（工商管理专业论文）供电企业一线员工绩效管理模式研究.pdf

0 6 3 0 2 5 1 1 2卜祥海供电企业一线员工绩效管理模式研究 摘要 绩效管理作为企业管理的有效工具，正在被广泛的应用，也得到了企业管理者们 的高度重视。但是，传统的绩效管理对象往往侧重于企业中层和部门，而对企业战略 的最终执行者一线员工却常常被忽略。本文以笔者所在的淄博供电公司为例，对 一线员工的绩效管理的模式进行了探讨和研究。 本文首先从绩效管理的相关理论入手，在对目前有关电力企业绩效管理及一线员 工绩效管理相关理论进行了学习的基础上，结合实际对笔者所在公司员工绩效管理现 状进行认真分析，找出存在的不足和问题。然后从工作分析入手，对一线员工典型工 作岗位进行了职务分析，通过职务分析找出一线员工绩效评价的关键点，确定绩效管 理模式。绩效管理模式的设计中，有效的运用了工作分析法。采用s m a r t 原则，确 定了定性与定量相结合的考核指标。考核方法中，运用了3 6 0 度全方位考核法，考核 周期实现了月度与年度的结合。绩效管理模式中注重了绩效结果的运用和绩效沟通、 改进。 本文共分为四章：第一章为引言。主要阐述了研究的背景、目的与意义、研究思 路与方法及论文结构。第二章主要是对绩效管理相关理论进行了研究和分析。同时将 理论与一线员工管理的实际进行结合，提出个人想法和观点。第三章主要是对目前公 司一线员工管理现状进行了阐述，对目前淄博供电公司员工考核管理模式作了分析。 第四章是本文的重点，着重论述了一线员工绩效管理模式整体框架，从考核层次的确 定、指标的提取、考核的方式、考核结果的应用及沟通反馈等方面进行了系统的论述。 最后对一线员工绩效管理模式做了总结。 通过在公司部分一线班组试点，实施研究的绩效管理模式，试点班组员工的绩效 得到很大提高，按岗取酬现状得到较好的改善，同时树立了一线员工岗位成才的信心。 通过一线员工绩效管理探讨，笔者考虑能否将现有的绩效管理模式进行分解，分为企 业绩效管理系统和一线绩效管理系统两部分，将企业中层或部门绩效作为两个系统的 结合点，实现上层绩效模式统一、基层绩效模式多样化的新型绩效管理系统。 存在不足：一线员工绩效管理很难统一，同一公司不同车间要分别建立适合自己 的考核模式，这就对企业中层对绩效管理的认识和理解提出了更高的要求。 关键词：供电企业，一线员工，绩效管理 竺! 丝! ! ! ! ! 登塑 一 供电企业一线员工绩效管理模式研究 一：= = = ：= ：= = ： a b s t r a c t p e r f o r m a n c em a n a g e m e n ti sa p p l i e dw i d e l ya se ne f f e c t i v em e a s u r ef o re n t e r p r i s e m a n a g e m e n t ，a n di sa l s op a i dh i g ha t t e n t i o nb ye n t e r p r i s em a n a g e r b u tt r a d i t i o n a l p e r l b r m a n c em a n a g e m e n to b j e c t sa r em a i n l yi n c l u d e sm i d d l e 1 e v e l a i l db 砌c h e so f e n t e r p r i s e t h ee m p l o y e e s ，w h oa r et h ef i n a le x e c u t o r so fe n t e r p r i s es t r a t a g e m 。a r ea l w a y s o m i t t e d i nt h i sp a p e r , z i b op o w e rc o r p o r a t i o ni st a k e na s t h ee x a m p l et o s t u d yt h e p e r f o r m a n c em a n a g e m e n tm a n n e r so fn u m e r o u se m p l o y e e s t h i sp a p e rs t a r t sw i t hc o rr e l a t i v et h e o r yo fp e r f o r m a n c em a n a g e m e n t b a s e d o nt l l e s t u d yo fp e r f o r m a n c em a n a g e m e n ti nc u r r e n te l e c t r i c p o w e rc o r p o r a t i o na n dt h a t f o r n u m e r o u se m p l o y e e s ，a n dc o n s i d e r i n gp r e s e n ts i t u a t i o no fp e r f o r m a n c em a n a g e m e n ti n z i b op o w e rc o r p