如何推行6S现场管理

如何推行6S现场管理与持续改善,主讲：,陈锦河老师,周冰老师,课程大纲,管理的基本概念如何发现及解決现场管理的问题现场改善常用的工具推动6S现场管理与改善的源由及效用6S现场管理与改善的实施方式6S现场管理与现场改善的推动步骤6S现场管理与改善的推动实战技巧6S现场管理与改善的推动省思,管理的基本概念,21世纪产业经营模式的变化管理理论的发展权变理论管理的要素与目标管理的四大循环管理者的核心价值(执行力、领导力、创新力),21世纪产业经营模式的变化,管理面的变化,管理理论的发展,权变理论,唯一不变的就是变。没有最好的，只有最合适的管理；根据部属不同的成熟度，采取不同的领导风格。,领导风格,_式：员工刚进公司时给部属下达明确的工作指示。_式：经过半年到一年的磨合对部属进行严格要求、管理，同时提供各种培训练和帮助。_式：当部属成为老员工在做出决策之前和部属商讨。_式：当部属足以独当一面完全权授，一切由部属自行运作。,何谓管理？,企业成立的目的？管理的目的？达成企业的目的及目标管理的对象？管理的结果？经济有效的灵活运用管理的定义：,管理的要素,人Man员工是企业最大的财富，是最重要的资源，如何选人、育人、用人、留人是企业管理核心的课题。机Machine机器设备、工模夹具是生产现场的利刃。料Material巧妇难为无米之炊，材料成本往往是产品成本的主要成分，也是生产企业重要的管理要素。法Method企业文化、行事原则、技术手段、标准规范等等构成企业的Know-How，也是同行竞争中致胜的法宝。环Environment外部：竞争、生存环境；内部：工作环境、工作现场及工作氛围。,管理的目标,效率Performance效率是绩效的量尺、生存发展的基础和工作改善的标竿。品质Quality品质是企业未来的决战场，没有品质就没有明天。成本Cost合理的成本，既为企业赢得更多的利润，也是产品具有市场竞争力的有力保障之一。交期Delivery客户是上帝，而且是不懂得宽恕的上帝。安全Safety安全生产，善尽社会责任，企业的永续经营必须建立在公司、员工、顾客、社会皆善的基础之上。士气Morale坚强有力的团队，高昂的士气是企业活力的体现，是取之不尽、用之不竭的宝贵资源。,管理的问题体系,管理的做法,管理的四大循环,何谓计划,实现组织目的与目标的一种过程为了达成未来的目标，预先决定达成目标的程序、步骤。,What做什么？Why为什么要做？How如何做？Who谁来做？When何时做？Where在那里做？HowMuch需要什么资源？,如何制定计划,行动计划表,何谓执行,管理者的意图能让部属正确的理解,接受,并且有意愿,积极的去行动。不是指示或强制行使权利。,任务分派工作说明与教导依计划执行排除各种困难与障碍,如何执行,工作分配的要项,教育机会均等、适才适所、团队和谐,何谓考核,为达成目标，透过计划与绩效间的比较与检讨后所采取的措施。考核是一种预防错误的管理系统。考核是计划与实际执行的差距，而能及时采取矫正措施。考核是排除不合标准的人、事、物,为何需要做考核,_的掌握。异常处理。原因分析。矫正措施。达成目标。,考核的工具,_会议记录基准品质手法计算机化系统,实务探讨,(管理报表一览表),将成功的部分标准化形成后续行动的准则对不足点提出修正，并予实施尚待解决的问题点下一步改善的课题必要的奖惩,改善行动执行要点,持续改善,管理者的任务,_设定、_考核。_、执行、_、_行动。_、工作改善。领导统御、_、激励。_及_提升。承_启_。_。,管理者应具备的能力,专业能力规划能力目标管理能力领导统御能力沟通协调能力问题解决能力培育能力,会议主持能力简报能力抗压力洞察力果断力影响力魅力：,管理者的核心价值,执行力,落实高层领导决策、目标、战略的能力。