（工商管理专业论文）公司核心竞争力形成过程中的再造流程研究.pdf

论文独创性声明 本论文是我个人在导师指导下进行的研究工作及取得的研究成果。论文中除 了特别加以标注和致谢的地方外，不包含其他人或其它机构已经发表或撰写过的 研究成果。其他同志对本研究的启发和所做的贡献均已在论文中作了明确的声明 并表示了谢意。 作者签名：盗趣 日期： 立z ：塑! 塑 论文使用授权声明 本人完全了解复旦大学有关保留、使用学位论文的规定，即：学校有权保留 送交论文的复印件，允许论文被查阅和借阅；学校可以公布论文的全部或部分内 容，可以采用影印、缩印或其它复制手段保存论文。保密的论文在解密后遵守此 规定。 作者签名： 遮y 金坠 导师签名日期：! z ：! ! ：鲨 0 5 2 0 2 5 3 7 9 游金根公司核心竞争力形成过程中的再造流程研究 摘要 本文研究了公司核心竞争力形成过程中的流程再造，在核心竞争力形成的动态 过程中，企业原有的业务流程可能与公司的战略不适应，因此要业务流程再造。实 施流程再造，整合企业资源、提高效率、完善企业内部控制、提商服务质量( 服务 领先优势) ，降低成本( 成本领先优势) ，从而提升企业的核心竞争力。在分析流 程再造的意义之后，接着本文论述了怎样实施业务流程再造，即实施流程再造的方 法，在流程再造过程中应遵循的原则，以及流程再造的步骤，实施流程再造的基础 架构e r p ( 企业资源计划和管理) 。e r p 管理平台为业务流程再造创造了条件：应 用f r p 必须、世务流程再造。流程再造是企业管理方式、方法的变革，因此要使流 程再造顺利进行并月取得成功，企业领导和管理层应该能够领导并管理这样的变 革，从变革如何影响组织和人的角度，分析了人对待变革的态度，和变革对组织中 的人提出的要求。为下文流程再造过程中组织结构的调整做好铺挚。接下来，就是 业务流程怎么设计? 由于业务流程框架设计直接影响着流程再造的整体效果，所以 本文引出了流程框架的概念和设计，并举例说明了在流程框架下公司必不可少的业 务流程图。 本文引入了k p i 和平衡记分卡，评价业务流程再造后的业绩表现。并分析了业 务流秤再造失败的原冈，及成功的关键因素，对企业实施业务流程再造有着很好的 借糁作用。最后对未来的企业业务流程发展方向作出了展望。 关键词：流程再造核心竞争力 中图分类号：c 9 3 3 0 s 2 0 2 5 3 7 9 游金根公司核心竞争力形成过程中的再造流程研究 2 企业核心竞争力和流程再造的概念和原理 2 t 企业核心竞争力 自从普拉哈拉德( c k p r a h a l a d ) 和哈默( g a r yh a m e l ) 在哈佛商业评论发表 “公司核心竞争力”一文后，核心竞争力( c o r ec o m p e t e n c e ) 得到了学术界，管理 界，特刖足企业界人士的广泛认可和高度重视。在同益激烈的市场竞争中，企q k 只 有具备了核心竞争力j 能够生存并发展壮大。什么是核心竞争力? 学术界从不同的 角度，有以f 几种定义。 ( 一) 核心竞争力的定义 1 在论述核心竞争力和流程再造的关系之前，首先必须明确核心竞争力的含义， 随着经济的发展、企q k 组织形式和技术的进步，人们对核心竞争力的理解也在不断 地深化。基十不同的侧重点，不同的学派对于核心竞争力有不同的定义，如表1 所 刀i o 表l 核心竞争力的定义 定义的角度定义解释晚明 1 然，：技术认为技术与技能足企业发展的最终动普拉哈拉德( c k p r a h a la d ) 或肯技能的力，也是企业核心竞争力的根本源和哈默( g a r yh a m e l ) 认为 定义泉，只有4 i 断进行技术或者技能创新“核心竞争力是组织中的累 i + 能保证企业产品的领先性、难于模积性学识，特别是关于如何 仿和叮持续竞争优势。协调不同的生产技能和有机 组合多种技术流派的学 识。”勃格纳和托马斯 ( b o g n e ra n dt h o m a s ) 指 出，“核心竞争力是那砦与 竞争对手相比可以获得最大 程度客户满意的公司专门技 能。” 2 疆r 资源认为氽业获取和配置资源及能力的 核心能力是指食、l k 依靠自己 观点的定义“异质性”决定了其竞争地位，资源独特的资源( 资本资源、技 ( 它足从企业成为保证企业持续获得超常规利润的 术资源或其他方面的资源以 以独特方式最基本条件。及各种资源的综合) ，培育 运h 】和配置创造本企业不同于其他企业 资源来获得的最关键的竞争能量与优 竞争优势角势。 度来定义) ：j 牲j ：能力认为核心竞争力足企业一系列能力的核，心竞争力是企业能力的一 观的定义综合个特定组合，是使企业、市 场与技术相兀作用的特定经 验、技术、组织能力的积 8 一 0 5 2 0 2 5 3 7 9 游金根公司核心竞争力形成过程中的再造流程研究 累。或者简单地说，规定公 司基本经营的竞争力就是核 心竞争力。 4 基于知识 认为企业核心竞争力是指具有企业独例如，咨询公司核心能力是 观的定义( 从 特的、不易外泄的专有知识和信息。