（工商管理专业论文）公司对创新业务单位的创业管理研究.pdf

论文独创性声明 本论文是我个人在导师指导下进行的研究工作及取得的研究成果。 论文中除了特别加以标注和致谢的地方外，不包含其他人或其它机构已 经发表或撰写过的研究成果。其他同志对本研究的启发和所做的贡献均 已在论文中作了明确的声观并表示了谢意。 作者签名； 粤哎啸之五i 兰：扣 论文使用授权声明 本人完全了解复旦大学有关保留、使用学位论文的规定，即：学校 有权保留送交论文的复印俘，允许论文被查阅和借阅；学校可以公布论 文的全部或部分内容，可以采用影印、缩印或其它复制手段保存论文。 保密的论文在解密后遵守此规定。 僦名：丝辄盏垒蹶 0 5 2 0 2 5 4 0 8 隋波 公司对创新业务单位的创业管理研究 摘要 公司创业作为企业开创新业务，实现持续发展目标的一种方式，从概念提出至 今已有2 0 年的历史。 国内外学者对于公司创业的研究主要集中在四个方面：一是公司创业涵义及结 构框架的研究，这类研究揭示公司创业的含义、内容及基本框架。二是公司创业者 的研究，即研究公司创业管理者的特征。三是公司创业的环境条件研究，即分析公 司创业活动进行的相关影响因素。四是公司创业过程研究和特定方式的公司创业研 究。 本文通过对公司创业管理主要障碍因素的剖析，以及分析公司对于经营创新业 务单位的管理及其产生的不利影响，并通过实证研究中对联想对其互联网业务的创 业管理的分析，公司在促进内部创意与创业机会，及其对创新业务单位的管理有关 问题的解决思路。 本文的第一章主要介绍公司创业的概念、分类，以及公司创业管理的主要内 容。 第二章着重分析公司内部创业管理的障碍，并提出企业内部营造良好创新氛围 的一些办法。 第三章提出创新业务单位的概念，并通过与现有业务单位、个人创业企业的比 较总结出其自身特征与管理特点。 第四章主要分析公司对其创新业务单位传统管理办法的不足及其危害，进而提 出一些改善建议。 在本文的第五章，通过对联想进军互联网业务的管理及其问题的分析，对前四 章的内容进行实证分析。 本文的最后，对于公司创业管理提出了若干意见。希望通过本文的研究，对国 内企业公司创业管理有所参考或帮助。 关键词：公司创业创新业务单位联想 中图分类号：c 9 3 0 5 2 0 2 5 4 0 8 隋波公司对创新业务单位的创业管理研究 a b s t r a c t e m p l o y e db ym a n ym n c ，c o r p o r a t ee n t r e p r e n e u r s h i p ( c e ) i so n eo ft h es t r a t e g i c t o o l sf o rt h ep u r p o s eo fa c h i e v i n gc o n t i n u o u sg r o w t h 。ni san e wr f l a n a g g m e n tt h e o r y w i t ho n l y2 0y e a r sh i s t o r y p r o f c s s o 培f r o ma 1 1o v e rt h ew o r l dm a i n l yf o c u s e do n4a s p e c t s d e f i n i t i o na n d f r a m e w o r ko f c e ，e n t r e p r e n e u rf e a t u r e ，c ee n v i r o n m e n ta n dc ep r o c e d u r e i nt h i st h e s i s , t h ef r a m e w o r ko fc ed e f i n i t i o na n dc ep r o c e d u r em a n a g e m e n ta r e i n t r o d u c e di nc h a p t e r1 i nc h a p t e r2 ，m a j o rp r o b l e m si nb u i l d i n gi n n o v a t i v ee n v i r o n m e n ta r es u m m a r i z e d ，a n d s o m es u g g e s t i o n sa r eg i v e nt os o l v et h e s ep r o b l e m s i nc h a p t e r3 ，t h ed i f f e r e n c eo fn e wo r g a n i z a t i o nf e a t u r e 谢t l ln e wv e n t u r e ，a n dt h e d i f f e r e n c eo fn e wo r g a n i z a t i o nm a n a g e m e n tm o d ew i t ht r a d i t i o n a lo r g a n i z a t i o n m a n a g e m e n tm o d ea r ei n t r o d u c e d i nc h a p t e r4 t h ei n f l