（工商管理专业论文）供应链管理下的采购研究.pdf

中文摘要 供应链管理思想给处于挑战下的制造业带来了希望。利润是企业的生命，实 施供应链管理的终极目的就是增强企业的竞争力，进而实现更高的利润。采购环 节是连接企业与供应链上游外部企业的衔接点。企业的生产经营过程就是物资的 消费过程，要使生产经营过程周而复始、不间断地进行，就需要不断地从市场购 进物资，以补充生产经营过程中对原材料、半成品等的需要；采购的原料及零部 件成本占企业总成本的比重居高不下，采购成本控制是提高企业利润的重要手段 之一；关于对产成品价值的增值，易耗消费品、耐用消费品和复合制造型生产品 的采购环节的增值作用均大于或等于生产和销售环节，采购对供应链的价值贡献 是显著的。另外采购与库存密切相关，要实现降低库存，就必然要重视采购环节。 基于上述这样的背景，本文首先对供应链和供应链管理的基础理论知识作了 概述，并介绍了供应链和供应链管理的概念、特点及其类别和相关的研究内容。 然后结合制造企业面临的新的挑战，概述了供应链管理思想及制造企业发展供应 链管理的五个阶段。在本文的第三章，从采购在供应链中的地位、采购对控制成 本的意义和采购在价值链中的作用等方面，对采购的重要性进行了阐述，并对供 应链管理下的采购、采购管理的定义和采购组织的形态进行了解释。接下来在分 析影响采购策略的内外部因素、回顾三大类采购策略理论地基础上，根据制造业 供应链管理发展的五个阶段，从策略、目标、组织、人员、信息技术、供应商六 个方面对五个阶段下的采购策略特征进行了探讨。在第四章中，介绍了供应链管 理前提下企业间的合作关系的概念，以及合作伙伴关系给企业发展带来的益处和 存在的风险。在第五章中，结合a 公司的实际情况，对其供应链管理与采购战 略展开具体讨论，分析了其供应链管理与采购的现状，针对存在的问题和不足之 处，提出了改进采购管理策略。 关键词：供应链供应链管理采购管理采购策略库存供应链合作关系 a b s t r a c t t h em e t h o do fs u p p l yc h a i nm a n a g e m e n tb r i n g st h en e wh o p et om a n u f a c t u r i n g u n d e rc h a l l e n g e m a r g i ni st h el i f eo fa ne n t e r p r i s e t h e nt oa c h i e v eh i g h e rp r o f i t ，t h e f i n a lp u r p o s eo fs u p p l yc h a i nm a n a g e m e n ti st oi m p r o v et h ec o m p e t i t i o nc a p a b i l i t yo f e n t e r p r i s e s p u r c h a s i n go rp r o c u r e m e n ti so n ec h a i n ，w h i c hc o n n e c t sac o m p a n yw i t h i t so u t e ro r g a n i z a t i o n s f i r s t ，t h ep r o d u c t i o nm a n a g e m e n to ft h eb u s i n e s se n t e r p r i s ei s t h ec o n s u m p t i o n p r o c e s so f t h em a t e r i a ls u p p l i e s t om a i n t a i nt h ep r o d u c t i o n r o u n d t h e c l o c k ，t h ec o n s t a n tm a t e r i a ls u p p l yi sam u s ti nc o m p l e m e n tt ot h ed e m a n d o ft h eo r i g i n a lm a t e r i a l ，s e m i - p r o c e s s e dg o o d se r e s e c o n d ，t h ec o s t so f o r i g i n a l m a t e r i a la n dp a r t st a k eab i gs h a r ei nt h ew h o l ec o s t s t h ec o n t r o lo ft h ep r o c u r e m e n t c o s t si sa l le f f i c i e n tw a yt oi n c r e a s ep r o f i t s t h i r d ，f r o mas t u d yo ft h ev a l u e a d d e d c o n t r i b u t i o no ft h r e es e g m e n t s ：p r o c u r e m e n t , p r o d u c t i o n ，m a r k e t i n