o r a t i o n ，s o m es h o r t a g e sa n dp r o b l e m sa r es u m m a r i z e d t h e ni o ba n a l y s i s f o rt y p i c a lq u a r t e r so f e m p l o y e e si sc a r r i e do u t t h ep e r f o r m a n c em a n a g e m e n tm a n n e r sa r e d e t e r m i n e db yj o ba n a l y s i s ，w h i c hc a nf i n do u tt h ek e yp o i n tf o re m p l o y e e s p e r f 0 m a n c e e v a l u a t i o n i nt h ed e s i g no f p e r f o r m a n c em a n a g e m e n tm a n n e r s ，j o ba n a l y s i sm e t h o d sa r e a p p l i e de f f e c t i v e l y s m a r tp r i n c i p l ei sa d o p t e dt od e t e r m i n ee x a m i n a t i o nt a r g e ta i m s w h i c hc o m b i n e sq u a l i t a t i v ea i m sa n dq u a n t i f i c a t i o n a la i m s o m n i d i r e c t i o n a le x a m i n a t i o n m e t h o d sa n d k e yo u t s t a n d i n ga c h i e v e m e n tt a r g e ta i mm e t h o d sa r e a p p l i e d ，a n d e x a m i n a t i o nc y c l ec o m b i n e sm o n t h l ye x a m i n a t i o na n dy e a r l ye x a m i n a t i o n i np e r f o r m a n c e m a n a g e m e n tm a n n e r s ，p e r f o r m a n c er e s u l t su t i l i z a t i o n ，p e r f o r m a n c ec o m m u n i c a t i o na n d i m p r o v e m e n ta r ep a i dm o r ea t t e n t i o n t h i sp a p e rc o n t a i n sf o u rc h a p t e r s c h a p t e ro n e i si n t r o d u c t i o n , r e s e a r c hb a c k g r o t m d ， r e t e n t i o n , s i g n i f i c a n c e ，r e s e a r c ht h o u g h t s ，r e s e a r c hm e t h o d sa n dt h e s i sf r a m e w o r ka r e e l a b o r a t e d c h a p t e rt w of o c u s e so nt h es t u d ya n da n a l y s i so fp e r f o r m a n c em a n a g e m e n t t h e o r i e s t h e nt h e s et h e o r i e sa l ec o m b i n e dw i t he m p l o y e em a n a g e m e n tp r a c t i c et op r o p o s e r ，e r s o n a lp o i n to fv i e w i nc h a p t e rt h r e e ，t h ee m p l o y e em a n a g e m e n ts i t u a t i o ni nz i b op o w e r c o r p o r a t i o n i s e l a b o r a t e d ，t h ee x a m i n a t i o na n dm a n a g e m e n tm a n n e r sa r e a n a l y z e d c h a p t e rf o u ri st h ek e y s t o n eo ft h i st h e s i s i nt h i sc h a p t e r , h o l i s t i cf r a m eo fp e r f o 肌a i l c e m a n