浅谈家族类企业可持续发展问题

题目：浅谈家族类企业可持续发展问题 作者：齐欣论 文 摘 要家族企业作为一种经济组织形式，源远流长，久盛不衰。在财富杂志的前500家大企业中，三分之一由某个家族控制，而它们都是世界上卓有成就的公司。在中国的民营企业中，有90%以上是家族企业。自改革开放以来，作为推动经济高速发展重要力量的私营企业中的绝大多数都具有鲜明的家族性。这些企业经历了由少到多；从传统行业到信息、生物等高新技术领域；从零星分散的家族小作坊到跨行业、跨地域甚至跨国的大型企业集团的快速发展。他们对中国的劳动就业、社会稳定和经济增长等都具有不可替代的作用。但是，中国家族企业在经历一段创业辉煌后，眼下已走到裂变的十字路口，面临着诸多挑战。本文家族企业可持续发展问题初探阐述了家族企业界定方式，分析了家族企业存在的弊端和缺陷。从实践和理论角度对家族企业的发展路径进行了深入探讨，证明了将现代企业制度与家族企业相适应的内容引入家族制，建立现代家族模式应成为家族企业变革的重要突破点。关键词：家族企业 现代企业制度 可持续发展 差序式管理 裙带关系 AbstractFamily firm is one type of economy organizations, which has a long history and lasts a long time. The One third of forward 500 enterprises listed in the magazine “ fortune” are run by some families, and they are achievable companies in the world. Ninety percent of enterprises are family firms in Chinese private enterprises. Most private enterprises that promote fast economic development have sharp family traits since reform and opening-up. These enterprises experienced fast development from little to many; from traditional industry to information and biology, etc new technology field; from scattered family workshop to multi-sectoral, multi-region, transnational large-type groups. They play an irreplaceable role in employment, social stability and economic raise. But, Chinese family firms begin to show some downward trend and face many challenges after a period of glory.The passage“Trial research on sustainable development of family firm” tells the definition of family firm and analyzes the disadvantage and flaw of family firm. It analyzes deeply the development process of family firm through theory and practice and proves