g ，i tc a nb e c o n c l u d e dt h a tt h er o l eo fp r o c u r e m e n to u t w e i g h st h eo t h e rt w o a p a r tf r o ma b o v e ， o r i g i n a lm a t e r i a lp r o c u r e m e n ti sc l o s e l yr e l a t e dt oi n v e n t o r y i ti se s s e n t i a lf o ra m a n u f a c t u r e rt oa t t a c hm o r ei m p o r t a n c et op r o c u r e m e n ts oa st or e a l i z et h ed e c r e a s e o fs t o r a g e u n d e rt h eu p p e rb a c k g r o u n d ，f i r s t l y ，i ti n t r o d u c e st h eb a s i ct h e o r ya n dc o n c e p to f s u p p l yc h a i na n ds u p p l yc h a i nm a n a g e m e n t t h e ni ti n t r o d u c e st h ef i v ep h a s e so f ，s u p p l yo fs u p p l yc h a i nm a n a g e m e n ta c c o r d i n gt ot h ec h a l l e n g e i nt h et h i r dc h a p t e r ，i t i n t r o d u c e st h ei m p o r t a n c eo f p u r c h a s ei nt h ec o s tc o n t r o la n dv a l u ec h a i na n dt h e d e f i n i t i o no fp u r c h a s e ，p u r c h a s em a n a g e m e n ta n dp u r c h a s eo r g a n i z a t i o n b a s e do nt h e f i v ed e v e l o p m e n tp h a s e so fm a n u f a c t u r i n g ，i ti n t r o d u c e st h ep u r c h a s et a c t i c si nt a c t i c s ， t a r g e t , o r g a n i z a t i o n ，s t a f f , i n f o r m a t i o na n ds u p p l i e r i nt h ef o u r t hc h a p t e r ，i ti n t r o d u c e s t h ec o n c e p to fc o o p e r a t i o na m o n ge n t e r p r i s e s ，t h er i s ka n db e n e f i tt h a t w i l lb r i n gt o e n t e r p r i s e st h r o u g ht h es u p p l yc h a i np a r t n e r s h i p i nt h ef i f t hc h a p t e r ，i td i s c u s s e st h e s u p p l yc h a i nm a n a g e m e n ta n dp u r c h a s es t r a t e g ya c c o r d i n gt ot h ef a c to fac o m p a n y a f t e rt h ea n a l y s i so f a c o m p a n y s u p p l yc h a i na n dp u r c h a s em a n a g e m e n t ，i tp r o v i d e s t h ei m p r o v e dp u r c h a s et a c t i c sa c c o r d i n gt ot h es h o r t c o m i n g s k e yw o r d s ：s u p p l yc h a i ns u p p l yc h a i nm a n a g e m e n t p u r c h a s em a n a g e m e n t p u r c h a s et a c t i c s s t o r a g es u p p l yc h a i np a r t n e r s h i p i i 独创性声明 本人声明所呈交的学位论文是本人在导师指导下进行的研究工作和取得 的研究成果，除了文中特别加以标注和致谢之处外，论文中不包含其他人已经 发表或撰写过的研究成果! 