a g e m e n tm a n n e r si se m p h a s i z e df r o mt h ea s p e c t so ft h ed e t e r m i n a t i o no fe x a m i n a t i o n l e v e l ，e x t r a c t i o no ft a r g e ta i m ，e x a m i n a t i o n f e e d b a c ko fe x a m i n a t i o nr e s u l t s a te n d m a n a g e m e n tm a n n e r sa r es u m m a r i z e d m a n n e r , a p p l i c a t i o na n dc o m m u n i c a t i o n o ft h i s c h a p t e r , e m p l o y e ep e r f o r m a n c e t h ep e r f o r m a n c em a n a g e m e n tm a n n e r sp r o p o s e di nt h i st h e s i sh a v eb e e na p p l i e di n s o m et e a m sa n dg r o u p so fz i b op o w e rc o r p o r a t i o n t h er e s u l t ss h o w t h a tp e r f o r m a n c eo f e m p l o y e eh a sb e e ni m p r o v e dg r e a t l y , t h ec o n f i d e n c eo fe m p l o y e eh a sb e e nb u i l tu p b y 2 0 6 3 0 2 5 1 1 2卜祥海供电企业一线员工绩效管理模式研究 d i s c u s s i n g o fe m p l o y e ep e r f o r m a n c em a n a g e m e n t ，c u r r e n tp e r f o r m a n c em a n a g e m e n t m a n n e r sa r ec o n s i d e r e dt ob ed i s a s s e m b l e di n t ot w op a r t s ，w h i c ha r ee n t e r p r i s e p e r f o r m a n c em a n a g e m e n ts y s t e ma n de m p l o y e ep e r f o r m a n c em a n a g e m e n t p e r f o r m a n c e o fm i d d l e 1 e v e lo rb r a n c h e so ft h ee n t e r p r i s ei st a k e na sc o m b i n a t i o no ft h e s et o ws y s t e m s t h e nan e wp e r f o r m a n c em a n a g e m e n ts y s t e mc a nb er e a l i z e dw i t l lau n i f o r mu p p e rl e v e l p e r f o r m a n c em a n n e r a n dav a r i o u sb o t t o ml e v e lp e r f o r m a n c em a n n e r t h es h o r t a g e so ft h e s ep e r f o r m a n c em a n a g e m e n tm a n n e r sa r et h a ti ti sh a r dt ou n i f y e m p l o y e ep e r f o r m a n c em a n a g e m e n t ，d i f f e r e n tw o r k s h o p si no n ec o r p o r a t i o nm u s te s t a b l i s h e x a m i n a t i o nm o d e sr e s p e c t i v e l y , w h i c hh a v eah i 曲r e q u i r e m e n t so fm i d d l el e v e ll e a d e r st o u n d e r s t a n dt h ep e r f o r m a n c em a n a g e m e n t k e y w o r d s ：p o w e rs u p p l yc o r p o r a t i o n , e m p l o y e e ，p e r f o r m a n c em a n a g e m e n t 0 6 3 0 2 5 1 1 2b 祥海供电企业一线员工绩效管理模式研究 第一章引言 1 1 选题的背景 随着全球经济一体化时代的到来，竞争的范围迅速扩大，竞争的程度空前加剧， 企业如想在竞争中立于不败之地，就必须牢固树立“以人为本”的管理理念。