比尔盖兹：微软在未来十年内，所面临的挑战执行力。IBM总裁：一个成功的企业和管理者应该具备明确的业务核心、卓越的执行力优秀的领导能力。ABB名誉主席：成功是_%的战略+_%的执行,带动部门行动力的方法,让部属知道他所扮演角色的重要性让部属尝试行动成功的经验给部属清晰的目标及标准让部属参与并告诉部属为什么告诉部属他做得如何适时激励,你是那一种员工?,执行,愿景,领导力,激发他人跟随你一起工作，以达到共同目标的能力。领导力就是_。领导者的风格：方格理论。,管理方格理论,领导的五个类型,1.1不关心生产，又不关心员工_型无所事事的管理者。1.9不关心生产，但很关心员工_型乡村俱乐部型管理者，往往可能會被換掉。9.1很关心生产，但不关心员工_型生产推动型管理者，往往可能會被提拔。9.9十分关心生产，十分关心员工_型卓越团队管理者，既能取得出色績效，又可得到員工全力支持。5.5一半关心生产，一半关心员工_型中庸之道管理者，任務常常無法完成，員工也常常有意見。,创新力,创新是为未来发展、突破、效率而设计的。创新是口号，还是实际行动。狭义创新：产品、服务。广义创新：改善现有、发掘全新做法。例：新一代洁衣粉、双刀片剃须刀Nokia动用几百人来想象：我们可以满足客户怎样的新需求？如何以不同的方式，发挥我们的竞争力？怎样改变这个行业的_规则？,現場常见的管理问题,设计不良生产技术不良制程品质不良管理不良,设计不良的原因,错误不良的设计，不可能有质良易销的制品。复杂的设计，导致更多的成本与不良机率。经常的设计变更，使制程紊乱，易造成呆料、混料。,生产技术不良的原因,不正确或不适合的作业标准缺乏作业标准以致品质不一缺乏正确可信赖的生产工具缺乏正确的检验标准,制程品质不良的原因,不会做：新进员工不适任、教导不良。疏忽做错：缺乏正确的工具、用错了作业标准、纯粹的疏忽不注意。冤枉做错：进料不良、前制程不良、机台精度的偏差、错误的工作指令与标准。不愿做好：领导统御的问题、组织的问题、缺乏激励或压力。,管理不良的原因,进料检验不落实生产计划粗糙物料需求计划疏忽仓储管理不当领导统御方式不佳,如何发现及解決现场管理的问题,如何提升“人”的品质,工作教导：人员培训问题沟通：品质历史、突发事件、专案改善。培养_的精神,如何培养自主管理,操作者的“三按”、“三自”、“一控”要求：三按：按图纸、按工艺、按标准生产三自：对自己的产品进行检查、自己区分合格与不合格的产品、自己做好标识（加工者、日期品质状况等）一控：控制自检合格率开展“三不”、“三分析”活动：三不：不接受不良品、不制造不良品、不传递不良品；三分析：当出现了品质问题，应及时组织相关人员召开品质分析会议，分析内容：品质问题的危害性、产生品质问题的原因、应采取的措施。,如何提升“机”的品质,适用性评估：产能、参数设定、精密度。1.月/周的生产计划是否超出设备产能。是否已考虑停机应急的生产方法?2.参数设定是否标准化?操作人员否熟知?3.设备额定精度是否满足生产，生产中是否用SPC控制精密度和准确度，如无，是采用何种方法，有验证过吗？,如何提升“机”的品质,生產設備保养与维修：1.将保养与维修标准化，并予以培训和执行。2.坚持做好一级保养。3.监督设备管理部门做好二、三级保养。4.遏制机器异常时，维修和生产部门相互推诿，不予处理而继续生产的现象，应责任制度化。5.坚决消除只要机器转，不会要人管的思想。6.做好备品/备件的验收，保管，使用工作。7.推行/落实相关的设备管理活动。,如何提升“机”的品质,量测设备的管理：1.编制量测设备清单。（名称，编号，测量范围，精度，校正周期，校正方法，使用部门等）2.指定部门/人专门管理。3.编制校正/操作/保养说明书。4.标识量测设备/工具5.建立使用人责任和使用方法培训。6.遵守精密仪器的使用环境规定。7.