u e n c ef a c t o r si m p o s e db yt h ec o m p a n yw h i c ha d o p t sc ea r e a n a l y z e d ，a n ds o m ei s s u e so fs o l v i n gm e t h o d sa r es u g g e s t e d i nc h a p t e r5 ，i na d d i t i o nt ot h et h e o r e t i c a ls t u d yo nc em a n a g e m e n t , ac a s es t u d yo f l 朗o v oi sa n a l y z e d a n di nt h el a s tc h a p t e r , b a s e do nt h ea n a l y s i so f l e n o v o sc ea t t e m p t t oe n t e ri m e m e tb u f i n e 鲻，s o m ea d v i c e so np r a c t i c a lc em a n a g e m e n ta r es u g g e s t e d k e yw o r d s ：c o r p o r a t ee n t r e p r e n e n r s h i p ，n e wv e n 钿i 强l e n o v o c l c ：c 9 3 2 0 5 2 0 2 5 4 0 8 隋波公司对创新业务单位的创业管理研究 前言 随着新经济时代的到来，市场竞争越来越激烈，产品生命周期越来越短，竞争 的焦点转向产品生命周期的前端。在动态复杂环境下，规模优势只是一个方面，但 新经济时代要求企业更讲求速度与创新。大公司的生存和发展压力加大，因此开始 尝试新的资源组合及生产组织方式，实现企业的持续发展。 作为实现企业实现持续发展的方式之一，公司创业受到了广泛关注，国外一些 大型企业开始尝试实行这种发展战略。越来越多的学术界与企业界人士开始研究如 何对公司创业进行有效管理这一问题。公司创业是一个复杂而艰巨的过程。其难点 在于如何创建良好的内部创新与创业环境，包括激发员工的创新意识与创业积极 性。以及将员工创造的机会转化成为生产里的公司创业机制。 大公司一般都处于相对稳定的竞争环境之中，他们追求规模和秩序，制定企业 战略，培养核心能力，建立科层组织，进行计划、组织、协调、控制。在这种公司 内环境下，公司在一条固定化的轨迹高效运作，却缺乏开创新型业务的能力。这种 能力的缺失主要是因为公司内员工无法摆脱公司制度、文化以及组织分工的桎梏， 缺乏创新意愿和创新能力。 公司创业管理中，公司需要通过鼓励员工创新来获得公司创业机会。其次，公 司需要创立新的组织来经营新业务；而后，公司应完善对新创组织的管理机制，降 低其对新创组织的不利影响。而公司在发现创新创业机会后，对于新业务的良性发 展也缺乏有效的管理思路与管理办法，因而普遍沿用传统企业的管理模式去管理处 于创业阶段的新业务单位。这种创业管理能力的缺失，可能成为新业务发展的不利 因素。 0 5 2 0 2 5 4 0 8 隋波公司对创新业务单位的创业管理研究 l 公司创业管理 1 1 公司创业理论 1 1 1 创新 定义 “创新”的观念最早是由古典学派的经济学家熊彼得( s c h u m p e t e r ) 所提出， 他认为创新是企业有效利用资源，以创新的生产方式来满足市场的需要，是经济成 长的原动力。德鲁克认为创新的含意是：有系统地抛弃昨天；有系统地寻求创新机 会，在市场的薄弱之处寻找机会，在新知识的萌芽期寻找机会，在市场的需求和短 缺中寻找机会。以企业家精神来组织企业的创新活动，以开创一个新的工业为目 标，而不是以发明一个新产品或是修改一个旧产品为目标。并认为一项创新的考验 并不在于它的新奇性、它的科学内涵，或它的小聪明，在于推出市场后的成功程 度，也就是能否为大众创造出新的价值。8 e t z ( 1 9 9 3 ) 指出“创新”是必须要将新 产品、程序或服务带到市场上，并进而产生利益。 因此可以把“创新”定义为将新的概念透过新产品、新制程、以及新的服务方 式实现到市场中，进而创造新的价值的一种过程。凡是能够提出新观念，新方法、 或新产品，就可被称为“创新”。 创新的目的不外乎是想提升企业的获利能力以及增进员工的报酬。但并非每一 次的创新都能达到预期的目的，因此如何掌握契机，适时的进行创新变革，将是企 业晃持续成长的不二法门。 分类 按照国外学者的观点，创新分成两类：开发型创新( e x p l o i t i v ei n n o v a t i o n ) 和探索型创新。 所谓开发型创新，是指企业在自身熟悉的领域进行价值的深度挖掘，从而刨造 出更多新价值的行为。比如开发新式功能的产品，对生产工艺的改良，开发新的客 户等等。 而探索型创新则是企业通过对陌生领域的摸索、学习，找到新思路行为，是一 种更彻底的创新。比如发明新的产品，发现新的行业机会等等。 1 1 - 2 创业 定义 以g a r t n e r 为代表的学者们认为，创业的核心应该是“新组织的创建”。其特 点是机会导向、创造性地整合资源、超前行动、创新和变革和价值创造。