that leading modern enterprise system and compatible content with family firm into family system, establishing modern family mode will be the important channel of family firm reform.Key words: family firm, modern enterprise system, sustainable development， nepotism 目 录摘要.Abstract.引言.1一、家族企业的界定及特征.2（一）家族企业的界定.2（二）家族企业的类型. 2（三）中国家族企业的特征. 5（四）家族企业长期存在的合理性.6二、家族企业现存的弊端 .6（一）人力资源限制.7（二）组织管理机制障碍.7（三）小富即安思想.8三、家族企业可持续发展道路的建设 .9（一）建立完善的社会经济环境.13（二）规范人力资源管理.10（三）消除高度集中的产权结构.11（四）重构现代新型企业文化.12（五）逐步向“企业家族”过渡.12结束语.14参考文献.15- 15 -引 言家族企业作为世界上最具普遍意义的企业组织形态，在世界经济中有着举足轻重的地位。在世界各国，无论是发达国家还是发展中国家，家族企业都在顽强的生长和发展着。据统计，家族企业创造的价值目前占据美国GDP的50%，并为美国提供了50%的就业机会。同时在这些家族企业中，不再是控股严密的私人公司和夫妻店，也存在很大比例的上市公司。在全球500家大型企业中，有175家家族企业，如沃尔玛、福特、松下、索尼、奔驰等。这些家族企业以其特有的优势在激烈的竞争中逐步发展壮大，被认为是最有普遍意义的企业类型。 家族企业已成为中国经济中最具活力的重要组成部分。家族企业依靠血缘关系所产生的凝聚力，以灵活的经营管理机制，在艰难的创业过程中，及时抓住市场机遇，使企业在较短的时间内迅速成长壮大。目前的家族企业不仅逐步走出了粗放型积累阶段，而且为数不多的家族企业已经具备了相当的规模，如四川希望集团、重庆力帆集团、浙江正大集团、广东格兰仕等，其资产总值都在50亿以上。可以看出，无论是欧美的发达国家还是发展中国家，家族企业都在国民经济中发挥着重要作用。特别是在我们这个经济发展还不平衡，就业压力很大的国家，发展以家族企业为主导的私营经济，对于解决就业压力，提高国民福利水平，都具有极其重要的现实意义。因此，本文家族企业可持续发展问题初探从这个角度出发，对家族企业进行研究是一个非常有意义的话题。 家族企业可持续发展问题初探一、家族企业的界定及特征约在六年前，中国内地家族企业10多年的蓬勃发展与学界的漠视形成巨大反差，而今家族企业研究已成为热门话题。然而，家族企业并不是一个在经济法意义上可以注册登记的企业组织名称，也不是一个仅仅从经济学的角度就可以界定清楚的企业组织，它还具有社会学和文化人类学的层面特征。既然如此，不同国家的家族企业也是各具特色的。因此，为了深化对家族企业的研究，有必要对家族企业定义，特别是对华人家族企业的定义做进一步的探讨。(一） 家族企业的界定到目前为止，关于家族企业尚无一个权威性的统一定论，纵观国内外学者对家族企业的定义，基本上可以认为，它们都是从所有权的归属及其家族与企业的关系角度来定义家族企业的。一般来说，家族企业基本上符合下面三个条件：1.由某一个家族控制企业全部或大部分股权；1.企业所有重大问题的决策权由家族在控制；3.企业中所有重要的职务由家族成员担任。（二）家族企业的类型家族企业在其发展过程中有古典家族企业、混合型家族企业和有家族参与的现代公司三种基本类型。 1古典家族企业家族完全以血缘关系为纽带对相关企业实行全面控制，企业所有权和经营权合为一体，财产权高度集中于家族成员，家族经济与企业经营完全融合。