企业在长期发展过程中形成 知i _ 能行被这种观点认为核心竞争力的基础是知的以知识作为构件的，能够 外部获得或识，组织学习是提高核心竞争力的重使企业获得超额利润，并保 模仿的角度)要途径持持续竞争优势的知识体 系。 5 基于整合认为核心竞争力是由企业技术、技 核心竞争力是那些独特的、 观点的定义能、知识、资源两者及以上组合而可莺新使用的各种技能与知 ( 从食、i k 技成。识的内在综合体。或者院， 术，技能、核心竞争力是公司在市场中 知识、资源 拥有的独特的技术、知识与 的移合或组技能的组合。 合的角度) 对于不同的行业，不同的企业，其核心竞争力侧重点是有所不同的。以上有关 核心竞争力的定义，就是从不同的角度去看核心竞争力，各有侧重，但是比较片 两。本文认为，核心竞争力是管理和整合企业各种资源( 包括物质资源、技术资 源、人力资源、客户和供应商资源、知识资源、财务资源与组织资源) 与多种能力 ( 包括，卜产能力、营销能力、技术能力、管理能力、员工能力等) 所形成的一种能够 确保本企业在市场竞争中获得竞争优势并保持可持续发展的独特的能力。简单地 说，要判断a 是不是企业的核心竞争力，最有效的方法是：如果没有a ，企业还能 彳i 能7 卜存。 2 2 业务流程的概念- 一对价值链的思考 什么是业务流程? 企业的业务是非常复杂的，要用流程的视角来审视氽业的业 务足如何运作的，这样食业的业务就会比较清晰易懂。业务流程，是跨功能集成 ( c r o s s f u n c t i o n a li n t e g r a t i o n ) ，它通过业务活动中各环节的衔接打破了传统的 部f 】之i h j 的界限和障碍。 氽业是业务流程的集合体，不同企业由不同的业务流程组成。企业业务流程是 指为完成某一目标或任务丽进行的一系列逻辑相关的活动的有序集合。由于企业流 程是由活动组成的，所以活动就构成了企业流程的第一个基本要素。组成流程的活 动并非简单叠加，而是通过一定的方式连接起来，活动之间的连接方式不同，形成 不m 的流程，冈此，活动之间的连接方式成为企业流程的另一个基本要素。企业流程 中的任一活动郁必须由组织中的人来完成，活动的承担者构成了企业流程的第三个 璀本要素。食业流稃中的人们进行活动往往要借助一定的技术和工具，技术和i 丁作 条件的变化口，以形成f i f d 的流程，企业员工完成活动的方式构成了企业流程的第p q 一9 0 5 2 0 2 5 3 7 9 游金根 公司核心竞争力形成过程中的再造流程研究 个基本要素。这四个要素是企业流程中最基本的要素，它们任何一个要素发喾；变动 都会导致一个新流程的产生 2 。根据该定义，本文后面将要给出具体的业务流程 图，可以说明业务流程的这四个要素。 所谓现代公司基本流程的内核，是指决定基本流程的基础性或决定性的原因。 这止原闪包括： 1 ) 公司的理念或价值观 2 ) 技术：【艺特征一由所处的行业特征决定 3 ) 领导风格及方式 1 ) 所谓公司的理念或价值观，是公司经营管理所信奉的行为准则和对社会、经济 等作的价值判断。许多成功的公司均有明确的理念与价值观。公司的理念或价值 观的小同会使公司的一些流程或流程所包含的工作环节、工作步骤等明显不同，进 而产生不同的效果。 2 ) 在建札公司的基本流程活动中，技术工艺是另一个决定性因素。不同的行业， 彳f 特定的、眦务流程。可以预料，未来技术工艺的进步，必然导致现有公司流程的改 变。 3 ) 领导风格及方式也从多方面影响并决定了公司的一些基本流程。如果公司领导 者的风格是采用分权方式，则业务流程的基本结构将呈现出一种由中心向外部发散 的状态；反之，如果公司领导者的风格是采用集权方式，则业务流程的基本结构将 足由外部向中心聚集的状态。 从资源的观点来看，业务流程是一种无形的资源， “业务流程周转”的快慢， 1 ：往决定了企业运作的效率和管理水平。 2 3 业务流程再造 什么是业务流程再造? 业务流程再造( b u s i n e s sp r o c e s sr e e n g i n e e r i n g ，简 称b p r ) 足九十年代美困麻省理工学院( m i t ) 教授迈克尔汉默( m i c h a e l l a m m e r ) 博十和c s c 指数咨询公司董事长詹姆斯钱匹( j a m e sc h a m p y ) 为了探寻 荚廷汽车技术落后的原因，学习r 本经验后提出来的。根据h a m m e r 与c h a m p y 的定 义，“业务流程再造就足对企业的业务流程( p r o c e s s ) 进行根本性( i i n d a m e n t a l ) i i 思考和彻底性( r a d i c a l ) 再设计，从而获得在成本、质鼍、服务和速度等方面 、绩的戏剧性的( d r a m a t i c ) 改善”，使得企业能最大限度地适应以“顾客、竞争 和变化”为特征的现代企业经营环境。作为一种全新的企业管理革命的理论，“流 程i ：；造”包含着这样两个基本思想：一是组织必须识别哪些流程是关键，并使之尽 量的简洁有效：二是必须扬弃枝节( 包括企业中可有可无的人) 。 显 次对企业的战略、组织、管理、人事、理 一1 0 0 5 2 0 2 5 3 7 9游金根公司核心竞争力形成过程中的再造流程研究 造，传统的控制环境要素在诸多方面发生变化；在传统基础上设计和制定的控制方 法小能适应新的管理要求。