严禁将量测设备当生产工具使用。8.最好建立GRR。（量测系统的重复性和再现性）,如何提升“料”的品质,材料的管理：1.BOM要清晰、明确。(料号/品名規格/用量等）2.及时变更，统一版本，注明日期或订单批号。3.易于层别和区分领用材料防止出错：1.防止其他型号的良品被误用。2.防止设计变更，代用品的误用。3.防止不良品的误用。,做好BOM关键要领,1.入手方式的灵活调整2.分阶原则要清础3.投入制程需予区分4._的深入考虑5.设计变更(ECN)的及时处理,如何提升“料”的品质,材料的摆放和使用1.“三定”（定位、定量，定人。）2.“三比”（比样品，比图纸，比上次生产品）3.不良品要挑出、集中、标识、隔离和定时处理。4.批清批结，及时清线，禁止小仓库和帐外物品。5.制作限度样品，显眼地标示出区分部位。6.要求供应商将料号尽量标示在零部件上。7.将供应商包装规范列入进料检验项目。8.退库品要标识好，尽量按原包装，特殊情况要隔离。,如何提升“料”的品质,设计变更、代用品、特采品常见的预防用错料的方法1.核对ECN（工程变更申请单）2.写入生产指令单并用重点提示3.变更相关的规范（检验规范，作业规范，样品）4.生产部门人员参加工程变更的发布会议。5.将设计变更、代用品、特采品的通知单或样品贴到作业现场。（特别注意：结束后一定要专人将代用品、特采品通知单或样品取下。）6.利用生产早会宣导和专门人员跟踪。,ECN的管理,变更时机设计变更申请(ECR)修改图面数据设计变更通知(ECN)设计变更之处置,设计变更的时机,制造部门执行_制造，发现规格不妥时品保部门执行_作业，发现规格不妥时研发部门检讨_资料，发现规格不妥或为提升产品功能、降低成本时业务部门因应_需求，提出设计变更申请时客户因故要求某种变更，而此变更为本公司所能接受时,设计变更的申请,1.由申请部门填写设计变更申请单，并视需要检附相关图纸资料说明变更内容及原因。2.申请单经部门主管核准后，送交研发部门分析是否可行，必要时研发部门应先行修改试作、测试后再行判定。3.经研发部门判定可行之设计变更申请，应视需要会签相关部门，由研发部门主管汇总相关部门意见后作出结论呈总经理核示。,设计变更的通知,图纸资料修改完毕后，由研发部门填写设计变更通知单，呈部门主管同意后，通知相关部门。修正后图纸资料之分发及旧图纸资料之回收，应依据文件管制作业程序及图纸管制作业程序办理。,设计变更的处置,业务部门：视需要知会客户。如会影响交期、规格、单价，应与客户协商。视需要召回已出货之产品，进行重工处理。采购人员：视需要变更订购单。如会影响供应厂商权益，应与厂商协调。生管人员：视需要修订生产计划或安排重工。如会影响交期，应向业务部门反映。制造部门：视需要对成品及在制品进行重工作业。,如何提升“法”的品质,“四化”建设：_：任何作业流程都应该予以规范化、制度化，使员工有据可循，使每一次作业可以预先得到教导、安排，事中得到控制，事后便于追查；_：将工作方法、步骤、注意事项予以标准化，易于操作，不易出错，便于查核，对品质稳定有关键作用；作业简单化：基层员工的素质、能力、意识在企业中处于较低水平，尽量让其工作内容更简单，有利于学会、方便作业，自然降低出错的概率；设计愚巧化：俗称防呆。,如何提升“法”的品质,、品质历史档案建立；、运用_来解决品质问题；、_来解决品质问题；、QCC活动开展；、改善提案活动推行；、6S活动推行；、统计技术应用、编制_,如何提升“环”的品质,1、_环境：团队氛围；团队文化；成长可能性。2、_环境：工作空间场所对产品的保护；温度、湿度；空气洁净度（灰尘、静电、纤毛）；辅助设施、用品可能的危害。