2 1 世纪是 人才竞争的世纪，“以人为本”的理念在这个世纪将被诊释的更加丰富，更为深入人心。 企业间的竞争既表现在如何更好地开发人才、留住人才上，又表现在如何改进管理、 提升企业实力上。因此，随着企业管理的逐步完善，管理者观念的逐步更新，以及管 理者素质的逐步提高，人力资源作为一种特殊资源越来越受到重视，人力资源管理也 相应的得到了发展与完善。 作为人力资源管理核心的绩效管理正吸引着越来越多决策者的眼球，人力资源管 理的重心开始向员工的绩效管理转移，因为无论员工知识多么丰富，技能多么高超， 工作态度多么端正，没有绩效或绩效水平低下都是没有说服力的，企业也不能因此获 得更多的经济效益。 绩效管理是一个优秀的管理系统，它的最大特点就是将管理者与员工全部纳入管 理过程，管理者对员工的绩效负责，员工也可以就自己的绩效寻求管理者的帮助。管 理者、员工共同努力，双向沟通，为完成企业的目标而努力工作。 在目前各企业实施的绩效管理系统中，绩效管理的对象一般确定为企业的高层、 中层、二级部门和员工。然而，在具体实施过程中，绩效管理对象能够全部覆盖到高 层、中层、二级部门，就已经非常不错了，真正能够涉及到一线员工的可能少之又少。 笔者所在的单位自0 5 年以来，针对公司实际开发设计了绩效管理系统，并于0 6 年全 面实施。作为人力资源部门的工作人员，参与了整个过程。就目前实施情况看，绩效 对象目前仅限于二级单位，每月部门和二级单位的k p i 提取都是非常困难。公司中层 管理人员可能都已感受不到绩效管理的存在，对于一线员工来说可能更加遥远。目前， 公司对所属单位一线员工也已经实施了业绩考核的管理模式，就管理而言已经向前迈 进了一步，但业绩考核仅仅是在停留在优良中差的评语阶段，在优差两个档次每年都 很难评定，也很难起到促进员工工作积极的目的。 笔者通过中国期刊全文数据库对主题词为“一线员工绩效管理”的论文进行了 搜索，搜索结果为零。由此可见，目前专门针对一线员工绩效管理研究还没有引起足 够的重视。 但是，优秀的班组群体是企业健康发展的基础，稳定的一线员工队伍是企业实现 可持续发展的根本保障。一线员工作为企业一切生产经营活动的具体执行者，工作的 绩效直接关系者企业领导者的决策的落实。国家电网公司刘振亚总经理在公司安全生 产电视电话提出“要从公司层面制定有关政策，鼓励专业和技术人员长期安心在一线 4 0 6 3 0 2 5 1 1 2卜祥海供电企业一线员工绩效管理模式研究 工作。”这给电力企业人力资源管理提出了新的课题。作为企业人力资源管理工作者， 笔者尝试对一线员工绩效管理模式进行研究，探讨建立一套较为规范的、系统的一线 员工绩效管理体系。 1 2 选题的目的、意义 绩效管理作为一个循环管理系统，在公司的员工管理中发挥着重要作用，尤其对 一线员工的激励、培训、升迁乃至公司的发展起着关键作用。对于公司来说，整体绩 效的落脚点是在一线，绩效管理的可操作性能否实现，还是要靠一线员工。因此从实 际出发，摈弃旧的管理模式，探索一套科学、合理、可操作性强的一线员工绩效管理 模式对于提高公司的整体绩效具有重要意义。 ( 1 ) 通过实施一线员工绩效管理，可以提高一线员工执行力水平，抓好企业战 略落地点这一决定性环节，采取自下而上的绩效管理模式，做好与企业自上而下绩效 管理体系的结合，从而提升企业整体绩效水平。 ( 2 ) 通过实施一线员工绩效管理，能够鼓励和倡导一线员工立足专业技术和岗 位技能发展成才。创造一个有利于人才培养和员工职业生涯发展的良好环境，用发展 吸引人、用业绩激励人、用培训成就人，从而为企业培养和造就一批爱岗敬业、业绩 突出、专业精通、技艺精湛的一线员工人才队伍，为企业的发展提供人才支持。 ( 3 ) 通过实施一线员工绩效管理，尝试探索一种绩效管理的新模式，建立企业 整体绩效管理系统与基层绩效管理系统相结合的绩效管理模式，做到企业整体绩效管 理统一化，基层绩效管理多样化。 1 3 目前电力企业一线员工绩效考核现状 本文所谈到的电力企业是指供电企业，供电企业是众多电力企业类型中的一种， 管辖范围主要是整个电力行业发电、输电、配电和售电中的后三个环节。供电企业的 主营业务就是从发电企业购电后再买给用户，运营过程中涉及到电网建设、电气设备 的运行、维护和电力销售等专业。本文所提到的线员工就是指在供电企业从事电力 施工、设备运行、设备检修及营业服务等一线班组工作的员工。 绩效考核是一把双刃剑，科学的员工绩效考核流程会成为现代企业管理的一种有 效方法，对于提高企业的科学管理水平有重要作用。但存在缺陷的考核制度则会出现 对员工的评价不客观不全面，就不能切实保证员工的报酬、晋升、调动、激励、职业 技能开发方面的公平性和公正性。 我国有不少电力企业也已经建立了绩效考核制度，但大多数企业中的绩效考核 被看作是一种消极和负面的活动，普遍存在着走过场、员工之间责任推诿、对工作结 果漠不关心以及管理者考核裹足不前的现象，特别是在具体考核过程中，其操作、规 范、标准等方面存在的问题，更使其效果大打折扣，目前在电力企业考核管理中普遍 5 0 6 3 0 2 5 1 1 2 卜祥海供电企业一线员工绩效管理模式研究 存在以下问题： ( 1 ) 员工个人绩效考核大多延用组织绩效的结果，基本没有针对岗位的具体绩效 评价指标。