按照麦迪思的企业生命周期理论，在企业发展的诞生期、婴儿期和学步期阶段，这种形式的家族企业在企业数量中占主导地位，组织形式以独资企业、合伙企业为主。 2混合型家族企业这类企业一般采用股份有限公司形式，其中有部分公司成为上市公司，如兰州黄河股份有限公司、浙江天通股份有限公司等。家族利益通过家族成员或家族企业对该公司实行有效的控股，公司根据法律规定的现代公司制度设置了管理制度，公司的经营权大部分转移到职业经理人手中，实际运作中家族通过“用手投票”机制参与公司的管理，家族成员所拥有的企业股权总和至少足以占据第一大股东地位。在目前中国社会中，许多处于学步期、青春期的家族企业以这种形式出现。 3现代公司这种公司的初始发展往往是古典家族企业，在公司成长过程中，企业规模经济的需要导致企业经过多次增资扩股，股权已相当分散，由于资本市场的约束和国家法律的完善，公司的治理结构不断规范，在法律程序和实际经营管理中完全符合现代企业制度。这类企业一般存在于市场经济发达、法律体系完善的西方国家，如美国的福特公司，日本的松下公司、丰田公司，德国的奔驰公司等。 （三）中国家族企业的特征中国的家族企业是在中国市场经济体制不完善的情况下，依靠坚韧、刻苦工作、机敏而发展起来的，从优势上看，家族企业的突出特点在于以下几个方面。1家长制的集权化管理模式家族企业基本都实行家长制的集权化管理模式。家长作为领袖的地位和人格魅力是由其创业的经历、权威、才干和实绩所形成的。企业是舞台，家长是导演，家长的理念、作风、能力、经验、知识等深深地影响着企业的生存与发展，是企业具有凝聚力的主要原因。由于权力的集中、决策的专断，企业对家长过分依赖，企业的荣辱安危、生死存亡都系于一人之身。家族企业经营权和所有权紧密结合，因此它能最大限度地调动人的积极性，发挥潜能，富有生机，显示出较强的竞争力。2产权主体明确家族企业都倾向于通过控制所有权实现其他权力。其大致分布情况是，企业规模越小，产权越集中，结构越单一；企业规模越大，越会重点考虑如何保持控股权问题。同时，家族企业特别关注所有权或产权对于企业内部的其他权力的支配能力。有时会看到一些企业已具备完善的股份公司组织构架和制度安排，但实际上其终极所有权仍为一个或几个家族核心成员所拥有。3内部管理带有浓厚的家族色彩以血缘、亲缘、姻缘、地缘为基础的共同利益是家族企业凝聚的纽带和创业的动力。中国的家族以血缘谱系为主，家族企业试图用这种血缘关系建立起一种天然的信任关系，以保证企业资产的安全性，其成员的挑选往往首先来自于经营者的同宗、同乡、同学等，尤其在企业创业阶段，血缘的亲近更容易达成组织成员间的信任、默契和服从，并在很大程度上减少了日后因财产、权力方面发生的纷争。因而在家族企业中，重要职位由家族成员担任。4差序式管理我国家族企业还有一个与海外华人企业相同的重要特点，这就是：根据企业成员与家族之间是否存在亲缘关系而对不同成员实行差序式管理。所谓差序式管理就是在一个家族企业中，以创业家长或家族大家长为核心，建立企业最高管理者，并由企业最高管理者根据企业员工忠诚度高低、才能大小，特别是关系亲疏，对各个员工加以归类，将具有自己人特性之类别的员工归类为内部团体，而将具有外人特性类别的员工归类为外部团体，从而形成一个无形的人际关系网络。在这个网络中，管理者对各类员工的信任程度与是否是自己人有紧密联系，管理方式常表现出明显的内外有别。例如，自己人参与决策的可能性较大，次数也较多；管理者较喜欢与自己人接触，双向沟通较为频繁；对自己人的授权度较大、范围较广；对待自己人的方式较为宽大、体谅；对自己人的信任程度较高；但是对待外人则恰恰相反。5所有权代际相传对于家族企业所有权的传承问题，继承者通常为有血缘关系的家族主要成员。他们认为家族企业不仅是家产的一部分，而且是一种重要的事业，它作为一种经济组织的意义远不如家族组织重要。