h o w a r d 4 0 5 2 0 2 5 4 0 8 隋波公司对创新业务单位的创业管理研究 h 。s t e v e n s o n 也给出了创业的定义：创业是不拘泥于当前资源条件的限制下对机 会的追寻，将不同的资源组合以利用和开发机会并创造价值的过程。 表一、各国学者对创业的定义 创业由四个部分组成。首先，创业是一个过程，它是可以分解成步骤或者阶段 进行管理的；第二，创业是创业主体以独特的方式，对资金、人力、流程、技术、 材料、设备、渠道和其他资源进彳亍组合，创造成就和价值的活动；第三，创业是机 会驱动的行为。 分类 创业就其主体的不同分为两类：一类是个人创业。其创业主体是具有创业思路 和核心能力的个人，他们通过风险投资机构获得他们所需要的其他创业资源( 主要 是资金与创业管理经验) ；另一类是公司创业。其创业主体是公司( 包括公司内部 员工) ，通过发现新的技术或者市场机会，组合企业自有资源，开辟新的业务。 1 1 - 3 公司创业 公司创业从广义上讲，公司创业是一种企业内的创新和战略变革行为。而狭义 的公司创业概念则是指企业建立新的组织来开展新业务、进入新领域的探索型创新 活动。本文中所研究的公司创业管理是基于狭义的公司创业定义展开的。 定义 公司创业作为一个新的研究课题，全球学术界尚未就这一课题形成统一意见。 从广义上讲，公司创业是公司通过内部创造新的资源组合方式，拓展公司能力 的范围和机会，以寻找利润增长点与实现公司持续发展，它是建立在识别市场机会 和资源新组合的基础之上，以创新和战略变革为核心的组织行为，企业谋求持续发 展的一种战略选择。 从狭义上来讲，公司创业指的是企业建立新的组织来开展新业务、进入新领域 的探索型创新活动。主要有三层含义： 其一，开展新业务、进入新领域。就是企业在经营现有业务的同时，增加新的 业务，并且这种业务与现有业务不在同一市场或环境之下。 其二，探索型创新。根据创新的分类，探索型创新是企业通过对陌生领域的摸 索、学习，找到新思路行为，是一种更彻底的创新。 其三，建立新组织。由于新业务在市场环境、资源配备以及工作流程等方面与 0 5 2 0 2 5 柏8 隋波 公司对创新业务单位的创业管理研究 其现有业务的状态不同。因此需要将新业务与现有业务及其运营模式独立开来，才 能有利于新业务的开展。 表二、各国学者对公司创业的定义 时间提出者定义 1 9 8 3b u r g e l m a n 公司创业指公司通过内部发展而进行多元化的过程，这种多元化要求新 的资源组合，以将公司业务扩展到公司当前能力和机会允许的范围。 1 9 8 8s p a n a d a m s 公司创业是创建一个独立的公司实体( 利润中心，战略业务单位、部门 或者分支机构) 以创造新产品、服务新市场或者利用新技术。 1 9 9 0 g u t h & g i n s b e r g公司创业包括两种类型的现象和过程：1 、在公司中新业务的产生：2 、 通过更新公司赖以生存的关键构想来实现组织转型。 1 9 9 1c o v n i s l e v i n 公司创业是通过内部创造新的资源组合的途径，拓展公司能力的范围和 机会。 1 9 9 9d e s s公司创业可以被看作： 1 、在公司中创建新业务，内部革新，或合资联盟； 2 ，通过组织战略专心，即通过资源新组合创造财富。 目的 公司创业的主要内容是创建新的组织，开展新的业务。其目的是通过开创新业 务，实现公司的持续发展目标。 根据组织生命周期理论假设，在企业创业阶段，管理工作的重点主要是开拓制 造与销售能力；在成长阶段，企业要追求运营效率；进人成熟阶段后，其中心环节 是强化整体组织机制。但根据该理论，即使在经营管理良好，由于业务( 产品、服 务) 的生命周期无法避免，因此企业如果不开辟新的业务，原有业务的衰退将导致 企业整体的衰败。 公司创业的目的就是通过寻找并开创新的业务，使企业整体在原有业务能力降 低的同时，通过新业务带动企业效益，从而实现企业整体的持续发展。通过开展新 业务，企业能够在未来通过新业务的发展弥补现有业务的潜在衰退风险。 6 0 5 2 0 2 5 4 0 8 隋波 公司对创新业务单位的创业管理研究 图一、开展新业务模式下企业生命周期 一 。、。i r 霸。+ 、一霾 参， 一 ：器 i + “ ， 一 ：笺 l t ，、= ”。i。秀 ?。 “、 * j ：羹 初刨期成长期 通过发展新业务实现持续增长 虽然在开展新业务的前期，由于占用了发展现有业务的一定资源，将导致企业 整体的业绩受到影响，但从长期来看，将有利于企业的持续发展。 企业开创新业务的方式 企业开创新业务的方式有两种，即业务创新与公司创业。 所谓业务创新，是指企业在现有业务的基础上，利用已有资源或已获知识进行 的开发型创新。比如厦新电子，本来是生产v c d 播放机的厂商，后来生产手机、电 脑等产品。之所以称之为开发型创新，是因为虽然产品不同，但v c d 机、手机和电 脑都属于消费类电子产品行业，其研发、生产与销售等环节都属于厦新电子的熟悉 领域，并且具有经验、知识共享性与可复制性。 而公司创业则是公司对不具备经验知识的领域的探索型创新活动。一般来说， 只有对开创新的市面上不存在的业务，公司才可能去尝试，因为进入缺少经验的行 业意味着风险。