目前公司对员工的绩效评价基本上延用组织绩效评价的数据，即公司对各 单位进行经济责任制考核后，各单位将考核情况分解到各车间、科室，各车间、科室再 根据考核情况结合岗位人员月工作表现落实到具体岗位人员，没有依照各岗位的主要 职责制订有针对性的绩效评价指标。这种情况很容易造成员工工作计划随意性或员工 的工作目标与公司整体目标不衔接的后果，也就无从改善个人的绩效。 ( 2 ) 将年终考核作为绩效考核。一说到绩效考核，即为年终写份总结，找部分群众 进行一下测评，领导做个评价，即完成全年的绩效考核工作。将年终考核作为绩效考核， 在管理人员和技术人员中普遍存在。 ( 3 ) 经济责任制考核中过度依赖奖惩制度。当前员工的绩效考核基本上是依据 经济责任制考核的结果，而经济责任制中过分地把员工绩效改善和能力的提高依赖于 奖惩制度，因此带来了许多消极影响。事实上，极少有人因惩罚而改善绩效，这种只问结 果不问过程的管理方式，不利于员工工作绩效的改进。 ( 4 ) 考核结果处理不当。在进行考核后，企业往往将结果束之高阁，不跟被考核者 见面沟通，也不作为任何处理的依据。久而久之，不再有人认真对待考核，只是被动参与， 应付差事。 ( 5 ) 可量化所占指标比重较小。绩效考核的重点是“绩”和“效 ，但现行绩 效考核避重就轻，往往过分强调德、勤，对实际工作绩效且可以量化的“绩与效简略 带过。 ( 6 ) 考核主观性太强。现行考核结果简单为“优秀 、“合格 、“基本合格 、“不 合格 等，但对于究竟如何清晰而又准确地套用这些等级，还没有制定出准确标准。评 价者往往是根据自己的印象、主观判断进行评分，难免受个人喜好因素影响。 1 4 研究思路与方法 本文首先从绩效管理的相关理论入手，对目前关于电力企业绩效管理及一线员工 绩效管理相关理论进行了认真总结和分析。然后结合绩效理论对笔者所在公司员工绩 效管理现状进行认真分析，找出存在的不足和问题。在汲取其他研究成果的基础上， 本文结合以往的绩效考核办法来探讨一线员工绩效管理的可行性。在整个分析研究过 程中，始终坚持了绩效管理理论与企业实际的结合，从现有的比较成熟的绩效管理理 论中寻找突破点，归纳、总结了绩效管理体系的基本内容，并以此指导实践。然后具 体就如何选择绩效管理模式与方法，如何构建绩效指标体系、执行体系、考核体系、 沟通体系与改进体系进行了研究。针对这些问题提出了一线员工绩效管理设计方案。 在设计方案中，首先从工作分析入手，对一线员工典型工作岗位进行了职务分析。 通过职务分析找出线员工绩效评价的关键点，确定宝塔式三层绩效考核模式。考核 6 0 6 3 0 2 5 11 2 卜祥海供电企业一线员工绩效管理模式研究 模式采用了定性与定量相结合、月度与年度相结合的考核方法。定性指标在原有的员 工考核指标的基础进行了完善，定性考核方法采用了3 6 0 度全方位考核。定量指标的 确定借鉴了电力企业劳动工时定额法，采用s m a r t 原则对一线员工具体工作进行了 量化。 1 5 论文结构与主要内容 本文论述共分为四章：第一章为引言。主要阐述了研究项目的背景、目的与意义、 研究思路与方法及论文结构与主要内容。第二章主要是对绩效管理相关理论进行了研 究和分析。同时将理论与一线员工管理的实际进行结合，提出个人想法和观点。为设 计一线员工绩效管理模式莫定了理论基础。第三章主要是对目前公司一线员工管理现 状进行了阐述。首先，介绍了淄博供电公司的基本状况、主营业务、一线员工结构和 人力资源管理的现状。其次，对目前淄博供电公司员工考核管理模式作了分析。第四 章是本文的重点，着重论述了一线员工绩效管理模式整体框架，从考核层次的确定、 指标的提取、考核的方式、考核结果的应用及沟通反馈等方面进行了系统的论述。最 后对一线员工绩效管理模式做了总结，得出结论。 7 0 6 3 0 2 5 11 2 卜祥海 供电企业一线员工绩效管理模式研究 第二章绩效管理理论研究 通过m b a 课程的学习和实际工作笔者对绩效管理理论有了初步认识。在本次论 文写作过程中，笔者又对关于绩效管理理论书籍阅读和学习，并通过中国期刊全文数 据库对搜索到的主题词涉及电力企业、绩效管理的8 7 篇论文进行了研究。研究发现， 关于绩效管理的理论，不同的学者和专家存在着不同的观点和看法。有的研究认为绩 效管理是职工绩效的系统，它是人力资源管理的一部分；有的研究认为绩效管理是管 理公司绩效的系统，它具有一体化年度管理周期的特点；还有的研究认为绩效管理是 管理企业和员工绩效的系统。下面，笔者结合自身工作实际对具有普遍性的绩效管理 相关理论简述如下： 2 1 绩效管理的定义 对绩效管理的定义很多，不同的专家学者有不同的定义方式，下面举两个教材中 提到的定义： ( 1 ) 绩效管理就是指制定员工的绩效目标并收集与绩效有关的信息，定期对员 工的绩效目标完成情况作出评价和反馈，以确保员工的工作活动和工作看出与组织保 持一致，进而保证组织目标完成的管理手段与过程。( 董克用，2 0 0 7 ) ( 2 ) 绩效管理是指识别、衡量以及开发个人和团队绩效，并使这些绩效与组织 的战略目标保持一致的一个持续性过程。