因此，要想更好地发挥流程再造对企业管理效率重大改 辫的作_ j ，就必须以控制环境的改变为立足点，分析研究控制环境是如何变化的， 变成什么样，从而为制定更科学的控制方法提供合理依据。 3 4 节约成本 从财务角度来说，通过流程再造可以节省企业经营的成本。也可以说，节约成 本是、i p 务流程再造的一个目的。税负是企业的一项成本，税收本质上产生于公司所 ，l ：展的各项业务，所以公司对外的业务流程如何设计是进行纳税筹划的核心，包括 销售合同如何签订，货款如何支付，货物如何交付等诸多方面：这也充分反映出纳 税筹划， ：不只是财会部门的责任，而是公司内部涉及一项业务运作的各个部门( 包 括采购部，牛产部，销售部以及财会部) 的系统性规划问题。纳税筹划其实质是筹 划业务，筹划业务流程，而非筹划“账目”：大中型企业应该成立独立的税务部， 避免公司业务的税务风险。税务部侧重加强对未发生业务，或即将签订合同的业务 进行监管，对每一份合同在签订前审查以了解该业务的开展是否会有税务风险，是 甭还能够改进流程以减少纳税余额和推迟纳税的交纳时间，并对其他利润的直接创 造部j 形成制约和监督。 总之，应以q k 务流程霞组( b u s i n e s sp r o c e s sr e e n g i n e e r i n g ) 为纳税筹划的 落脚点。 7 例如，企业可以利用税收优惠政策，通过业务流程重组，适当改变 业务的形式町以合理避税。 通过流稗再造，节省的企业经营成本，不仅包括税负，还包括其他成本，如企 业内部的沟通成本和物流成本。文献 8 论述了怎么通过物流和供应链流程的再 造及优化来降低成本，并实现物流运作的规范化，从而提升物流企业的核心竞争力 ( 成本领先优势) 。其基本原理是精益思想，可以概括为：消除非增值活动 ( e l m in a t e ) ，简化必要活动( s i m p l y ) ，任务整合( i n t e g r a t e ) ，流程任务自动化 综卜所述，流程再造对氽、i k 有着重要的意义。举例来说，经过两次业务流程再 造( 对物资采购付账流程等的优化) ，福特汽车公司的北美分公司效率有了非常大的 提高，财务部的职员由5 0 0 人减少到1 2 0 人 9 。哈啤集团经过业务流程再造 和e r p 的实施，6 个月以后的绩效报告显示：原材料库存储备期从3 个月降到1 个 月：库存储备降低了2 1 5 2 ，全年制造成本降低1 5 0 0 力元以上。 4 流程再造与企业核心竞争力的关系 通过实施业务流程再造来打造和提升企业的核心竞争力，这一科学的管理思想 在【开i 疗圈家已经赢得了广大企业的认可和接受。并且都取得了明显的经济效果。 4 1 企业竞争优势理论 近年来，关于竞争优势的概念很多，综合各方面的观点，本人认为，竞争优势 是指氽q k 在竞争中所拥有的十h 对于行业中其他企业的优辨。这种优势表现为企业优 j ：垓仃q t 平均水f 的经营业绩。对于一个企业的生存和发展，竞争优势具有至关蠹 一1 3 0 5 2 0 2 5 3 7 9 游金根 公司核心竞争力形成过程中的再造流程研究 要的影响。很多企业都努力模仿成功企业的竞争优势，期望将来能够超越行业的著 名的大公司，成为行业的领导者，但构建企业竞争优势的因素往往因时代的不同、 环境的改变而发牛改变。 食业为了创造高层次的竞争优势唯一的选择是进行持续的战略投资和创新。在 竞争优毋理论中，波特提出的“钻石体系”模型t f 是对这种投资和创新环境的描 述。具体来说，“钻石体系”模型包括四种主要因素，它们分别是： ( 1 ) 生产要素，包括初级的生产要素( 天然资源和一般的人力资源) 和被创造出 来的，产要素( 包括知识资源、资本资源和基础设施) ； ( 2 ) 需求条件，包括因内需求的结构、市场容量大小和成长速度、需求的质 量，需求的团际化的程度等各个方面； ( 3 ) 相关产业和支持性产业的表现，包括纵向的支持( 企业的上游产业在设备、 零部件等方嘶的支持) 和横向的支持( 相似的企业在生产合作、信息共享等方面的支 持) ； ( 4 ) 企业战略、食业结构和竞争对手，包括企业的经营理念、经营目标、员工 的i ：作动机、i 司行业中竞争对手的状况等方丽。 关于竞争优势的来源，麦克尔波特认为，“竞争优势归根结底来源于企业为 客户创造的超越其成本的价值。”竞争优势有两种基本形式，即成本领先和标新 立异。对于成本领先，波特认为，控制成本驱动因素和重构企业价值链就可以获得 成本领先优势，而企业如果想从标新立异( 差异化战略) 中获得竞争优势，就必须 “比竞争对手更好地满足买方需求而标新立异”。通常，低成本竞争优势仅仅需要 具有足够丰裕的初级生产要素就能够形成。依靠广阔的固内市场来建立生产的规模 经济从慨取得成本j 二的优势是低成本竞争优势的另一个来源。但是，产品及服务差 片化竞争优势的建立则需要钻石体系中的各种因素相互配合爿能够形成。 传统的市场竞争比较强调产品和服务的提供，也就是以产品为中心的竞争模 式，但由于产品的q 三命周期和可模仿性，这种模式很难使一个企业获得有效的竞争 优势，除非有被保护的专利权。