若公司以竞争者的姿态进入一个不熟悉的行业，至少公司必须对短 期内获得经验有一定把握。 对于业务创新，由于现有组织结构和企业资源可以同现有业务共享，因此新业 务可以在现有的组织和管理体系内谋求发展，并且充分利用公司的各项资源，比如 管理制度、营销网络、研发团队等等。其优点是不需要太多的组织与制度变革。 而对于公司创业，由于新业务经营模式、资源配置等方面与现有业务不尽相 同，因此新业务适宜独立于现有组织和管理体系的新组织中发展。它可以利用公司 的某些资源，如营销网络、研发团队等，但使用的效率不如第一种方式来的方便。 7 0 5 2 0 2 5 4 0 8 隋波 公司对创新业务单位的创业管理研究 图二、新业务开创方式的选择 创新类型新业务开展方式 i 开发型刨新ii 业务创新j l 新业务k i 探索型创新ij - i 公司创业1 新业务开创方式选择 除了考虑新业务与现有业务的发展资源同质性，行业特征差异也是企业选择不 同方式开展新业务的重要原因。根据不同业务行业或产品类型，正确选择新业务开 创方式，对于业务开展后的管理以及新业务的长远发展，起着十分重要的基础性作 用。 表三、根据不同业务特征选择开创方式 1 2 公司创业管理的主要内容 公司创业是公司通过创建新的组织来开展新的业务，公司创业的主体除了创造 新的组织的公司之外，还应包括新创的组织。同时，新业务的开创也是公司创业管 理的核心问题。因此，公司创业管理包括两个方面的内容：一是公司本身对于创业 机会的诱导与发觉：二是资源组合与新业务管理。 一个有创新意识的企业，如果没有很好的公司创业管理能力，那么再好的创意 迟迟无法得到开发、实施；要么无法通过有效管理实现其战略发展意义。 8 0 5 2 0 2 5 4 0 8 隋波 公司对创新业务单位的创业管理研究 1 2 1 创业机会的诱导与发掘 创业是一个发现和捕捉机会，由此创造新颖产品、服务或实现潜在价值的过 程，它可以推动科技创新，可以推动新发明、新产品的出现，推动市场体系的完 善，促进市场竞争主体结构的合理化，对于企业创新能力的提高，对于企业核心竞 争力的获得和强化具有十分重要的作用。 在企业中，生产工人对于生产工艺、技术人员对于科技动态、销售人员对于市 场和客户的需要都有着比管理者更全面的认识和深刻的把握。新的技术领域、新的 产品概念或者新的市场机会，往往是公司内部员工在生产过程中发现的。这些发现 可能跟公司的现有业务具有一定的关联，但也可能毫无关系。 如果公司没有一个鼓励创新的制度、文化环境，要么这样的突破性创新的发生 概率很小，要么就是员工有了好的创意也没有兴趣继续深入下去。一个好的创新环 境能够激发员工创新的积极性，而创意产生后，更需要公司的支持将这些创意转化 成生产力。将创意变成生产力。对于新的技术领域或者产品概念，需要公司给予资 金、时间以及其他相关技术进行深入研发，才能发展成为成熟的技术和产品，进而 成为新的业务。对于新的市场机会，同样也需要进行深入研究和探索。 在国外的一些推行公司创业的企业，如3 m ，壳牌、强生，制定了明确的创新制 度与创新文化，鼓励员工创新，也扶持员工创新。因此在这些企业，好的“点子” 可是生根发芽，成长为一个又一个的成功产品或业务。 在这些企业，公司员工根据自己的兴趣和爱好，利用工作闲暇进行的创新构 想，当公司员工感觉自己的创意很有发展潜力的时候，就可以向公司的中层经理， 或高层管理者进行推荐，由他们去选择和决定公司是否支持这项活动，是否将其纳 入到公司的创业发展战略中去。 员工需要顺畅的自下而上的沟通渠道来争取管理层的资源支持，而公司也需要 从上而下的推行公司的创业文化或政策，以鼓励员工的创新创业活动。 当然，公司也需要对各种创意进行筛选甄别。 企业在发现创业机会后，需要对新业务的收益风险进行详细的评估，不能跟着 感觉走。这类分析一般会考虑风险因素，如市场敏感性分析，但分析是建立在公司 创业后能够得以正常运作的前提假设之下的。因此，企业需要深入的研究新业务的 特点、类型与发展要素，而不仅仅停留在市场前景分析上。在充分认识新业务的基 础上，企业还需要对自身资源和能力进行再认识，包括考虑已经具备的资源有哪 些，不具备的能力有哪些，有哪些能力已经拥有但还没有达到新业务的经营要求， 等等。 判断一项新业务是否能够运营，需要详细调查市场的需求以及业务的内在价值 和发展空间。公司需要将这些机会概念加以筛选、分析，形成商业计划。对于自发 9 0 5 2 0 2 5 4 0 8 隋波 公司对创新业务单位的创业管理研究 型公司创业，公司需要通过调动员工的创新积极性，并对员工提出的创业计划进行 评估。除了对于业务本身的前景进行评价，对项目进行经济效益和整体效益的测算 之外，公司还需要考虑很多问题。需要评估开展某项新业务需要的资源有哪些，是 否超过了公司目前的资源获取能力? 公司组织资源经营该项业务存在哪些障碍? 是 否符合公司的价值观、发展目标和战略? 换句话说，就是分析项目的可行性。如果 说新业务未来能够给企业整体产生正收益，就可以开始着手实施。 1 2 2 资源组合与新业务管理 在充分评估公司创业可行性的基础上，完成对商业和产品概念的评估之后，企 业需要向创新业务单位提供并组合资源要素。公司开始新业务的筹备与实施。 新业务的筹备过程就是公司对新的业务单位注入资源与组合资源的过程。