也不包含为获得苤盗苤堂或其他教育机构的学 位或证书而使用过的材料。与我一同工作的同志对本研究所做的任何贡献均已 在论文中作了明确的说明并表示了谢意。 学位论文作者签名：碧旁彳龟为旋签字日期： 0 7 年 月彳日 学位论文版权使用授权书 本学位论文作者完全了解苤鲞基堂有关保留、使用学位论文的规定。 特授权叁盗盘鲎可以将学位论文的全部或部分内容编入有关数据库进行检 索，并采用影印、缩印或扫描等复制手段保存、汇编以供查阅和借阅。同意学 校向国家有关部门或机构送交论文的复印件和磁盘。 ( 保密的学位论文在解密后适用本授权说明) 学位论文作者签名：岩跏元当 签字日期：纠年月7 日 翩躲蒯 签字日期：m 7 年月巧日 第一章绪论 1 1 研究背景 第一章绪论 2 0 世纪9 0 年代以来，企业面对着迅速变化的买方市场和需求日趋主体化、个 性化和多样化的消费者，传统的生产模式对变化的响应显得越来越迟缓和被动。 为了摆脱困境，企业采取了许多先进的制造技术和管理方法，僵最后人们终于意 识到问题不在于具体的制造技术和管理方法本身，而是在于它仍局限于传统生产 与经营模式的框框之内。 在传统模式下，企业出于管理和控制上的目的，对为其提供原材料、半成品 或零部件的其它企业采取投资自建、投资控股或兼并的方式，这种方式即为“纵 向一体化”( v e r t i c a li n t e g r a t i o n ) 管理模式，即核心企业与其它企业是一种所有权 关系n 1 。这种模式随着科技迅速发展暴露出了各种缺陷，如增加其投资负担、 承担丧失市场时机的风险、追使企业从事不擅长的业务活动、在每个业务领域都 直接面临众多竞争对手、增大企业的行业风险等等。 当今的市场竞争日益激烈，企业面对的不只是一个经营单位，而是一些相互 关联的竞争者群体。在遇到多点竞争时，竞争优势的获得并不取决于竞争对手本 身，而是取决于广泛的因素。传统企业与其上下游的关系对立而非合作，企业试 图通过挤压供应商，达到降低成本，提高利润的目的。但是，这种企业与上下游 之间的成本转换并没有真正获得成本竞争优势。企业应该把上下游企业作为一个 整体看待，通过整体合作，达到价值链增值，成本降低的目的。上下游企业在加 快产品流通的同时，如果减少各个环节的库存量，避免不必要的库存浪费，减少 资金占压，也可以降低成本。此外，消费者要求缩短从生产到消费的周期，这需 要生产企业内部、外部及流通企业进行协调运作，将消费者所需的产品按要求生 产出来，并及时有效地送到消费者手中。 在产品生产和向消费者转移过程中，供应环节的费用( 如储存和运输费用) 在总成本中所占的比例越来越大。对企业来说，库存费用约为销售额的3 ，运输 费用约为销售额的3 ，采购成本占销售收入的4 0 - 6 0 左右。所以有必要对企 业整个原材料、零部件和最终产品的供应、储存和销售系统进行总体规划、重组、： 协调、控制和优化，加快物料的流动、减少库存，使信息快速传递，及时了解并 有效地满足顾客需求，从而大大降低成本，提高企业效益n 1 。 后来，国际上越来越多的企业放弃了这种经营模式而采用“横向一体化” ( h o r i z o n t a li n t e g r a t i o n ) 模式，即利用企业外部资源快速响应市场需求，本企业只 抓核心的内容：产品方向和市场。这种模式避免了自己投资带来的基建周期长等 第一章绪论 问题，赢得了产品在低成本、高质量、早上市等方面的竞争优势。“横向一体化” 形成了一条从供应商再到分销商的贯穿所有企业的“链。由于相邻节点企业表 现出一种需求与供应的关系，当把所有企业依次连接起来，便形成了供应链，由 此把这种管理方式称为供应链管理( s u p p l yc h a i nm a n a g e m e n t ，s c m ) 。 实践证明，通过良好的供应链管理可以在进入新市场、开发新产品、开发新 渠道、改善售后服务水平、提高用户满意度、降低库存、降低后勤成本、提高工 作效率等方面获得满意效果。在全球经济一体化的今天，从供应链管理的角度来 考虑企业的整个生产经营活动，形成这方面的核心能力，对提高企业竞争力是十 分重要的。供应链管理能力成为企业的一种重要的战略竞争资源。 1 2 研究意义 供应链管理提出的时间并不长，但它己引起人们的广泛关注。近几年来，供 应链管理的实践己扩展到了一种所有加盟企业之间的长期合作关系，超越了供应 链出现初期的那种主要以短期的、基于某些业务活动的经济关系，使供应链从一 种作业性的管理工具上升为管理性的方法体系。 随着市场主体需求日益主体化、个性化和多样化，同时区域性、国际性市场 壁垒的逐步淡化和消除，制造商面临着全球市场的激烈竞争。管理好在竞争、合 作、动态的市场环境中由若干供方、需方等实体构成的快速响应环境变化的动态 供应链是制造商面l 临的重大课题。采购处于供应链的上游，随着供应链管理的深 入，采购在供应链中的地位日益受到重视。采购的基本目标是保障生产。采购成 本的控制意义重大，在采购上每节约一元就是为公司的营业利润增加一元，但在 其他条件不变的情况下，假设企业的利润率为5 的话，企业若想依靠增加销售 获取同样的利润，则需要增加销售2 0 元的产品。采购对产品价值增值的贡献极大， 优化供应链从采购开始。 