随着产品生命周期的缩短，各公司拥有的生产和制 造的技术水平越来越商，不同公司的产品功能区别就变得越来越小，同时，客户面 临更多的选择余地，对产品的挑选变得越来越挑剔。客户在选择商品时除了考虑本 身的功能和价格之外，更多的是综合考虑售前售后服务，财务政策，公司品牌等 等。【大l 此企业无法仪仅通过产品的本身来建立自身的优势。在这种情况下，企业的 竞争优势的获得就自然转移到如何更好地满足顾客的需求。在目前超级竞争的背景 卜食、f p 持久竞争优势的源泉是仑业的核心竞争力( c o r ec o m p e t e n c e s ) ，即企业内 嵌化的具有范围经济效应的知识与组织技能。由此动态能力理论迅速发展起来，成 为! 代战略管理领域的一种新理论。基于核心竞争力的刚性局限，该理论集中探讨 企业组织能力的演迸与竞争优势之间的关系，并把组织能力看成是企业竞争优势的 根本源泉。 1 4 0 5 2 0 2 5 3 7 9游金根公司核心竞争力形成过程中的再造流程研究 图l流程与核心竞争力的关系( 核心竞争力的形成以何支撑? ) 一种具有较高价值的产品( 核心产品服务) 可能就是一系列相互关联的活动相 h 作用( 即流程) 的结果，包括设计、零部件生产、组装流程、配送的细心程度和速 度、产品存放和陈列的方式，以及设备安装支持和售后服务等等。 下图：物流流程再造对企业竞争优势的影响 1 1 。 图2 物流流程再造对企业竞争优势的影晌 0 5 2 0 2 5 3 7 9 游会根公司核心竞争力形成过程中的再造流程研究 当然，企业竞争优势的取得有很多途径，但是物流( l o g i s t i c s ) 流程的优化与 再造对提高企业的竞争优势是显而易见的。首先，通过物流流程再造实现企业内部 物流一体化能够大幅度降低运输成本和库存成本，推动及时制生产方式和销售过程 的信息化，使企业形成了相对于竞争对手的成本优势；另一方面，通过对物流流程 榭对j ，女的企业组钐 结构进行重组建立以客户为中，山的组织结构，节省了生产和销售 活动等待的时间( 缩短了订货提前期) ，提高了对客户需求的反应速度和服务质量， 从而给企业带来了服务差异化优势。因此，物流流程再造从构筑成本优势和服务差 异化优势两个方面有效地增强了企业的核心竞争力。 4 4 像对待i 艺流程一样对待业务流程 证像工业企业( 特别是化工等行业) 的生产工艺一样，企业的运作也需要业务 流程来提高氽业的效率，和实现标准化的运营。改变生产工艺流程，能得到4 ；同的 产钻，和f i1 样的质量；同样改变业务流程，可以得到不同的服务，和改变企业业 务的本质。 5 怎样实施业务流程再造 s 飞实施方法和应遵循的曝鼬 对于如何在一个企业中成功地实施业务流程再造，许多学者都有不同的观点。 e a r l 等人在1 9 9 5 年提出p r o c e s sa l i g n m e n tm o d e l ，指明进行企业业务流程再造 时，必须考虑四个方哑：p r o c e s s ，s t r a t e g y ，i n f o r m a t i o ns y s t e m ，c h a n g e a n a g c m e n ta n dc o n t r 0 1 。这几个方面都是b p r 能否成功的关键在实施过程中， 需要特别关汴的。 公司基本流程的再造可以有以下两种方式： 业务流程再造有两种方式：一是剧变方式，即哈默提出的思路：一是渐进方 式，即采用局部的改进方式。前者起点高，变革程度、范围和风险大。企业应选择 什么方式与食q k 的变革战略、流程特点有关。一般而言，需要弹性工作条件，业务 流榭比较容易改造，巧i 需要太多硬件设备投入的流程，适合采用剧变方式；而需要 k = j 资本与设备投入，缺乏弹性的业务流程，比较适合采用渐进方式。生产系统的 流程冉造，涉及工艺逻辑关系的刚性和需要较大投入，一般采用局部的、渐进的方 式。，t 产系统流程的变革具有复杂而细致的特点，从产品技术和工艺设计到设备平 由i 布局、生产组织方式和物流控制等，既需要理论又需要丰富的实践经验，因此在 生产流程再造的活动中，应该集思广益，遵循“建立团队工作方式”“自我决策、 自我控制”等发动一线员工参与的原则，提倡“改善心智模式”和“零基思考”等 创意性的思考方法是非常必要的。 然而，与围外企业相比较，国内企业所处的环境、条件、企业的管理水平和素 质郝仃所不问，州向- 食业在进行”流程再造”时，为了平衡各方向利益，规避改革风 险，人梆采取渐进的方式，进行有限度的改造。但足，这是有悖于流程冉造思想本 1 8 0 5 2 0 2 5 3 7 9游金根公司核心竞争力彤成过程中的再造流程研究 对象，使食q k 尽早地看到成果，在企业中营造乐观、积极参与变革的气氛，减少人 们的恐惧心理，以促进b p r 在企业中的推广。 ( 4 ) 共同改善和整体优化的原则。共同改善是供应链管理模式下业务流程再造过程 中的一个指导思想，这一原则要求企业在明确外界对流程提出的要求后，把这些要 求分解到各个环节，推动不同职能、不同部门、不同企业的共同改善。供应链管理 模式f ，氽业管理人员在管理决策中思考的领域，也从单个企业扩展到了供应链系 统。