。到2 0 0 3 年底，全国所有的制药企业必须强制执行与美国 f d a ( 食品药品管理局) 要求接近的g m p 认证制度，届时不能通过 认证的企业一律取消其生产经营资格。这就迫使中国的制药企业在硬 件、软件方面同时进行大规模的升级改造。由于当时m x 公司所在地 ( 成都东郊) 在市政规划方面已不允许作为企业的生产区，必须按照 新的国家标准进行异地建设。鉴于当时良好的经营状况和对未来乐观 的预期，现m x 公司董事长果断决定：m x 公司有必要、有实力进行 新项目建设。经反复论证，决定自筹资金并部分贷款建设新项目。 2 0 0 0 年底m x 公司新厂建成。新厂总共投资4 0 0 0 万元，拥有完 整的综合固体制剂生产车间、化学合成车间及公用配套工程，并于 2 0 0 2 年3 月通过国家g m 认证。 三、m x 公司的营销与管理 ( 一) 营销组织机构建设 m x 公司的雏形( 原东方药物研究所制药厂) 在1 9 9 5 年被承包 之初，营销组织机构几乎是形同虚设，一个销售科仅有三名工作人员 朝九晚五地“守株待兔”。 承包之初，m x 公司董事长的首要任务之一就是通过各种渠道招 募营销人才，为新产品上市做基础的准备工作。1 9 9 6 年初，在业内 已经摸爬滚打一年的董事长通过朋友介绍结识了一位已有十余年市 场经验的余女士。余女士自参加工作后，一直从事药品销售，并有着 在国营公司、合资公司、外商独资公司等工作的丰富职业背景，当时 因家中有事，暂时赋闲。通过接触，m x 公司董事长对其丰富的工作 经验、良好的人脉关系、敬业的工作精神极为认可，多次登门造访。 余女士终于被董事长的诚意所打动，同意合作。于是，营销队伍建设 的工作终于在1 9 9 6 年开始全面铺开。1 9 9 7 年3 月，m 系列产品上市 初，己招募到销售人员1 0 0 多名，分布在除青海、西藏、甘肃、宁夏 之外的全国各大城市。同时成立了市场部，负责产品策划、学术推广； 成立事务部，负责各办事处与总部之间的业务联系、沟通工作；同时 还成立了储运部，负责发货、开票等后勤支持工作。 事务部市场部 储运部 地区经理 。 医院代表o t c 代表 在市场千变万化、竞争日趋激烈的环境下，人力资源永远是最 重要的。虽然m x 公司在快速发展后出现了停滞、下滑等问题，但 是拥有在市场上充分夯实了基础的销售队伍和完善的营销组织机 构这个重要资源，使得m x 公司上下仍然对未来充满了希望。 ( - - ) m x 公司销售业绩 墨上 从图中可以看出，m x 公司销售业绩在1 9 9 7 年2 0 0 0 年的三 年间是快速上升的，到2 0 0 0 年达到销售最高峰。这个时期的增长幅 度是巨大的1 9 9 8 年总销售回款增长1 2 5 ，m 系列产品增幅 1 3 3 ；1 9 9 9 年增长1l1 ，m 系列产品为1 0 0 ；2 0 0 0 年增长7 0 ， m 系列产品为7 5 。之后，我们遗憾地看到了开始出现的下滑态势。 造成的原因在文章的其他部分会有分析，这里先不赘述。 ( 三) 营销模式 l 、市场推广 自从成立营销部后，在业内有丰富市场经验的营销负责人就决定 借鉴外资药厂的市场推广模式，同时结合原承包药厂的实际情况，建 立一个适应当时医药市场环境、符合自身发展需求的市场推广模式。 负责产品推广和宣传的市场部均由有医学或药学专业知识背景的人 员组成，且大多数都有曾在医院从事过医生或药师的工作经历。这样 的人员构成极大地方便了m x 公司产品在医院这个细分市场里与被 宣传的对象医生们的沟通。在初期的几年，市场部在全国范围内 经常召开各种规模不等的产品推广会、科室推广会等。会议经常邀请 业内知名专家参加：同时赞助医生们在国内、国际参加各种学术活动； 另外还定期向医生们介绍国内外专业杂志的最新学术成果。为此， m x 公司以巨资投入到宣传上。1 9 9 9 年，m 系列产品的市场费用曾 经达到8 0 0 万元：至2 0 0 0 年，m x 公司在产品的推广学术活动上， 累计投入超过3 0 0 0 万元这对当时还在艰难起步的承包药厂是一 个很大的手笔，也获得了专家们的广泛认同，为m x 公司建设一支专 家v i p 队伍打下了基础。