,如何提升“环”的品质,3、_的改变：推行6S活动，脏乱的环境不可能生产出好产品从企业“环境”面貌改变“人”的工作面貌形成注重工作品质的企业文化,实务演练,问题解决的流程,生产绩效改善常用手法,制造程序分析工厂布置动作研究分析生产平衡法ECRS法,制造程序分析,整理_。制造流程中是否存在不经济、停滞现象？流程顺序是否合理？制造流程是否顺畅？设备配置、搬运方法是否合理？流程中的作业是否必要？是否可以取消？是否有更好的作业方法？,工厂布置的基本形式,功能式：适用于、的个别生产。流程式：适用于、重复的流水线生产。固定式：适用于钢架、钣金、大型机械组装。混合式：将上述形式，由二种以上组合而成。,功能式工厂布置,钻床区,进出货码头,铣床区,磨床区,组装区,车床区,流程式工厂布置,原料,原料,成品,成品,固定式工厂布置,人员,工具,物料,机器,动作研究分析,标准工时的测定方法,1.非科学化的方法A.经验的方法主事者/资深作业者直接臆测易争执/无依据资料B.历史记录法运用工时记录单作资料来源运用简易统计方法分析,2.科学化的方法A.马表测时法(StopWatchTimeStudy)传统方法：用途/适用性最广B.预定动作时间标准法(PTS)以动作的科学分析为主体例如:MTM-2、MODAPTS、WorkFactors适用于人体作业C.综合数据法(SyntheticData)以作业单元为主体对象适用性很广/易为现场人员所接受,标准工时的测定方法,标准工时测定,实测工时,宽放,评比,工时,工时,工时实测工时(1+评比系数),工时工时(1+宽放率),评比：熟练度、努力度、工作环境、一致性,宽放：生理宽放、疲劳宽放、管理宽放、特殊宽放,标准工时的测定原则,(在一定的科学化条件下订定):A.一定的作业条件例如:气温/湿度/人体工学状况应在合理合宜条件下(否则要改用宽放调整之)B.一定的作业至少是现今仍属较合理的操作标准例如:加工机台速度/温度/压力/刀具工具,C.胜任而熟习的至少是会做,而不是摸索中的新进人员身体状况的胜任水平(例如:四肢健全度、重量负荷能力)D.标准的至少是现下可接受(公认)的可行标准最好可以用科学方法测定比较,标准工时的测定原则,生产平衡法是对全部的生产工序进行平均化，调整作业负荷，以使各作业时间尽可能接近的技术手段和方法。通过平衡分析，找到制程“_”，确定改善着眼点，利用IE工具实施改善。“瓶颈”改善之后，再通过平衡分析，又出现新的“瓶颈”点，如此持续转动PDCA循环。当制程经过充分改善之后，实现作业标准化。,解决生产浪费的法宝,平衡损失指标：CT即节拍时间MAX（各工序分配时间）分配时间作业时间工序总人数平衡率越高，代表“流程稼动率”越高,流程绩效评价指标,平衡分析图（改善前）,生产线平衡分析（改善前）,瓶颈工序：平衡率计算：分配时间=节拍时间CT=工序数N=平衡率LB=生产浪费分析：平衡损失率=,平衡分析图（改善后）,生产线平衡分析（改善后）,瓶颈工序：平衡率计算：分配时间=节拍时间CT=工序数N=平衡率LB=生产浪费分析：平衡损失率=,生产平衡法,1、测出各工序的实际作业时间,2、制作平衡分析图,3、计算生产不平衡损失时间,4、计算生产平衡率及损失率,5、分析和改进：,5.1作业改善的基本原则（ECRS),5.2对耗时较长的工序采取：分割作业，移动部分到耗时较短的工序利用工具或者机械，改善作业缩短工时提高作业效率,5.3对耗时较短的工序采取：分割作业，移动部分到耗时较短的工序从耗时长的工序移动部分作业过来；几个耗时短的工序合并在一起,6、标准化并绘制新的平衡图,ECRS法IE改善原则,5W2H法,提案改善制度,利用全体员工的创意来推动及改善公司的经营体质，以分享公司成长及员工福利的双重利益。,提案来自,1.对每一项工作或动作都表示怀疑，并从多方面深入观察。2.养成随时笔记的习惯，有好的构想時马上将它记录下来。3.运用品管圈活动，以群体力量集思广益来解决问题，改善工作。