公司 将创建一个新的业务单位，注入资金、经营团队、技术、渠道等创业资源要素。新 的业务单位可以是现有的业务单位中的一部分，也可以是为了开展新业务而专门设 立的新组织。但从逻辑上来说，既然是一项全新的业务，那么就需要一个全新的业 务单位对其进行管理。 资金、技术与其他资源是基础性“硬资源”，而经营团队则属于“软资源”。 对于创造商业概念或者产品技术的人员，目前比较普遍的做法是给予一定物质奖 励，并根据相关人员的个人意愿，任命其作为新业务组织的管理者或管理团队成 员，注入到新的业务单位中去。 对于新业务的发展需求开说，资金技术的投入提供的是良好的经营资源和创业 起点，管理者与经营团队更是新业务快速、持续发展的关键。因此，企业需要在内 部培养或者从外部选择具备创业企业家能力与素质的人才，作为新业务的管理者。 在创建好新的组织、并注入并组合好各项创业发展资源要素之后，新的业务单 位一般需要经过一段的时间来进行商业化市场测试。市场试验之后，新的业务单位 根据市场反馈制订具体商业化实施策略，正式开展新业务推向市场。新的业务单位 由一名管理者或者一个管理团队组成，负责管理新业务的相关事宜，并接受公司的 管理控制。 1 0 0 5 2 0 2 5 4 0 8 隋波公司对创新业务单位的创业管理研究 2 公司内创业管理的障碍与营造创新氛围 公司创业最大的挑战是如何调动员工的创新热情，激发员工的创新能力，以及 推动公司管理层与员工、各个部门之间员工的互动。 首先企业管理者要具有强烈的创新和创业意愿，并充分认识到推进公司创业活 动有利于吸引并留住优秀的员工，有利于推进企业的技术改造和产品的更新换代， 打造企业的核心竞争能力。同时，企业内应拥有一批具有较强的开拓创新意识和技 术创新能力的员工，他们具有强烈的创新和创业意愿，将创新和创业视为工作的重 要内容。 在企业内部，要成功推进企业内创业，企业高层管理者需要为公司员工提供良 好的创新环境，以及通畅的互动管道。如果过分强调稳定，一味规避风险，保守、 守旧风气盛行，则难有创业活动培育与成长的“土壤和气候”，也就不会有开创新 业务，实现公司创业与持续发展的机会。 本章总结分析了企业公司创业的各种障碍，并提出通过倡导公司创新文化、建 立员工主导创新机制以及推动内部知识的交流互动来营造公司的创新氛围，促进公 司内创业，实现公司的创业持续发展战略。 2 1 公司内创业管理的障碍 公司内创业管理的主要障碍有：一、制度性障碍，即企业的管理制度、规章约 束了员工的创新行为：二、组织性障碍，即企业的部门划分与层级，限制了内部员 工的创新能力，也阻隔了有创新能力的内部员工与企业管理层的沟通渠道：三、文 化性障碍，即企业文化所产生的思维定势与行为习惯减弱了内部员工的创业热情。 2 1 1 文化性障碍 企业文化是一个企业的主流观念( 或理念或价值观) 以及一个企业的主流行为 方式。 如果一个组织认为“安全第一”，那么偏好风险的行为就会受到阻碍；如果组 织非常注重凝聚力、忠诚度、协调一致和对权威的盲目服从，那么与之不符的行为 统统会受到鄙视；如果组织只雇用那些“说一做一”的员工，那么喜欢挑战规则和 界限的员工就不会得到组织的认可；如果企业的文化是“残酷，竞争和隐秘”，那 么企业就不可能形成人性化、协作性和开放的文化。这些都不利于公司内的创新创 业活动。 2 1 2 制度性障碍 公司特别是成熟企业，在其发展过程中形成了大量的规章制度，并逐步转化成 0 5 2 0 2 5 4 0 8 隋波公司对创新业务单位的创业管理研究 为行为习惯。比如，为保证短期稳定收益而采取短视、保守的绩效和评价体系，尽 可能使所有人的工作和活动可测度、可控制，对一些试验性项目的资助缺乏弹性， 而要求更多更快的回报，过分强调文案形式而不是过程和内容分析。 大企业把注意力集中于运作效率，不论是优化供应链，还是实施e r p 系统，其 目标都在于如何把现有的做得更好。在这种效率之上的思想下，员工很难有精力和 热情去创造性的思考。 一些传统管理技术会对企业内创业会产生负面影响甚至会使企业尽力避免企业 内创业活动。如制订长期计划，锁定了不可行的企业目标实施标准过程以避免失 误，造成创新方案不能实施；规避给原有业务带来风险的行为，致使企业错过了许 多发展的机会；不惜一切代价保护基本业务；根据以前的经验评价新业务的步骤或 方案，会导致许多关于市场和竞争的错误决策等。 另外，在公司创业过程中，一些传统的创新激励方法己不能适应企业内创业活 动的需要，如传统的企业奖励、短期的工作定额和预算以及追求行为的精确性等。 管理者应实施管理创新，结合自身的情况，建立一套利于公司创业的管理制度，形 成鼓励公司创业的有利氛围。 2 1 3 组织性障碍 所谓组织结构，使企业中存在的一些相对稳定的关系，如纵向的等级关系和沟 通关系，横向的分工协作关系与沟通关系。它涉及组织的管理幅度、管理层次、自 治机构的设置、各单位之间的沟通方式等问题。良好的组织结构使得各项工作任务 顺利分解、组合和协调。 纵向障碍 大多数公司尤其是大公司的组织是层级分明的计划自上而下传达，高层管理人 员决定着资源如何分配。这时公司往往会成为阻碍新事业开发的官僚机构。这种阻 碍作用的一个典型表现是在公司号召进行创新时很少能得到响应。这往往并不是因 为缺少好的创意，而是创意向上传达的通路不畅。