供戍链提供给企业的是一个整体思考结构，使企业能从产品形成的全过程中， 知道f | 已的定位之所在，知道问题出在何处，应该采取何种方法，明确最需要改进 的天键、j k 务流程。 ( 5 ) 业务流程高度集成 业务流程集成是对传统流水线生产方式的革命。在这种生产方式中，劳动者不 是固定在一个位置上，只简单地重复某一操作，而是将业务高度集成并在同一位霄 上完成一件完整的产品。在这样的作业方式中，劳动者可以根掘需要及自己的经 验、体会，选择、调整和改进操作过程，代替流水线中被动的作业方式。 所谓e r p ( e n t e r p r i s er e s o u r c ep 1 a n n i n g ，企业资源计划或企业资源管理) ， 就是建立在信息技术基础上，利用现代企业的先进管理思想，全面地集成了企业的 所有资源信息，并为企业提供决策、计划、控制与经营业绩评估的全方位和系统化 的管理平台。e r p 系统是一种管理理论和管理思想，其核心管理思想就是供应链管 理，而并不仅仅是一个信息系统。它利用企业的所有资源，包括内部资源与外部市 场资源，为企业制造产品或提供服务创造最优的解决方案，最终达到企业的经营目 丰，j i 。 陬p 是种管理思想，其核心是要管理企业的各种资源，对其综合利用以产生 最人的产出，以实现企业的目标( 股东利益最大化) 。e r p 系统，是管理企业的平 台( e n t e r p r i s em a n a g e m e n tp l a t f o 硼) ，其影响力不亚于操作系统( 0 p e r a t i n g 由于r 3 集成所有的业务流程，它是一个业务流程重组的极好工具。r 3 将帮 助企业克服支离破碎的业务流程，并优化贯穿设计、销售、生产、分配和成本核算 一2 2 0 5 2 0 2 5 3 7 9游金根 公司核心竞争力形成过程中的再造流程研究 在实施业务流程再造项目之前，先要确定策略，选择建模方法及创建流程再造 项| 计划。 对j ：具体如何设计一个b p r ，达文波特( d a v e n p o r t ) 和s h o r t 在1 9 9 0 年提出了 一个 阶段的模型。这个模型描述了b p r 过程中所需经历的步骤。1 建立企业远景 与f 标：2 确定需要重新设计的流程：3 了解现行流程：4 确定信息技术( i t ) 的 功用：5 建立新流程的雏形。在这罩需要强调的是第四点。b p r 之所以在信息技术 发展以后彳被提出，就是因为利用信息技术可以简化企业业务流程，从而给企业带 来效益。如果在实施b p r 时，忽略了信息技术，那是绝对不可能成功的。企业在使 用i t 时，通常先决定功能、流程的企业需求，然后再开发系统，这样很容易忽略 i t 的能力会影响到流程的设计。 由于项日管理理论和技术的进步( 能够管理的项目的复杂度越来越高) ，根据上 述的f i 阶段模型，综合公司业务流程再造以及e r p 的实施，本文提出项目分血阶段 来实施，每阶段的任务概述如下。 项目需要经历5 个阶段： o 项目准备 。业务蓝图 。实现 。最后准备 。切换上线及后续支持 项f j 准备阶段 项目准备阶段是为公司项目的实施提供最初的计划和准备，以确定项目的目 标、范尉和优先顺序。建立起整个项目实施的框架。主要内容有： o 确定项目实施的范围 。确定项目实施的策略和手续 。确定整个项目的时间计划 。建立项目组织构架和项目指导委员会 。建立项目工作组环境 。确定项目组成员和分配任务角色 。项目启动大会 。技术需求计划 业务蓝图阶段 业务蓝图阶段是对公司进行业务需求调查，调奁的结果整理形成相关项目定 义的文档，汇集成公司的业务蓝图。业务蓝图记录了业务流程的需求，以此 一2 6 0 5 2 0 2 5 3 7 9 游会根公司核心竞争力形成过程中的再造流程研究 为基础，项目组成员和公司领导层可以清晰的了解在未来系统中将会实现什 么。本阶段的主要内容是： o 确定项目基本实施范围 。对项目实施时间表和实施顺序进行再确认和修改 。编写业务蓝图( b 1 u e p r i n t ) o 建立系统环境 。建立业务组织构架 。确定业务流程( t o b ep r o c e s s ) 此阶段，是业务流程再造的关键阶段。 实现阶段 实现阶段足根据业务蓝图对业务和流程的需求，在m i s e r p 系统中进行配置 实现。其结果是提供一个可用于进行全面测试和可以用于投入生产的 m i s e r p 、啦务系统原型。在实施过程中，项目组成员将同时学习到相关的知 识。本阶段的主要内容是： o 项目实施范围的配黄、单元测试和确认 。系统管理 。编制数掘切换上线计划 。丌发上线数掘转换程序 。丌发必要的应用程序 。开发必要的报表 。建立用户授权 。最终集成测试 。编写用户操作手册 。对最终用户培训 量终准备险显 最终准锯阶段是为数掘切换上线作最终准备，工作任务包括：测试、系统管 理和数据切换上线作业，为系统最终投入生产作准备。本阶段的主要内容包 括： o 准备上线数据 。最终用户培训 。系统箭理 2 7 0 5 2 0 2 5 3 7 9 游金根 公司核心竞争力形成过程中的再造流程研究 恐惧感，进向- 产生抵制变革的情绪与行为。