4.多多收集有关专业资料。5.抛开传统想法和做法。,制造业面临的压力,如何因应21世纪带来的冲击,开源,节流,塑造优质企业的二大利器,内在美,外在美,如何推动6S活动,一.何谓6二.6的目的、效用三.6的推动要点四.6的推动方法五.6的推动流程、步骤六.6的推动工具,我们有下列症状吗?,1.等着急需的东西找不到，心里特别烦燥。2.桌面零乱，办公室空间有一种压迫感。3.没有用的东西堆积了很多，处理舍不得，不处理又占用空间。4.工作台面上有一大堆东西，理不清头绪。5.每次找一件东西，都要翻箱倒柜。6.环境脏乱，使得上班情绪不佳。,我们有下列症状吗?,7.材料、成品仓库堆放杂乱，料、帐不符，堆放长期不用的物品，占用空间。8.生产设备布满灰尘，长时间未清扫，有用和无用的物品同时存放，容易造成混料。9.走道被堵塞，影响人员行走、物品搬运。解决上述“症状”的良方是什么？推行6S活动,何谓6,整理：SeiriArrangement整顿：SeitonPutinorder清扫：SeisoCleaning清洁：SeikitsuCleanliness教养：ShitsukeBreeding另有所谓6:安全(Safe)另有所谓7:节约(SetsuYaku).,6的目的,塑造良好工作环境。工作环境为所有厂内外有形设备和无形条件的总称。包括1.厂房建筑的本身。2.工厂周边、外围。3.空地、马路。4.办公室。5.工作场所。6.仓库。7.机器、设备及其配置。8.通风、照明、温湿度。,6的目的,将工作环境设法整理、整顿、清洁使一切物品都能排列整齐，井然有序让在里面工作的员工都能感受到明朗、愉快的气氛，从而满足心理需要，达到提升工作效率的目的,6的效用,6S是最佳推销员Sales6S是节约家Saving6S对安全有保障Safety6S是标准化的推动者Standardization6S塑造令人满意的环境Satisfaction,6的推动要点-整理,去除不需要的东西。因此要做到：将东西区分为需要与不需要的东西。处理不需要的东西。保管需要的东西。,何谓不需要的东西,不能使用的东西。不良品。不使用的东西。过量的东西。卖不掉的东西。,没做整理产生的浪费,空间的浪费。棚架、橱柜使用上的浪费。物品变旧导致无法使用的浪费。堆置场所狭窄，物品须四处搬动的浪费。对不要的物品也要管理的浪费。在库管理或上下棚架精力的浪费。,6的推动方法-整理,对要与不要的东西加以明确界定。依据判定基准，全员进行整理工作。推动小组到工厂巡回检查。不要的东西不得带进工厂。不设立放置不要物品的放置场所。,6的推动要点-整顿,将需要的东西安全的存放，确保需要时能轻易的拿到。因此要做到：将东西标示、定位及归位。,没做整顿产生的浪费,找寻时间上的浪费。工作停止，等待的浪费。认为没有了而重复采购的浪费。交期延误造成的浪费。,6的推动方法-整顿,彻底实施整理不要的东西不要去整顿。规划放置地点制作缩小比例图。三天使用一次以上使用地点附近。一周使用一次以上工作区域附近。一季使用一次以上工厂附近。不知要不要的东西暂时存放仓库。决定放置方法棚架、橱柜、悬挂、装箱。加以标识场所、物品本身。,整顿案例(1),物品放在那里，任何人都知道。,整顿案例(2),物品摆放得很容易取用。,整顿案例(3),物品很容易放回原位。,6的推动要点-清扫,身边和工作场所需要打扫的干干净净，没有垃圾污染。因此要做到：消灭脏乱这是自主保养的第一步。,6的推动方法-清扫,清除污秽大扫除。在清扫中发现不方便的地方予以整修。追查造成污秽的根源，从源头予以根除。制作清扫基准，大家共同遵守实行。,6的推动要点-清洁,清扫过的地方要维持无污染状态。因此要做到：维持整理、整顿、清扫的既有水平。根绝脏乱根源。,6的推动方法-清洁,6S意识的维持。制造6S改善的时机。