采购管理是物流管理的重点内容之一，它在供应链企业之间的原材料和半成 品生产合作交流方面架起了一座桥梁，沟通生产需求与物资供应的联系。在供应 链管理模式下，采购工作要做到五个恰当：恰当的数量、恰当的时间、恰当的地 点、恰当的价格、恰当的来源。中国企业管理体制与运作模式受“大而全”、“小 而全”思想的影响非常严重，“万事不求人”的封建主义思想使企业成为一个封 闭系统，与开放式的全球制造和供应链管理模式相差甚远。传统的为库存而采购、 多个供应源、注重价格、与供应商竞争多于合作的采购模式己越来越不利于企业 的发展。 在供应链管理环境下，企业要提升整个供应链的竞争力、实施有效的采购管 理必须在管理信息技术、组织和业务流程、质量和成本控制、采购模式、供应商 2 第一章绪论 管理等方面做出重大改进。因此，研究供应链管理环境下的企业采购管理对我国 企业快步迈向国际市场、提高在国际市场上的生存和竞争能力有着十分重要的理 论与实际意义。 1 3 研究的主要内容 首先本文对供应链和供应链管理的基础理论知识作了概述，在第二章中介绍 了供应链和供应链管理的概念、特点及其类别和相关的研究内容。然后结合制造 企业面临的新的挑战，概述了供应链管理思想及制造企业发展供应链管理的五个 阶段。 在本文的第三章，首先从采购在供应链中的地位、采购对控制成本的意义和 采购在价值链中的作用等方面，对采购的重要性进行了阐述，并对供应链管理下 的采购和采购管理的定义及采购组织的形态进行了解释。其次介绍了供应链管理 机制下的采购策略，分析了影响采购策略的内外部因素、三大类采购策略理论、 基于制造业供应链管理发展的五个阶段，在此基础上，从策略、目标、组织、人 员、信息技术、供应商六个方面对五个阶段下的采购策略特征进行了探讨。实际 中，一个企业在发展供应链管理的过程中不一定如此理性地按照本文所述的五阶 段顺序发展，有可能是跳跃式的，也有可能是螺旋回复式的，不同的采购执行方 案可能会在其中某几个阶段有不同程度的表现，这是符合事物发展的趋势的。 在第四章中，介绍了供应链管理思想基础上企业间的合作关系的概念，以及 合作伙伴关系给企业发展带来的益处和存在的风险。 在第五章中，结合a 公司的实际情况，对其供应链管理与采购战略展开具 体讨论，分析了其供应链管理与采购的现状，针对存在的问题和不足之处，提出 了改进采购管理的策略。 第二章供应链及供应链管理概述 第二章供应链及供应链管理概述 自人类社会产生供应者与需求者的供求关系后，也就存在了最简单的供应链 的关系。随着人类社会的发展和社会生产力的进步，社会分工日益精细，商品交 换方式渐趋复杂多样，供应商、制造商和消费者等的外部环境变得越来越不可预 测。为降低物料的库存，加速物流及相关资金流、信息流的周转，提高企业生产 及商品流通的效率，管理和控制好供应者和需求者之间的物流、信息流和资金流 的重要性和必要性日渐提高。于是对供应链和供应链管理的研究相应产生。 2 1 供应链 2 1 - 1 供应链的定义 供应链目前尚未形成统一的定义，国内外相关领域的研究人员从不同的角度 进行了探讨。 早期的观点认为供应链是制造企业中的一个内部制造过程，它是指把从企业 外部采购的原材料和零部件，通过生产转换和销售的活动，再传递到零售上和用 户的一个过程。传统的供应链概念局限于企业的内部操作上，注重企业自身的资 源利用。 后来供应链的概念注意了与其它企业的联系，注意了供应链的外部环境，形 成了更大范围、更为系统的概念：“通过链中的不同企业的制造、组装、分销、 零售等到过程将原材料转换成产品，再到最终用户的转换过程。而后，供应链 的概念更加注重围绕核心企业的网链关系，如核心企业与供应商、供应商的供应 商乃至与一切前向的关系，与用户、用户的用户及一切后向的关系。哈理森 ( h a r r i s o n ) 进而将供应链定义为：“供应链是执行采购原材料、将它们转换为中间 产品和成品、并且将成品销售到用户的功能网链”3 。美国供应链协会( s c c ： s u p p l yc h a i nc o u n c i l ，1 9 9 7 ) 对供应链的概念解释是：at e a mn o w c o m m o n l y u s e di n t e r n a t i o n a l l y e n c o m p a s s e se v e r ye f f o r ti n v o l v e di np r o d u c i n ga n dd e l i v e r i n ga f i n a lp r o d u c to rs e r v i c e ，f r o mt h es u p p l i e r ss u p p l i e r st ot h ec u s t o m e r sc u s t o m e r 钉。 即供应链是企业在生产和销售最终产品或服务过程中包含的供应商、供应商的供 应商乃至于一切向前的关系，与用户、用户的用户及一切向后的关系。仔细地分 析一下该概念可以发现供应链实质含“供”“需”两方面，亦可理解为供需链。 物流从供方开始，沿着各个环节向需方移动。每一环节都存在“需方”与“供方” 的对应关系，形成一条首尾相连的供需长链。又因为物料在供应链上通过加工、 运输等过程增加价值，因此它又是一条增值链。 