( 2 ) 变革威胁到个人既得的利益。在变 革中，一部分管理者员- 1 ：的地位会降低，收入或其他个人利益也会发生变化。自 然，这部分员工更可能抵制变革。( 3 ) 变革与个人的习惯、价值观发生冲突时，也 会引起员工对组织变革的抵制。个人的习惯、价值观是长期积累、相对稳定的心理 结构，改变起来相对困难。一旦组织变革冲击到个人习惯和价值观，抵制变革的阻 力便会随之产生。( 4 ) 对变革的目的、意义了解不足。部分企业管理层总是一相情 愿地认为，变革是管理者的事，只要管理层( 主要是高层管理者) 清楚变革的目的、 意义，将任务分配给卜| 属去完成便万事大吉。其实，员工如果不清楚变革的目的与 意义，他们会很快便失去参与变革的热情。( 5 ) 员工对自己的能力产生怀疑，认为 变* 是对自己的一种威胁。企业的变革常常伴随着技术变革，人员变革。每一次变 革的实施都对企q k 员工提出了更高的要求。先进生产线的引进，办公自动化的建 立，新技术的应用都要求员工不断地提高自己的知识和能力，以适应企业变革的需 要。而一些员工担心自己的技术已经过时，一旦企业发生变革，自己就会被淘汰或 是地位遭到挑战，因此，他们宁愿维持现状。这类人，常常是那些墨守成规，进墩 心较差的员工或是企业中的高龄员工。 变争箭群能确保整个匀l 织与我们。起完成变繁 图7 变革管理的过程 转，变的要素，可用下图表示 一2 9 0 5 2 0 2 5 3 7 9 游金根 公司核心竞争力形成过程中的再造流程研究 转变需求t 寞；翥器t 目i ：；嚣t 人员的参与t 囊蔫嚣嚣鬈t 绩效评估一持续的转变 o = 投有行动 o = 投有方向 、 o = 搜有榜样 、o = 没有所有盛 、 、 、o = 蓉瑟篓的 、 、 、 o = 投有结果 、 、 = 持续的转变 图8 转变的要素 组织能力( o r g a n i z a t i o n sc o m p e t e n c e s ) 能够从两方面增加客户价值：一方面 是单独每项活动的能力( 如生产和营销) ；另一方面则是将不同的经营活动连接在一 起的能力，它包括保证组织所有单独的各项活动( 组织内部和外部的) 都在帮助交付 共同的客户价值( d e l i v e rt h es a m ec u s t o m e rv a l u e ) ，而不是各行其事。 价值链( v a l u ec h a i n ) 是组织内部和外部一系列创造产品或服务的活动。基本 活动足指那些与产品或服务的创造和交付直接相关的活动，可以分为五大类：流入 物流( 1 n b o u n dl o g i s t c s ) 、运营( o p e r a t i o n s ) 、流出物流( o u t b o u n d 1 0 9 is t i c s ) 、市场与销售( m a r k e t i n ga n ds a l e s ) 、服务( s e r v i c e ) 。 基本活动中的每一个类别都与支持活动( s u p p o r ta c t i v i t i e s ) 相关联，支持活 动帮助提高基本活动的效率与效果。支持活动可以分为4 大类：采购 ( | ) r o c u r e m e n t ) 、技术丌发( t e c h n o l o g yd e v e l o p m e n t ) 、人力资源管理( h u m a n r e s o u r c em a n a g e m e n t ) 、基础设施( i n f r a s t r u c t u r e ) 。 基础设施是包括计划、财务、质量控制、信息管理等对于组织基本活动的绩效 发挥蓖要作用的体系。基础设施还包括构成组织文化的组织架构( s t r u c t u r e s ) 和常 3 0 一 0 5 2 0 2 5 3 7 9游金根公司核心竞争力形成过程中的再造流程研究 图9 业务流程图及岗位职能描述范例 5 5 1 业务流程的框架 把食业的符q k 务综合起来考虑，一个企业可以形成一个流程框架( 统领作用) 。 流程根架的设计好坏，直接影响到各业务流程的设计及各业务流程之| 日j 的集成，因 此业务流程框架的设计很重要，直接影响着流程再造的整体效果。 设计企业的业务流程框架，首先需要解决两个基本问题：一个企业包括哪屿类 型的流程，这些流程之| 日j 是什么样的关系，解决这两个问题的前提是要对企业组织 中的流程进行合理地分类，因此有必要首先研究企业流程的分类。业务流程分类方 法有两类：二分法和三分法。 二分法就是按照企业组织所包含业务活动的性质把流程划分为经营流程 ( o p e r a t i o n a lp r o c e s s ) 和支持流程( s u p p o r tp r o c e s s ) 两大类流程，二分法的基本 思路是把食q k 中的直接经营活动与支持性的活动加以区分，或者说是把直接为顾客 创造价值的活动与为这些创造价值的活动提供支持的活动区分丌。