因此，家族企业的所有权在家族内传承，子承父业并将其发扬光大成为普遍追求。在希望集团1991年取得初步成功以后，刘氏家族的第二代就被陆续送往国外学习，学成回国的均在其他企业历炼，其中刘永行的儿子刘向宇17岁独自去美国留学，回国后开始独立经营一家公司，从2002年开始进入东方希望集团，分管宣传事务，为今后继承企业奠定了基础，另如鲁伟鼎接了父亲鲁冠球的职位，成为万向集团的总裁；周海江接了父亲周耀庭的班，担任红豆集团董事局第一副主席；吴协东（吴仁宝之子）出任华西集团的总经理；茅忠群（茅理翔之子）成为方太厨具的总裁。（四）家族企业长期存在的合理性目前，关于家族企业前途命运的讨论中，许多人常常把家族企业这种组织形式当作企业进一步发展的障碍，甚至把家族企业发展中出现的一些问题完全归究为企业组织形式的落后性、封闭性。其实，家族企业在竞争力方面是有优势的，企业形式无所谓高低，只要在当地管理交易成本最低就是好形式。现代市场经济竞争规律既非弱者生存，也非大者生存，而是适者生存。谁也不能否认，转轨时期的中国家族企业是一种比较成功的适应性制度形式，即基本适应了转轨经济的企业环境（包括产权、信息、融资、经理人才市场等）的制度安排。因此，家族企业存在有其客观必然的合理性。1家族企业的组织成本最低制度经济学认为，组织是有成本的，简单的生产经营形式，需要简单的企业组织形式，这样其组织成本最低。企业作为一种组织，在其运行中需要一定的物质资本和社会资本的支撑，社会资本是人们在一个组织中为了共同的目的去合作的能力，是从社会和社区中流行的信任中产生的能力，是对规矩、诚实、合作行为的一种期待。组织作为整体的效能只能由个体相互协作而表现出来，而良好的协作的基础是信任。因此，信任是维持组织效能与维系组织生存的重要影响因素。中国传统的信任关系主要源自于血缘信任、亲缘信任及在此基础上的地缘、学缘信任等。而信任程度大小符合以血缘为中心的“差序式管理”理论，血缘越近，其信任程度越高，因此，中国社会现实中表现为对自己的家人、亲戚、朋友以及熟人信任程度越高，对一般人不信任。而在此基础上建立的组织形式，从社会资本角度考虑，这样既能保证企业的有效运转，又能降低企业的组织费用，因此是可取的。中国家族企业首家上市的“天通股份”，潘氏父子的亲情联手造就了家族企业的神话。经过十来年的拼搏，天通成了国内软磁行业最大的企业，号称“中国软磁王”，占有国内35的市场份额。天通的成功得益于潘氏父子的默契配合。父亲潘广通做董事长，负责跑企业的改制工作，理顺外部关系，儿子潘建清则主内，出任总经理，集中精力抓企业的经营管理，父子俩分工明确又鼎力相助，各负其责又协同一致。谈起这种近乎原始的“家族制”，潘建清说，在创业初期，恐怕不能没有家族制，在血缘、亲情关系上结成的强大联盟，蕴含了共同的需求和利益。2符合代理成本最低的管理学原则建立在家族血缘、亲缘关系基础上的家族企业，企业的存在与发展同家族的利益紧密相关，利益共享、风险共担，传统的家庭等级制度和“遵上”、“忠信”、“服从”观念以及家族成员彼此之间的认同感和一体感，有利于减少企业内耗、降低管理控制难度的成本。特别是在企业初创时期，家族企业能以较低的成本迅速聚集人才、上下同心协力，能在较短的时间内获得竞争优势，快速完成资本积累。即使在守业和发展时期，家族成员在对资本的关注度上的优势、家族成员及其之间的忠诚信任关系等因素，都会降低监督成本和约束成本。3最适合中国社会文化传统在同属中华文化圈的国家及地区里，家族企业一直占据着举足轻重的地位。在华人企业里，即使是跨国大公司，也一直以家族制为主导。这绝非偶然，其背后是独特的中国社会文化传统，其存在是必然的、长期的。以伦理文化为基础的家族管理思想与西方制度化科学管理理论不同，西方管理强调理性准则，不论亲疏远近，一律用统一的组织制度和纪律来约束人们的行为。