4 第二章供应链及供应链管理概述 国内的有关专家对供应链的概念进行了积极的研究，认为供应链是围绕核 心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产 品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、 分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的网链结构模式。它不仅是一条连 接供应商到用户的物流链、信息链、资金链，而且是一条增值链，物料在供应链 上因加工、包装、运输等过程而增加其价值，给相关企业带来收益。其结构模型 如图2 - 1 所示。 厂、 核心企业一 r1 供应 供 1 用户 7 、广_ 、r 商的应 h 委h 、篓h 呈 用 或最 供应 商 叫叫 户 终用 商一户一 、l l 信息流、物流、资金流 - - lj 图2 1 供应链结构模型 在最新阶段，供应链形成了一个网络的概念。这时供应链的概念强调供应链 的战略伙伴关系，认为供应链中的战略伙伴关系是很重要的，通过建立战略伙伴 关系，可以与重要的供应商和用户更有效的开展工作。 2 1 2 供应链的特征 供应链有以下特征： ( 1 ) 复杂性。因为供应链节点企业组成的跨度( 层次) 不同，供应链往往由 多个、多类型甚至多国企业构成，所以供应链结构模式一般比单个企业的结构模 式更为复杂。 ( 2 ) 动态性。供应链管理因企业战略和适应市场需求变化的需要，其中节 点企业需要动态地更新，这就使得供应链具有明显的动态性。 ( 3 ) 面向用户需求。供应链的形成、存在和重构，都是基于一定的市场需 求而发生，并且在供应链的运作过程中，用户的需求拉动是供应链中信息流、产 品服务流、资金流运作的驱动源。 ( 4 ) 交叉性。节点企业可以是这个供应链的成员，同时又是另一个供应链 的成员，众多的供应链形成交叉结构，增加了协调管理的难度聆。 供应链的生命周期包括组建、运行和解体三个阶段。组建阶段主要依靠契约 的方式来相互制约和控制，这一阶段的主要任务是选择合适的供应商和分销商。 随着业务往来增加，供应链各成员企业之间的信任度增加，供应链进入运行阶段， 其主要任务是运用合理的绩效评价体系，推进供应链绩效的持续改进。当协调组 织解散，供应链走完其生命历程。 第二章供应链及供应链管理概述 2 1 3 供应链的分类 供应链按照不同的标准划分，可以得到不同的类型。 1 稳定供应链和动态供应链 按照供应链存在的稳定性来划分，可以将供应链分为稳定的供应链和动态的 供应链。一般来说，由相对稳定、单一的市场需求组成的供应链具有较强的稳定 性，这种供应链的市场脉搏比较容易把握，而由相对频繁变化、复杂需求组成的 供应链则具有较高的动态性，市场需求难于把握。这两种类型的供应链本身没有 优劣之分，企业需要按照不断变化的需求，相应地改变供应链的组成。 2 平衡供应链和倾斜供应链 按照供应链容量的大小和用户需求的关系，可以将其划分为平衡的供应链和 倾斜的供应链。平衡供应链是指供应链容量大小能够满足客户需求的供应链。这 里供应链的容量指的是供应链的资源能力，这些资源包括所有供应商、制造商、 分销商、零售商在内的供应链节点企业的物质资源，诸如设备数量、生产能力和 整个供应链的综合能力等。倾斜供应链是当市场变化加剧，造成供应链成本增加、 库存增加、浪费增加等现象时，企业不能处在最优状态下运作的供应链。 3 有效性供应链和反应性供应链 不同的供应链具有不同的功能模式，按照这个标准，可以将供应链划分为有 效性供应链和反应性供应链。所谓有效性供应链是指体现供应链物理功能的供应 链，这种供应链以最低的成本将原材料转化成零部件、半成品、产品，并将它们 在供应链中运输。反应性供应链和有效性供应链不同，它主要体现供应链的市场 中介功能，即把满足用户需求的产品分配到有响应需求的市场，并对未预知的需 求做出快速反应等。 2 2 供应链管理 2 2 1 供应链管理的定义 计算机网络的发展进一步推动了制造业的全球化、网络化进程。虚拟制造、 动态联盟等制造模式的出现，更加迫切需要新的管理模式与之相适应。传统的企 业组织中的采购( 物资供应) 、加工制造( 生产) 、销售等看似整体，但却是缺乏系 统性和综合性的企业运作模式，己经无法适应新的制造模式发展的需要。 供应链管理则是通过前馈的信息流和后馈的物料流及信息流将供应商、制造 商、分销商直到最终用户联系起来的一个整体模式的管理，它与现行的企业管理 模式有着较大的区别1 。供应链管理的基本概念是建立在合作信念之上的，它 能够通过分享信息和共同计划使整体物流效率得到提高，同时使渠道安排从一个 6 第二章供应链及供应链管理概述 松散的、独立企业的群体，变为一种致力于提高效率和增加竞争力的合作力量。 供应链管理背后的动机是增加渠道的竞争力，强调的是“价值贡献职能”。 供应链管理强调“价值贡献职能，旨在追求以下几个目标： ( 1 ) 尽可能减少浪费和无附加值的作业。譬如：减少交易次数，减少过多库 存，提高效益。 ( 2 ) 提高客户服务质量，加快反应速度。在传统的管理模式下，由于缺乏 市场响应机制，对用户没有建立不确定性需求跟踪管理系统，不能及时回应顾客 的需求，造成顾客不满意和企业信息丢失，损害企业形象。 ( 3 ) 改善供应链中节点与节点之间的沟通。由于管理信息系统的不健全， 企业与企业之间缺乏联系，信息不能共享，造成市场信息的重复调查、延迟、误 传。改善供应链中节点与节点之间的沟通具体表现为加快信息在链中的传播速 度，提高信息的时效性和正确率，实现真正的信息共享等。 ( 4 ) 减少周期时间。譬如：减少新产品的开发周期，减少订单交期，减少 补货周期等。 ( 5 ) 通过协调努力，提高供应链在市场上的竞争力，籍此实现企业自身竞 争力的加强。由于供应链不完全，许多相关实体如供应商、分销商等分离在外， 不予重视，缺乏合作伙伴关系，产、供、销各自为政，造成产品库存积压、资金 浪费外，严重的会与企业的目标冲突。现在越来越多的企业认识到：在未来的市 场里，将不再比拼单个企业的竞争力而是企业所在的供应链的竞争力。 2 2 2 供应链管理的原则 为了实现供应链管理的目标，即要将顾客所希望的正确的产品( r i g h t p r o d u c t ) 、能够在正确的时间( r i g h tt i m e ) ，按照正确的数量( r i g h tq u a n t i t y ) 、正 确的质量( r i g h tq u a l i t y ) ，正确的状态( r i g h ts t a t u s ) 送到正确的地点( r i g h tp l a c e ) 即使总成本最小，供应链管理需遵循以下基本原则： 首先，供应链能够减少从原材料供应到销售点的物流流通时间。供应链上的 企业通过对消费者需求做出快速反应，实现供应链各环节即时出售、即时生产、 即时供应，也就是在需求信息获取和随后所做出的反应尽量接近实时，将消费者 需求的消费前置时间降低到最低限度。要实现这一点，必须通过供应链的企业共 享信息，全方位对上下游市场信息做出快速反应，共同对外营造一种群体氛围， 将消费者所需的产品按照需求生产出来，并及时送到消费者手中。 其次，供应链管理可减少社会库存，降低成本。供应链通过整体合作和协调， 在加快物流速度的同时，也减少了各个环节上的库存量，避免了许多不必要的库 存成本的消耗。另外，供应链的形成消除了非供应链合作关系中上下游之间的成 本转嫁，从整体意义上降低了各自的成本，使得企业将更多的周转资金用于产品 第二章供应链及供应链管理概述 的研制和市场开发等，以保证企业获得长期发展。 第三，供应链管理可提高产品质量。供应链管理就是借助网络技术，使分布 在不同地区的供应链合作伙伴，在较大区域范围内进行组装集成制造或系统集 成，使制造出质量近乎完美的产品成为可能。供应链中每一个被选择的伙伴对某 项技术和某种产品拥有核心能力，其产品设计、生产工艺、质量处于同行业领先 地位。如果构成产品的零部件由一个厂家生产，或由一些专业化程度不高的厂家 生产，则产品总体质量很难得到保证。 第四，供应链管理可使企业组织简化，提高管理效率。供应链管理的实施需 要i n t e r n e t 的技术作为支撑，才能保证供应链中的企业实时获取和处理外界信息 及链上信息，使企业最高领导人可以通过供应链中的企业内部网络随时了解下 情，而基层人员也可以通过网络知道企业有关指令和公司情况。因此，企业的许 多中间协调、传送指令管理机构就可削减，企业管理组织机构可由金字塔型向扁 平型方向发展。通过简化组织结构，层次减少，使企业对信息反应更快，管理更 为有效，有效地避免传统企业机构臃肿，人浮于事的现象，适应现代企业管理的 发展趋势。 第五，供应链可以从经营战略上加强企业的竞争优势。当今的市场竞争日益 激烈，企业面临的竞争对手可能不只是一个经营单位，而是一些相互关联的群体， 在一个企业遇到多点竞争时，它必须跳出竞争单位的范围来看待自己的对手，因 为竞争优势的获得取决于更广泛的因素供应链。仅靠企业自身的资源不可能 有效地参与市场竞争，还必须把经营过程中的有关各方如供应商、制造商、分销 网络、客户纳入一个紧密的供应链中，才能有效地安排企业生产和供、销活动， 满足企业利用当今社会一切市场资源进行生产经营的需求，以期进一步提高效率 和在市场上获得竞争优势 1 。 实现真正的供应链管理，就要求企业能树立并良好地实施如下管理理念： ( 1 ) 内外兼顾。即企业不仅仅把眼光停留在内部，而是从供应链的整体出 发，内外兼顾来考虑企业的结构优化问题。 ( 2 ) 纵横联合。企业要转变思维模式，跳出一维的纵向思维，转向纵横一 体的多维空间思维。 ( 3 ) 战略合作。企业要放弃“小而全，大而全”的封闭式经营方式，与供 应链中的优秀企业建立战略伙伴关系，实现优势互补。 ( 4 ) 流畅的沟通，透明的信息。企业要建立分布的、透明的信息集成系统， 保持信息沟通渠道的畅通和透明度。 ( 5 ) 风险分担与利益共享。供应链管理的管理哲学是系统的思想，系统的 元素( 供应链中的企业) 共担风险、共享利益。 第二章供应链及供应链管理概述 2 2 3 供应链管理的内容 供应链管理主要涉及到四个主要领域：供应( s u p p l y ) 、生产计划( s c h e d u l e p l a n ) 、物流( l o g i s t i c s ) 、需求( d e m a n d ) 。