三分法是按照企 业绑l 织所包含业务活动的性质把流程划分为战略流程( s t r a t e g i cp r o c e s s ) 、经营 流程( o p e r a t i o n a lp r o c e s s ) 和支持流程( s u p p o r tp r o c e s s ) 三大类流程。 1 7 三分法就是在二分法的摹础上，把战略流程从经营流程或支持流程中划分出来 了。考虑到战略流程与一般管理流程在性质上的区别，三分法更具有科学性和指导 意义。 分法有三种典型代表： ( ”源f 价值链的二分法 3 l 一 0 5 2 0 2 5 3 7 9 游金根 公司核心竞争力形成过程中的再造流程研究 这种方法源于价值链在流程体系设计中的运用。按照价值链的思想，企业的 业务活动可以划分为两类：主要活动和支持活动 1 8 。价值链中虽然没有使用 “流程”术语，但是价值链本身就体现了流程的思想。因此，许多学者和企业就以 价值链中的活动分类为基础进行流程分类，把流程划分为主要流程和支持流程。以 乍广：型氽业为例，主要流程包括：运入后勤、生产操作、运出后勤、营销与销售和 服务等。支持流程包括：基础设施、人力资源管理、技术丌发和采购等支持性的活 动。如幽1 0 所示。 钎 主要活动 图1 0 一般价值链 这种分类方法，引入了价值链，引导企业把重心转移到价值增值过程上来，更 加毫视增值链。就内容而吉。是可以接受的，但是流程分类所使用的名称不规范，主 要流科和支持流程并不是相对应的概念，如果把“主要流程”换成“经营流程” 就町以与支持流程对应起来，这两类流程基本上可以涵盖企业的所有业务活动。 ( 2 ) 达文波特( d a v e n p o r t ) 的二分法 达文波特按照活动的不同把流程划分为经营流程( o p e r a t i o n a lp r o c e s s ) 与管 理流程( m a n a g e r i a lp r o c e s s ) 1 9 。经营流程是指围绕组织的基本经营目标所展 j 珀q 活动，管理流程则是对经营流程进行计划、控制或是提供资源。 这种分类方法，与前述思想是基本一致的。只是这罩又把“支持流程”称作是 “管理流程”有些欠妥，流程再造所针对的流程都是管理流程，它与作业流程( 如 牛产某件产品的r 丁序和操作流程) 相对应，管理流程包括经营活动，而不是与经营 流程十日对应的一类流程，因此这罩还是使用“经营流程”与“支持流程”这对概念 比较合适。 ( 3 ) 翻际标杆管理协会的二分法 美酮牛产力与质肇研究中心( a m e r i c a np r o d u c t i v i t y q u a l i t yc e n t e r ， a p q c ) f 设的国际标杆管理协会，于1 9 9 1 年与多个组织合作进行流程分类框架的设 计。流稗分类框架( p r o c e s sc l a s s i f i c a t i o nf r a m e w o r k ) 作为一种高层次的、一般 意义l 的企业模型，主要是为了鼓励食业和其他组织以一种跨产业的流程观点，而 f i 足狭隘的职能观点来审视它们的经营活动。国际标杆管理协会在设计流程框架时 3 2 9 5 2 0 2 s 3 7 9 游金根 公司核心竞争力形成过程中的再造流程研究 图1 3 一般流程框架图( 以制造业企业为例) 一股流程框架采用了三分法的流程分类法，把企业流程划分为三大类：战略流 程、经茜流程和支持流程。打破企业部门边界，把企业组织的所有业务都归入这三 类流程之中。每一类流程可能都要包括若干个流程。为了表述上的方便，把一类流 程称为一个系统，如所有的战略流程构成战略管理系统。与三类流程相对应的分别 足：战略管理系统、核心经营系统和支持管理系统。然而，一般流程框架没有列出 余、i k 组织町能包含的所有具体业务流程，框架中的每个流程都还可以进一步划分为 多个流程，流程框架只是提供了一种流程设计的思路。 卜l 血i 就般流程框架展丌，具体的业务流程的设计及再造 5 5 2 销售流程o r d e rt oc a s h ) x x 通讯企业的正式合同的业务蓝图和业务流程图( o r d e r t 0 c a s h p r o c e 蟠f 】o w ) 定单导入前的准备： 各8 d 根掘合同在c a e 系统中编制供上载到s a p 销售定单和生产定单中 的数据，包括每套系统的销售定单b o m ，o e m r e s a i e s 物料。 在r e f e r e n t i a i 主数捌系统中维护新增的相关物料，客户和供应商的有关信息 将r e f e r e n t i a i 主数据系统中新增的相关数据导入s a p 系统。 销售定单的结构： 定单行： 一与现在的销售定单相同 一对于下有定单子行的定单行，该定单行上的物料将( 需要歼工程号) 作 为用于定价，开票和生成m t o 的生产定单 一个局的一套系统，如s 1 2 4 0 ， 一3 4 0 5 2 0 2 5 3 7 9 游金根公司核心竞争力形成过程中的再造流程研究 架外安装套件的通用物料 一对于没有定单予行的定单行，该定单行上的物料将作为用于定价，发 货和丌票，a v a 订a b i l i t yc h e c k 检查，标准成本。 