但是，无论是内地近年成长起来的私人企业，还是港、澳、台及东南亚久负盛名的华人企业无一不是家族式企业，他们的管理理念和经营成功的文化底蕴就是中国传统文化。同时华人在海外的创业环境使他们必须自我奋斗，依靠家庭成员协作，依靠同族、同乡帮助才能获得成功，所以家族成员、同乡之间自然产生了一种信赖、亲情，管理中也形成了宽容、仁爱、平均为准则的伦理型管理模式。二、家族企业现存的弊端家族企业也是社会的，不是家族企业所有者的。企业不仅仅为股东负责，更重要的是为社会负责，这样才能使企业健康成长并溶入于社会。如果只将企业看成个人的，就跳不出个人利益的圈子，时时处处追求利润的最大化，其结果是最终失去企业生存的根基，这是许多家族企业昙花一现的深层次原因。只有追求企业利益与社会利益的统一，明确了企业的社会化属性，才能赢得社会，实现企业与社会的高度统一的最终目标。另外，我们看问题也要一分为二。家族企业虽然有其独特的发展优势，但是还有它摆脱不掉的本身痼疾，这也就是家族企业特有的制约其发展的现象。（一）人力资源限制1任人唯亲家族企业内部的裙带关系在一定程度上不利于选拔有能力的专业经营人员。大多数家族企业在用人方面侧重于近亲使用，而不能对社会优秀人才进行“择优录用”。在家族企业中，往往是家族逻辑超越了利益至上的商业原则。为了照顾家族成员的利益，企业的高级职位由家族成员把持而排挤外人，这就使企业中的非家族成员处在不公正的地位，打击了这部分人的积极性，加深了家族成员与非家族成员之间的对立情绪。王安曾经被评选为全美最杰出的12位移民之一，并被列为爱迪生之后的第69位伟大发明家。王安电脑公司鼎盛时期的1986年，其员工人数超过3万，营业额高达30亿美元，实力堪与电脑巨头IBM分庭抗礼。王安电脑这样一家实力雄厚的企业，之所以会在短短数年间就走向了破产的道路，其根本原因就是在选择公司接班人一事上，王安不仅未能采取现代企业的职业经理人制度，反而秉持“传男不传女”的狭隘的传统观念，不顾众多董事和部属的反对，将公司大权交给并不擅长经营的大儿子王烈，结果导致公司财务状况急剧恶化，从1986年底王烈上任到1988年，在短短一年时间内就亏损4亿多美元。2个人独裁家族企业中的家长式管理主要是采取集权式的组织模式、恩威并用的管理方法、“家长”的示范效应等方式完成企业的经营管理。这种高度集中的决策机制在创业初期是高效率的，能够推动企业快速发展。然而，当企业规模越来越大、个人综合素质不全面时，由于企业的股权过于集中在一个家族甚至一个家长手里，企业的命运维系于一人之身，缺乏集体的决策机制，特别是缺乏对经营者行为的有效监督，决策失败的可能性增大，存在极大的风险。（二）组织管理机制障碍1产权结构限制了再融资的途径单一的产权结构限制了家族企业发展再融资的途径，阻碍企业规模的扩大。家族企业尤其是中小型家族企业的资金来源主要依赖于家族内部，当企业正常发展的时候往往无力提供企业进一步所需的巨额资金。而通过其他融资方式又会产生稀释某些成员股权的可能，所以常常导致家族企业再融资过程的难度提高、时间成本过大，影响企业的规模发展。2缺乏有效的创新机制国外的大企业往往具有强大的研究开发队伍，不少企业建有研发中心和信息中心，并有配套的企业创新机制，这样能够使企业始终保持前沿的产品和尖端的技术，现代化程度较高。中国有许多家族企业往往是“一种产品打天下”，生产工艺和产品性能可以在很长的时期内保持不变，后续开发能力比较薄弱，更谈不上现代化管理，这必将制约着家族企业的健康发展。3缺乏激励约束机制不能建立科学合理的激励约束机制，对家族以外的成员缺乏凝聚力。家族企业使用人才“本能”的排外性，把非家族人才排出在核心管理层之外，让家族以外的各方面人才感到自己永远是“外人”，前途渺茫，信心失落，难以培植家族以外的新动力主体。（三）小富即安思想商场竞争的规律是“不进则退”，企业必须进行“不断创业”才能获得可持续发展。