( 赫尔曼阿吉斯，2 0 0 8 ) 无论专家如何描述绩效管理，笔者发现对绩效管理的定义主要包括以下三个方面 的内容： ( 1 ) 绩效管理的目标是明确的，就是提高组织的整体绩效，以实现组织的战略目 标。 ( 2 ) 绩效管理的对象是一致的，就是组织中的人员，无论员工还是团队，绩效管 理对象的落脚点都在组织中的人员。 ( 3 ) 绩效管理是一种过程管理，不仅强调工作结果，而且重视实现工作目标的过 程，在这个过程中，它不仅关注实现的绩效结果，更强调目标、辅导、考核和反馈这 个实现结果的过程 2 2 绩效管理的内容 对于绩效管理，人们往往把它等同于绩效考核，认为绩效管理就是绩效考核，两 者没有什么区别。其实绩效考核只是绩效管理的一个组成部分，代表不了绩效管理的 全部内容。完整的绩效管理应该是由计划绩效、监控绩效、考核绩效和反馈绩效四个 部分组成的一个系统( 如图2 1 所示) ( 董克用，2 0 0 7 ) 。 8 0 6 3 0 2 5 1 1 2 卜祥海 供电企业一线员工绩效管理模式研究 图2 1 绩效管理系统示意图 2 2 1 计划绩效 2 2 1 1 计划绩效就是所说的绩效计划。绩效计划就是管理人员和员工共同沟通， 对员工的工作目标和标准达成一致意见，形成契约的过程。它是绩效管理的开始，在 绩效计划阶段，管理者和员工应该经过充分的沟通，明确为了实现组织的经营计划与 管理目标，员工在评价期内应该做什么事情以及应该将事情做到什么程度，也就是说 确定员工的绩效目标，约定员工的成功标准。从具体的表现形式看，绩效计划是用于 指导员工行为的一份计划书。并通过制定这样一份计划书，员工可以了解本周期绩效 的工作安排和目标，并将了解会遇到的障碍和可能解决的办法。 2 2 1 2 绩效计划的基本过程。绩效计划应包括三个阶段：准备阶段、沟通阶段和 绩效计划的审定与确认阶段。 2 2 1 3 绩效计划的内容。绩效计划的内容包括：绩效管理组织体系、绩效考核的 目标和绩效考核的周期。 ( 1 ) 绩效管理的组织体系，首先要确定评价主体。评价主体指承担评价工作的 评价小组或个人。在这里本文中主要设计成三级评价的方式，即第一评价人、第二评 价人、第三评价人。被评价人的直接主管为第一评价人，第一评价人的直接主管或评 价小组为第二评价人、第三评价人为单位的领导层。第一评价人负责下属员工的绩效 评价工作，第二评价人负责对第一评价人评价工作的指导、监督以及评价结果的调整、 审核、确认。这样做的好处在于第一评价人是被评价者的直接主管，对被评价者的工 作直接负责；而为了防止评价过程中参杂个人因素，导致评价不公正，设计了第二评价 人，由第二评价人对第一评价人的工作情况进行指导、监督。第三评价人负责对整个 9 0 6 3 0 2 5 11 2 卜祥海 供电企业一线员工绩效管理模式研究 评价结果进行裁定和解释。 ( 2 绩效考核目标。绩效考核目标也叫绩效目标，是对员工在绩效考核期间工 作任务和工作要求所作的界定。绩效目标由绩效内容和绩效标准组成。 绩效内容界定了员工的工作任务，也就是说员工在绩效考核期间应当做什么事 情，它包括绩效项目和绩效指标两部分。绩效项目是指绩效的维度，是指从哪些方面 来对员工的绩效进行考核，绩效考核的项目有三个：工作业绩、工作能力和工作态度。 绩效指标是指绩效项目的具体内容，是对绩效项目的分解和细化。绩效指标确定时， 应当注意以下几个问题： 绩效指标应当有效。 绩效指标应当具体。 绩效指标应当明确。 绩效指标应当具有差异性。 绩效指标应当具有可变性。 设定了绩效指标后，就要确定绩效指标达成的标准。绩效标准是对员工工作要求 的进一步明确，是对员工绩效内容作出的明确界定：员工应当做到什么程度。 绩效目标的确定应遵循s m a r t 原则( 董克用，2 0 0 7 ) ，即： 第一，目标明确具体原则( s p e c i f i c ) 。绩效目标必须是具体的，以保证其明确的 牵引性，由于每位员工的具体情况不同，绩效目标要明确地、具体地体现管理者对每 一位员工的绩效要求。 第二，目标可衡量原则( m e a s u r a b l e ) 。绩效目标必须是可衡量的，必须有明确的 衡量指标。所谓衡量，就是员工的实际绩效表现与绩效目标之间可以进行比较。 第三，目标可达成原则( a t t a i n a b l e ) 。绩效目标必须是可以达到的，不能因为指 标的无法达到而使员工产生挫折感，但这并不否定其具有挑战性。 第四，目标相关原则( r e l e v a n t ) 。绩效目标必须是相关的，它必须与公司的战略 目标、部门任务及职位职责相联系。 第五，目标时间原则( t i m e b a s e d ) 。绩效目标必须以时间为基础，即必须有明确 的时间要求。 ( 3 ) 绩效考核周期。绩效考核周期也叫绩效考核期限，就是指多长时间对员工 进行一次绩效考核。由于绩效考核需要一定的人力物力，因此考核周期过短会增加企 业的管理成本；但是过长又会降低绩效考核准确性，不利于员工工作的绩效的改进， 从而影响到绩效管理的效果，因此应当确定恰当的绩效考核周期。 2 2 2 监控绩效 在监控绩效的过程中，管理人员需要与员工持续沟通，定期辅导与咨询，并要注 意收集绩效信息。 