供应链管理是以同步化、集成化生产 计划为指导，以各种技术为支持，尤其以i n t e r n e t i n t r a n e t 为依托，围绕供应、生 产作业、物流( 主要指制造过程) 、满足需求来实施。如图2 - 2 所示。供应链管理 主要包括计划、合作、控制从供应商到用户的物料( 零部件和成品等) 和信息。供 应链管理的目标在于提高用户服务水平和降低总的交易成本，并且寻求两个目标 之间的平衡。 集成化供应链管理一 j r f同步化、集成化生产计划一】 上 lj l 上上 rty1 生产计划l 供应一i 物流一 需求一 l且且 可1 r1r可r 可丁 【基： ：h a t m a e g l n n a t a 已的全球信息网缗i 1r 【各种技术支持；： 图2 - 2 供应链管理涉及的领域 在以上四个领域的基础上，可以将供应链管理细分为职能领域和辅助领域。 职能领域主要包括产品工程、产品技术保证、采购、生产控制、库存控制、仓储 管理、分销管理。而辅助领域主要包括客户服务、制造、设计工程、会计核算、 人力资源、市场营销。 由此可见，供应链管理不仅关心物料实体在供应链中的流动，除了企业内部 与企业之间的运输问题和实物分销以外，供应链管理还包括以下主要内容： ( 1 ) 战略性供应商和用户合作伙伴关系管理； ( 2 ) 供应链产品需求预测和计划； ( 3 ) 供应链的设计( 全球节点企业、资源、设备等的评价、选择和定位) ； ( 4 ) 企业内部与企业之间的物料供应与需求管理； ( 5 ) 基于供应链管理的产品设计与制造管理、生产集成化设计跟踪和机制； ( 6 ) 基于供应链的用户服务和物流( 运输、库存、包装等) 管理； ( 7 ) 企业间资金流管理( 汇率、成本等问题) ； ( 8 ) 基于i n t e r n e t i n t r a n e t 的供应链交互信息管理等； 9 第二章供应链及供应链管理概述 供应链管理注重总的物流成本( 从原材料到最终产品的费用) 与用户服务水 平之间的关系，为此要把供应链各个职能部门有机结合在一起，从而最大限度发 挥出供应链整体力量，达到供应链企业群体获益的目的。 2 3 制造企业供应链管理的实现 2 3 1 新经济环境下制造企业面临的挑战 在网络经济、知识经济和电子商务为特征的新经济环境下，传统的制造企业 面临更严峻的挑战，包括思维方式、商业模式以及技术系统。在这样一种竞争环 境、管理模式和管理手段发生激烈变化的时代，制造业怎样利用先进的模式和手 段来提升竞争力，这是制造业所面临的一个重大的课题。目前，从全球范围内来 看，整个制造行业处于不断的变化与创新之中，具有如下的主要特征： ( 1 ) 制造业运营日益复杂； ( 2 ) 产品需要按单订做； ( 3 ) 制造商拥有混合的产品或者用户； ( 4 ) 制造供应链管理复杂； ( 5 ) 分散的i t ，且在制造行业预算中占有很大的份额； ( 6 ) 企业协同制造运作； ( 7 ) 全球经济带来全球化运营； ( 8 ) 集成化制造成为成功的重要因素。 从行业动力来看，制造行业处于高度竞争之中。表现为： ( 1 ) 产品生命周期越来越短； ( 2 ) 供应与需求之间不和谐，以客户为中心的需求日甚； ( 3 ) 在管理新产品上市和运作效率方面非常困难； ( 4 ) 制造商需要以客户为中心，在适当的时间以最低成本交付适当的产品， 满足个性化需求等； ( 5 ) 大部分产品快速变成日用品，导致利润降低；居高不下的库存水平降 低了利润率，使用户无法对快速变化的市场做出敏捷的反应。 因此制造行业面对着更严峻的挑战： ( 1 ) 需要对制造运营进行整体性系统化监控； ( 2 ) 外包服务促使不同公司之间的协同工作成为必然； ( 3 ) 简化供应链，由于供应链中包括不同的生命周期，不同的商业模式， 供需之间不和谐等，使得供应链管理日益复杂，必须简化供应链以适应日益变化 的终端市场，提高市场反应能力。 新经济环境下制造模式的特征以数字化、柔性化、敏捷化为基本特征。数字 第二章供应链及供应链管理概述 化是实现柔性化与敏捷化的前提，柔性化与敏捷化是快速响应客户需求的前提。 网络化制造表现为结构上的快速重组、性能上的快速响应、过程中的并行性与制 造资源的分布式。系统必须具有动态易变性，能通过快速重组、快速响应市场需 求的变化。在网络化制造模式中，供应链管理是基础与根本所在。制造行业建立 一种以市场需求驱动的、具有快速响应机制的供应链管理模式。这不仅是当前制 造业所面临的一项迫切的任务，也是制造行业摆脱困境、赢得市场、掌握竞争主 动权的关键之一，是实现制造与销售完美和谐的必要手段。 2 3 2 制造企业供应链管理发展模式 制造企业要实施供应链管理还存在着很多问题，主要包括： ( 1 ) 构造供应链的成本很高； ( 2 ) 库存周期过长( 库存周期经常保持在3 - - - 5 个月) ： ( 3 ) 部门之间存在障碍，影响协调工作和并行化经营； ( 4 ) 产品生命周期变短； ( 5 ) 外部竞争加剧； ( 6 ) 经济发展的不确定性增加； ( 7 ) 用户的需求呈现多样化。 解决上述问题决定了企业要真正实现供应链控制是一个循序渐进的过程。一 般而言，制造企业在实施供应链控制的过程中要经历五个阶段9 1 ，如表2 1 所示。 表2 1 从组织结构、管理核心、计划和控制系统和应用的信息技术四个方面 概括了供应链控制实施过程中的五个阶段。