将进行6S的动机明确的告知同仁。,6的推动要点-教养,遵守规定的事项，养成实行其它4的习惯。因此要做到：遵守规定及标准。培养自动自发的精神。,6的推动方法-教养,大家共同决定有关事项。将决定的事项让任何人都能了解。未按决定事项实行应予以纠正。受指责处立即改正。,6S推动流程,整理,整顿,清扫,清洁,教养,地点物品,1、地尽其利2、物尽其用3、货畅其流,安全卫生,现场美化,人心美仪,最终目标,6推动步骤,成立推动小组。拟订推动计划。推动说明会：倡导、教育训练。整理：区分需要、不需要的物品，不用物品处理。整顿：厂区空间规划、物品归定位、划线、标示。清扫：全员大扫除、6S竞赛、标语竞赛。清洁：设备保养计划、环境整洁计划。教养：塑造优质6S观念。,6S的工具箱,6S推动实例,6S推动实例,安全查检表,1.是否定期检查各项安全措施？2.灭火器是否定期检查，维持在可用状态？3.灭火器、消防栓前不可摆放物品。4.有无铁钉之类的危险物品在样板.木板上？5.有无脚踏的床可能造成伤害者？6.转轮有无加上护盖以维护安全？7.有无按照操作标准书作业？8.非责任者不得任意操作机器，除非由上级授权？,9.物品有无倒塌的可能？10.信道上有无置放物品？11.太平门前有无放置物品？12.是否按照规定穿著安全帽、工作鞋？13.溶剂区有无禁烟？14有无按规定划设溶剂区？15储存区域有无考虑安全性（如防火等）？16安全标识是否充分予以利用？,安全查检表,1、高阶不支持2、中阶不配合3、基层抵制4、执行人员决心不定5、办法不善6、评分标准不明7、文宣不足8、主办人员经验不足9、未办各种竞赛刺激高潮10、未用看板使结果日日见报11、未订目标12、没有不断地修正与检讨,失败!,6S失败的原因,主讲人：周冰顾问,WELCOME!,6S推行实务,大纲,6S现场管理与改善的推动步骤6S现场管理与改善的实战技巧6S现场管理与改善的推动省思,第一篇：6S现场管理与改善的推动步骤,公司现状诊断、评估方法与着眼点。6S推行组织运作。如何选择试点单位。6S推动的展开。活动的宣导、教育的持续推进。整理、整顿作战（案例）。清扫点检。定期的效果评价。问题意识与改善实施。清洁维持6S的成果。素养的提升。活动的持续推进。案例检讨（企业实例）。,公司现状诊断、评估方法与着眼点,诊断评估方法,利用相机对诸多“可疑”的地点、物品、行为、标识进行拍照根据现场的物品对企业内部的流程进行分析梳理（例如根据现场半成品堆积对生产管理流程进行梳理）根据企业存在的问题对现场进行分析（根据品质异常“异混”对现场管制方法进行分析）,办公区域是否有铭牌标示台面物品是否定位摆放(除正在使用外)下班或长期时间离开工作岗位时,台面是否摆放整齐，办公椅放入椅洞.。办公抽屉是否不杂乱、分类清楚。抽屉内的物品是否按最低限量、定位,办公室,诊断的着眼点,办公室,文档是否整齐有序，易拿易放电脑是否清洁电源线是否分类绑扎文件柜是否分类并标识办公桌各区域是否规划并标识,地面本身,地面是否有油污、纸屑等杂物地面是否有材料掉落地面区域划分是否合理，是否按规定进行划线、标识。是否有警戒线划出废品堆放区，安全警戒区,管道是否如下着色,车间物料配件,原材料及附件、备料堆放是否整齐成品、废品分开放置是否明确区域区分下脚料是否作好分类、及时处理。有物料包装外箱摆放时，标志面是否统一向外方向,车间盛装容器,周转箱、周转盘是否保持干净废品容器标识是否清楚、标志向外容器是否没有被乱涂写，所装物品没有溢出。