当时，国内有很多中小民营制药企业将自己 的产品在这个渠道中的宣传和推广完全建立在与医生们的经济利益 关系之上。相比之下，m x 公司此举是有魄力的，也是有远见的，这 使得m x 公司在医院中树立了很好的学术和专业的品牌形象。 2 、渠道建设 在医院进行大量学术推广的同时，医院的销售渠道已经成功的建 设完毕。由于m x 公司的产品均为处方药，医院药房为主要供应渠道。 由于当时在我国刚刚开始实行药品的分类管理制度，在零售药店患者 也是可以购得处方药物的。针对这个情况，m x 公司在重点建设医院 渠道的同时，也开展了o t c 方面的渠道建设工作。m x 采取了在各1 大零售药房增加产品陈设、对店员进行产品知识培训、专设o t c 代 表等措施。2 0 0 0 年，m 系列产品的销售构成为：医院销售6 0 ，o t c 销售4 0 。这个比例与当时全国医药市场构成的比例十分接近，是非 常科学合理的，也是当时很多民营中小制药企业所不具备的。 m 系列产品当时的主要竞争者为国内一上市公司，其各方而的实 力均在m x 公司之上。东方药物研究所当时在研制m 产品时，还未 将其下属药厂承包出去，出于自身利益的考虑，将该产品转让给了该 上市公司。但是，实力雄厚的竞争者在两个主要渠道医院与零售 药店的销售中，均未能与m x 公司一决高下，最后放弃这两个市场， 转移至被m x 公司当时忽略的、由一个专业的全国性病药品供货机构 承包的全国各性病诊所里。 在这个快速成长的时期，m x 公司的产品在市场上得到了认可、 形成了自己的产品关系、完善了营销机构和组织、建成了符合准入制 度下的新厂房、树立了自己的品牌。这些成就都是在1 9 9 5 年承包初 期所无法想象的。 第二章影响民营中小医药企业发展的外部环境分析 第一节我国医药市场发展回顾 自从2 0 世纪8 0 年代中期医药行业从计划经济逐步过渡到市场经 济以来，其发展历程大概可以分为四个阶段。 一、初始阶段 从1 9 8 5 年到1 9 9 0 年，称之为医药行业发展的初始阶段。此时医 药行业从计划经济逐渐转为市场经济，由于社会的不断改革、不断发 展，许多合资企业开始进入中国的医药市场。以天津大冢为开端，华 瑞、史克、施贵宝、杨森、辉瑞等纷纷进入中国市场。这些企业在营 销上的巨大成功给了国内企业巨大的冲击，纷纷开始仿效。 二、快速发展阶段 从1 9 9 1 年到1 9 9 6 年，随着市场经济的不断发展，更多的外国医 药企业涌入中国市场，医药代表的队伍在不断扩大，同期国内的一些 大中型企业和民营企业也在改变经营思路，学习外资企业新的营销理 念和管理体系，引进人才，发展和扩大经营规模。 三、群雄割据 1 9 9 6 年o t c ( o v e rt h ec o u n t e r ) 药品即非处方药概念正式在我国 出现。从1 9 9 6 年底开始，零售与医药代表的分工逐渐产生并日趋明 确，医药代表在药品销售中的作用日益凸现。为行业高额利润所驱动， 投资不断涌入医药市场，各种形式的合资药厂层出不穷，国内药厂也 重新包装上市，行业精英大规模流动，市场竞争非常激烈，促销的手 段五花八门( 包括送礼、请出国、赠送、发表文章、带金销售、非法 广告等等) 。该阶段出现了一些不正之风，市场比较混乱。 四、整顿过渡阶段 从2 0 0 0 年开始，国家花大力气整顿医药市场，前后出台了国家 药品管理法、医疗社会保险、大病统筹、医疗保险、政府采购等政策 和措施，从源头( 药厂) 、通路( 商业) 、终端( 医院和零售药店) 三 个方面分别整顿，并且对医疗保险、社保、医院药品的收入百分比等 进行控制。 医药行业各个发展阶段的历史特点及对比如下表所示： 市场状况销售手段行业管理人员组成客情关系 初始阶段合资企业一统天行为规严格执行国外从业人员专医药代表 ( 1 9 8 5 1 9 9 0 )下范，纯专行业管理规范业素质极高到医院拜 业推广访时极受 欢迎 快速发展阶段合资企业一枝独专业推广呈本地化趋从业人员素医院推广 ( 1 9 9 1 - 1 9 9 6 )秀，其它形式企为主，形势，手段逐渐质较高比较容易 业加入竞争式趋向灵灵活被接受 活 群雄割据阶段烽烟四起，群雄八仙过比较混乱，兼行业精荚大医院开始 ( 1 9 9 7 - 2 0 0 0 )割据。