1 0 0 6 3 0 2 5 1 1 2卜祥海供电企业一线员工绩效管理模式研究 监控绩效通过日常和定期指导沟通来实现。通过沟通了解情况，指出不足，提出 努力方向。一般日常和定期指导应符合以下几个原则： 真诚：一切的沟通都是以真诚为前提的，都是为预防问题和解决问题而做。真诚 的沟通才能尽可能地从员工那里获得信息，进而帮助员工解决问题，提供帮助，不 断提高沟通技能和沟通效率。 及时：绩效管理具有前瞻性的作用，在问题出现时或之前就通过沟通将之及时解 决掉或消灭于无形，所以及时性是沟通的又一个重要的原则。 具体：沟通应该具有针对性，具体问题具体分析，不能泛泛而谈。泛泛的沟通既 无效果，也不讲效率。所以管理者必须珍惜沟通的机会，关注于具体问题的探讨和解 决，给员工未来绩效的改善和提高提供指导性的建议，帮助其提高绩效水平。 定期：考核者与员工要约定好沟通的时间和间隔，保持沟通的连续性。应留有痕 迹：绩效目标最终要通过绩效考核进行衡量，因此有关员工绩效的信息应有文字资料。 必要的时候，请员工签字认可，避免在年终考评的时候出现意见分歧。做文档的一个 最大的好处是使绩效评估不出现意外，评估的结果有据可察，更加地公平、公正。 2 2 3 绩效考核 绩效考核就是指在考核周期结束时，选择相应选择相应的考核主体和考核方法， 收集相关的信息，对员工完成绩效目标的情况作出考核。 绩效考核就是对人与事进行评价，即对人及其工作状况、工作结果进行评价，要 通过评价体现人在组织中的相对价值或贡献程度。从外延上说，就是有目的、有组织 地对日常工作中的人进行观察、记录、分析和评价。它包括三层含义：首先，绩效考 核是从企业经营目标出发进行评价，并运用评价结果使人力资源管理有助于企业经营 目标的实现；其次，绩效考核是作为人力资源管理系统的有机组成部分，运用一套系 统的制度性规范、程序和方法进行评价：最后，绩效考核是对组织成员在日常工作中 所显示出来的工作能力、工作态度和工作成绩，进行以事实为依据的评价。 2 2 4 反馈绩效 绩效考核结束后，考核评价人要对绩效考核结果进行反馈。考核评价人应根据考 核结果的具体情况，听取有关被考核人对绩效考核的各方面意见，并将意见汇总上报 上级评价人，第二评价人对考核结果进行汇总、分析，并与第一评价人协商后，向被 考核人进行反馈，并根据考核结果对被考核人的薪酬、职务升降等问题进行调整。 2 3 绩效管理在企业中的地位及作用 ( 1 ) 绩效管理的战略地位。实际上是一个绩效管理的定位问题，即是绩效管理的 目标与方向的问题。做好绩效，必须首先明确绩效的目标，使绩效管理定好位，并从 0 6 3 0 2 5 1 1 2卜样海供电企业一线员工绩效管理模式研究 一开始就走在正确的道路上。一个企业能否做出正确的战略选择是重要的，同样能否 正确地实施战略也是重要的。战略目标的实施必然通过组织体系落实到每个人头，通 过发挥组织中人的作用来实现目标。职位说明书、岗位职责、任职标准等等只是规定 了岗位的职责资格等内容。它不能说明不同时期每一岗位的具体内容。如果按职位说 明书去履行责任，员工就会找不到工作方向。而绩效管理就像一条线索把每个职位串 联起来，给每一位员工都斌予战略任务。通过制定每一个员工的绩效目标，使企业战 略、岗位、员工合为一体。通过有效的目标分解和逐步逐层的落实帮助企业实现预定 的战略。在此基础上，理顺企业的管理流程，规范管理手段，提升管理者的管理水平， 提高员工的自我管理能力。 ( 2 ) 提升计划管理有效性。有的企业搞管理没有一定的计划性，管理的随意性 很大，企业经营处于不可控状态，而绩效管理则可以弥补这一问题。因为绩效管理体 制强调：认定合理的目标，通过绩效考核这一制度性要求，使组织上下认真分析每一 季度的工作目标，并在每季的月末对目标完成结果进行评价，从而加强各级部门和员 工工作的计划性，提高公司经营过程的可控性。 ( 3 ) 提高管理者的管理水平。有部分管理人员缺乏基本的管理知识和技能，沉迷 于具体的业务工作。不知道如何管人，如何发挥部门优势，而绩效管理的制度性强迫 部门主管必须制定工作计划目标，必须对员工做出评价，必须与下属充分讨论工作， 并帮助下属提高绩效。这一系列的工作本来是每一位管理者应做的事情，但大多数企 业没有明确规定下来，淡化了管理者管理企业的责任。绩效管理就是要设计一套制度 化的办法来规范每一位管理者的行为。绩效管理体制正是提高管理者水平的一个有效 方法。 ( 4 ) 发现企业管理问题。绩效管理是企业中运用最普遍的管理方法，也是遇到问 题最多的管理主题。企业在实施绩效管理时，会遇到许多问题与矛盾，人们会产生一 些怀疑或疑问。但仔细想一想，这些问题一直潜伏在内部，只是没有暴露而已。绩 效管理是个系统管理，可能自己的问题以往不觉察，但恰恰这一问题正是影响他 人的原因，而问题的暴露也会使企业找到其管理的方向。 ( 孙万春，2 0 0 7 ) 2 4 绩效管理实施过程中需要把握的问题 ( 1 ) 系统性与目标性。绩效管理是一个完整的系统，不是一个简单的步骤，更不 是某一部门的专利，说到底还是一个管理手段，管理的所有职能它都涵盖：计划、组 织、领导、协调、控制。所以，我们必须系统地看待绩效管理。目标管理的一个最大 好处就是员工明白自己努力的方向，管理者明确如何更好地通过员工的目标对员工进 行有效管理，提供支持帮助。