创意从下向上通过反馈链经过多 层审批才能到达决策层，这个过程中任何一个环节的否定意见将导致创意的灭亡。 传统企业的各个中层部门习惯于向公司要求资源支持。而公司创业需要公司分 拨资金以及其他资源给创新业务单位使用。创新业务单位虽然前期资金占用量不 大，但对于各个部门来说，存在着潜在威胁。因此这些部门对公司创业战略可能会 有抵触情绪，并可能在创新业务提出的时候就把它扼杀在概念阶段。 横向障碍 本位主义在很多传统企业的部门主管和管理高层中仍然根深蒂固。比如，工程 技术的员工在技术部门或者研发部门从事产品设计、技术研发工作，市场营销人员 也局限在本身职位特点的小圈子里。由于这种本位主义的存在，部门分工与划分成 1 2 0 5 2 0 2 5 4 0 8 隋波公司对创新业务单位的创业管理研究 了公司知识、信息无法逾越流通的“中国墙”。公司人才被束缚在各自的位置上， 像螺丝钉那样不停的转着。 因此企业有必要建立某种机制来打破层次分明的汇报体系和密不透风的部门区 隔，以鼓励创新、增强创新能力。 2 2 营造企业内创业氛围 企业若要诱导与发掘创业机会，需要营造企业内部的创新创业氛围，充分调动 用工的创新意识及创新能力，并创造有利于员工创新的组织管理机制，加强企业员 工的创新热情与创新活动空间。只有充分激发内部员工的创新意识与创新能力，企 业才可能拥有源源不断的公司创业机会。 2 2 1 倡导公司创新文化 首先，营造企业内部的创新创业氛围，需要企业内发展创新意识、建立促进创 新的企业文化。企业的创新文化是激发组织的创新精神与产生创业活动的保证。 构建公司创新企业文化需要打破原有僵化的、森严的等级关系，使组织层级之 间的关系相对非正式、灵活；将原有的控制模式变为指导型监督，构建以任务为中 心的服务网络；合理地打破一些限制，增加工作计划的自由度，赋予员工自主选择 工作方式的权利，提供给员工展示其创造才华的适当空间，促进员工的个人成长； 树立新的管理哲学，鼓励员工发挥创新精神，并把个人目标与组织进步相结合；评 估机制也应当注意短期与长期相结合，评估基础应当建立在特定时间范围的工作成 效之上，而不是完成按规定计划去办事。如惠普公司的“惠普之道”所强调的五个 核心价值观( 相信并尊重员工、追求最高成就、做事正直、不断创新、公司的成功依 靠大家的力量而非个人力量) 充分体现了对企业公司创业精神的保护，这种支持创业 的企业文化成为惠普公司持续成功的管理特色。公司创业与企业文化相结合开展深 入研究很有必要。一是2 1 世纪的商业环境更加动荡不安，遵循钱德勒所主张的“组 织结构追随战略”的观念只会导致企业的被动局面；二是创业与企业家精神成为2 l 世纪的主题，传统的劳资关系正在改变，知识型雇员的出现使公司创业更加成为可 能。我们有理由相信，随着公司创业跨学科交叉研究的发展，以及国内管理研究方 法论的日趋严谨，有关公司创业型企业文化的本土化研究成果将不断涌现。 宽容和自由的刨新文化 人是企业最重要的资源，具有创业精神的员工更是企业最珍贵的资产，他们是 带动企业创新发展的动力，也是企业创造未来利润的主要来源。如果拥有创意与创 业精神的人才纷纷离职，那么企业将难以维持创新和成长。 宽容和自由指的是为给员工创造一个宽松的创新环境，在管理上对员工的创新 0 5 2 0 2 5 4 0 8 隋波公司对创新业务单位的创业管理研究 活动应宽容对待，应给予员工更多的自由以及让他们有一种在工作上的安全感。公 司认为：一个公司是不能命令人们有创造力的，它所能做的，只是努力营造一个有 利于创新繁荣的宽容、自由和安全的气氛。 鼓励尝试并允许失败 “只有容忍错误，才能进行革新”，因为发展新事业的过程中，错误是不可避 免的。要创新，管理者就不能独断专横，对员工不能过于苛刻和责备。只要是符合 公司发展计划的新设想，都应该得到公司的支持并进行试验。如果试验成功，就会 受到奖励，即使失败，也不应该过分处罚。 此外，在公司创业中，对创业项目的筛选应立足长远，应将自身战略定位或者 未来发展方向为选择投资项目的第一准则，其短期财务回报应属于第二位的考虑。 特别是对于与企业目前经营关联不大的创新项目，更需要企业的长远眼光。 2 2 2 建立员工主导创新机饲 要达到鼓励创新的目的，一种办法是发起制度体系变革，这种方式能最大程度 上激发企业员工创新能力，但经历时问长、效果也不好控制。比较可行的方式是建 立员工主导创新机制。 在知识密集的高科技时代，企业发展将越来越依靠员工的主动创新。为员工开 发一个可以主导创新与实现创业理想的机会管道，藉以激发企业全体员工的创新与 创业精神，可以为企业创造更多的未来发展机会，并能够提高员工士气与活力、开 发新事业解决冗员问题、进一步的放权让利搞活企业、形成内部市场竞争的机制 等。例如，3 m 公司有个著名的1 5 工作规则，是指员工可以用工作时间的1 5 用 于自己感兴趣的研究工作。设立1 5 规则是为了不扼杀那些新的、看似同工作不相 关的创新。此规则是3 m 公司培育一种新事物得以脱颖而出的气氛的重要因素之 一。 企业的公司创业的主体显然是内部员工，依赖于他们所掌握的知识。丽人才创 业需具备相应的环境条件，即企业内部企业环境，包括资金、设备等资源。但这些 并不能保证公司创业的积极与有效性，因此，必须有相应的管理机制，其功能体现 在激发人才的创意，提高人的知识性，提供资金、设备、场地等资源，相应的激励 机制，必要的群体组合机制等。