,车间车类,小推车、叉车、是否明确标示责任者、编号并指定停放地点待用小推车、叉车的车轮是否正常，无粉尘并定位摆放,车间计测器、工具、夹具、模具,器具是否分类放置(公用性和专用性等)并标识器具是否保持良好有效状态计测器、工具是否做到影迹整顿（或有序摆放）器具用完后是否及时归位,车间易燃、有毒品,易燃、有毒品是否隔离堆放，易燃品远离火源易燃、有毒品是否很明显标识出来易燃、有毒品是否有专人管理并标示,车间消防器材,消防器材是否处于有效状态（绿色区）消防器材是否数量齐全，放置方式正确消防器材及其容器是否保持干净，标示醒目（有效期）清楚，无阻碍物,车间设备,是否有保养点检表保养点检项目是否目视化是否有安全标识是否有资产及责任标识是否有操作规范是否有故障履历表,车间电源,是否有分类颜色区分（两相、三相）电源柜是否有编码标识电源柜是否有责任者电源柜内是否放置杂物电源柜内是否有控制线路图电源柜内外是否有灰尘及乱张贴电源柜是否破损或线头裸露,车间私人物品,是否有私人物品放置区私人物品是否按指定区域摆放整齐在私人物品放置区内没是否有放置非指定物品,墙壁天花板,是否有灰尘是否有乱张贴是否有墙壁或玻璃破损是否有危险物坠落是否有杂乱的电线或信号线是否漏水,第一步：外行看热闹，建立正确意识地、物明朗有序，管理状态清清楚楚重在维持、改善。第二步：内行看门道，明确岗位规范运作流程明确，控制点得以监控重在精细、规范。第三步：企业看文化，凡事执行彻底公司形成良好氛围，人人做事用心，管理实现精益。重在循序渐进、持之以恒。,6S推行组织的运作,6S推行委员会组织图,推行组织的职责,主任委员职责,负责委员会整体运作；批准6S活动计划。,副主任委员,辅助主任委员处理委员会事务，并于主任委员授权时，代理其职务；负责全程计划、执行和管制。,执行委员,拟定推行方案；召集会议和整理资料；筹划、推动相关活动；负责委员会的行政、文书工作；负责评比分数的统计和公布。,委员,共同参与6S活动计划的制定，确实执行主任委员之命令；作为日常6S活动评比委员；拟定活动办法；完成诊断表、评分表；负责规划活动；进行宣传教育，推动6S等；定期检讨、推动改善；进行活动指导及有争议的处理；处理其他有关6S活动之事务。,如何选择试点单位,有一定的基础本部门主管的6S意识好，配合度强有较大成功的把握,6S推动的展开,1S-整理,整理可腾出办公场所、生产现场空间整理可使员工快速取送文件资料、物品,整理的实施要点,整理整顿的基准例,寻宝活动,为什么要开展寻宝活动,什么是寻宝活动寻宝活动是6S活动初期整理活动趣味化的一种手段。所谓的宝，指的是我们需要彻底找出来的无用物品。说它是宝，大概是指它对整理活动的成否很有价值的意思，并不是说它本身多大价值。,申请部门,再利用？,财务确认,总经理,再利用部门,废弃处理,物品废弃申请提交及确认流程：,如何做好预防整理,2S-整顿,整顿是提高效率的基础整顿是一门摆放技术,整顿的“3定”原则：定点、定容、定量定点：放在哪里合适。定容：用什么容器、颜色。定量：规定合适的数量。,一、定位：决定合理的位置,确定物品放置的合理位置应该遵循的原则，根据物品使用的频度和使用的便利性来决定物品放置的场所。1.设备和作业台的定位2.工具、夹具、量具、文件等的定位3.原材料、半成品、成品的定位4.票据、样品等的保管与存放,定量：决定合理的数量,在不影响工作的前提下存放的数量越少越好。这样做的好处是不占用场地，不占用资金，并且管理简单。,物品的标识要达到以下目的：看了能够立即明白物品是什么，即在实物上进行标识，具体指出物品名称、使用时期、使用场所、现有状态（有用物品、无用物品、良品、不良品等）。物品可以立即取出，使用后能正确放回原位，不会忘记也不会放错，即使忘记或放错了，也能很容易辨别出来根据物品的不同类型,整理，整顿的重点马拉松的重点重点1：处理掉不要的东西轻装上阵重点2：规定放置区要记住全程路线重点3：规定放置方法要制定战术重点4：使用完放回原位要跑回开始起跑的原位,整理整頓和马拉松一样,要想跑好马拉松必须要通过以下这4个重点,办公场所整理、整顿注意要点,乱七八糟的办公桌，不仅工作做不好，也会被认为是处理事务的能力不足整齐的存放是迈向高效率的第一步使用过的文具、公用物品应及时归回原位寻找是最不具效率的动作）,3S-清扫,责任化标准化,清扫的实施要点,清扫不是扫除,如果仅是将地、物表面擦得光亮无比，却没有发现任何不正常的地方，只能称为扫除。