这五个阶段体现了供应链管理水平从 低级向高级发展，管理范围从内部扩展到外部，管理技术从落后到先进发展的特 征。 第一阶段：传统型的供应链。企业职能部门分散，界限分明，独立地控制着 供应链中的不同业务：采购部门只控制物料来源和原材料库存；制造和生产部门 通过工艺过程实现原料到成品的转化；销售部门可能只处理外部的供应链和库 存。造成的结果：销售、制造、计划、物料、采购等的控制系统和业务过程互相 独立，有时甚至导致各部门目标之间的冲突。 这个阶段的企业会强调办公自动化。办公自动化的实施增加了企业对需求和 供应变化的敏感度，但由于企业内部分而治之的环境，并不能从根本上提高整个 供应链的效率。 企业的核心注重产品质量。但是该阶段的企业基本上是“小而全、大而全”， 过于注重生产、包装、交货等方面的质量，导致成本过高。部门合作和集成业务 的失败则导致大量的库存和浪费。为完善和提升企业的供应链，这个阶段的企业 应总结企业现状，分析影响供应链的因素，包括动力和阻力两方面，涵盖企业内 第二章供应链及供应链管理概述 部和市场环境，为进入更高的阶段做好准备。 表2 - 1 制造企业供应链管理发展模式 特征 管理核心 阶段 组织结构计划和控制系统应用的信息技术 ( 目标) 销售、制造、计 传统型的供 结构松散，界限 注重于产品质量，划、采购等控制 分明，各自为强调办公自动化 应链可能导致成本过高 系统相互独立、 政，导致冲突 不相匹配 职能集成阶职能部门优化降低成本，满足用采用m r p 进行 段集成，结构严谨户需求计划控制 m 匝冲 内部供应链内部集成化供应链集成化计划和控e r p s c 彰脚 集成 跨职能团队 管理的效率制系统 e d i 等 同步化、集成化 供应链计划和控 e r p s c p 给，【r pi i 外部供应链延伸的企业团 战略伙伴关系管理 制系统( 、e d i 集成队 c p f r 、延迟技术 i n t e m e t i n l r a n e t 等 以供应链共同的目 扩展了的同步 e r p s c p n t ph 标( 占据市场的领 化、集成化供应供应链共同 动态组织结构导地位) 为导向， 厄d l 体链计划和控制系 i n t e r n e t i n t r a n e t 及时、快速满足用 统 户需求 第二阶段：职能集成。处在这个阶段的企业认识到了职能分散带来的高成本、 低效率的问题，开始围绕核心职能，对组织实行业务流程重组，以期实现职能部 门的优化集成，从而提高职能部门之间的合作，达成降低成本，满足用户需求的 管理目标。 这个阶段，企业一般会通过实施m r p 系统迸行计划和控制，同时采用一些预 测技术和工具对用户的需求进行预测、计划和控制。该阶段的组织结构较第一阶 段严谨，供应链的集成尽管集中于企业内部职能的优化方面，但已经迈出了一大 步。可是由于各项技术之间、各业务流程之间、技术与业务流程之间的集成度还 不够高，处于供应链的上下游( 供应商、分销商) 的信息得不到及时反馈，库存和 浪费现象还是令企业头痛。 第三阶段：内部供应链集成。在第二阶段的基础上，企业进一步加强业务流 程的重组，职能部门的集成，形成内部集成化供应链。企业利用供应链计划( s c p ) 和企业资源计划( e r p ) 等信息技术实现集成化计划和控制。 s c p 集成了企业所有的主要计划和决策业务，包括：需求预测、库存计划、 资源配置、设备管理、优化路径、物料和能力计划、采购计划等。e r p 系统集成 1 2 第二章供应链及供应链管理概述 企业业务流程中主要的执行职能，包括：订单管理、财务管理、库存管理、生产 制造管理、采购等职能。企业也采用m r p i i 系统管理物料，采用j i t 技术手段支 持物料计划的执行。 与此同时企业运用e d i 等i t 技术支持与供应商和用户的联系，获得快速反应 能力。供应链的触角开始向外部延伸，实现了外部供应链的部分集成。这些信息 技术和其他技术手段的实施目的是为了实现企业管理的核心，即在优化资源、能 力的基础上，以最低的成本和最快的速度生产最好的产品，快速响应客户需求， 提高企业反应能力和效率。 这个阶段企业强调战术，往往忽略了战略问题，强调效率而非有效性，同时 为满足客户需求可能导致服务成本的增加。这些问题将在第四阶段中得到解决。 第四阶段：外部供应链集成。这一步是实现真正供应链管理的关键，将企业 内部供应链与外部的供应商和用户集成起来，形成一个集成化供应链网。这个阶 段企业从战术层面向战略层面深化，企业管理的核心是与主要供应商和用户建立 良好的合作伙伴关系。 。 战略伙伴关系的管理主要体现在供应商管理库存( v m i ) 和用户、供应商、服 务提供商计划预测、产品设计、竞争策略、生产计划、运输计划上共同设计和控 制。 这个阶段的企业具有更高柔性的生产系统，利用动态用户约束点策略( 如延 迟技术) 根据不同用户的不同需求生产( 如按订单生产m t o ，按订单组装、包装 a p t o ，或按备货方式生产m t s ) 。 为保持相互之间的一致性，实现信息共享，企业采用恰当的信息技术为外部 的供应链节点企业提供与企业内部信息系统集成的接口，在企业内部主要依赖 i n t r a n e t ，在企业外部主要依赖i n t e