一些家族企业发展到一定程度后，由于企业管理水平及经营者素质不高，企业经营者创新意识不足，加上开展技术创新存在着很大的创新风险，中小企业抵御这些风险的能力还较弱，这在很大程度上制约了创新活动的开展，必然就会有部分人安于现状，不思发展，有“即安”的思想。在“小富即安”的思想支配下，缺乏长远规划和发展战略，在完成原始积累后停滞不前，最后走向衰落。综上所述，家族化管理存在的上述弊端，客观上要求企业发展到一定规模后，家族式管理要逐步向管理社会化模式转化，家族企业并不排斥管理社会化模式。因此，“产权家族化，管理社会化”（保留家族企业，抛弃家族化管理）应是家族企业做大做强的根本法则，也是家族企业长期存在下去的必由之路。三、家族企业可持续发展道路的建设家族企业在中国，在全世界都是有生命力的。无论从理论上还是在现实中，家族企业都有其存在的合理性和现实性。西方发达国家在家族企业上的丰富经验给我们提供了有益的借鉴。作为一个家族文化传统相对薄弱的国家，美国的家族企业向现代企业制度过渡尚经历了漫长的过程，在深受儒家文化影响的中国，则更是任重而道远。目前英美家族企业处于公众公司这一阶段，日本也已基本上完成家族企业化阶段，海外华人企业正在从家族企业化阶段向企业家族化阶段演进，而我国家族企业还处于家庭企业阶段。虽然现在不少家族企业已经成为上市公司，但其数量在众多家族企业中仅仅是九牛一毛而已，绝大多数家族企业还处于发展的低级阶段。特别是在我国目前市场体制不完善，相关法律法规不健全，社会的一般信任程度较低，缺乏规范的职业经理人市场的情况下，家族企业是我国企业特别是中小企业发展过程中的一种切实可取的现实的模式。如何使这些家族企业尽快摆脱低级形态而向高级阶段加速迈进？除了选择正确的可持续发展之路外，还必须加强这条道路的建设，才能使家族企业在这条路上走得既快又稳。（一）建立完善的社会经济环境1信用环境建立良好的信用环境，降低家族企业融资市场信息不对称。实行信用公示制度，用社会道德力来影响约束人们的社会信用活动；加强执法力度，严格信用风险监管，尽快制定规范企业融资行为的各种法律、法规，使融资过程中的利益冲突有明确的法律协调机制严格有效执法，促进企业信用制度建立；进一步完善资本市场和信用评估市场；规范政府经济行为，增加政策的透明度，规范政策的解释权，减少政府部门干预企业的随意性，从而重视企业的信用。2金融市场体系建立多层次的、完善的金融市场体系，建立私营企业担保基金，完善私营企业信用担保体系，降低银行为家族企业提供信贷服务的风险。3诚信体系家族企业自身应致力于提高内部管理水平，重建家族企业信用，采用正确的融资策略，降低信息不对称成本。应当清楚地认识到，资金短缺是人才短缺、管理水平不高的反映。如果不从根本上解决问题，筹集到的资金利用效率也不会高。应完善家族企业的财务制度和信息披露制度，建立完善的家族企业诚信体系，提高家族企业的信用水平。（二）规范人力资源管理1引进人才淡化家族式管理家族企业可以适当地引进管理者及职业经理人而不可冒进，因为我国民营经济及整体市场经济并未达到发展国家和地区的水平，法制建设和信用体系还不完善，许多职业经理人的业务素质和道德素质还没有经过市场的考验，在一个信用不确定的环境中，让创业者把经过多年拼杀创造出来的财富交给别人去管理，没有几个能放心得下。因此，对于管理者及职业经理人的培养应采用引进和开发两条渠道进行，不失为一个十分有效和可行的方法。一方面，在技术、制造等应用环节中，通过引入专业技术人才可以使企业在短时间内解决生产问题，并利用较高的激励制度使人才为企业提供稳定而高效的服务；另一方面，在企业的经营、管理等运营环节中，采用内部培养为主、外部引入为辅的操作方式，利用有效的阶梯式人才培养机制，从内部寻找适合企业并真正了解企业的职业经理人。