非生产性0 e m r e s a l e s 物料 备品备件 外置式软件 捆绑式服务的服务费。 定单子行： 一作为定单行上物料的子件b o m ( 如：板子，机架，) ，将用作为 a v a i l a b il it yc h e c k 检查，标准成本，发料。 一套系统中的板子，机架，( 与现在j o b 中的行项目相同) 生产性o e m r e s a le s 物料 架外安装套件中的物料 一套系统中的内嵌式软件 需要单独下定单的有： 一独立的一次性服务 一长期的维护服务 一独立的培训。 工程号： 一考虑到t 程号除了用于s a p 系统中作为上载b o m 的连接外，其他系 统也要用到工程号，如：c a e 系统，所以还将继续使用。 一对于非生产性0 e m r e s a l e s 的物料，是否需要赋工程号，取决于领料 单的生成方法。 定单导入： 创建销售定单 一销售部c o d 根据已签订的合同，在s a p 系统中创建销售定单 一手工输入销售定单的定单行。 一所有的定单行自动变成开票冻结。 一对没有定单行子行的物料作a v a 儿a b i l i t yc h e c k 一对非生产行o e m r e s a l e s 物料系统自动生成采购请求。 采购请求的类型不同于m r p 生成的采购请求类型。 上载工程号 一根据销售定单号上载工程号的规则相同 上载定单行的子行 一各b d 的c a e 根据合同编制供上载到s a p 销售定单行子行上的数据 一 与现在编制和上载生产定单的j o b 的规则相同 一b d 负责上载操作 一 做a v a i l a b i l i t yc h e c k 检查 一所有的定单子行是与丌票无关的 需要丌发的a b a p 报告有： 一 s a pa v a i l a b i lit yc h e c k 检查结果汇总报告 3 5 0 s 2 0 2 5 3 7 9 游金根公司核心竞争力形成过程中的再造流程研究 一上载销售定单子行的程序( j o bs p c c i f i c a t i o n ) 生产装配和测试： 建立生产装配和测试的生产计划和生产定单 后台运行m p s 在s a p 中生成销售订单的生产计划订单。 上载j o b 至表和上载j o b 入计划订单 用接口程序将最新的j o bs p e c 结果转换成计划订单中的组件。 将计划订单转为生产订单 打印派工单和领料单 一生产部门根据生产定单下达派工单，并打印s d o c ，用于启动装配和 测试工作 装配和测试领料 一半成品仓库和材料仓库管理员根据s d o c 向生产定单发料， 一为了及时将通过a v a i l a b i l i t yc h e c k 检查并确认的销售定单的需求传递 到生产计划中，减少装配和测试时的缺料，需要增加m r p 的运行频率， 每天晚上做净改变的m r p 运行，每周做一次重计算运行 装配和测试后送包装 一现场库存管理员对需要送入包装部门进行包装的半成品送交包装部门， 并在s a p 系统中做生产定单中组件的接收入库操作，将其接收到包装 发运的库位上 生产订单的成品收货和定单确认 一生产部根据生产定单做成品的接收入库，将其入到包装发运库位的 销售定单库存中 一生产部在生产定单全部完工后做定单的确认 不需要装配和测试但需要包装的物料送包装部门 一材料仓库管理员根据非生产性物料领料单将物料交包装部门，并在 s a p 系统中做移库操作，将材料库存移动到包装发运库位 需要丌发的a b a p 报告有： 打印非生产性物料领料单领料单 销售发货： 包装： 在包装时，包装部门针对o e m 瓜e s a i e s 物料根据包装的要求，为每个 包装箱创建一个箱单( p a c k i n gl i s t ) 一对于不需包装直接可以发运的材料库中的物料，包装部门也要创建箱 单 打印装箱单 一有了箱单则表示已包装 拣配： 一在每套系统( 工程号级别) 已齐套或需要发货，则o p p m 在s a p 系统 中做拣配( p i c k ) 一o p 一洲对有定单子行的定单行做交货单，拣配和发货过帐 3 6 0 5 2 0 2 s 3 7 9游金根 公司核心竞争力形成过程中的再造流程研究 流程名：创建销售订单流程备注 d 俨 1 与客户谈判井签订合同 z c 0 0 根据已签订的台同在s p 系统中创建销售定单手1 = 输 _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ 一 入销售定单的定单行所有的定 鐾八篓乡；圈 单行自动变成开票冻结 3 判断是否是o 酬r e 确l e s 物辩 ：陟拶 d 系统自动对非生产性 0 卧r e s a l e s 物料生成采购请求 ( p r ) 采购请求的类，壁! 不同于躲p 生成 的采购请求类型 5 ，0 酬佃e s a l e s 物料采购流程 6p l d 判断下达工程号的条件是否 r j 吲 感：离军 满足 j j 皓 m 捌 6l 若不满足，p l d 负责与相关部 门协调 7 0 p 根据销售定单，分配工程号。 并下达给相关部门 p i d 同时将工程号上载到对应的 销售定