,清扫的过程,清扫问题点记录用表例,难点问题和发生源的对策,难点问题是指受场所位置过高、需很多工时、需他人协助、需要投资等原因所限，在清扫工作中较难对应的问题点。发生源是指对环境和造成污染的污染物产生处，包括液体、粉尘、刺激性气体、噪声等的产生场所。,贯彻“清扫即点检”的原则,所谓点检是指对设备等进行的检查和维护。及时发现问题点,问题票活动,问题票活动准备和动员,现场巡视贴问题票,问题点登录,是否难点问题,指定难点问题实施计划,揭问题票,难点问题对策实施,一般问题及对策,揭问题票,对策效果确认,N,Y,问题票活动基本流程,现场的问题票有两个作用：1、督促员工要快速解决问题；2、告诉员工这就是问题，这有利于培养员工的问题意识。,定期的效果评价,整理评价整顿评价清扫评价清洁评价素养及安全评价,评价原则：定标准，定频次，定均衡方法,推行面对的困扰,误区1：工作太忙，没有时间做6S,误区2：6S就是把职场打扫干净,误区3：我们公司已经做过6S了,误区4：6S活动看不到经济效益,误区5：认为6S活动的推进就是6S检查,误区6：开展6S是靠员工自发的行动,误区7：我们是搞技术的，做6S是浪费时间,误区8：我们这个行业不可能做好6S,素养不但是6S之最终（结果），更是企业界各主管其盼的“终极目的”。在6S活动中，我们不厌其烦地指导员工做整理、整顿、清扫、清洁，其目的不仅仅在于希望员工将东西摆好，设备擦试干净而已，更主要的，在于透过细琐、简单的动作，潜移默化，改变气质，养成良好的习惯。,素养重点,第二篇：6S现场管理与改善的推动实战技巧,6S推行技巧目视管理的运用会议的6S标准化,第一节：6S推行技巧,破冰行动寻宝活动定点摄像红牌作战洗澡活动晨会制吉尼斯与命名活动,第二节：目视管理的运用,目视管理,第三节：会议的6S,不准迟到,关掉手机,资料充分,要有会议记录,要有结果（对策）,不准交头接耳,每次缩短5分钟,会议革新,1、简述事件（结果）,2、详细过程,3、原因分析,4、改善对策,以事实为依据,用数据、图表说明问题,报告革新,第四节：标准化,在生产现场，标准化指的是，将工程师所规定技术上和工程上的条件，转换成作业员天天所需要的作业标准。,标准的维持和改善和PDCA,标准化,第三篇：现场管理与改善的推动反思,反思(一),1.规划现场，消除空间错位“三个一”：一张如实描述现场的流程图;一类物质存放在指定区域；记录和现场一个数。,生产现场为主体，目视管理为基础，物流控制为主线，班次交接为关键,2.消除信息错位坚持“知物知数知质”的考核原则，使现场一目了然。3.突出控制交接班，消除责任错位所有交接过程均需双方签字确认，保证数、质、责的溯源连贯性。,反思(二),1.纠正认识偏差，消除空间盲点生产车间固然是现场管理的核心，但职能科室、辅助部门也是不可缺少的部分。,三全管理即：全员参与、全过程支持、全方位的立体管理体系,2.健全考核指标，消除层次盲点对现场的物品定置、目视管理、成本实现、品质保证等全面评价，促进现场管理向深层次突破。3.注重支持系统的配套跟进，消除体系盲点现场既需要个人、车间班组、科室共同努力，也需要领导的重视、硬件投入以及激励措施等全方位支持。,6S推行的延伸,日常生活中三个明显错误的例子,上汽车时，请尊者先上，而自己却坐在右后边的大位因不敢亲近主管，让主管在前面独自开车，和同事坐在后,前为尊，后为卑；徒步时，右为大，左为小。三人同行，中者为尊。如一男一女同行，女士应走在较安全的地方。,徒步时,上