另外，还必须同企业外部市场紧密结合，鉴别创意 的可行性，即需要一个机构结合外部环境状况分析创意的有效性。 建立专门的创业评估机构，决定对于评审呈交上来的创意，决定是否提供支 持。并结合企业外部环境和内部资源状况，对新创意进行评价。并建立企业内部的 资金市场。它是一种为未来的创业事业提供种子资金的形式，在其使用上保持一定 可控的自由度。其投资目标转变为：确保在若干个项目中，能有一个大的成功，而 不是保证没有失败。并在制度上给予一定的保证。例如：在“壳牌”公司中，有一 1 4 0 5 2 0 2 5 4 0 8 隋波公司对创新业务单位的创业管理研究 个完全和传统的财务预算程序分开的资金高层，公司创业者不必让时间浪费在等待 每年的预算循环上，他们随时可以去有关委员会展示商业计划，并且及时得到反馈 和支持。 2 2 3 推动内部知识交流与互动 在任何企业中创新，知识共享是非常重要的，它可以减少创新成本也可以加快 创新的速度。从制度上规定信息共享而不是隐藏，强调内部服务意识，可以使企业 员工在创新的过程中从整个组织获得营养，提高了创新者素质，从而也提高了企业 创新能力。 可以促进人才流动，激励员工为了非传统的机会放弃他们所熟知的业务，同时 流动性为项目的实施提供了制度保障，当员工真正被吸引到他所工作的项目和团队 中时，能够释放出巨大的能量。建立真正基于知识的组织结构设计，允许人才流 动，促进创意的有效完成。 另外，可在企业中成立专门的机构，专门负责接待内部员工的各种创意。这种 机构既可以成为创新者向高层管理者的沟通渠道，使得好的创意能及时获得资源支 持，也使管理者能更好的获得创新成果资源。 0 5 2 0 2 5 4 0 8 隋波 公司对创新业务单位的创业管理研究 3 创新业务单位及其特点 3 1 创新业务单位的概念与性质 在建立新的业务单位之后，创新业务交由新的单位进行管理。这个新的单位经 营的是公司创新得来的业务，笔者称之为“创新业务单位”。研究创新业务单位的 管理特点，并根据其特点对其进行管理，能够促进创新业务单位的健康发展。 首先，创新业务单位是公司内的一个业务单位，承担着实现公司持续发展的战 略目标。但与公司内其他业务单位的区别是：经营的是创新的业务，适合于采用创 业企业的管理模式与企业文化。其次，创新业务单位虽然和个人创业企业分享一样 的管理模式和企业文化，但毕竟它存在于公司内部，并且其管理者的特征与创业家 特征不一样。 3 2 创新业务单位的特点 公司创业中的创新业务单位是一种介于传统业务单位与个人创业企业之间的组 织形式，是公司通过公司创业机会的诱导与发掘，通过组合内部资源开创新业务的 产物。因此，它兼具传统业务单位与个人创业企业的特点。就业务发展来说，在经 营自主性和管理者素质方面，其重大事项需要上级审批，管理者激励不足，具有传 统企业的特点。就组织结构与组织文化来说，创新业务单位组织“有机”，文化松 散，在这一点上又与个人创业企业管理相似。 3 2 1 相比于现有业务单位的特点 相同点 传统企业对各项业务单位的组织设计一般采用战略业务单位( s b u ) 的形式，有 如下特征： 1 、它是一个业务或者多个相关业务的组合，可以与公司的其他部门或业务分开 来进行设计； 2 、在市场中有自己的竞争对手； 3 、战略业务单位主管可以控制大多数影响该业务单位的经营业绩的人员，并对 战略计划与经营业绩负责。 在现实当中，传统业务s b u 的主管要么看不到自己所控制的核心能力与其它 s b u 中所保持的核心能力存在整合的可能性，要么处于部门本位之一的考虑，本能 地抗拒出让之际所控制的核心能力与外部进行整合。同一个s b u 内部的核心能力整 合所产生的价值是十分有限的，因为在同一产业领域内只能是边际上的改进，难以 产生突破性的进展。 1 6 0 5 2 0 2 5 4 0 8 隋波 公司对创新业务单位的创业管理研究 与其他s b u 一样，创新业务单位的主要职责是发展新业务，实现公司持续发展 战略。从产权关系上看，创新业务单位从属于公司；从组织关系来讲，新创的业务 单位存在于公司的组织架构，受到公司的控制；从业务领域上看，新创的业务单位 经营不同于公司的某项或多项业务。因此，现有业务单位具有一些共性。 不同点 但是，s b u 是一种传统管理体制下的稳定组织，经营讲究秩序，文化强调服 从，追求的是生产效率和效益。而创新业务单位代表的是创新经济，处于高速成长 的阶段，文化强调创新，追求的是未来的发展和盈利前景。并且，由于新业务与传 统业务在产业发展阶段、行业经营模式、知识技术要求等方面的差异，因此创新业 务单位除了具备传统意义上s b u 的主要特点之外，还应该有其特殊市场领域，组织 模式，人力资源结构甚至不同的企业文化。 3 2 2 相比于个人创业企业的特点 就组织结构与组织文化来说，创新业务单位组织“有机”，文化松散，在这一 点上又与个人创业企业管理相似。但公司创业与个人创业在资源来源、激励机制以 及经营管理机制等方面都有很大不同。 共同点 公司创业与个人创业的核心都是创新与冒险，但是，两者存在着明显的区别： 虽然创业主体和管理方式不尽相同，但两种类型的创业都需要承担相对较高的不确 定性风险，并且都是通过发现新的商业机会，将产品、服务或过程的独特的商业概 念，通过创业团队的力量，争取创业资源并将之整合起来，通过适当的组织和管理 手段，把商业概念转化为商业价值的过程。 