像美国杜邦公司一样明确规定家族成员进入企业高层的限制条件，企业家族成员如果担任高层管理职务应和其他非家族成员一样依靠自己的管理和专业能力，而非赁特殊的血缘、亲缘关系。希望集团的成功经验是决策者们一开始就严格把关，除了高素质的四兄弟参与董事会总部管理外，只允许家族中一些有大专以上学历的人在企业工作。2强化人力资源管理的激励机制激励的核心是将经理对个人效用最大化的追求转化为对公司利润最大化的追求。高层管理人员有效的激励、约束机制应包括以下几个方面：一是报酬激励机制。一般而言，现代公司高层管理人员的报酬由固定薪金、奖金、股票和退休金保险计划等构成。固定薪金计划的优点在于稳定、安全，起到基本的保障作用，但缺乏灵活性和刺激性。奖金与其经营业绩挂钩，有一定的激励作用，但易引起短期行为。股票是高级管理人员享有一定的剩余索取权，旨在激励经营者长期行为，其激励作用较大。退休金保险计划则有助于激励经营者的长期行为，公司提供养老保险和医疗保险等良好的福利保障以解除其后顾之忧。最优报酬激励机制的设计与选择应根据公司情况进行优化组合，以保证企业高层管理人员行为的长期化。二是控制权激励机制。与企业所有者具有剩余索取权相对应，经理人员具有经营控制权。经营控制权不仅给经理人员带来地位方面的心理满足，而且使得经理人员具有职位特权，享受职位消费，给经理人员带来正规报酬激励以外的物质利益满足。因而，根据企业业绩决定控制权的授予与否、何时授予、授予多少就形成了一种激励机制。三是声誉或荣誉激励机制。人的需要是多层次的，除了物质激励外，适当的精神激励也必不可少的。对于公司的高层管理人员来说，他们非常注重自己长期职业生涯中的声誉，强烈的成就欲以及由事业成功而得到的良好的职业声誉、社会荣誉及地位是激励经理人员努力工作的重要因素。四是来自市场竞争的激励机制。经理人员的行为一般受到经理市场、资本市场、产品市场等方面的竞争激励，经理市场的优胜劣汰使职业经理产生危机感，从而会努力工作。资本市场的信息披露制度及企业的市场价值在一定程度上反映了经营者的努力程度和能力，而资本市场的兼并则会危急经营者的控制权。产品市场的竞争情况也在一定程度上反映了经营者的能力和努力程度，同时约束其行为。（三）消除高度集中的产权结构1淡化所有权要打破家族产权“一股独占”的封闭结构，做好股权的逐步分散化。有股份才有反对权，通过吸收社会资本和产权流动形成合理的股权结构。在此过程中，一部分家族成员的股份要退出，中高层员工的股份不断增加。例如，温州的报喜鸟集团1998年开始职工内部持股计划，2001年家族股权减少到20%。通过产权的开放分配及相关企业间的股权互换，将原行业内的上下游供应商转变为产业链合作伙伴，造成你中有我、我中有你的共同经营之中，以相互利益为联结点，加强各合作方的紧密度；在企业内部由原来的现金奖励分配制度转化为股份期权奖励制度，利用职工参股的形式，增强企业内部员工的向心力，把职工个人利益同企业的利益联结在一起，充分发挥员工的潜能，将个人的发展带入到企业的发展当中，达到“财聚人聚”的效果。3淡化家族制现代企业制度与家族制度的结合，关键在于建立和完善治理机制。一要两权分离，经营权与管理权一定要分离。即使是兄弟、父子均要产权明晰，两权分离，成立董事会、监事会，与经理班子的职能要分开；二要有监督机制，董事会对管理层的监督与约束机制非常重要，完善制度是提高管理，解决矛盾的最好办法。（四）重构现代新型企业文化淡化企业文化中“内外有别”的价值观，重构现代新型的企业文化。必须克服家族文化的负效应，引进现代企业管理制度中所蕴含的新文化，继续保持和挖掘家庭传统文化中所有的正面效应。用现代企业文化来塑造家族企业，把优秀企业文化融入家族企业的规章、道德规范、行为准则、精神风貌等方面。一方面，通过优秀文化的塑造，增强企业的凝聚力，营造企业良好的团体氛围，塑造职工良好的行为方式，并以此塑造企业的良好形象；另一方面，通过企业