全国各类海，各显并、破产、偷规模流动，限制医药 制药企业最多时其能税等新闻热点人员组成较代表的进 曾经达到6 0 0 0不断爆出复杂入，成为 多家一种买卖 关系 整顿过渡阶段市场游戏规医院趋于制度从业人与客 ( 2 0 0 0 以后)则变化，竞争更销售逐渐化、规范化。员减少，专户医生建 加激烈，大浪淘回归专业政府不断出台业素质参差立互助关 沙适者生存推广o t c各种制度试图不齐。系，与零 销售注重规范市场，如售药店工 店员药品医院招标，药作人员建 知识培训品制造企业实立共生关 等行g 杼管理，系 药品销售企业 实行g s p 管理 等。 第二节医药行业现状和特点 一、中国药品市场的特点 ( 一) 药品的特殊性 i 、药品不同于普通消费品，药品本身具有双重作用在提供 治疗或保健作用带给客户利益的同时，还具有副作用甚至毒性。 2 、一般情况下，不是消费者乐于购买的产品，而是“迫不得已” 的购买目标。 3 、从生产厂到最终消费的价值链中存在很多环节，而一些环节 本身不具有“价值”增加作用。作为制药企业和患者这2 个处于供应链 两端的角色常常对 艮多环节缺乏足够影响力。 4 、同成分的化学药品差异很小、差异化难度大。同一种化学结 构的药品，只能在包装、剂型、规格上有少许差异，而功能、副作用 等方面进行差异化的难度很大，也受到严格限制。 5 、产品的价值不容易直观地被立即发现和认可。不能通过外观、 包装确定产品的质量、疗效，常常需要使用一段时间才可以做出判断。 6 、适用面相对比较狭窄，常常有严格的适应症规定。每一种药 物的适应症和剂量都由药监局严格审查和规定，企业不得擅自增加和 调整。 ； 7 、顾客选择余地相对比较大，更换的成本一般比较低。在国内， 一般来说某种成分的产品同时有很多企业生产，除了商品名不同外其 它基本相似。所以不管是医生还是患者都同时面对多种选择。 ( 二) 特殊的客户结构和利益关系 从生产商到消费者的物流链的角度看，包含以下客户( 环节) 构 成： 1 、销售商。销售商指医药公司或零售药店，他们把药品作为一 种能够获取利润的工具或载体：关心产品的利润、销量、周期和营销 难度、厂家促销的力度和品牌等。他们的角色是“水池和中转站”。 到目前为止，传统的国有销售企业的促销能力、意愿不够。一些小的 私营公司尽管促销的力度大，但是资金实力、信用、和覆盖面相对比 较差，而且很容易被竞争对手争夺过去。中小医药制造企业由于在资 金、品牌和产品差异度、产品先进性方面与国内外大企业存在差距， 所以在争夺重要医药商业时往往处于比较被动的地位。 2 、医生。医生关心产品能否为自己带来多重利益，即为患者解 除疾患后的成就感、在患者心目中建立的可信赖地位或商业声誉、药 品本身或制药企业为他们带来的学术地位和影响，同时还要求经济方 面的利益。他们主要从学术的角度考虑，要求产品安全、有效。 而中小医药制造企业常常由于企业规模不大，资金实力无法和外 企、国有上市企业相比，所以在医院范围内进行大规模、长时间的学 术推广的力量是不够的。这就使得中小医药制造企业和重要的销售渠 道医生之间的关系更多是依靠感情和费用来维系，而不可能完 全、纯粹地建立在良好的产品特点上的专业服务上。 3 、医院。医院的利益取向居于医生和医药公司之间。他们一方 面希望医药产品销量大，患者、医生都乐于接受，要求药品安全有效； 同时医院自己在经济利益上又有适度满足。具体而言，在医院内部又 涉及多个环节，包括：药事委员会、药齐g 科、小药房、库管等，他们 在整个药品的供应链中都有利益的要求。 民营中小企业一般缺乏品牌号召力和专业推广队伍，产品的优势 不突出，常常采用的是“低价格”或“高价格、高回扣”的销售策略。 这种策略的安全度不高，持续有效性很差。 4 、零售药店。在中国，作为供应链中越来越被重视的一个环节， 零售药店扮演的角色日渐突出。药店目前的连锁化经营使他们在讨价 还价的能力上不断上升。药店特别是连锁药店要求产品价格较低、差 价大、广告宣传多、促销手段多，包装新颖、独特等。 5 、患者。相比一般消费者而言，患者是最为独特的种客