不同点 公司创业与个人创业在资源来源、激励机制以及经营管理机制等方面都有很大 不同。 1 、创业资源来源不同 公司创业可以从现有组织的制度、管理、资源等诸多方面汲取养分，个人创业 一般能得到的最多是风险资本的投资。 个人创业企业一般能得到的资源只是风险资本的资本投资。获得风险投资后， 企业必须依靠创业团队的不断努力才能经营壮大。但个人创业企业的经营充分独 立，对于市场变化的反应速度也很快。 公司创业相比个人创业有很多优势：企业环境是创业家所充分熟悉的，企业可 以提供制造设备、供货商网络、技术资源、各类人才、营销网络、以及企业品牌， 这些资源能够使创新业务单位迅速进入规模发展轨道，因此在管理得当的前提下， 成功的机会相对较大。 1 7 0 5 2 0 2 5 4 0 8 隋波公司对创新业务单位的创业管理研究 2 、激励机制不同 个人创业的风险使个人创业者的经营生存意识异常强烈，公司创业中管理者更 多的是充当职业经理人的角色。 个人创业企业像是一场“赌博”，输了，损失将无比惨重，可能倾家荡产；赢 了，将得到巨大的回报。因此，个人创业者往往将全部的心血投入到创业事业中 去，面对危机也绝不退缩。公司创业也存在风险，但与个人创业不同的是，公司创 业失败不会影响整个企业的生存，并且对于公司创业者来说，创业失败导致的后果 也不会是致命的。而且，由于公司享有创新业务单位的绝大部分权益，公司创业的 收益对于公司创业者有限。因此公司创业者很难有个人创业者那样的经营热情与责 任感，他们的角色更像是中小企业的职业经理人。 3 、经营机制不同 创新业务单位在经营自主性和管理者素质方面，其重大事项需要上级审批，管 理者激励不足，具有现有业务单位的特点。公司创业的最大挑战来自于官僚组织体 制和既定的企业文化，创新业务单位的管理受到公司制度、文化等方面的制约，企 业经营决策无法像个人创业一样拥有完全自主权，相比个人创业而言，缺乏独立 性，决策周期相对较长，反应速度相对较慢。 另外，公司创业更关注如何将短期与长期利益协调发展，并制定详细的计划、 预算、规划，而个体创业以追求短期利益为主，以抓住时机为手段，避免制定详细 的计划。 综上所述，个人创业的最大瓶颈来自于资金的短缺和管理层面、操作层面的技 巧。但通过风险投资上的资金支持，以及创业后个人创业者的不断努力，障碍可以 及时解除。而创新业务单位则在激励机制与经营管理机制上缺乏个人创业的经营独 立性与管理能动性。因此，创新业务单位管理的主要问题在于如何克服其弱点，即 公司如何调动创新业务单位管理者的积极能动性，以及如何建立科学的管理模式对 其进行有效管理。 1 8 0 5 2 0 2 5 4 0 8 隋波 公司对创新业务单位的创业管理研究 4 公司对创新业务单位的管理 在获得公司的资金、技术等资源之后，创新业务单位开始探索发展。本章主要 研究公司对创新业务单位的管理及其影响。 公司对业务单位的管理主要是通过对其管理团队的管理以及对创新业务单位进 行绩效控制这两种办法，达到促进其业务发展、保持公司对其的控制力的目的。由 于创新业务单位管理与传统企业管理的管理模式不同，公司对创新业务单位的管理 及影响可能会导致创新业务单位的经营管理问题。 因此根据创新业务单位的特点，采用新的管理方式对其进行管理，有利于新业 务的健康发展。 4 1 公司管理业务单位的传统方法 公司主要通过输出管理团队，建立管理体系，人力资源管理与绩效考核控制等 方法，对业务单位进行管理控制。 4 1 1 输出管理团队 控制下属单位的关键是控制下属的单位的管理人员。创新业务单位的主要管理 层来自公司。因此，公司通过人事行政上对他们进行管理，确保他们对企业的忠 诚。在人事上，公司可以决定创新业务单位管理层的去留，并且可以通过工资体系 对管理层的收入进行调节。 业务单位的主要管理层由公司派驻。因此，公司通过人事行政上对他们进行管 理，确保他们对企业的忠诚。业务单位的管理层在公司享受级别待遇，需要接受上 级单位的指导监督。在人事上，公司可以决定创新业务单位管理层的去留，并且可 以通过工资体系对管理层的收入进行调节。另外，通过对人的控制，能够确保公司 对创新业务单位的管理，避免其出现“道德风险”。控制下属单位的关键是控制下 属的单位的管理人员。因此，公司通过派出管理团队实现对下属业务单位的控制。 4 1 2 绩效考核控制 对于创新业务单位的业务控制，主要采用绩效管理方式，即定期对创新业务单 位设定的经营发展指标，如销售额、生产量、成本、现金、利润等，并将指标实际 值同指标预定值进行比较。通过绩效管理，公司能够及时了解创新业务单位的发展 情况与经营问题，避免了决策风险。 另一方面，可以起到激励的作用。只有完成指标，创新业务单位才可能继续获 得公司的资源帮助，比如，追加投资、技术支持等。有了这些资源，创新业务单位 就能够更快地发展。并且，指标往往和员工的工资挂钩，完成指标就能增加收入。 1 9 0 5 2 0 2 5 4 0 8 隋波公司对创新业务单位的创业管理研究 由于公司定期会对创新业务单位的业务发展进行考核，能够使公司及时了解创 新业务单位的发展状况和经营效率，激