同样，绩效管理也强调目标管理，只有目标明确了，管 理者和员工才会有努力方向，才会团结一致，共同致力于绩效目标的实现，更好地服 1 2 0 6 3 0 2 5 1 1 2 卜祥海 供电企业一线员工绩效管理模式研究 务于企业的战略规划和远景目标。 ( 2 ) 以人为本。以人为本是绩效管理的精髓，它贯穿于绩效管理的始终。绩效管 理之所以能优于其它管理方式，正是由于它将以人为本的理念运用于具体操作中。没 有以人为本的思想，管理者很难真正接受员工的建议，不会结合员工发展意愿采取激 励和培训措施；员工也不会真诚地参加到企业建设中来。这样，即使提出绩效管理， 也是换汤不换药。建立以人为本的组织文化，让每个管理者都将员工的智慧和创造力 看作更为宝贵的财富；让每个员工都树立起这样的理念：我很棒，这里不能没有我，惟 有如此，绩效管理才会卓有成效。 ( 3 ) 员工参与。这里的参与不再仅仅是开个座谈会，提提意见，而是真正给员工 做主的机会与权利。员工充分参与，才能将个人的发展计划和企业的工作目标结合起 来，创造性才能得到最大的发挥。员工参与是实施绩效管理的基本途径。 ( 4 ) 客观公正。保证收集到的被考核人的信息真实可靠，从而达到良好的客观性 和公正性。客观公正是绩效管理的基础，要处理好本质与现象、主流与支流、过去和 现在等方面的关系，不能带主观意愿去考核。 ( 5 ) 有效激励。有效的激励应该制度化与柔性化相结合，以保证激励的公平、及 时、全面同时要分清对象，区别对待，有的放矢。要将绩效管理与企业的晋级、晋 职、奖励等各项管理工作结合起来，达到鼓励先进、鞭策后进，激励员工发挥积极性、 创造性的目的。 2 5 绩效管理与绩效考核 绩效管理是一个完整的系统，在这个系统中，组织、管理者和员工全部参与进来， 管理者和员工通过沟通的方式，将企业的战略、管理者的职责、管理的方式和手段以 及员工的绩效目标等管理的基本内容确定下来，在持续不断沟通的前提下，管理者帮 助员工清除工作过程中的障碍，提供必要的支持、指导和帮助，与员工一起共同完 成绩效目标，从而实现组织的远景规划和战略目标。在此基础上，作为一段时间绩效 的总结，管理者通过科学的手段和工具对员工的绩效进行考核，确立员工的绩效等级， 找出员工绩效的不足，进而制定相应的改进计划，帮助员工改进绩效提高中的缺陷和 不足，使员工朝更高的绩效目标迈进。 绩效管理它不是一个简单的步骤，具有目标性。就是让员工明白自己努力的方向， 管理者明确如何更好地通过员工的目标对员工进行有效管理。它强调沟通， “目标 十沟通”的绩效管理模式被广泛提倡和使用。而绩效考核只是绩效管理的一个阶段， 一个环节。是对员工一段时间的工作、绩效目标等进行的考核，同时考核结果为相关 人事决策( 晋升、解雇、加薪、奖金) 、绩效管理体系的完善和提高等提供依据。 因此，我们可以看出，绩效考核只是绩效管理的一个中间环节，绝对不是全部。 0 6 3 0 2 5 1 1 2卜祥海供电企业一线员工绩效管理模式研究 2 6 绩效管理方法 绩效考核方法是绩效考核中非常重要的技术。好的绩效考核可以充分激励员工的 斗志，达到组织和员工个人的成长和发展；不好的绩效考核可能导致“你只有考核， 我只有走人 的局面。总的来说，绩效考核的方法有二类：一是系统考核方法，这类 方法多与组织的战略目标、企业文化、核心能力培养等有关。如目标管理法、标杆超 越法、关键业绩指标法、平衡记分卡法等。二是衡量关键职务改进履行情况的考核方 法。如比较法、排序法、关键事件法、全视角( 3 6 0 度) 绩效考核法等。本文只介绍 几种方法： ( 1 ) k p i 关键业绩指标法。( 王玺，2 0 0 4 ) 企业关键业绩指标k p i 是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数 进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业 的战略目标分解为可运作的远景目标的工具，是企业绩效管理系统的基础。k p i 可以 使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。建 立明确的切实可行的k p i 体系是做好绩效管理的关键。首先明确企业的战略目标，找 出企业的业务重点。这些业务重点是评估企业价值的标准。确定业务重点以后，再找 出这些关键结果领域的关键业绩指标，将这些关键业绩指标定为企业级k p i 。然后， 各系统的主管对相应系统的k p i 进行分解，确定相关的要素目标，分析绩效驱动因数 ( 技术、组织、人) ，确定实现目标的工作流程，分解出各系统部门级的k p i ，确定评 价指标体系。最后，各系统的主管和部门人员将k p i 进一步细分，分解为更细的k p i 及职位的业绩衡量指标，这些业绩衡量指标就是员工考核的要素和依据。k p i 体系的 指标设置是动态的，不仅不同岗位或不同级别的指标设置不同，即便是同样岗位在 不同时期的指标也应不同，关键是有利于组织绩效的实现。 ( 2 ) 目标管理法。( 孙万春，2 0 0 7 ) 使管理活动围绕和服务于目标中心，以分解和执行目标为手段，以圆满实现目标 为宗旨的一种管理方法。目标管理的主要内容是：一是要有目标。其中，首要关键是 设定战略性的整体总目标。一个组